HUBUNGAN KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DENGAN KINERJA PENGURUS LEMBAGA DAKWAH KAMPUS UIN SYARIF HIDAYATULLAH

Skripsi yang berjudul “Hubungan Kepemimpinan Transformasional dengan Kinerja Pengurus Lembaga Dakwah Kampus UIN Syarif Hidayatullah Jakarta“, telah diujikan dalam siding Munaqosyah Fakultas Psikologi Universitas Islam Negeri Syarif HIdayatullah Jakarta pada tanggal 10 Juni 2010. Skripsi ini telah diterima sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Psikologi.

Jakarta, 10 Juni 2010 Sidang Munaqosyah

Ketua merangkap anggota

Jahja Umar, Ph.D NIP.13088 555 2

Sekretaris merangkap anggota

Dra. Fadhilah Suralaga, M.Si NIP. 19561223 198303 2001 Anggota

Penguji I

Ikhwan Lutfi, M.Psi NIP. 19730710 200501 1006

Penguji II

Prof.Dr. Abdul Mujib, M.Ag NIP.19680614 199704 1001

Pembimbing I

Prof.Dr. Abdul Mujib, M.Ag NIP.19680614 199704 1001

Pembimbig II

Gazi S, M.Si

NIP.109711214 200701 1014

KAMPUS UIN SYARIF HIDAYATULLAH

SKRIPSI

Diajukan untuk memenuhi sebagian persyaratan dalam meraih gelar Sarjana Psikologi

Oleh : Indra Maulana 103070028999

Dibawah bimbingan :

Pembimbing I

Prof.Dr. Abdul Mujib, M.Ag NIP.19680614 199704 1001

Pembimbing II

Gazi S, M.Si

NIP.109711214 200701 1014

FAKULTAS PSIKOLOGI

UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH

JAKARTA

1431 H / 2010 M

KAMPUS UIN SYARIF HIDAYATULLAH

SKRIPSI

Diajukan untuk memenuhi sebagian persyaratan dalam meraih gelar Sarjana Psikologi

Oleh : Indra Maulana 103070028999

FAKULTAS PSIKOLOGI

UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH

JAKARTA

(B) Juni 2010 (C) Indra Maulana

(D) Hubungan Kepemimpinan Transformasional dengan Kinerja Pengurus Lembaga Dakwah Kampus UIN Syarif HIdayatullah Jakarta.

(E) xiii + 63 Halaman + 7 lampiran

(F) Perilaku-perilaku individu dalam berorganisasi akan menjadi tolak ukur sebuah keberhasilan, perilaku yang muncul akan memperlihatkan besarnya motivasi dan kemampuan yang dimiliki. Mereka yang berperilaku dan bersikap positif terhadap situasi kerja di lingkungan kerjanya akan menunjukkan motivasi kerja yang tinggi, begitu pula sebaliknya.

Kepemimpinan transformasional adalah pendekatan kepemimpinan dengan melakukan usaha mengubah kesadaran, membangkitkan semangat dan

mengilhami bawahan atau anggota organisasi untuk mengeluarkan usaha ekstra dalam mencapai tujuan organisasi, tanpa merasa ditekan atau tertekan. Empat dimensi Kepemimpinan Transformasional adalah Individualized consideration, Intellectual stimulation, Inspirational motivation, idealized Influence

Kinerja adalah hasil kerja secara kuantitas yang dicapai oleh anggota kelompok dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang

diberikannya. Kinerja memiliki beberap aspek, yaitu: mutu pekerjaan, kejujuran anggota, inisiatif, kehadiran, sikap, kerjasama, keandalan, pengatahuan tentang pekerjaan, tanggung jawab, dan pemanfaatan waktu kerja.

Penelitian ini menggunakan pendekatan kuantitatif dengan subjek penelitian adalah mahasiswa UIN Syarif Hidayatullah Jakarta yang menjadi pengurus dalam LDK Syahid Jakarta. Penelitian ini melibatkan 53 subjek yang ditentukan dengan menggunakan teknik purposive random sampling atau sample bertujuan. Untuk instrument pengumpulan data, digunakan skala kepemimpinan

transformasional dan skala kinerja. Adapun metode analisis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah teknik korelasi product moment dari pearson dan regresi linier berganda (analisis satu jalur) dengan menggunakan program SPSS versi 11.5 pada komputer.

Dari hasil perhitungan menggunakan product moment, diperoleh hasil r-hitung 0,724 dan r-tabel 0,279 pada taraf signifikansi 5%. Bila dibandingkan, maka nilai r-hitung lebih besar daripada r-tabel (0,724>0,279). Oleh karena itu, Hipotesa Nihil (H0) ditolak dan Hipotesis Alternatif (H1) diterima, yang berarti terdapat

hubungan positif yang signifikan antara kepemimpinan transformasional dengan kinerja pengurus.

Dari hasil perhitungan menggunakan regresi linier berganda diperoleh R square adalah 0,587 hal ini dapat diartikan bahwa indikator-indikator kepemimpinan transformasional mempengaruhi kinerja pengurus sebesar 0,587 x 100% = 58,7%. Sedangkan sisanya 41,3% dipengaruhi oleh variabel lain di luar variabel kepemimpinan transformasional. Diperoleh signifikansi sebesar 0,000, hal ini

pengurus.

Hubungan tiap indikator Kepemimpinan Transformasional terhadap kinerja berdasarkan taraf signifikansi 0,05 dengan DK = 51dan t table 2,0076

Individualized Consideration memiliki t hitung (4,185) > t tabel (2,0076), artinya ada hubungan linear dengan kinerja, dengan pengaruh sebesar 71,5 %

Inspirational Motivation memiliki t hitung (2,054) > t table ((2,0076), artinya ada hubungan linear dengan kinerja, dengan pengaruh sebesar 37,6 %

Intellectual Stimulation memiliki t hitung (-0,741) < t table ((2,0076), artinya tidak ada hubungan linear dengan kinerja, dengan pengaruh sebesar -9,4 %

Idealized Influence memiliki t hitung (-1,477) < t table ((2,0076), artinya tidak ada hubungan linear dengan kinerja, dengan pengaruh sebesar -26,3%

Sejalan dengan teori kebutuhan Abraham Maslow, bahwa kebutuhan anggota yang lebih rendah, seperti kebutuhan fisiologis dan rasa aman sampai kebutuhan yang lebih tinggi, seperti harga diri dan aktualisasi diri, dapat dipenuhi melalui praktik gaya kepemimpinan transformasional tepatnya aspek Individualized Consideration. Untuk itu pemimpin harus mengetahui kebutuhan dari setiap anggotanya agar proses aktualisasi diri anggota dapat meningkatkan kinerja organisasi.

Alhamdulillahirabbil’alamin, segala puji dan syukur tak henti-hentinya ku panjatkan kehadirat Allah SWT, tempat ku titipkan segala asa dan atas segala kekuatan saat menopang kegalauanku, serta nikmat yang tiada terhitung untukku. Sampai akhirnya aku dapat menyelesaikan skripsi ini dengan judul “Hubungan Kepemimpinan Transformasional dengan Kinerja Pengurus Lembaga Dakwah Kampus UIN Syarif Hidayatullah.” Shalawat serta salam kepada Nabi Muhammad SAW, manusia terkasihNya, semoga Allah SWT mengumpulkan kita dalam barisan orang-orang di belakang panji beliau, amin.

Karya sederhana ini tidaklah seberapa jika dibandingkan dengan karya-karya besar yang telah dibuat oleh para ilmuwan muslim terdahulu, yang kemudian oleh dunia barat dijadikan acuan dalam mengembangkan pengetahuan mereka. Namun, dibalik kesederhanaan karya ini, telah terukir buah dari kerja keras serta harapan dari orang-orang disekitar penulis, yang tak henti-hentinya memotivasi agar karya ini terselesaikan. Oleh karena itu, karya ini tidaklah lengkap jika tidak penulis torehkan peran besar mereka, yaitu:

1. Dekan Fakultas Psikologi UIN Syarif Hidayatullah Jakarta, Jahja Umar, Ph.D atas saran dan dukungan kepada penulis selama penulis

menyelesaikan karya ini.

2. Pembantu Dekan Bidang Akademik, Dra. Fadhilah Suralaga, M.Si atas saran dan pengalamannya yang telah banyak membantu penulis. 3. Dosen Pembimbing 1, Prof. Dr. Abdul Mujib, M.Ag atas

masukan-masukannya yang sangat berharga dan telah memacu penulis untuk lebih baik. Penulis akan selalu ingat nasihat yang telah bapak berikan.

4. Dosen Pembimbing 2, Gazi Saloom, M.Si yang tak henti-hentinya memberikan semangat dan menjadi tempat bertanya dan diskusi bagi penulis.

5. Seluruh dosen Fakultas Psikologi yang tidak bisa penulis sebutkan satu per satu. Merekalah yang telah menyemaikan ilmu psikologi kepada penulis, semoga Allah SWT membalas segala kebaikan Bapak dan Ibu. 6. Petugas Perpustakaan, terutama Bapak Haidir dan seluruh staff Fakultas

Psikologi. Terimakasih atas dukungan dan bantuan peminjaman buku-buku referensinya selama pembuatan skripsi ini.

7. Seorang sahabat terbaik yang telah menemani hidupku dan selalu menjadi tempat diskusi dan curahan hati ku, seorang sahabat yang tiada hentinya memberikan kasih sayang dan semangatnya, sahabat terbaik dan istri tercintaku Karina Widia Ratih.

memberikan semangat untuk penyelesaian karya ini.

9. seluruh keluarga besar Lembaga Dakwah Kampus, terimakasih atas kerja samanya dan telah memberikan kesempatan kepada penulis untuk

melakukan penelitian.

10. Seluruh teman-teman seperjuangan psikologi angkatan 2003, khususnya sahabatku Badru, dan keluarga besar kelas A angkatan 2003, LDK Komda Psikologi, ASK Training and Education Center.

11. Serta seluruh staff Bintang Pelajar, Mas Chory, Mas Febri, Mbak Ika, Mbak Sa’adah, Jhoni dan Rio, teman-teman Bimbingan Konseling (The Bumpers) terimakasih banyak atas do’a, dukungan dan semangat yang telah diberikan kepada penulis untuk menyelesaikan karya ini.

Masa-masa kebersamaan ketika berada dalam Fakultas Psikologi telah menorehkan kenangan indah. Terimakasih banyak kepada semua pihak yang telah membantu penulis, mungkin hanya do’a terbaik yang bisa penulis balaskan untuk mereka. Semoga Allah SWT mempertemukan kita dalam syafa’at Nya kelak. Amin.

Jakarta, 10 Juni 2010

Halaman Judul ... i

Halaman Persetujuan ... ii

Halaman Pengesahan ... iii

Motto ... iv

Abstrak ... v

Kata Pengantar ... vii

Daftar Isi ... ix

Daftar Tabel ... xi

Daftar Gambar ... xii

BAB 1 PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Masalah ... 1

1.2. Identifikasi Masalah ... 5

1.3. Pembatasan dan Perumusan Masalah ... 6

1.4. Tujuan dan Manfaat ... 7

BAB 2 KAJIAN PUSTAKA 2.1. Kepemimpinan Transformasional ... 8

2.1.1. Pengertian Kepemimpinan Transformasional ... 8

2.1.2. Dimensi Kepemimpinan Transformasional ... 14

2.1.3. Ciri-ciri Kepemimpinan Transformasional ... 16

2.2. Kinerja ... 17

2.2.1. Pengertian Kinerja ... 17

2.2.2. Aspek-aspek Kinerja ... 18

2.2.3. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja ... 21

2.3. Kerangka Berfikir ... 22

2.4. Hipotesis ... 25

BAB 3 METODOLOGI PENELITIAN 3.1. Pendekatan dan Metodologi Penelitian ... 27

3.1.1. Pendekatan Penelitian ... 27

3.1.2. Metode Penelitian ... 27

3.2.2. Definisi Operasional Variabel ... 28

3.3. Populasi dan Sampel ... 30

3.3.1. Jumlah Populasi dan Sampel ... 30

3.3.2. Teknik Pengambilan Sampel ... 31

3.4. Teknik Pengumpulan Data ... 32

3.4.1. Metode dan Instrumen Penelitian ... 32

3.4.2. Teknik Uji Instrumen Penelitian ... 35

3.5. Teknik Analisa Data ... 37

3.6. Prosedur Penelitian ... 38

BAB 4 PRESENTASI DAN ANALISIS DATA 4.1. Gambaran Umum Responden ... 40

4.2. Presentasi Data ... 43

4.2.1. Deskriptif Statistik ... 43

4.2.2. Kategorisasi Skor Penelitian ... 44

4.2.3. Uji Persyaratan ... 48

4.2.3.1. Uji Normalitas ... 48

4.3. Hasil Penelitian ... 51

BAB 5 KESIMPULAN, DISKUSI DAN SARAN 5.1. Kesimpulan ... 59

5.2. Diskusi ... 59

5.3. Saran ... 62

5.3.1. Saran Teoritis ... 62

5.3.2. Saran Praktis ... 63

DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN

Tabel 3.1. Blue Print Skala Kinerja ... 33

Tabel 3.2. Blue Print Skala Kepemimpinan Transformasional ... 34

Tabel 3.3. Kaidah Realibitas Guilford ... 37

Tabel 4.1. Jumlah Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ... 41

Tabel 4.2. Jumlah Responden Berdasarkan Semester ... 41

Tabel 4.3. Jumlah Responden Berdasarkan Lama Aktif di LDK ... 42

Tabel 4.4. Statistik Deskriptif Skor Kepemimpinan Transformasional dan Kinerja ... 43

Tabel 4.5. Norma Kategorisasi Kinerja ... 45

Tabel 4.6. Komposisi Responden Berdasarkan Pengkategorian Skor ... 45

Tabel 4.7. Norma Kategori Kepemimpinan Transformasional ... 46

Tabel 4.8. Komposisi Responden Berdasarkan Pengkategorian Skor ... 47

Tabel 4.9. Hasil Perhitungan Uji Normalitas Skala Kepemimpinan Transformasional ... 48

Tabel 4.10. Hasil Perhitungan Uji Normalitas Skala Kinerja ... 50

Tabel 4.11. Hasil Pengujian Hipotesis ... 51

Tabel 4.12. Pengaruh Indikator-Indikator Kepemimpinan Transformasional dengan Kinerja ... 52

Tabel 4.13. Uji Hipotesis Hubungan Linier antara Indikator-indikator Kepemimpinan Transformasional dengan Kinerja Pengurus ... 54

Tabel 4.14. Tabel Uji T ... 55

Gambar 2.1. Kerangka Berfikir ... 24 Gambar 4.1. Diagram Scatterplot Skala Kepemimpinan Transformasional 49 Gambar 4.2. Diagram Scatterplot Skala Kinerja ... 50

“ Bekerjalah kamu, maka Allah dan RasulNya serta orang-orang

mukmin akan melihat pekerjaanmu itu, dan kamu akan dikembalikan

kepada (Allah) Yang Mengetahui akan yang ghaib dan yang nyata,

lalu diberitakanNya kepada kamu apa yang telah kamu kerjakan”

PENDAHULUAN

1.1.

LATAR BELAKANG MASALAH

Organisasi dituntut untuk berkembang sesuai dengan kondisi lingkungan sekitarnya, dan yang menjadikan organisasi berkembang adalah manusia yang melaksanakan semua tugas-tugas organisasi, baik sebagai pemimpin ataupun anggota. Di sisi lain, manusia adalah

makhluk hidup yang mempunyai perilaku (behavior), maka dengan sendirinya perilaku manusia (human being) yang terdapat di dalam organisasi tersebut berhubungan dengan kinerja organisasi (Suwenda, 2001).

Perilaku-perilaku individu dalam berorganisasi akan menjadi tolak ukur sebuah keberhasilan, perilaku yang muncul akan memperlihatkan besarnya motivasi dan kemampuan yang dimiliki.

Mereka yang memiliki sikap dan perilaku positif terhadap situasi kerja yang terjadi di lingkungan kerjanya akan menunjukkan motivasi kerja yang tinggi, dan sebaliknya mereka yang memiliki sikap dan perilaku negatif akan menunjukkan motivasi kerja yang rendah, situasi kerja yang dimaksud mencakup hubungan kerja, kebijakan pemimpin,

tipe kepemimpinan dalam bekerja, interaksi antara pemimpin dan anggotanya serta kondisi kerja (Mangkunegara, 2005).

Untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan, seseorang harus memiliki derajat kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu. Kesediaan dan keterampilan seseorang tidaklah cukup efektif untuk mengerjakan sesuatu tanpa pemahaman yang jelas tentang apa yang akan dikerjakan dan bagaimana mengerjakannya. Disini seseorang dituntut untuk benar-benar mengetahui seluk beluk pekerjaan yang akan dilakukannya.

Ketika seseorang ditempatkan tidak sesuai dengan potensi dan pengetahuan yang dimilikinya, hal ini mempengaruhi bagaimana ia bekerja dan memahami seperti apa pekerjaannya. Pelaksanaan tugas mungkin akan menyimpang dan tugas kerja yang diberikan tidak akan tercapai dengan maksimal (Robbins, 1992).

Kinerja atau prestasi kerja seseorang adalah hasil kerja yang terjadi dalam jangka waktu tertentu, sehingga akan terlihat perubahan yang terjadi pada orang tersebut dalam periode beberapa waktu tertentu (Rivai, 2005). Hasil kerja ini berupa kuantitas dan kualitas dari pekerjaan yang sudah ditargetkan, Seperti dijelaskan Lawler dan Porter yang dikutip oleh Suwenda (2001) bahwa, kinerja merupakan ”Succesfull role” yang diperoleh seseorang dari perbuatannya.

Beberapa tahun belakangan ini, organisasi dakwah pada tingkat kampus belum mampu memberikan efek yang besar bagi masyarakat

kampus di sekitarnya. Secara kuantitas dan kualitas kegiatan-kegiatan yang dilakukan lebih bersifat internal. sehingga mahasiswa di luar keanggotaan LDK belum bisa menikmatinya.

Kepemimpinan, sebagaimana yang dikemukakan Hasibuan (dalam Mangkunegara, 2005) merupakan salah satu aspek penting dalam kinerja, organisasi tidak mungkin bergerak tanpa adanya pemimpin yang mengatur segala pergerakannya, menentukan tujuan dan sasaran serta sarana, mengawasi dan mengontrol pelaksanaan programnya. Dan seorang pemimpin akan sulit untuk dapat bergerak banyak tanpa anggota yang mampu menjalankan program yang menjadi tujuan organisasi.

Interaksi yang terjalin antara pemimpin dan anggota akan memperlihatkan kekuatan saling mempengaruhi dan dari interaksinya tidak mudah untuk mengatakan siapa pemimpin dan siapa anggotanya, karena yang ada adalah proses mempengaruhi yang bertujuan saling melengkapi.

Kelly (1992) menyatakan bahwa seorang pemimpin memiliki kontribusi sebanyak 20% dalam keberhasilan oraganisasi, sedangkan anggota memiliki kontribusi sebanyak 80% dalam keberhasilan

organisasi. Maka dari itu diperlukan pengelolaan anggota dengan baik. Pemberdayaan anggota dapat dilakukan dengan memberikan pelatihan dan pembentukan iklim kerja yang baik dan produktif.

Banyak pemimpin memakai gaya kepemimpinan yang cenderung berorientasi pada tugas sehingga dapat mengakibatkan menurunnya kinerja anggota. Kepemimpinan yang berorientasi pada tugas ditandai oleh beberapa hal seperti pemimpin memberikan petunjuk kepada bawahan, pemimpin selalu mengadakan pengawasan secara ketat terhadap bawahan untuk memastikan tugas-tugas terlaksana, dan mengabaikan pembinaan dan pengembangan bawahan (Bass dalam S. Tondok dan Andarika, 2004).

Kepemimpinan transformasional merupakan gaya kepemimpinan yang menciptakan perubahan positif pada pengikutnya. Seorang

pemimpin transformasional ini berfokus pada "perubahan" orang lain untuk membantu satu sama lain, memotivasi, dan mengawasi organisasi secara keseluruhan. Dalam kepemimpinan ini, pemimpin meningkatkan motivasi, semangat dan kinerja pengikut dalam kelompok.

Lembaga Dakwah Kampus (LDK) UIN Syarif Hidayatullah merupakan salah satu organisasi dakwah yang besar di UIN yang memliki 10 komisariat dakwah yang tersebar di beberapa fakultas. Namun, beberapa tahun terakhir ini terjadi penurunan jumlah anggota dan pengurus, maka dari itu peneliti ingin mengetahui tipe kepemimpinan pada LDK, dan bagaimana LDK mempertahankan kepengurusan,

pemberdayaan pengurus, peningkatan kinerja dan peran serta pengurus terhadap organisasi ini. Sehingga peneliti bermaksud melakukan

penelitian dengan judul “HUBUNGAN KEPEMIMPINAN

TRANSFORMASIONAL DENGAN KINERJA PENGURUS LEMBAGA DAKWAH KAMPUS UIN SYARIF HIDAYATULLAH”

1.2. IDENTIFIKASI

MASALAH

Pemimpin dan anggota atau pengikut bagaikan tangan kiri dan tangan kanan yang tidak bisa berdiri sendiri dan tidak juga semudah itu dipisahkan antara siapa yang memimpin dan siapa yang mengikuti.

Satu kelompok atau organisasi tidak mungkin bergerak tanpa adanya pemimpin yang mengatur segala pergerakannya, menentukan tujuan dan sasaran serta sarana, mengawasi dan mengontrol

pelaksanaan programnya. Dan seorang pemimpin akan sulit untuk dapat bergerak banyak tanpa pengikut atau anggota yang mampu menjalankan program yang menjadi tujuan organisasi dan masyarakat sekitar.

Interaksi antara pemimpin dengan pengikutnya mungkin akan membuat dampak tertentu, seberapa besar dampak yang terjadi dari hasil interaksi tersebut? Apakah kepemimpinan transformasional

memiliki dampak terhadap tujuan organisasi Lembaga Dakwah Kampus dan masyarakat di sekitarnya? Sejauh mana hubungan kepemimpinan transformasional dengan kinerja Lembaga Dakwah Kampus UIN Syarif Hidayatullah?

1.3. PEMBATASAN DAN RUMUSAN MASALAH

1.3.1. PEMBATASAN MASALAH

1. Kepemimpinan transformasional merupakan pemimpin yang menciptakan nilai dan perubahan positif pada setiap

anggotanya. Pemimpin transformasional berfokus pada perubahan anggota untuk membantu anggota lainnya, untuk menilai yang lain, dan melihat organisasi secara menyeluruh. Pemimpin dituntut mampu memotivasi, meningkatkan

kepercayaan dan kinerja anggotanya dalam organisasi. 2. Kinerja merupakan hasil kerja individu secara kuantitas dan

kualitas yang dicapai sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan.

1.3.2. RUMUSAN MASALAH

Apakah ada hubungan kepemimpinan transformasional dengan kinerja pengurus Lembaga Dakwah Kampus UIN Syarif Hidayatullah?

1.4. TUJUAN DAN MANFAAT PENELITIAN

1.4.1. TUJUAN PENELITIAN

Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui hubungan kepemimpinan transformasional dengan kinerja organisasi

Lembaga Dakwah Kampus UIN Syarif Hidayatullah.

1.4.2. MANFAAT PENELITIAN

1. Memberikan pandangan baru terhadap konsep kepemimpinan dan keanggotaan bagi organisasi dalam tingkatan apapun. 2. Sebagai alternatif model untuk meningkatkan kinerja

KAJIAN PUSTAKA

2.1.

KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL

2.1.1. Pengertian Kepemimpinan Transformasional

Model kepemimpinan transformasional menurut Bass (dalam S.Tondok dan Andarika, 2004) tidak dapat dipisahkan dari transaksional. Bass mengatakan kepimpinan transformasional memotivasi pengikutnya dengan cara sebagai berikut:

1. Meningkatkan tingkat kesadaran pengikut tentang pentingnya tujuan. 2. Membuat pengikut untuk menyingkirkan kepentingan mereka sendiri

dan berjuang untuk tujuan organisasi.

3. Memikirkan tingkat kebutuhan pengikut yang lebih tinggi. Sedangkan kepemimpinan transaksional adalah gaya

kepemimpinan di mana seorang pemimpin memfokuskan perhatiannya pada transaksi interpersonal antara pemimpin dengan pengikutnya yang melibatkan hubungan pertukaran. Pertukaran tersebut didasarkan pada kesepakatan mengenai klasifikasi sasaran, standar kerja, penugasan kerja, dan penghargaan.

Dalam Yukl (2001), kepemimpinan transformasional menyerukan nilai-nilai moral dari para pengikut dalam upayanya untuk meningkatkan kesadaran mereka tentang masalah etis dan untuk memobilisasi energi dan sumber daya mereka untuk mereformasi institusi.

Transformasional adalah pendekatan kepemimpinan dengan melakukan usaha mengubah kesadaran, membangkitkan semangat dan mengilhami bawahan atau anggota organisasi untuk mengeluarkan usaha ekstra dalam mencapai tujuan organisasi, tanpa merasa ditekan atau tertekan (Nawawi, 2003).

Menurut Cook, Hunsaker dan Coffey (1997), Pemimpin

transformasional menggerakkan energi orang lain mengenai visi dan strategi tentang bagaimana memfokuskan kembali dan merevitalisasi organisasi yang lebih besar.

Pemimpin transformasional berkonsentrasi pada substansi bukan pada penampilan. Tujuan utama pemimpin transformasional adalah untuk memberdayakan pengikut (Sashkin, 2003).

Pemimpin tranformasional mengidentifikasi, mengartikulasikan, dan membantu orang lain dalam berbagi nilai-nilai internal dan keyakinan. Pemimpin seperti ini mendefinisikan kontrol sebagai sesuatu yang berasal dari sesuatu yang “lebih tinggi” bersumber dari masyarakat. Pemimpin organisasi transformasional tidak peduli dengan menanamkan nilai-nilai dan keyakinan dari masa lalu. Pemimpin seperti itu juga tidak bertujuan

untuk menanamkan nilai-nilai mereka sendiri dan keyakinan dalam anggota masyarakat. Sebaliknya, pekerjaan pertama pemimpin transformasional adalah memperoleh seperangkat nilai-nilai dan

kepercayaan dari anggota masyarakat (termasuk pemimpin). Pemimpin transformasional kemudian bertindak untuk membuat nilai-nilai eksplisit dan keyakinan sehingga mereka dapat berbagi secara sadar (Sashkin, 2003).

Scott Burd (dalam Nawawi, 2003) mengemukakan bahwa

kepemimpinan transformasional merupakan pendekatan yang dterapkan dalam rangka mempertahankan pemimpin dan organisasinya dengan cara penggabungan tiga unsur, yakni:

1. Strategi mencakup kemampuan dalam menetapkan arah yang akan dituju organiasi, dengan membangun visi dan kesamaan visi,

merumuskan Rencana Strategik (RENSTRA), menterjemahkan visi dan misi ke dalam tindakan, mengembangkan komitmen pada prestasi dan kualitas kerja, serta merumuskan dan menerapkan Rencana

Operasional (RENOP).

2. Kepemimpinan mencakup kegiatan merealiasikan strategi melalui tindakan kepemimpinan transformasional yang sesuai dengan fungsi dan situasi, menjadi pemimpin yang dapat mempengaruhi dan diakui bawahan atau anggota organisasi, memotivasi bawahan atau anggota organisasi untuk mempersiapkan diri menjadi pemimpin pada semua

jenjang, menciptakan lingkungan yang konduif untuk pertumbuhan organsasi, memimpin untuk mempertahankan kejayaan (eksistensi) organisasi, dan menciptakan cara kerja yang lebih mudah.

3. Budaya Organisasi, realisasi kepemimpinan transformasional

mencakup kemampuan memotivasi bawahan atau anggota organisasi untuk menerapkan strategi, memahami budaya kerja yang tumbuh dan berkembang di dalam organisasi, berlaku adil pada semua bawahan atau anggota organisasi, cepat menerima perubahan yang bersifat inovatif, menjadi teladan, membangkitkan dan membina semangat team kerja.

Kepemimpinan transformasional terjadi ketika pemimpin memiliki efek dramatis pada bawahan mereka dan pada organisasi secara keseluruhan dan mengilhami serta menyemangati bawahan untuk memecahkan masalah dan memperbaiki kinerja. Efek ini termasuk membuat bawahan menyadari pentingnya pekerjaan mereka sendiri dan kinerja menjadi tinggi, membuat bawahan menyadari kebutuhan mereka sendiri untuk pertumbuhan pribadi, pengembangan, dan pencapaian, dan memotivasi bawahan untuk bekerja demi kebaikan organisasi dan bukan hanya keuntungan pribadi mereka sendiri. pemimpin dapat terlibat dalam transformasi kepemimpinan dengan menjadi pemimpin karismatik, dengan merangsang intelektual bawahan, dan dengan melibatkan diri dalam perkembangan. Transformasional pemimpin juga sering terlibat dalam

kepemimpinan transaksional dengan menggunakan imbalan dan kekuatan yang bersifat memaksa untuk mendorong kinerja tinggi (Jones and

George, 2003).

Menurut Jones dan George (2003) pemimpin transformasional dapat didefinisikan sebagai berikut :

• Menjadi Pemimpin Kharismatik (Being Charismatic Leader)

Pemimpin transformational adalah pemimpin karismatik. Mereka memiliki visi mengenai bagaimana hal-hal yang baik bisa terdapat dalam kelompok kerja dan organisasi yang berbeda dengan status quo. Visi mereka biasanya memerlukan perbaikan dalam kelompok dan kinerja organisasi sebagai akibat dari perubahan dalam struktur organisasi, budaya, strategi, pengambilan keputusan, dan proses lain dan faktor-faktor penting. Visi ini membuka jalan untuk memperoleh keunggulan secara kompetitif.

Pemimpin karismatik bersemangat dan antusias tentang visi dan berkomunikasi dengan jelas ke bawahan mereka. Semangat, antusiasme, dan rasa percaya diri dari pemimpin karismatik berkontribusi terhadap pemimpin yang mampu mengilhami pengikutnya dan antusias mendukung visinya.

• Menstimulus Intelektual Bawahan (Stimulating Subordinates Intellectually)

Pemimpin transformasional berbagi informasi secara terbuka dengan bawahan sehingga mereka menyadari adanya masalah dan perlunya perubahan. Pemimpin menyebabkan bawahan untuk dapat melihat masalah dalam kelompok dan seluruh organisasi dari

perspektif yang berbeda, sesuai dengan visi Pemimpin

• Terlibat Dalam Perkembangan Organisasi (Engaging In Developmental Consideration)

Ketika pemimpin terlibat pertimbangan dalam perkembangan organisasi, mereka tidak hanya melakukan perilaku pertimbangan yang dijelaskan sebelumnya, seperti menunjukkan perhatian besar terhadap kesejahteraan bawahan, tetapi melangkah lebih jauh. Pemimpin keluar dari caranya untuk mendukung dan mendorong, memberi mereka kesempatan untuk meningkatkan keterampilan dan kemampuan mereka dan untuk tumbuh dan berkembang di tempat kerja.

2.1.2. Dimensi Kepemimpinan Transformasional

Bass (dalam Van Wart, 2005) mengemukakan bahwa

kepemimpinan transformasional mempunyai empat dimensi, yaitu : 1. Pertimbangan Anggota (Individualized consideration)

Pertimbangan individual memiliki makna serupa dengan ; pembinaan, memberi dukungan secara pribadi, pelatihan sesuai dengan kebutuhan, mempercayai anggota, menghormati dan empati (Bass dalam Van Wart, 2005).

Dalam Islam pemimpin harus dapat memahami dan menyelam jiwa rakyatnya yang berbeda-beda pembawaan dan wataknya

(Permadi, 1996). Seperti yang dijelaskan oleh hadits, yaitu :

“ Apabila salah seorang kamu mengimami manusia, hendaknya ia meringankanmu karena di antara mereka (makmum) itu ada yang kecil dan ada yang tua, ada orang lemah dan ada pula yang mempunyai hajat (keperluan). Apabila shalat sendirian, hendaklah ia shalat menurut yang ia kehendaki.” (H.R Bukhari dan Muslim)

2. Pengaruh Ideal (Idealized Influence)

Dimensi pengaruh ideal, sangatlah mirip dengan konsep

karisma. Pemimpin mempunyai pengaruh yang berfungsi sebagai peran yang kuat bagi para pengikut mereka. Pengikut mengidentifikasikan tujuan dan tindakan pemimpin dan mengikutinya. Pada dasarnya,

pengaruh idividual dapat diartikan menjadi pemimpin yang mempunyai kemampuan dan kepercayaan (Van Wart, 2005).

Pemimpin mendahulukan kepentingan perubahaan dan

kepentingan diri. Ia sebagai pimpinan organisasi, bersedia memberikan pengorbanan untuk kepentingan organisasi (Munandar, 2001).

3. Rangsangan Pengetahuan (Intellectual stimulation)

Pemimpin mendorong pengikut untuk menciptakan peluang-peluang baru, memecahkan masalah dengan cara baru, dan untuk membayangkan masa depan yang berbeda. Rangsangan intelektual menekankan tehnik seperti berbagi informasi, brainstorming, visi artikulasi, dan pengembangan karyawan ditargetkan pada perbaikan organisasi. Pemimpin jenis ini sering dianggap sebagai visioner (Van Wart, 2005).

4. Inspirasi Motivasi (Inspirational motivation)

Ketika para pemimpin berhasil menggunakan inspirasi motivasi, para pengikut mampu melampaui potensi diri mereka cukup lama untuk bergairah dalam organisasi, tujuan kelompok, dan kelompok yang berprestasi. Melalui peningkatan semangat tim, pemimpin dapat

memotivasi pengikutnya untuk mengejar standar yang lebih tinggi atau untuk berkorban tanpa ketergantungan pada insentif ekstrinsik (Van Wart, 2005).

2.1.3. Ciri-ciri Kepemimpinan Transformasional

Ketika pemimpin memiliki efek yang besar pada bawahannya dan pada organiasi keseluruhan, maka mereka semua terlibat dalam

transformasi kepemimpinan. Kepemimpinan transformasional dapat terlihat ketika para pemimpin mengubah bawahan mereka dalam tiga hal penting, yaitu (Jones dan George, 2003) :

1. Pemimpin membuat bawahan menyadari betapa pentingnya pekerjaan mereka untuk organisasi dan betapa perlunya bagi mereka untuk melakukan pekerjaan mereka sebaik mungkin sehingga organisasi dapat mencapai tujuannya.

2. Pemimpin transformasional membuat bawahan mereka menyadari kebutuhan untuk pertumbuhan pribadi mereka, pengembangan dan prestasi.

3. Pemimpin transformasional memotivasi bawahan mereka untuk bekerja demi kebaikan organisasi secara keseluruhan, bukan hanya untuk keuntungan pribadi mereka sendiri.

Ketika pemimpin mengubah bawahan mereka dalam tiga hal tersebut, bawahan memiliki kepercayaan kepada pemimpin, bermotivasi tinggi, dan membantu organisasi mencapai tujuannya.

2.2. KINERJA

2.2.1. Pengertian Kinerja

Menurut Mangkunegara (2005) kinerja adalah hasil kerja secara kuantitas yang dicapai oleh anggota kelompok dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikannya.

Menurut Griffin (dalam Rivai,2005) kinerja merupakan salah satu kumpulan total dari kerja yang ada pada diri pekerja. Kinerja sangat dipengaruhi oleh tujuan (Rivai,2005). Sedangkan menurut Hersey dan Blanchard (dalam Rivai,2005) kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan. Untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan, seseorang harus memiliki derajat kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu. Kesediaan dan keterampilan seseorang tidaklah cukup efektif untuk mengerjakan sesuatu tanpa pemahaman yang jelas tentang apa yang akan dikerjakan dan bagaimana mengerjakannya.

Menurut Robbins (dalam Rivai, 2005) kinerja sebagai fungsi interaksi antara kemampuan atau ability (A), motivasi (M) dan kesempatan atau opportunity (O), yaitu kinerja = ƒ(A x M x O). artinya, kinerja merupakan fungsi dari kemampuan, motivasi dan kesempatan.

Berdasarkan beberapa pengertian mengenai kinerja di atas, maka penulis menyimpulkan bahwa kinerja adalah hasil dari usaha seseorang untuk menyelesaikan sesuatu yang menjadi tujuannya.

2.2.2. Aspek-aspek Kinerja

Malayu S.P Hasibuan (dalam Mangkunegara, 2005) mengemukakan bahwa aspek-aspek kinerja mencakup; kesetiaan, hasil kerja, kejujuran, kedisiplinan, kreativitas, kerjasama, kepemimpinan, kepribadian, prakarsa, kecakapan, dan tanggung jawab.

Sedangkan Husein Umar (dalam Mangkunegara, 2005) membagi aspek-aspek kinerja meliputi; mutu pekerjaan, kejujuran anggota, inisiatif, kehadiran, sikap, kerjasama, keandalan, pengatahuan tentang pekerjaan, tanggung jawab, dan pemanfaatan waktu kerja.

Menurut Mangkunegara (2005), aspek-aspek standar pekerjaan terdiri dari aspek kuantitatif dan aspek kualitatif. Aspek kuantitatif meliputi:

1. Proses kerja dan kondisi pekerjaan

2. Waktu yang dipergunakan atau lamanya melaksanakan pekerjaan.

3. Jumlah kesalahan dalam melaksanakan pekerjaan. 4. Jumlah dan jenis pemberian pelayanan dalam bekerja. Sedangkan aspek kualitatif meliputi:

1. Ketepatan kerja dan kualitas pekerjaan. 2. Tingkat kemampuan dalam bekerja.

3. Kemampuan menganalisa data atau informasi, kemampuan atau kegagalan menggunakan mesin dan peralatan.

Menurut Robbins (dalam Rivai, 2005), aspek-aspek kinerja adalah aspek kemampuan (ability), aspek motivasi (motivation), dan aspek kesempatan (opportunity).

1. Aspek Kemampuan (Ability)

Menurut Keith dan Davis (dalam Mangkunegara, 2005), secara psikologis kemampuan (ability), anggota kelompok terdiri dari kemampuan potensial (IQ) di atas rata-rata dan kemampuan aktual (knowledge+skill). Artinya, anggota yang memiliki IQ di atas rata-rata (>110) dengan pendidikan yang memadai untuk jabatannya dan terampil dalam mengerjakan tugas sehari-hari, maka ia akan lebih mudah mencapai kinerja yang diharapkan. Oleh karena itu perlu ditempatkan pada pekerjaan yang sesuai dengan keahliannya.

2. Aspek motivasi (Motivation)

Motivasi terbentuk dari sikap (attitude) seorang anggota dalam mengharapkan situasi kerja (Keith dan Davis dalam Mangkunegara, 2005).

Menurut Robbins (1992), seseorang yang termotivasi akan

mempengaruhi gairah terbesar mereka untuk kinerja bila dibandingkan dengan seseorang yang tidak termotivasi. Salah satu definisi dari motivasi adalah bersemangat untuk melakukan sesuatu, dan merupakan kondisi yang disebabkan oleh kemampuan bertindak untuk kepuasan beberapa

kebutuhan. Pada dasarnya motivasi memperngaruhi kinerja, pengikut harus mengetahui secara jelas bagaimana inerja mereka akan diukur, mereka harus percaya bahwa jika mereka antusias meningkatkan kapabilitas kinerja, mereka akan mendapatkan hasil yang memuaskan dari organisasi.

Motivasi seseorang mempengaruhi kepuasan dalam pekerjaannya,

namun hal ini akanmengarahkannya untuk lebih menyukai ketidakhadiran atau pengunduran diri dari pekerjaan (Robbins, 1979)

3. Aspek kesempatan (Opportunity)

Kesempatan kinerja adalah tingkat-tingkat kinerja tinggi yang sebagian merupakan fungsi dari tiadanya rintangan-rintangan yang mengendalakan karyawan itu. Meskipun seorang individu mungkin bersedia dan mampu, bisa saja ada rintangan yang menjadi penghambat (Rivai, 2005). Anggota mendapatkan kesempatan untuk meningkatkan kinerja mereka dari

lingkungan organisasi yang mendukung. Faktor lingkungan yang dapat mempengaruhi kinerja adalah; kondisi fisik meliputi sistem kerja,

peraturan, perlengkapan kerja; sistem upah; dan pelatihan (Byers dan Rue dalam Mangkunegara, 2005).

2.2.3. Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja

Menurut Rivai (2005) ada beberapa faktor yang berhubungan dengan kinerja atau prestasi kerja, yaitu: persepsi peran, norma, status, ukuran kelompok, susunan demografi, tugas kelompok dan konhesifitas. Menurut Henry Simamora (Mangkunegara, 2005), kinerja dipengaruhi oleh tiga faktor, yaitu:

a. Faktor Individual yang terdiri dari, 1) kemampuan dan keahlian, 2) latar belakang, 3) Demografi.

b. Faktor Psikologis yang terdiri dari, 1) Persepsi, 2) Attitude, 3) Personality, 4) Pembelajaran, 5) Motivasi.

c. Faktor Organisasi yang terdiri dari, 1) Sumber daya, 2) Kepemimpinan, 3) Penghargaan, 4) Struktur, 5) Job design. Menurut Mangkunegara (2005) Kinerja individu adalah hasil kerja karyawan baik dari segi kualitas maupun kuantitas berdasarkan standar kerja yang telah ditentukan. Kinerja individu ini akan tercapai apabila didukung oleh atribut individu, upaya kerja (work effort), dan dukungan organisasi.

Dengan kata lain, kinerja individu adalah hasil:

a. Atribu individu, yang menentukan kapasitas untuk mengerjakan sesuatu. Atribut individu meliputi faktor individu (kemampuan dan keahlian, latar belakang serta demografi) dan faktor psikologis meliputi persepsi, attitude, personality, pembelajaran dan motivasi

b. Upaya kerja (work effort), yang membentuk keinginan untuk mencapai sesuatu.

c. Dukungan oerganisasi, yang memberikan kesempatan untuk berbuat sesuatu. Dukungan organisasi meliputi sumber daya, kepemimpinan, lingkungan kerja, struktur organisasi dan job design.

2.3. Kerangka Berfikir

Keberadaan organisasi dalam kehidupan menjadi sesuatu yang penting, karena di dalamnya terdapat sebuah aturan yang dapat membantu memenuhi segala macam kebutuhan kehidupan bermasyarakat.

Dalam sebuah organisasi aturan-aturan yang berkaitan dengan kepemimpinan menjadi perhatian yang mendalam, sementara anggota tidak hanya menjadi sebuah pelengkap untuk berkembangnya organisasi. Di sisi lain anggota menjadi ujung tombak tercapainya tujuan organisasi. Interaksi antara pemimpin dan anggota menjadi sebuah indikator keberhasilan atau kinerja dari organisasi tersebut.

Kepemimpinan transformasional adalah gaya kepemimpinan yang mengutamakan anggotanya dan menjalin komunikasi baik dengan

anggotanya. Dengan adanya kepemimpinan transformasional diharapkan kinerja anggota dapat meningkat karena dalam kepemimpinan

transformasional, seorang pemimpin diharuskan untuk mampu menyadarkan anggota tentang pentingnya pekerjaan mereka untuk organisasi, membuat anggota menyadari kebutuhan untuk pribadi mereka, pengembangan dan prestasi, serta memotivasi anggota mereka untuk bekerja demi kebaikan organisasi bukan hanya untuk kepentingan pribadi.

Interaksi antara pemimpin dengan pengikutnya mungkin akan membuat dampak tertentu, seberapa besar dampak yang terjadi dari hasil interaksi tersebut? Apakah kepemimpinan tertentu akan memiliki pengaruh yang berbeda dengan manajemen kepemimpinan yang ada pada umumnya? Apakah kepemimpinan transformasional memiliki dampak terhadap tujuan organisasi Lembaga Dakwah Kampus dan Masyarakat di sekitarnya? Sejauh apa hubungan kepemimpinan tranformasional dengan kinerja Lembaga Dakwah Kampus?

Gaya kepemimpinan transformasional yang berorientasi pada anggota akan mengakibatkan interaksi dan komunikasi yang terjalin baik antara

pemimpin dan anggota, sehingga pemimpin akan tahu apa yang diperlukan untuk memberdayakan anggotanya, hal tersebut dapat meningkatkan kinerja anggota sehingga tujuan dari organisasi dapat tercapai.

Pemimpin yang memiliki gaya kepemimpinan transformasional memiliki empat dimensi diantaranya individualized consideration, dimana pemimpin mendukung dan mendorong bawahannya serta memberi mereka kesempatan untuk meningkatkan keterampilan dan kemampuan mereka dan

untuk tumbuh dan berkembang di tempat kerja; idealized influence, mirip dengan konsep karisma, pemimpin mempunyai pengaruh yang berfungsi sebagai peran yang kuat bagi para pengikut; intellectual stimulation, pemimpin mendorong pengikut untuk menciptakan peluang-peluang baru, memecahkan masalah dengan cara baru, dan untuk membayangkan masa depan yang berbeda; inspirational motivation, ketika para pemimpin berhasil mengunakan inspirasi motivasi, para pengikut mampu melampaui potensi mereka cukup lama untuk bergairah dalam berorganisasi dan untuk berprestasi.

Gambaran dari pemaparan dapat dijelaskan dengan bagan di bawah ini:

Gambar 2.1

Gambar Kerangka Berfikir

Kepemimpinan Transformasional

Indivdualized Consideration

Intellectual Stimulation

Inspirational Motivation

KINERJA

2.4. Hipotesis

Hipotesis yang digunakan oleh penulis adalah seperti yang tercantum di bawah ini:

H0 : Tidak ada hubungan yang signifikan antara kepemimpinan

transformasional dengan kinerja pengurus.

H1 : Ada hubungan yang signifikan antara kepemimpinan transformasional

dengan kinerja pengurus.

H0 : Tidak ada hubungan yang signifikan antara individualized consideration

pada kepemimpinan transformasional dengan kinerja pengurus. H2 : Ada hubungan yang signifikan antara individualized consideration pada

kepemimpinan transformasional dengan kinerja pengurus.

H0 : Tidak ada hubungan yang signifikan antara intellectual stimulation pada

kepemimpinan transformasional dengan kinerja pengurus.

H3 : Ada hubungan yang signifikan antara intellectual stimulation pada

H0 : Tidak ada hubungan yang signifikan antara inspirational motivation pada

kepemimpinan transformasional dengan kinerja pengurus.

H4 : Ada hubungan yang signifikan antara inspirational motivation pada

kepemimpinan transformasional dengan kinerja pengurus.

H0 : Tidak ada hubungan yang signifikan antara indealized influence pada

kepemimpinan transformasional dengan kinerja pengurus. H5 : Ada hubungan yang signifikan antara idealized influence pada

METODOLOGI PENELITIAN

Berikut akan diuraikan mengenai metodologi penelitian yang digunakan dalam penelitian ini.

3.1. Pendekatan dan Metode Penelitian

Pendekatan dan Metode penelitian yang digunakan akan dijelaskan sebagai berikut :

3.1.1. Pendekatan penelitian

Penelitian ini menggunakan penelitian kuantitatif. Penelitian kuantitatif banyak dituntut menggunakan angka, mulai dari pengumpulan data,

penafsiran terhadap data tersebut, serta penampilan dari hasilnya. (Arikunto, 2006)

3.1.2. Metode Penelitian

Metode penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah penelitian korelasional. Korelasi adalah bentuk analisa variable (data) penelitian untuk mengetahui derajat atau kekuatan hubungan, bentuk atau arah hubungan di antara variabel-variabel dan besarnya pengaruh variabel yang satu terhadap variabel lainnya (Hasan, 2006).

Hal ini sesuai dengan tujuan penelitian yaitu melihat hubungan antara Kepemimpinan Transformasional dengan Kinerja Pengurus Lembaga

Dakwah Kampus UIN Syarif Hidayatullah.

3.2. Variabel Penelitian dan Definisi Operasional Variabel

Berikut akan dijelaskan variabel penelitian dan definisi operasional variabel.

3.2.1. Variabel Penelitian

Variabel adalah suatu karakteristik yang memiliki dua atau lebih nilai atau sifat yang berdiri sendiri-sendiri (Sevilla, 1993). Atau juga bisa dikatakan variabel adalah faktor-faktor yang berperan dalam peristiwa atau gejala yang akan diteliti. Variabel penelitian ini terdiri dari dua variabel, yaitu:

a. Variabel bebas : Kepemimpinan Transformasional

b. Variabel terikat : Kinerja Pengurus Lembaga Dakwah Kampus UIN Syarif Hidayatullah

3.2.2. Definisi Operasional Variabel

Definisi operasional variabel adalah suatu definisi yang diberikan kepada suatu variabel dengan cara memberikan arti atau menspesifikasikan kegiatan atau memberikan suatu operasional yang diperlukan untuk

adalah kepemimpinan transformasional dan kinerja organisasi Lembaga Dakwah Kampus UIN syarif hidayatullah.

A. Kepemimpinan Transformasional

Skor yang diperoleh dari pengurus LDK mengenai Kepemimpinan Transformasional yang diukur melalui 4 dimensi dengan menggunakan skala likert. Lima dimensi Kepemimpinan Transformasional adalah : a) Individualized consideration yang diukur melalui indikator pembinaan, dukungan pribadi, pelatihan sesuai dengan kebutuhan, memberikan kepercayaan, menghargai, dan empati. b) Intellectual stimulation yang diukur melalui indikator menularkan keberanian mengambil resiko, mendorong kreatifitas dalam penyelesaian masalah. c) Inspirational

motivation yang diukur melalui indicator memberikan dorongan semangat, menjadi inspirasi bagi anggota, mampu menularkan antusias. d) idealized Influence yang diukur melalui indikator teladan, kebijaksanaan,

mendapatkan kepercayaan dari anggota.

B. Kinerja

skor yang diperoleh dari pengurus mengenai kinerja pengurus yang diukur melalui 10 aspek (Umar dalam Mangkunegara, 2005) dengan menggunakan skala likert. Sepuluh aspek tersebut adalah: mutu pekerjaan, kejujuran karyawan, inisiatif, kehadiran, sikap, kerjasama,

keandalan, pengetahuan tentang pekerjaan, tanggung jawab, dan pemanfaatan waktu kerja.

3.3. Populasi dan Sampel

Pada bagian ini akan dijelaskan mengenai subjek penelitian yang digunakan.

3.3.1. Jumlah Populasi dan Sampel

Populasi merupakan objek atau subjek yang berada pada suatu wilayah dan memenuhi syarat-syarat tertentu berkaitan dengan masalah penelitian. Populasi dari penelitian ini adalah pengurus organisasi Lembaga Dakwah Kampus UIN Syarif Hidayatullah yang berjumlah 350 orang.

Sedangkan sampel adalah bagian dari populasi (sebagian atau wakil populasi yang diteliti). Pengambilan sampel sama dengan proses yang

meliputi pengambilan satu bagian dari populasi, melakukan pengamatan atas kelompok sampel, kemudian menggeneralisasikan penemuan-penemuan pada populasi (Sevilla, 1993).

Untuk menentukan ukuran sample dari populasi, Arikunto (2006) mengatakan bahwa apabila subjek penelitian berjumlah lebih dari 100 orang, maka dapat diambil antara 10 – 15 % dari populasi untuk menentukan jumlah sampel. Oleh karena itu, dalam penelitian ini jumlah sampel yang diambil

adalah 15% dari 350 jumlah populasi pengurus LDK , yaitu sebanyak 53 orang

3.3.2. Teknik Pengambilan Sampel

Dalam menentukan sampel, penelitian ini menggunakan purposive random sampling atau sampel bertujuan, yaitu cara mengambil subjek yang bukan didasarkan atas strata, random atau daerah tetapi didasarkan atas adanya tujuan atau karakteristik tertentu (Arikunto, 2006)

Karakteristik tersebut adalah :

1. Pernah mengikuti Latihan Kader Dakwah (LKD). 2. Telah aktif dalam kegiatan LDK minimal dua tahun

3. Telah menjadi pengurus Komisariat Dakwah Fakultas LDK minimal selama satu tahun

4. Masih berstatus sebagai mahasiswa

Untuk mendapatkan responden yang sesuai dengan kriteria tersebut, penulis memperoleh data pengurus dari divisi kaderisasi LDK UIN Syarif

3.4. Teknik Pengumpulan Data

Berikut akan dijelaskan mengenai teknik pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini.

3.4.1. Metode dan Intrumen Penelitian

Metode pengumpulan data adalah suatu cara yang dapat dipakai oleh peneliti untuk memperoleh data yang akan diteliti. Metode yang digunakan harus tepat dan mempunyai dasar yang beralasan. Dalam proses

pengumpulan data penelitian ini, peneliti menggunakan metode angket berisi sejumlah pernyataan yang dibagikan kepada subjek penelitian untuk

mendapatkan data. Jenis instrumen yang digunakan dalam penelitian ini adalah angket dengan bentuk skala bertingkat (Arikunto, 2006).

Melalui pertimbangan dalam kesesuaian antara tujuan dan metode maka dalam pengumpulan data, peneliti memilih untuk menggunakan skala model Likert. Skala model Likert ini memuat pernyataan pendapat yang diberikan kepada responden yang selanjutnya akan memberikan indikasi pernyataan setuju atau tidak setuju. Cara penilaian pada skala model Likert ini adalah sebagai berikut :

• Pernyataan Favorabel

• Sangat setuju (SS) = 4

• Setuju (S) = 3

• Tidak setuju (TS) = 2

• Sangat tidak setuju = 1

• Pernyataan Unfavorabel

• Sangat setuju (SS) = 1

• Setuju (S) = 2

• Tidak setuju (TS) = 3

ditambahkan dengan pilihan ‘ragu-ragu’. Namun ternyata ada

kecenderungan responden untuk “mengamankan” jawaban mereka di tempat netral, sehingga beberapa peneliti sama sekali menghilangkan angka netral dan mengurangi skala menjadi empat angka. Hal ini akan mendorong responden untuk memilih dengan hanya empat pilihan jawaban.

Rancangan penyusunan penelitian di muat dalam blue print (kisi-kisi) angket untuk kinerja pengurus, sebagai berikut :

Table 3.1

Blue print skala Kinerja

Item No Indikator

Favorabel Unfavorable Jumlah

1 Mutu pekerjaan 8,28,13*,15* 42,45,14*,17* 8

2 Kejujuran 46,53,19*,

21*,

23*,31*,32*,

33* 8

3 Inisiatif 40,50,46,

34* 47,36*,37*,38* 8

4 Kehadiran 27,39*,41*,

43*, 54* 29,48*,49*,51* 9

5 Sikap 9,35,55*,56* 52,57*,58*,59* 8

6 Kerjasama 25,44,60*,

61*,62* 22,63*,64*,65* 9

7 Keandalan 16,18,20,26 6,2,66*,67*,

68* 9

8 Pengetahuan tentang pekerjaan 1,3,5,69* 11,12, 70*,71* 8

9 Tanggung jawab 10,30,72*,

73*

74*,75*,76*,

77* 8

10 Pemanfaatan waktu kerja 4,78*,79*,

80* 24,81*,82*,83* 8

Total 83

Sedangkan untuk blue print skala kepemimpinan transformational adalah sebagai berikut :

Table 3.2

Blue print skala kepemimpinan transformasional Item

No Indicator

Favorabel Unfavorable Jumlah Individualized consideration

1 Pembinaan

85, 91, 96, 102* 112, 123,

133*, 145 8

2 Dukungan pribadi 86, 92, 97*, 103,

157*

113*, 124,

134, 146 9

3 Pelatihan sesuai dengan

kebutuhan 87, 93, 98, 104*

116, 125,

136, 147* 8

4 Memberikan kepercayaan

88*, 99, 105 126, 137*,

148*, 155 7

5 Menghargai 89, 94*, 100,

107, 161*

127, 138*,

149, 156 9

6 Empati 90*, 95*, 101,

108, 109

128, 141,

150* 8

Intellectual Stimulation

1 Menularkan keberanian untuk mengambil resiko

110, 115, 118*, 119*, 121*

130*, 140*,

152* 8

2 Mendorong kreatifitas dalam penyelesaian masalah

111, 114*, 117, 120*, 122*

131*, 143*,

153, 158 9

Inspirational Motivation

1 Memberikan dorongan semangat 129, 139, 151, 163*

160, 166*,

171, 174* 8

2 Menjadi inspirasi bagi anggota 132*, 142*, 154, 165

162, 167,

172, 176* 8

3 Mampu menularkan antusias 135*, 144, 159, 168

164*, 169,

177, 179* 8

Idealized Influence

1 Teladan 170, 173, 175*,

178

181, 184*,

187*, 196 8

2 Kebijaksanaan 186, 189*, 195*,

198

182, 188*,

190, 193 8

3 Kepercayaan Anggota 180*, 183*,

191*, 192

185, 194*,

197 7

Total 113

3.4.2. Teknik Uji Instrumen Penelitian

Sebelum melakukan penelitian terlebih dahulu dilakukan uji instrumen (try out) kepada 50 orang pengurus LDK yang kemudian tidak diikut sertakan dalam penelitian sesungguhnya.

Uji instrumen ini dilakukan 8, 9, dan 10 maret 2010. Adapun tujuan dari dilakukan uji instrument ini adalah :

a. Mengetahui berapa lama waktu yang diperlukan responden dalam menyelesaikan instrumen.

b. Mengetahui pemahaman responden terhadap item-item yang diterima. c. Mengetahui tingkat validitas instrumen, dimana skor tiap item akan

dikorelasikan dengan skor total.

Uji validitas dalam penelitian ini menggunakan tehnik uji validitas dengan rumus korelasi person’s product moment sebagai berikut :

r

xy

= N

Σ

XY – (

Σ

X)(

Σ

Y)

√

[N

Σ

X

2

– (

Σ

X)

2

] [N

Σ

Y

2

– (

Σ

Y)

2

]

Keterangan :

r

xy = Koefisien korelasi variabel X dengan variabel Y

Σ

XY = Jumlah hasil perkalian skor X dan skor Y

Σ

X

= Jumlah skor item

Σ

Y

= Jumlah skor total

Dari hasil uji instrumen kepada 50 pengurus LDK, diperoleh nilai r tabel sebesar 0,291. Item-item yang memiliki korelasi signifikan atau > 0,291 dipilih sebagai item dalam skala kinerja dan kepemimpinan transformasional.

Berdasarkan hasil analisis statistik terhadap 83 item skala kinerja, diperoleh 50 item yang tidak valid, sehingga tersisa 33 item yang valid (tabel 3.1). Sedangkan hasil analisis statistik terhadap 113 item skala kepemimpinan transformasional diperoleh 45 item yang tidak valid, sehingga tersisa 68 item yang valid (Tabel 3.2).

d. Mengetahui tingkat reliabilitas instrumen yang digunakan

Uji reliabilitas dimaksudkan untuk melihat sejauh mana hasil suatu

pengukuran dapat dipercaya dan konsisten dalam memberikan penilaian atas apa yang diukur. Metode pengujian reabilitas pada instrumen yang digunakan adalah dengan metode internal consistency yang berhubungan dengan

konsistensi dari masing-masing pernyataan pada satu tes (Arikunto,2006). Pengujian terhadap metode internal consistency adalah dengan

menggunakan Cronbach’s alpha yang dalam pengolahannya menggunakan SPSS versi 11.5.

Untuk mengetahui tingkat reliabilitas skala kepemimpinan transformasional dan skala kinerja, dapat dilihat pada kaidah reliabilitas dari Guilford :

Tabel 3. 3

Kaidah Reliabilitas Guilford

Kriteria Koefisiensi Reliabilitas

Sangat reliabel Reliabel Cukup reliabel Kurang reliabel

Tidak reliabel

>0,9 0,7 – 0,9 0,4 – 0,7 0,2 – 0,4

<0,2

Dari hasil uji reliabilitas skala kepemimpinan transformasional dengan menggunakan rumus Cronbach’s alpha diperoleh koefisien reliabilitas sebesar 0,9540. Kemudian setelah dibandingkan dengan kaidah reliabilitas dari Guilford, diketahui bahwa 0,9540 > 0,9 yang berarti bahwa skala kepemimpinan transformasional pada penelitian ini termasuk dalam kriteria sangat reliabel.

Sedangkan hasil perhitungan reliabilitas terhadap skala kinerja, dengan menggunakan rumus Cronbach’s alpha diperoleh koefisien reliabilitas sebesar 0,8965. Kemudian setelah dibandingkan dengan kaidah reabilitas dari Guilford, diketahui bahwa 0,9 > 0,8965 > 0,7 yang berarti bahwa skala kinerja pada penelitian ini termasuk dalam kriteria reliabel.

3.5. Teknik Analisis Data

Data yang telah diperoleh kemudian diolah dengan menggunakan tehnik statistik sesuai dengan pertanyaan penelitian yang diajukan pada bab pertama, yaitu:

a. Untuk mengetahui gambaran umum responden digunakan tehnik statistik deskriptif seperti mencari frekuensi dan rata-rata (mean). b. Untuk mengetahui hubungan antara variable manajeman

kepemimpinan dan keanggotaan dengan variable kinerja pengurus LDK digunakan koefisien korelasi Pearson’s product moment yang bertujuan untuk mengetahui derajat signifikansi hubungan antara kedua variable tersebut. Dalam pengolahan data digunakan program SPSS versi 11.5 guna membantu proses penghitungan.

c. Untuk mengetahui seberapa besar hubungan dari tiap indikator kepemimpinan transformasional dengan kinerja pengurus LDK menggunakan regresi linear berganda (analisis satu jalur). Dalam pengolahan data digunakan program SPSS versi 11.5 guna membantu proses penghitungan.

3.6.

Prosedur Penelitian

secara garis besar penelitian ini dilakukan dalam empat tahapan, yaitu : a. Persiapan penelitian

Dimulai dengan perumusan masalah, kemudian peneliti menentukan variable yang akan diteliti, yaitu kepemimpinan transformasional dan kinerja organisasi Lembaga Dakwah Kampus UIN. Setelah itu

teori yang tepat mengenai variabel penelitian. Selanjutnya dilakukan penyusunan alat ukur yang akan digunakan dalam penelitian, yaitu skala kinerja. Langkah selanjutnya adalah menentukan lokasi penelitian, yaitu bertempat di UIN Syarif Hidayatullah Jakarta. b. Pengujian alat ukur (try out)

Sebelum penelitian ini dilaksanakan, terlebih dahulu dilakukan uji instrumen kepada 50 orang pengurus LDK yang kemudian tidak diikutsertakan dalam penelitian sesungguhnya.

c. Pelaksanaan penelitian

Penelitian ini akan melibatkan 53 Responden dari jumlah populasi sebanyak 350 orang pengurus LDK Syarif Hidayatullah Jakarta. d. Pengolahan data

Setelah mengumpulkan data, dilakukan pengkodean dan skoring terhadap hasil skala yang telah diisi oleh responden. Kemudian dilakukan penghitungan dan memasukkan data yang diperoleh pada komputer. Selanjutnya dilakukan analisis dengan menggunakan metode statistik melalui komputer dengan bantuan program SPSS versi 11.5 . langkah terakhir adalah membuat kesimpulan dan laporan dari penelitian yang telah dilakukan.

PRESENTASI DAN ANALISIS DATA

Pada bab ini akan diuraikan hasil pengolahan data yang diambil pada penelitian, gambaran umum serta hasil penelitian yang telah dilaksanakan.

4.1

.

Gambaran Umum Responden

Penelitian ini dilakukan di Lembaga Dakwah Kampus Syarif Hidayatullah (LDK SYAHID) Jakarta. LDK Syahid adalah salah satu Unit Kegiatan Mahasiswa (UKM) di UIN Syarif Hidayatullah Jakarta, yang bergerak dari latar belakang kesadaran akan perubahan dan menjunjung tinggi nilai keislaman serta bertujuan untuk menciptakan masyarakat kampus yang islami. Hal tersebut menjadi alasan mendasar mengapa LDK harus berdiri di kampus UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.

Penelitian dilakukan pada tanggal 23 Maret sampai 25 Maret 2010 dengan melibatkan 53 orang pengurus LDK Syahid yang terdiri dari 16 orang laki-laki (30,19%) dan 37 orang perempuan (69,81%).

Tabel 4.1

Jumlah Responden Berdasarkan Jenis Kelamin

Sampel Jumlah Presentase

Laki-laki 16 30,19%

Perempuan 37 69,81%

Total 53 100%

Dari sebaran data responden di atas terlihat bahwa jumlah pengurus perempuan lebih banyak (69,81%) daripada jumlah pengurus laki-laki (30,19%). Hal ini dikarenakan jumlah pengurus LDK memiliki perbandingan antara laki-laki dan perempuan sebesar 4 : 9, sehingga jumlah pengurus perempuan lebih banyak daripada jumlah pengurus laki-laki.

Sedangkan jika dilihat dari semester responden, data dapat dilihat pada table dibawah ini :

Tabel 4.2

Jumlah Responden Berdasarkan Semester

Semester Jumlah Presentase

4 32 60,38%

6 11 20,75%

8 10 18,87%

Total 53 100%

Dari table diatas, responden terbanyak adalah mereka yang masih duduk di semester empat (32 orang), diikuti dengan semester enam (11 orang) dan

responden paling sedikit adalah mereka yang duduk di semester delapan (10 orang).

Adapun dilihat dari lama keaktifan responden di LDK, data dapat dilihat pada tabel berikut :

Tabel 4.3

Jumlah Responden Berdasarkan Lama Aktif di LDK

Lama Aktif Jumlah Presentase

2 Tahun 38 71,7%

3 Tahun 10 18,87%

4 Tahun 5 9,43%

Total 53 100%

Dari table di atas, responden terbanyak adalah mereka yang telah aktif di LDK selama dua tahun yaitu sebanyak 38 orang (71,7%), kemudian yang terbanyak kedua adalah yang telah aktif di LDK selama tiga tahun, yaitu sebanyak 10 orang (18,87%), dan yang paling sedikit adalah mereka yang telah empat tahun aktif di LDK, yaitu sebanyak 5 orang (9,43%). Dari sebaran data, terlihat bahwa responden terbanyak adalah mereka yang telah lama aktif di LDK selama dua tahun. Dengan kata lain, kebanyakan dari mereka masih duduk di semester empat. Hal ini diasumsikan karena untuk menjadi pengurus LDK mereka harus aktif dalam kegiatan LDK minimal satu tahun. Sedangkan mereka yang telah lama aktif di LDK selama tiga dan empat

tahun, dengan kata lain mereka yang duduk di semester enam dan delapan tergolong sedikit. Hal ini diasumsikan karena mereka memiliki orientasi yang besar pada kuliahnya masing-masing, sehingga jumlah respondennya lebih sedikit.

4.2. Presentasi Data

Berikut akan dijelaskan mengenai presentasi data penelitian : 4.2.1. Deskripsi Statistik

Berikut akan diuraikan deskripsi hasil perhitungan statistik skor subjek penelitian yang dibantu dengan penyajian dalam bentuk tabel sebagai berikut:

Tabel 4.4

Statistik Deskriptif Skor Kepemimpinan Transformasional dan Kinerja

Descriptive Statistics

N Minimum Maximum Mean Std. Deviation

Kepemimpinan

Transformasional 53 154.00 240.00 194.3396 17.25258

Kinerja pengurus 53 84.00 119.00 99.9811 7.59932

Valid N (listwise) ₅₃

Dari tabel di atas dapat diketahui bahwa jumlah subjek penelitian berjumlah 53 orang, dengan skor kepemimpinan yang terendah adalah 154 dan skor yang tertinggi adalah 240. sedangkan skor kinerja yang terendah adalah 84

dan skor yang tertinggi adalah 119. adapun nilai mean (rata-rata) untuk kepemimpinan transformasional adalah 194 dan untuk kinerja adalah 99.

4.2.2. Kategorisasi Skor Penelitian

Untuk mengetahui kategori skor kinerja yang diperoleh responden itu tinggi atau rendah, maka disajikan norma skor pada kedua variabel. Skala kinerja dan skala kepemimpinan transformasional dibuat dengan empat kategori jawaban (1,2,3,4).

Dengan demikian, perhitungannya adalah dengan mengalikan kategori skor jawaban tertinggi (4) dan terendah (1) dengan banyaknya item (34).

Kemudian hasil perhitungan skor tertinggi (4 x 34 = 136) dikurangi dengan skor terendah (1 x 34 = 34), lalu dibagi dengan banyaknya kategori yang akan dicari (3 kategori). Hasilnya adalah rentangan untuk menentukan norma (34)

Berdasarkan hasil perhitungan kategori di atas, maka dapat ditentukan norma kategori kinerja sebagai berikut:

Tabel 4.5

Norma Kategori Kinerja

Norma Kategori 34 – 68

69 – 103 104 – 138

Rendah Sedang Tinggi

Dari ketentuan norma di atas, maka dapat ditentukan bahwa responden yang memiliki skor antara 34 – 68 termasuk dalam kategori kinerja yang rendah, skor 69 – 103 termasuk dalam kategori kinerja sedang. Sedangkan

responden yang memiliki skor antara 104 – 138 termasuk dalam kategori kinerja yang tinggi.

Setelah mengetahui norma, maka dari hasil perhitungan dapat diketahui jumlah responden yang memiliki kinerja rendah atau tinggi. Data tersebut disajikan pada tabel di bawah ini.

Tabel 4.6

Komposisi Responden Berdasarkan Pengkategorian Skor

variabel Kategori Frekuensi Persentase

Kinerja Rendah Sedang

Tinggi

- 38 15

0 % 71.69% 28.30%

Dari data di atas dapat diketahui bahwa sebanyak 71,69 % atau 38

responden berada pada kategori kinerja yang sedang, sedangkan responden sebanyak 28,30% atau 15 orang berada pada kategori kinerja yang tinggi, dan tidak ada responden yang memiliki kinerja rendah.

Adapun untuk perhitungan kategori skor kepemimpinan transformasional adalah dengan mengalikan kategori skor jawaban tertinggi (4) dan terendah (1) dengan banyaknya item (68). Kemudian hasil perhitungan skor tertinggi (4 x 68 = 272) dikurangi dengan skor terendah (1 x 68 = 68), lalu dibagi dengan banyaknya kategori yang akan dicari (3 kategori). Hasilnya adalah batas rentangan untuk menentukan norma (68).

Berdasarkan hasil perhitungan kategori di atas, maka dapat ditentukan norma kategori kepemimpinan transformasional sebagai berikut:

Tabel 4.7

Norma Kategori Kepemimpinan Transformasional Norma Kategori 68 – 136

137 – 205 206 – 272

Buruk Sedang

Baik

Dari ketentuan norma di atas, maka dapat ditentukan bahwa responden yang memiliki skor antara 68 – 136 termasuk dalam kategori kepemimpinan

antara 137 – 205 termasuk dalam kategori kepemimpinan trnsformasional yang sedang, dan responden yang memiliki skor antara 206 – 272 termasuk dalam kategori kepemimpinan transformasional yang baik.

Setelah mengetahui norma, maka dari hasil perhitungan dapat diketahui jumlah responden yang menilai kepemimpinan transformasional yang baik, sedang atau buruk. Data tersebut disajikan pada tabel di bawah ini:

Tabel 4.8

Komposisi Responden Berdasarkan Pengkategorian Skor

Variabel Kategori Frekuensi Persentase

Kepemimpinan Transformasional

Buruk Sedang Baik

- 44

9

0 % 83,02 % 16,98 %

Total 53 100 %

Dari data di atas dapat diketahui bahwa sebanyak 83,02 % atau 44

responden menilai kepemimpinan transformasional yang diterapkan dalam kategori sedang, sedangkan responden sebanyak 16,98 % atau 9 orang menilai baik, dan tidak ada responden yang menilai buruk.

4.2.3. Uji Persyaratan

Berikut adalah perhitungan hasil uji persyaratan dari penelitian : 4.2.3.1. Uji Normalitas

Untuk mengetahui kepastian sebaran data yang diperoleh apakah mendekati distribusi normal atau tidak, maka dilakukan uji normalitas terhadap data penelitian. Adapun untuk uji normalitas dalam penelitian ini adalah dengan menggunakan uji one sample Kolmogorov Smirnov. Berikut tabel hasil perhitungannya :

Tabel 4.9

Hasil Perhitungan Uji Normalitas Skala Kepemimpinan Transformasional

One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test

Kepemimpinan Transformasional

N 53

Normal Parameters(a,b) Mean 194.3396 Std. Deviation 17.25258 Most Extreme Differences Absolute .171

Positive .171

Negative -.144

Kolmogorov-Smirnov Z 1.243

Asymp. Sig. (2-tailed) .091

a Test distribution is Normal. b Calculated from data.

Dari tabel diatas dapat dilihat bahwa hasil uji normalitas pada skala kepemimpinan transformasional terdapat signifikansi sebesar 0.091 pada taraf signifikansi 5% atau 0,05. Oleh karena nilai signifikansi berada di atas taraf signifikansi (0,091>0,05), sehingga dapat dikatakan bahwa skala

kepemimpinan berdistribusi normal. Berikut adalah gambaran diagram scatterplot skala kepemimpinan transformasional :

Gambar 4.1

Diagram Scatterplot Skala Kepemimpinan Transformasional Normal Q-Q Plot of KEP.TRAN

Observed Value

260 240

220 200

180 160

140

E

x

pect

ed N

or

m

al

V

al

ue

240

220

200

180

160

140

Dari gambar tersebut dapat dilihat bahwa sebaran data variabel kepemimpinan transformasional menyebar di sekitar garis uji dan

menunjukkan gejala dari kiri bawah mengarah ke kanan atas, sehingga dapat dikatakan bahwa sebaran data berdistribusi normal.

Adapun untuk hasil perhitungan uji normalitas pada skala kinerja dapat dilihat pada tabel dibawah ini :

Tabel 4.10

Hasil Perhitungan Uji Normalitas Skala Kinerja

One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test

KINERJA

N 53

Mean _99.9811

Normal Parameters(a,b)

Std. Deviation 7.59932

Absolute _.084

Positive .084

Most Extreme Differences

Negative _-.062

Kolmogorov-Smirnov Z .611

Asymp. Sig. (2-tailed) _.850

a Test distribution is Normal. b Calculated from data.

Dari tabel diatas dapat dilihat bahwa hasil uji normalitas pada skala kinerja terdapat signifikansi sebesar 0,850 pada taraf signifikansi 5% atau 0,05. Oleh karena nilai signifikansi berada di atas taraf signifikansi (0,850 > 0,05),

sehingga dapat dikatakan bahwa skala kinerja berdistribusi normal. Berikut ini adalah gambaran diagram scatterplot skala kinerja :

Gambar 4.2

Diagram Scatterplot Skala Kinerja

Normal Q-Q Plot of KINERJA

Observed Value 120 110 100 90 80 E x pect e d N or m al V a lue 120 110 100 90 80

Dari gambar tersebut dapat dilihat bahwa sebaran data variabel kinerja menyebar di sekitar garis uji dan menunjukkan gejala dari kiri bawah mengarah ke kanan atas, sehingga dapat dikatakan bahwa sebaran data berdistribusi normal.

4.3. Hasil Penelitian

Untuk mengetahui apakah terdapat hubungan yang signifikan antara kepemimpinan transformasional dengan kinerja, maka diajukan hipotesis kerja (H1) yang menyatakan bahwa ada hubungan yang signifikan antara

kepemimpinan transformasional dengan kinerja pengurus lembaga dakwah kampus. Untuk menganalisa korelasi dua variabel tersebut, maka digunakan tehnik Pearson’s Product Moment. Berikut adalah hasil perhitungannya :

Tabel 4.11

Hasil Pengujian Hipotesis

Correlations

KINERJA KEP.TRAN

Kinerja Pearson

Correlation 1 .724(**)

Sig. (2-tailed) . .000

Sum of

Squares and Cross-products

3002.981 4933.340

Covariance 57.750 94.872

N 53 53

Kepemimpinan Transformasional Pearson

Correlation .724(**) 1

Sig. (2-tailed) .000 .

Sum of

Squares and Cross-products

4933.340 15477.887

Covariance 94.872 297.652

N 53 53

Dari table di atas dapat diketahui koefisiensi korelasi antara kepemimpinan dengan kinerja adalah sebesar 0,724 pada taraf signifikansi 0,000

(signifikansi < 0,05). Karena nilai r hitung lebih besar dari nilai r tabel (0,724>0,279) maka H1 diterima. Ini berarti antara kepemimpinan

transformasional dengan kinerja terdapat hubungan positif yang signifikan.

Untuk memprediksi seberapa besar pengaruh antara variabel bebas yaitu indikator-indikator kepemimpinan transformasional terhadap variabel terikat yaitu kinerja pengurus, digunakan uji regresi berganda (analisis satu jalur).

Tabel 4.12

Pengaruh Indikator-indikator Kepemimpinan Transformasional dengan Kinerja

Model Summary

Model R R Square

Adjusted R Square

Std. Error of the Estimate

1 _{.766(a) .587 .552 5.08449}

a Predictors: (Constant), Idealized Influence, Intellectual Stimulation, Individualized Consideration, Inspirational Motivation.

Dari tabel diatas dapat dilihat pengaruh indikator-indikator kepemimpinan transformasional (individualized consideration, intellectual stimulation, inspirational motivation, dan idealized influence) secara gabungan terhadap kinerja pengurus.

Untuk mengetahui prosentase (%) pengaruh indikator-indikator kepemimpinan transformasional terhadap kinerja pengurus, dengan

menggunakan koefisien determinasi (R Square). Berdasarkan tabel 4.8 dapat dilihat besarnya R square adalah 0,587 hal ini dapat diartikan bahwa

indikator-indikator kepemimpinan transformasional mempengaruhi kinerja pengurus sebesar 0,587 x 100% = 58.7%. Sedangkan sisanya 100% - 58,7% = 41.3% dipengaruhi oleh variabel lain di luar variabel kepemimpinan

transformasional.

Untuk mengetahui ada atau tidaknya hubungan linier antara indikator-indikator kepimpinan transformasional (individualized consideration, intellectual stimulation, inspirational motivation, dan idealized influence) dengan kinerja pengurus dilakukan uji hipotesis dengan hipotesis sebagai berikut :

H0 : Tidak ada hubungan linier antara individualized consideration,

intellectual stimulation, inspirational motivation, dan idealized influence dengan kinerja pengurus.

H1 : Ada hubungan linier antara individualized consideration, intellectual

stimulation, inspirational motivation, dan idealized influence dengan kinerja pengurus.

Tabel 4.13

Uji Hipotesis Hubungan Linier antara Indikator-indikator Kepemimpinan Transformasional dengan Kinerja Pengurus

ANOVA(b)

Model

Sum of

Squares df Mean Square F Sig.

1 Regression 1762.085 4 440.521 17.040 .000(a)

Residual _{1240.896 48 25.852}

Total 3002.981 52

a Predictors: (Constant), Indealized Influence, Intellectual Stimuation, Individualized Consideration, Inspirational Motivation

b Dependent Variable: KINERJA

Dari tabel diatas diperoleh signifikansi sebesar 0,000, hal ini berarti 0,000 < 0,05 (taraf signifikansi 5%) maka H0 ditolak dan H1 diterima. Artinya, ada

hubungan linier antara individualized consideration, intellectual stimulation, inspirational motivation, dan idealized influence dengan kinerja pengurus.

Untuk melihat besarnya hubungan individualized consideration, intellectual stimulation, inspirational motivation, dan idealized influence dengan kinerja pengurus secara parsial, digunakan Uji T, sedangkan untuk melihat besarnya pengaruh, digunakan angka Beta atau Standardized Coefficient di bawah ini.

Tabel 4.14 Tabel Uji T

Coefficients(a)

Unstandardized Coefficients Model

B Std. Error

Standardized Coefficients

Beta

t

Sig. 1 (Constant) _{43.163 8.741 4.938 .000} Individualized Consideration _{.583 .139 .715 4.185 .000} Intellectual Stimulation _{-.470 .634 -.094 -.741 .462} Inspirational Motivation _{.670 .326 .376 2.054 .045} Indealized Influence _{-.545 .369 -.263 -1.477 .146} a Dependent Variable: KINERJA

Dari tabel diatas dapat dilihat hubungan individualized consideration, intellectual stimulation, inspirational motivation, dan idealized influence terhadap kinerja pengurus secara parsial.

a. Hubungan antara individualized consideration dan kinerja pengurus

Untuk melihat hubungan antara idividualized consideration dengan kinerja pengurus dirumuskan hipotesis sebagai berikut :

H0 : Tidak ada hubungan linier antara individualized consideration

dengan kinerja pengurus

H1 : Ada hubungan linier antara individualized consideration

dengan kinerja pengurus

Berdasarkan Taraf Signifikansi 0,05 dan Derajat Kebebasan (DK) dengan ketentuan: DK = n – 2 , atau 53 – 2 =51. dari ketentuan tersebut diperoleh angka t tabel sebesar 2,0076.

Hasil perhitungan t hitung idealized consideration (tabel 4.10) sebesar 4,185, maka t hitung (4,185) > t tabel (2,0076). Hal ini berarti H0 ditolak

dan H1 diterima. Artinya, ada hubungan linier antara individualized

consideration dengan kinerja pengurus. Besarnya pengaruh individualized consideration dan kinerja pengurus sebesar 0,715 atau 71,5%.

b. Hubungan antara intellectual stimulation dan kinerja pengurus

Untuk melihat hubungan antara idividualized consideration dengan kinerja pengurus dirumuskan hipotesis sebagai berikut :

H0 : Tidak ada hubungan linier antara intellectual stimulation

dengan kinerja pengurus

H1 : Ada hubungan linier antara intellectual stimulation dengan

kinerja pengurus

Hasil perhitungan t hitung intellectual stimulation (tabel 4.10) sebesar -0.741 , maka t hitung (-0.741) < t tabel (2,0076). Hal ini berarti H0

diterima dan H1 ditolak. Artinya, tidak ada hubungan linier antara

intellectual stimulation dengan kinerja pengurus. Kemudian, besarnya pengaruh intellectual stimulation terhadap kinerja pengurus adalah -0.094 atau -9.4% dianggap tidak signifikan. Hal ini sesuai dengan angka

signifikansi 0.462 > 0,05.

c. Hubungan antara inspirational motivation dan kinerja pengurus

Untuk melihat hubungan antara inspirational motivation dengan kinerja pengurus dirumuskan hipotesis sebagai berikut :

H0 : Tidak ada hubungan linier antara inspirational motivation

dengan kinerja pengurus

H1 : Ada hubungan linier antara inspirational motivation dengan

kinerja pengurus

Hasil perhitungan t hitung inspirational motivation (tabel 4.10) sebesar 2,054, maka t hitung (2,054) > t tabel (2,0076). Hal ini berarti H0 ditolak

dan H1 diterima. Artinya, ada hubungan linier antara inspirational

motivation dengan kinerja pengurus. Besarnya pengaruh inspirational motivation terhadap kinerja pengurus adalah 0,45 atau 45%.

d. Hubungan antara idealized influence dan kinerja pengurus

Untuk melihat hubungan antara idealized influence dengan kinerja pengurus dirumuskan hipotesis sebagai berikut :

H0 : Tidak ada hubungan linier antara idealized influence dengan

kinerja pengurus

H1 : Ada hubungan linier antara idealized influence dengan kinerja

pengurus

Hasil perhitungan t hitung idealized influence (tabel 4.10) sebesar -1,477, maka t hitung (-1,477) < t tabel (2,0076). Hal ini berarti H0 diterima dan H1

ditolak. Artinya, tidak ada hubungan linier antara idealized influence dengan kinerja pengurus. Kemudian, besarnya pengaruh idealized

influence terhadap kinerja pengurus adalah -0.263 atau -26.3% dianggap tidak signifikan. Hal ini sesuai dengan angka signifikansi 0.146 > 0,05.

Berdasarkan penjelasan diatas, diketahui bahwa indikator individualized consideration memiliki hubungan positif terbesar 0.715 atau 71.5% bagi kinerja. Indikator Inspirational Motivation memiliki hubungan positif terbesar kedua 0.376 atau 37.6% bagi kinerja. Indikator Intellectual Stimulation memiliki hubungan positif terkecil kedua -0.094 atau -9.4% bagi kinerja. Sedangkan yang memiliki hubungan positif terkecil bagi kinerja adalah indikator idealized influence yaitu sebesar -0,263 atau -26,3%.

Dapat disimpulkan salah satu hal yang mempengaruhi kepemimpinan transformasional dan kinerja pengurus Lembaga Dakwah Kampus (LDK) adalah besarnya pertimbangan pemimpin terhadap kebutuhan-kebutuhan anggota seperti, pembinaan, empati, dukungan secara pribadi, dan

kepercayaan pemimpin terhadap anggotanya. Hal ini terlihat dari analisis indikator kepemimpinan transformasional yang memberikan kontribusi

tertinggi dan terendah kepada kinerja pengurus. individualized consideration dari pemimpin memiliki hubungan positif tertinggi dalam meningkatkan

kinerja, akan tetapi jika dilihat dari idealized influence masih memiliki nilai yang rendah. Sejalan dengan teori kebutuhan Abraham Maslow, bahwa kebutuhan anggota yang lebih rendah , seperti kebutuhan fisiologis dan rasa aman sampai kebutuhan yang lebih tinggi, seperti harga diri dan aktualisasi diri, dapat dipenuhi melalui praktik gaya kepemimpinan transformasional tepatnya aspek Individualized Consideration.

KESIMPULAN, DISKUSI DAN SARAN

Pada bab ini akan diuraikan mengenai kesimpulan, diskusi dan saran dari penelitian

5.1. Kesimpulan

Kesimpulan hasil penelitian ini adalah terdapat hubungan positif yang signifikan antara kepemimpinan transformasional dengan kinerja pengurus lembaga dakwah kampus UIN Syarif Hidayatullah Jakarta. Semakin besar penerapan kepemimpinan transformasional, maka semakin tinggi pula kinerjanya. Pengaplikasian kepemimpinan transformasional yang sempurna akan diikuti oleh meningkatnya kinerja pengurus. Berdasarkan hasil analisis indikator kepemimpinan transformasional terhadap kinerja, diketahui bahwa indikator individualized consideration memberikan kontribusi terbesar

terhadap variabel kinerja. Sedangkan indikator idealized influence adalah penyumbang kontribusi terkecil terhadap variabel kinerja.

5.2. Diskusi

Berdasarkan kesimpulan di atas, dinamika organisasi hubungan

kepemimpinan transformasional dengan kinerja dapat dijelaskan sebagai berikut.

Pernyataan SS S TS STS 1 Pengetahuan yang saya miliki mendukung jabatan saya di organisasi

2 Keahlian saya tidak berguna dalam jabatan

3 Pelatihan yang pernah saya dapatkan sesuai dengan jabatan 4 Saya mampu membagi waktu antara kuliah dengan organisasi 5 Saya memahami tugas-tugas jabatan saya di organisasi 6 Saya merasa kesulitan untuk menyelesaikan tugas organisasi 7 Dalam berorganisasi saya termasuk orang yang ceroboh

8 Saya kesulitan untuk menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan target organisasi

9 Saya cekatan dalam penyelesaian pekerjaan di organisasi 10 Saya mampu menyelesaikan pekerjaan organisasi

11 Saya tidak mengetahui jelas apa saja pekerjaan saya di organisasi 12 Pengetahuan yang saya miliki tidak sesuai dengan jabatan 16 Saya memiliki keterampilan yang medukung jabatan 18 Jabatan sesuai dengan keahlian yang saya miliki 20 Keahlian saya teraplikasikan pada jabatan saat ini

22 Sebelum melakukan pekerjaan organisasi tidak ada breafing 24 Kegiatan organisasi menyita waktu kuliah

25 Saya turut merancang program kerja organisasi

26 Berdasarkan tugas kerja (job description), saya tahu apa yang harus dilakukan

27 Saya datang tepat waktu ketika rapat

28 Apa yang saya kerjakan, sesuai dengan tujuan organisasi 29 Saya hadir jika acara organisasi itu penting bagi saya

30 Saya mampu menyelesaikan pekerjaan sebelum masa tenggang 35 Penghargaan dari organisasi memotivasi saya untuk bekerja lebih 40 Saya menawarkan bantuan ke divisi lain yang mengalami kesulitan 42 Saya tidak mempedulikan pencapaian tujuan organisasi

44 Pekerjaan saya menjadi mudah karena pembagian tugas yang jelas 45 Saya bekerja sesuai kehendak sendiri

47 Saya malu mengungkapkan ide walaupun sudah diminta

50 Saya mengajukan diri untuk menjadi penanggung jawab dalam kegiatan organisasi

52 Saya tidak yakin ide-ide saya bisa diterima

53 Saya memberitahukan pimpinan kesulitan-kesulitan saya untuk mencapai target

55 Fasilitas yang diberikan mendukung pekerjaan saya

56 Pemimpin memperkenankan saya bertanya mengenai penyelesaian pekerjaan yang saya lakukan

57 Untuk orang-orang baru, pemimpin senang memberikan bantuan dan dukungan

58 Pemimpin mendorong saya untuk mengikuti pelatihan tentang keahlian-keahlian tertentu

59 Secara terbuka, pemimpin mengakui prestasi saya

60 Pemimpin memberikan pengarahan tentang pekerjaan yang akan saya lakukan

61 Pemimpin memotivasi kami sebelum melakukan pekerjaan

62 Kebutuhan saya akan pemahaman organisasi terpenuhi melalui pelatihan-pelatihan di organisasi

63 Pemimpin menggunakan bahasa yang mudah dipahami dalam menjelaskan pekerjaan

64 Saya diikutsertakan dalam pelatihan khusus di bidang yang saya tekuni 65 Pemimpin memberikan pekerjaan yang belum pernah saya lakukan 66 Pemimpin menghargai pendapat yang saya ajukan

67 Pemimpin meluangkan waktunya untuk mendengarkan masalah-masalah yang ada di divisi saya

68 Pemimpin mendukung pekerjaan yang saya lakukan

69 Pemimpin mempercayai setiap pekerjaan yang saya lakukan

70 Pemimpin menerima pendapat kami tanpa membedakan jenis kelamin

71 Ketika kami kesulitan dalam mengerjakan tugas, pemimpin mudah untuk terlibat dalam penyelesaiannya

73 Pemimpin membuat saya berfikir secara matang untuk mendalami semua aspek yang terkait dengan masalah sebelum mengambil tindakan

74 Pemimpin meminta kami memberikan alasan yang baik untuk setiap gagasan yang disampaikan

75 Pengarahan dalam melakukan tugas organisasi tidak saya dapatkan

76 Pemimpin mendorong saya untuk mengidentifikasi aspek-aspek penting dalam menyelesaikan masalah yang beresiko

77 Pemimpin tidak mengidentifikasikan kebutuhan-kebutuhan divisi kami

78 Pemimpin menggunakan cara-cara baru agar kami dapat bekerja dengan efektif

79 Tidak ada kesempatan berdiskusi dengan pemimpin untuk penyelesaian tugas organisasi

80 Pemimpin bersikap biasa saja ketika saya dapat menyelesaikan pekerjaan dengan memuaskan

81 Kami mendapatkan respon negatif apabila meminta pelatihan khusus 82 Dalam meyelesaikan tugas saya dibatasi oleh kebijakan pemimpin 83 Prestasi saya tidak mendapatkan penghargaan dari pemimpin 84 Pemimpin membiarkan kami dalam kesulitan

85 Pemimpin terlihat semangat dalam mengerjakan tugas-tugas di organisasi 86 Pemimpin kami terlihat acuh terhadap pengurus

87 Pelatihan yang diberikan tidak memberikan efek besar dalam penyelesaian tugas organisasi

88 Perkataan pemimpin memotivasi kami

89 Pemimpin tidak memberikan toleransi antara ujian perkuliahan dan tugas organisasi

90 Pemimpin menyatakan pandangan yang baik dalam melakukan pekerjaan 91 Dalam melakukan tugas, saya berjalan sendiri tanpa contoh dari pemimpin 92 Dukungan dari pemimpin tidak pernah saya dapatkan

93 Pemimpin tidak memperdulikan pendapat yang tidak sejalan dengan idenya 94 Pemimpin mengingatkan kami pada target yang ingin dicapai

95 Pemimpin meragukan pekerjaan saya

yang tepat

97 Saya bangga kepada pemimpin

98 Pekerjaan saya tidak dapat diandalkan pemimpin

99 Sikap pemimpin biasa saja ketika saya dapat menyelesaikan tugas dengan baik

100 Pemimpin melakukan cara-cara yang biasa digunakan untuk penyelesaian tugas

101 Pemimpin mampu membuat kami menyukai pekerjaan di organisasi 102 Pemimpin mudah berkeluh-kesah atas pekerjaannya

103 Dalam penyelesaian masalah saya menggunakan cara-cara sendiri

104 Dalam menyelesaikan tugas saya menggunakan cara-cara yang digunakan oleh pemimpin

105 Menjadi rekan kerja pemimpin, bukanlah hal yang luar biasa

106 Pemimpin mampu membuat kami semangat kembali untuk melakukan pekerjaan

107 Ekspresi pemimpin terlihat tidak menyenangkan ketika bekerja

108 Pemimpin memberikan contoh sebelum meminta kami mengerjakan sesuatu 109 Perkataan pemimpin membuat kami ragu dalam penyelesaian tugas

110 Pemimpin tidak menginspirasi saya dalam pemecahan masalah 111 Pemimpin saya dihormati orang lain di luar organisasi

112 Pemimpin seolah-olah membuat pekerjan organisasi menjadi beban yang harus ditanggung

113 Sikap-sikap pemimpin menjadi teladan bagi kami 114 Pengarahan yang diberikan pemimpin hanya formalitas

115 Dalam penyelesaian masalah, pemimpin saya cenderung melemparkan ke dalam forum

116 Saya meragukan cara kerja pemimpin

117 Pemimpin saya berhati-hati dalam mengambil keputusan 118 Pemimpin saya terburu-buru dalam mengambil keputusan

119 Dalam penyelesaian tugas, saya melakukan apa yang telah pemimpin saya sarankan

121 Sikap-sikap pemimpin tidak dapat kami jadikan acuan untuk melakukan tugas organisasi

122 Pemimpin saya terlihat tidak meyakinkan ketika memberikan solusi 123 Pemimpin memiliki keputusan yang bijak dalam setiap permasalahan