penelitian dengan judul “HUBUNGAN KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DENGAN KINERJA PENGURUS LEMBAGA
DAKWAH KAMPUS UIN SYARIF HIDAYATULLAH”
1.2. IDENTIFIKASI MASALAH
Pemimpin dan anggota atau pengikut bagaikan tangan kiri dan tangan kanan yang tidak bisa berdiri sendiri dan tidak juga semudah itu
dipisahkan antara siapa yang memimpin dan siapa yang mengikuti. Satu kelompok atau organisasi tidak mungkin bergerak tanpa
adanya pemimpin yang mengatur segala pergerakannya, menentukan tujuan dan sasaran serta sarana, mengawasi dan mengontrol
pelaksanaan programnya. Dan seorang pemimpin akan sulit untuk dapat bergerak banyak tanpa pengikut atau anggota yang mampu menjalankan
program yang menjadi tujuan organisasi dan masyarakat sekitar. Interaksi antara pemimpin dengan pengikutnya mungkin akan
membuat dampak tertentu, seberapa besar dampak yang terjadi dari hasil interaksi tersebut? Apakah kepemimpinan transformasional
memiliki dampak terhadap tujuan organisasi Lembaga Dakwah Kampus dan masyarakat di sekitarnya? Sejauh mana hubungan kepemimpinan
transformasional dengan kinerja Lembaga Dakwah Kampus UIN Syarif Hidayatullah?
1.3. PEMBATASAN DAN RUMUSAN MASALAH
1.3.1. PEMBATASAN MASALAH
1. Kepemimpinan transformasional merupakan pemimpin yang menciptakan nilai dan perubahan positif pada setiap
anggotanya. Pemimpin transformasional berfokus pada perubahan anggota untuk membantu anggota lainnya, untuk
menilai yang lain, dan melihat organisasi secara menyeluruh. Pemimpin dituntut mampu memotivasi, meningkatkan
kepercayaan dan kinerja anggotanya dalam organisasi. 2. Kinerja merupakan hasil kerja individu secara kuantitas dan
kualitas yang dicapai sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan.
1.3.2. RUMUSAN MASALAH
Apakah ada hubungan kepemimpinan transformasional dengan kinerja pengurus Lembaga Dakwah Kampus UIN Syarif
Hidayatullah?
1.4. TUJUAN DAN MANFAAT PENELITIAN
1.4.1. TUJUAN PENELITIAN
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui hubungan kepemimpinan transformasional dengan kinerja organisasi
Lembaga Dakwah Kampus UIN Syarif Hidayatullah.
1.4.2. MANFAAT PENELITIAN
1. Memberikan pandangan baru terhadap konsep kepemimpinan dan keanggotaan bagi organisasi dalam tingkatan apapun.
2. Sebagai alternatif model untuk meningkatkan kinerja organisasi.
BAB 2 KAJIAN PUSTAKA
2.1.
KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL
2.1.1. Pengertian Kepemimpinan Transformasional
Model kepemimpinan transformasional menurut Bass dalam S.Tondok dan Andarika, 2004 tidak dapat dipisahkan dari transaksional.
Bass mengatakan kepimpinan transformasional memotivasi pengikutnya dengan cara sebagai berikut:
1. Meningkatkan tingkat kesadaran pengikut tentang pentingnya tujuan. 2. Membuat pengikut untuk menyingkirkan kepentingan mereka sendiri
dan berjuang untuk tujuan organisasi. 3. Memikirkan tingkat kebutuhan pengikut yang lebih tinggi.
Sedangkan kepemimpinan transaksional adalah gaya kepemimpinan di mana seorang pemimpin memfokuskan perhatiannya
pada transaksi interpersonal antara pemimpin dengan pengikutnya yang melibatkan hubungan pertukaran. Pertukaran tersebut didasarkan pada
kesepakatan mengenai klasifikasi sasaran, standar kerja, penugasan kerja, dan penghargaan.
8
Dalam Yukl 2001, kepemimpinan transformasional menyerukan nilai-nilai moral dari para pengikut dalam upayanya untuk meningkatkan
kesadaran mereka tentang masalah etis dan untuk memobilisasi energi dan sumber daya mereka untuk mereformasi institusi.
Transformasional adalah pendekatan kepemimpinan dengan melakukan usaha mengubah kesadaran, membangkitkan semangat dan
mengilhami bawahan atau anggota organisasi untuk mengeluarkan usaha ekstra dalam mencapai tujuan organisasi, tanpa merasa ditekan atau
tertekan Nawawi, 2003. Menurut Cook, Hunsaker dan Coffey 1997, Pemimpin
transformasional menggerakkan energi orang lain mengenai visi dan strategi tentang bagaimana memfokuskan kembali dan merevitalisasi
organisasi yang lebih besar. Pemimpin transformasional berkonsentrasi pada substansi bukan
pada penampilan. Tujuan utama pemimpin transformasional adalah untuk memberdayakan pengikut Sashkin, 2003.
Pemimpin tranformasional mengidentifikasi, mengartikulasikan, dan membantu orang lain dalam berbagi nilai-nilai internal dan keyakinan.
Pemimpin seperti ini mendefinisikan kontrol sebagai sesuatu yang berasal dari sesuatu yang “lebih tinggi” bersumber dari masyarakat. Pemimpin
organisasi transformasional tidak peduli dengan menanamkan nilai-nilai dan keyakinan dari masa lalu. Pemimpin seperti itu juga tidak bertujuan
untuk menanamkan nilai-nilai mereka sendiri dan keyakinan dalam anggota masyarakat. Sebaliknya, pekerjaan pertama pemimpin
transformasional adalah memperoleh seperangkat nilai-nilai dan kepercayaan dari anggota masyarakat termasuk pemimpin. Pemimpin
transformasional kemudian bertindak untuk membuat nilai-nilai eksplisit dan keyakinan sehingga mereka dapat berbagi secara sadar Sashkin,
2003. Scott Burd dalam Nawawi, 2003 mengemukakan bahwa
kepemimpinan transformasional merupakan pendekatan yang dterapkan dalam rangka mempertahankan pemimpin dan organisasinya dengan cara
penggabungan tiga unsur, yakni: 1. Strategi mencakup kemampuan dalam menetapkan arah yang akan
dituju organiasi, dengan membangun visi dan kesamaan visi, merumuskan Rencana Strategik RENSTRA, menterjemahkan visi dan
misi ke dalam tindakan, mengembangkan komitmen pada prestasi dan kualitas kerja, serta merumuskan dan menerapkan Rencana
Operasional RENOP. 2. Kepemimpinan mencakup kegiatan merealiasikan strategi melalui
tindakan kepemimpinan transformasional yang sesuai dengan fungsi dan situasi, menjadi pemimpin yang dapat mempengaruhi dan diakui
bawahan atau anggota organisasi, memotivasi bawahan atau anggota organisasi untuk mempersiapkan diri menjadi pemimpin pada semua
jenjang, menciptakan lingkungan yang konduif untuk pertumbuhan organsasi, memimpin untuk mempertahankan kejayaan eksistensi
organisasi, dan menciptakan cara kerja yang lebih mudah. 3. Budaya Organisasi, realisasi kepemimpinan transformasional
mencakup kemampuan memotivasi bawahan atau anggota organisasi untuk menerapkan strategi, memahami budaya kerja yang tumbuh dan
berkembang di dalam organisasi, berlaku adil pada semua bawahan atau anggota organisasi, cepat menerima perubahan yang bersifat
inovatif, menjadi teladan, membangkitkan dan membina semangat team kerja.
Kepemimpinan transformasional terjadi ketika pemimpin memiliki efek dramatis pada bawahan mereka dan pada organisasi secara
keseluruhan dan mengilhami serta menyemangati bawahan untuk memecahkan masalah dan memperbaiki kinerja. Efek ini termasuk
membuat bawahan menyadari pentingnya pekerjaan mereka sendiri dan kinerja menjadi tinggi, membuat bawahan menyadari kebutuhan mereka
sendiri untuk pertumbuhan pribadi, pengembangan, dan pencapaian, dan memotivasi bawahan untuk bekerja demi kebaikan organisasi dan bukan
hanya keuntungan pribadi mereka sendiri. pemimpin dapat terlibat dalam transformasi kepemimpinan dengan menjadi pemimpin karismatik, dengan
merangsang intelektual bawahan, dan dengan melibatkan diri dalam perkembangan. Transformasional pemimpin juga sering terlibat dalam
kepemimpinan transaksional dengan menggunakan imbalan dan kekuatan yang bersifat memaksa untuk mendorong kinerja tinggi Jones and
George, 2003. Menurut Jones dan George 2003 pemimpin transformasional
dapat didefinisikan sebagai berikut : • Menjadi Pemimpin Kharismatik Being Charismatic Leader
Pemimpin transformational adalah pemimpin karismatik. Mereka memiliki visi mengenai bagaimana hal-hal yang baik bisa terdapat
dalam kelompok kerja dan organisasi yang berbeda dengan status quo. Visi mereka biasanya memerlukan perbaikan dalam kelompok
dan kinerja organisasi sebagai akibat dari perubahan dalam struktur organisasi, budaya, strategi, pengambilan keputusan, dan proses lain
dan faktor-faktor penting. Visi ini membuka jalan untuk memperoleh keunggulan secara kompetitif.
Pemimpin karismatik bersemangat dan antusias tentang visi dan berkomunikasi dengan jelas ke bawahan mereka. Semangat,
antusiasme, dan rasa percaya diri dari pemimpin karismatik berkontribusi terhadap pemimpin yang mampu mengilhami
pengikutnya dan antusias mendukung visinya.
• Menstimulus Intelektual Bawahan Stimulating Subordinates Intellectually
Pemimpin transformasional berbagi informasi secara terbuka dengan bawahan sehingga mereka menyadari adanya masalah dan
perlunya perubahan. Pemimpin menyebabkan bawahan untuk dapat melihat masalah dalam kelompok dan seluruh organisasi dari
perspektif yang berbeda, sesuai dengan visi Pemimpin
• Terlibat Dalam Perkembangan Organisasi Engaging In Developmental Consideration
Ketika pemimpin terlibat pertimbangan dalam perkembangan organisasi, mereka tidak hanya melakukan perilaku pertimbangan
yang dijelaskan sebelumnya, seperti menunjukkan perhatian besar terhadap kesejahteraan bawahan, tetapi melangkah lebih jauh.
Pemimpin keluar dari caranya untuk mendukung dan mendorong, memberi mereka kesempatan untuk meningkatkan keterampilan dan
kemampuan mereka dan untuk tumbuh dan berkembang di tempat kerja.
2.1.2. Dimensi Kepemimpinan Transformasional
Bass dalam Van Wart, 2005 mengemukakan bahwa kepemimpinan transformasional mempunyai empat dimensi, yaitu :
1. Pertimbangan Anggota Individualized consideration Pertimbangan individual memiliki makna serupa dengan ;
pembinaan, memberi dukungan secara pribadi, pelatihan sesuai dengan kebutuhan, mempercayai anggota, menghormati dan empati
Bass dalam Van Wart, 2005. Dalam Islam pemimpin harus dapat memahami dan menyelam
jiwa rakyatnya yang berbeda-beda pembawaan dan wataknya Permadi, 1996. Seperti yang dijelaskan oleh hadits, yaitu :
“ Apabila salah seorang kamu mengimami manusia, hendaknya ia meringankanmu karena di antara mereka makmum itu ada
yang kecil dan ada yang tua, ada orang lemah dan ada pula yang mempunyai hajat keperluan. Apabila shalat sendirian,
hendaklah ia shalat menurut yang ia kehendaki.” H.R Bukhari dan Muslim
2. Pengaruh Ideal Idealized Influence Dimensi pengaruh ideal, sangatlah mirip dengan konsep
karisma. Pemimpin mempunyai pengaruh yang berfungsi sebagai peran yang kuat bagi para pengikut mereka. Pengikut mengidentifikasikan
tujuan dan tindakan pemimpin dan mengikutinya. Pada dasarnya,
pengaruh idividual dapat diartikan menjadi pemimpin yang mempunyai kemampuan dan kepercayaan Van Wart, 2005.
Pemimpin mendahulukan kepentingan perubahaan dan kepentingan diri. Ia sebagai pimpinan organisasi, bersedia memberikan
pengorbanan untuk kepentingan organisasi Munandar, 2001. 3. Rangsangan Pengetahuan Intellectual stimulation
Pemimpin mendorong pengikut untuk menciptakan peluang- peluang baru, memecahkan masalah dengan cara baru, dan untuk
membayangkan masa depan yang berbeda. Rangsangan intelektual menekankan tehnik seperti berbagi informasi, brainstorming, visi
artikulasi, dan pengembangan karyawan ditargetkan pada perbaikan organisasi. Pemimpin jenis ini sering dianggap sebagai visioner Van
Wart, 2005. 4. Inspirasi Motivasi Inspirational motivation
Ketika para pemimpin berhasil menggunakan inspirasi motivasi, para pengikut mampu melampaui potensi diri mereka cukup lama untuk
bergairah dalam organisasi, tujuan kelompok, dan kelompok yang berprestasi. Melalui peningkatan semangat tim, pemimpin dapat
memotivasi pengikutnya untuk mengejar standar yang lebih tinggi atau untuk berkorban tanpa ketergantungan pada insentif ekstrinsik Van
Wart, 2005.
2.1.3. Ciri-ciri Kepemimpinan Transformasional
Ketika pemimpin memiliki efek yang besar pada bawahannya dan pada organiasi keseluruhan, maka mereka semua terlibat dalam
transformasi kepemimpinan. Kepemimpinan transformasional dapat terlihat ketika para pemimpin mengubah bawahan mereka dalam tiga hal penting,
yaitu Jones dan George, 2003 : 1. Pemimpin membuat bawahan menyadari betapa pentingnya pekerjaan
mereka untuk organisasi dan betapa perlunya bagi mereka untuk melakukan pekerjaan mereka sebaik mungkin sehingga organisasi
dapat mencapai tujuannya. 2. Pemimpin transformasional membuat bawahan mereka menyadari
kebutuhan untuk pertumbuhan pribadi mereka, pengembangan dan prestasi.
3. Pemimpin transformasional memotivasi bawahan mereka untuk bekerja demi kebaikan organisasi secara keseluruhan, bukan hanya
untuk keuntungan pribadi mereka sendiri. Ketika pemimpin mengubah bawahan mereka dalam tiga hal tersebut,
bawahan memiliki kepercayaan kepada pemimpin, bermotivasi tinggi, dan membantu organisasi mencapai tujuannya.
2.2. KINERJA
2.2.1. Pengertian Kinerja
Menurut Mangkunegara 2005 kinerja adalah hasil kerja secara kuantitas yang dicapai oleh anggota kelompok dalam melaksanakan
tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikannya. Menurut Griffin dalam Rivai,2005 kinerja merupakan salah satu
kumpulan total dari kerja yang ada pada diri pekerja. Kinerja sangat dipengaruhi oleh tujuan Rivai,2005. Sedangkan menurut Hersey dan
Blanchard dalam Rivai,2005 kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan. Untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan,
seseorang harus memiliki derajat kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu. Kesediaan dan keterampilan seseorang tidaklah cukup efektif
untuk mengerjakan sesuatu tanpa pemahaman yang jelas tentang apa yang akan dikerjakan dan bagaimana mengerjakannya.
Menurut Robbins dalam Rivai, 2005 kinerja sebagai fungsi interaksi antara kemampuan atau ability A, motivasi M dan kesempatan atau
opportunity O, yaitu kinerja = ƒA x M x O. artinya, kinerja merupakan fungsi dari kemampuan, motivasi dan kesempatan.
Berdasarkan beberapa pengertian mengenai kinerja di atas, maka penulis menyimpulkan bahwa kinerja adalah hasil dari usaha seseorang
untuk menyelesaikan sesuatu yang menjadi tujuannya.
2.2.2. Aspek-aspek Kinerja
Malayu S.P Hasibuan dalam Mangkunegara, 2005 mengemukakan bahwa aspek-aspek kinerja mencakup; kesetiaan, hasil kerja, kejujuran,
kedisiplinan, kreativitas, kerjasama, kepemimpinan, kepribadian, prakarsa, kecakapan, dan tanggung jawab.
Sedangkan Husein Umar dalam Mangkunegara, 2005 membagi aspek-aspek kinerja meliputi; mutu pekerjaan, kejujuran anggota, inisiatif,
kehadiran, sikap, kerjasama, keandalan, pengatahuan tentang pekerjaan, tanggung jawab, dan pemanfaatan waktu kerja.
Menurut Mangkunegara 2005, aspek-aspek standar pekerjaan terdiri dari aspek kuantitatif dan aspek kualitatif. Aspek kuantitatif meliputi:
1. Proses kerja dan kondisi pekerjaan 2. Waktu yang dipergunakan atau lamanya melaksanakan
pekerjaan. 3. Jumlah kesalahan dalam melaksanakan pekerjaan.
4. Jumlah dan jenis pemberian pelayanan dalam bekerja. Sedangkan aspek kualitatif meliputi:
1. Ketepatan kerja dan kualitas pekerjaan. 2. Tingkat kemampuan dalam bekerja.
3. Kemampuan menganalisa data atau informasi, kemampuan atau kegagalan menggunakan mesin dan peralatan.
4. Kemampuan mengevaluasi keluhan atau keberatan konsumen.
Menurut Robbins dalam Rivai, 2005, aspek-aspek kinerja adalah aspek kemampuan ability, aspek motivasi motivation, dan aspek
kesempatan opportunity. 1. Aspek Kemampuan Ability
Menurut Keith dan Davis dalam Mangkunegara, 2005, secara psikologis kemampuan ability, anggota kelompok terdiri dari kemampuan potensial
IQ di atas rata-rata dan kemampuan aktual knowledge+skill. Artinya, anggota yang memiliki IQ di atas rata-rata 110 dengan pendidikan
yang memadai untuk jabatannya dan terampil dalam mengerjakan tugas sehari-hari, maka ia akan lebih mudah mencapai kinerja yang diharapkan.
Oleh karena itu perlu ditempatkan pada pekerjaan yang sesuai dengan keahliannya.
2. Aspek motivasi Motivation Motivasi terbentuk dari sikap attitude seorang anggota dalam
mengharapkan situasi kerja Keith dan Davis dalam Mangkunegara, 2005.
Menurut Robbins 1992, seseorang yang termotivasi akan mempengaruhi gairah terbesar mereka untuk kinerja bila dibandingkan
dengan seseorang yang tidak termotivasi. Salah satu definisi dari motivasi adalah bersemangat untuk melakukan sesuatu, dan merupakan kondisi
yang disebabkan oleh kemampuan bertindak untuk kepuasan beberapa
kebutuhan. Pada dasarnya motivasi memperngaruhi kinerja, pengikut harus mengetahui secara jelas bagaimana inerja mereka akan diukur,
mereka harus percaya bahwa jika mereka antusias meningkatkan kapabilitas kinerja, mereka akan mendapatkan hasil yang memuaskan
dari organisasi. Motivasi seseorang mempengaruhi kepuasan dalam pekerjaannya,
namun hal ini akanmengarahkannya untuk lebih menyukai ketidakhadiran atau pengunduran diri dari pekerjaan Robbins, 1979
3. Aspek kesempatan Opportunity Kesempatan kinerja adalah tingkat-tingkat kinerja tinggi yang sebagian
merupakan fungsi dari tiadanya rintangan-rintangan yang mengendalakan karyawan itu. Meskipun seorang individu mungkin bersedia dan mampu,
bisa saja ada rintangan yang menjadi penghambat Rivai, 2005. Anggota mendapatkan kesempatan untuk meningkatkan kinerja mereka dari
lingkungan organisasi yang mendukung. Faktor lingkungan yang dapat mempengaruhi kinerja adalah; kondisi fisik meliputi sistem kerja,
peraturan, perlengkapan kerja; sistem upah; dan pelatihan Byers dan Rue dalam Mangkunegara, 2005.
2.2.3. Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja
Menurut Rivai 2005 ada beberapa faktor yang berhubungan dengan kinerja atau prestasi kerja, yaitu: persepsi peran, norma, status,
ukuran kelompok, susunan demografi, tugas kelompok dan konhesifitas. Menurut Henry Simamora Mangkunegara, 2005, kinerja dipengaruhi
oleh tiga faktor, yaitu: a. Faktor Individual yang terdiri dari, 1 kemampuan dan keahlian,
2 latar belakang, 3 Demografi. b. Faktor Psikologis yang terdiri dari, 1 Persepsi, 2 Attitude, 3
Personality, 4 Pembelajaran, 5 Motivasi. c. Faktor Organisasi yang terdiri dari, 1 Sumber daya, 2
Kepemimpinan, 3 Penghargaan, 4 Struktur, 5 Job design. Menurut Mangkunegara 2005 Kinerja individu adalah hasil kerja
karyawan baik dari segi kualitas maupun kuantitas berdasarkan standar kerja yang telah ditentukan. Kinerja individu ini akan tercapai apabila
didukung oleh atribut individu, upaya kerja work effort, dan dukungan organisasi.
Dengan kata lain, kinerja individu adalah hasil: a. Atribu individu, yang menentukan kapasitas untuk mengerjakan
sesuatu. Atribut individu meliputi faktor individu kemampuan dan keahlian, latar belakang serta demografi dan faktor psikologis
meliputi persepsi, attitude, personality, pembelajaran dan motivasi
b. Upaya kerja work effort, yang membentuk keinginan untuk mencapai sesuatu.
c. Dukungan oerganisasi, yang memberikan kesempatan untuk berbuat sesuatu. Dukungan organisasi meliputi sumber daya,
kepemimpinan, lingkungan kerja, struktur organisasi dan job design.
2.3. Kerangka Berfikir
Keberadaan organisasi dalam kehidupan menjadi sesuatu yang penting, karena di dalamnya terdapat sebuah aturan yang dapat membantu
memenuhi segala macam kebutuhan kehidupan bermasyarakat. Dalam sebuah organisasi aturan-aturan yang berkaitan dengan
kepemimpinan menjadi perhatian yang mendalam, sementara anggota tidak hanya menjadi sebuah pelengkap untuk berkembangnya organisasi. Di sisi
lain anggota menjadi ujung tombak tercapainya tujuan organisasi. Interaksi antara pemimpin dan anggota menjadi sebuah indikator keberhasilan atau
kinerja dari organisasi tersebut. Kepemimpinan transformasional adalah gaya kepemimpinan yang
mengutamakan anggotanya dan menjalin komunikasi baik dengan anggotanya. Dengan adanya kepemimpinan transformasional diharapkan
kinerja anggota dapat meningkat karena dalam kepemimpinan
transformasional, seorang pemimpin diharuskan untuk mampu menyadarkan anggota tentang pentingnya pekerjaan mereka untuk organisasi, membuat
anggota menyadari kebutuhan untuk pribadi mereka, pengembangan dan prestasi, serta memotivasi anggota mereka untuk bekerja demi kebaikan
organisasi bukan hanya untuk kepentingan pribadi. Interaksi antara pemimpin dengan pengikutnya mungkin akan
membuat dampak tertentu, seberapa besar dampak yang terjadi dari hasil interaksi tersebut? Apakah kepemimpinan tertentu akan memiliki pengaruh
yang berbeda dengan manajemen kepemimpinan yang ada pada umumnya? Apakah kepemimpinan transformasional memiliki dampak terhadap tujuan
organisasi Lembaga Dakwah Kampus dan Masyarakat di sekitarnya? Sejauh apa hubungan kepemimpinan tranformasional dengan kinerja Lembaga
Dakwah Kampus? Gaya kepemimpinan transformasional yang berorientasi pada anggota
akan mengakibatkan interaksi dan komunikasi yang terjalin baik antara pemimpin dan anggota, sehingga pemimpin akan tahu apa yang diperlukan
untuk memberdayakan anggotanya, hal tersebut dapat meningkatkan kinerja anggota sehingga tujuan dari organisasi dapat tercapai.
Pemimpin yang memiliki gaya kepemimpinan transformasional memiliki empat dimensi diantaranya individualized consideration, dimana
pemimpin mendukung dan mendorong bawahannya serta memberi mereka kesempatan untuk meningkatkan keterampilan dan kemampuan mereka dan
untuk tumbuh dan berkembang di tempat kerja; idealized influence, mirip dengan konsep karisma, pemimpin mempunyai pengaruh yang berfungsi
sebagai peran yang kuat bagi para pengikut; intellectual stimulation, pemimpin mendorong pengikut untuk menciptakan peluang-peluang baru,
memecahkan masalah dengan cara baru, dan untuk membayangkan masa depan yang berbeda; inspirational motivation, ketika para pemimpin berhasil
mengunakan inspirasi motivasi, para pengikut mampu melampaui potensi mereka cukup lama untuk bergairah dalam berorganisasi dan untuk
berprestasi. Gambaran dari pemaparan dapat dijelaskan dengan bagan di bawah
ini:
Gambar 2.1
Gambar Kerangka Berfikir
Kepemimpinan Transformasional
Indivdualized Consideration
Intellectual Stimulation Inspirational Motivation
KINERJA
Idealized Influence
2.4. Hipotesis
