Analisis Strategi Pengembangan Usaha Pada Kopi Bubuk Cap Nona Nantampuk Mas Sidikalang

(1)

CAP NONA NANTAMPUK MAS SIDIKALANG SKRIPSI

Disusun dan Diajukan Untuk Memenuhi Persyaratan Guna Memperoleh Gelar Strata Satu (S1) pada Program Studi Ilmu Administrasi Niaga/Bisnis

Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Sumatera Utara

Disusun Oleh :

110907019

ROHMA YANI CAPAH

PROGRAM STUDI ADMINISTRASI NIAGA/BISNIS FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA MEDAN

(2)

ABSTRAK

ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA PADA KOPI BUBUK CAP NONA NANTAMPUK MAS SIDIKALANG

Nama : Rohma Yani Capah

Nomor Induk Mahasiswa : 110907019

Program Studi : Ilmu Administrasi Niaga/ Bisnis Fakultas : Ilmu Sosial dan Ilmu Politik

Pembimbing : Onan Marakali Siregar, S.Sos, M.Si

Kopi Bubuk Cap Nona Nantampuk Mas Sidikalang merupakan usaha produksi kopi yangberdiri sejak tahun 2010.Potensi produksi kopi dan pengolahan kopi cukup layak untuk dikembangkan mengingat luas tanaman kopi sebagai bahan bakucukup tersedia, namun persaingan semakin ketat dan para kompetitor baik pengusaha lokal maupun Nasional saling menawarkan kelebihannya. Penelitian ini bertujuan untuk memformulasikan strategi pengembangan usaha yang tepat untuk diterapkan pada usaha Kopi Bubuk Cap Nona Nantampuk Mas Sidikalang melalui pendekatan SWOT dengan menganalisis faktor lingkungan internal yang terdiri dari kekuatan dan kelemahan serta faktor lingkungan eksternal yang terdiri dari peluang dan ancaman.

Bentuk penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah penelitian deskriptif dengan pendekatan kualitatif dan dilaksanakan dengan teknik wawancara.Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder.

Hasil penelitian denganAnalisis SWOTmenunjukkan bahwa berdasarkan analisis pada tabel matriks evaluasi EFAS (Eksternal Factor Analysis Summary), dimana faktor peluang (opportunity) mempunyai sub total 1,01, sedangkan faktor ancaman (threat) mempunyai sub total 0,47. Sementara hasil analisis pada tabel matriks evaluasi IFAS (Internal Factor Analysis Summary), dimana kekuatan (strengths) mempunyai sub total 1,20, sedangkan faktor kelemahan (weakness) mempunyai sub total 0,48. Hasil sub total tersebut menunjukkan bahwa posisi usaha Kopi Bubuk Cap Nona Nantampuk Mas Sidikalang berada pada diagram kuadran I, yaitu bahwa strategi yang digunakan dalam mengembangkan usaha adalah strategi agresif yang mendukung kebijakan pertumbuhan usaha.

Kata Kunci : Strategi Pengembangan, Faktor Eksternal, Faktor Internal, Usaha Kopu Bubuk Cap Nona Nantampuk Mas.

(3)

ABSTRAC

ANALYSIS OF BUSINESS DEVELOPMENT STRATEGY IN COFFEE POWDER CAP NONA NANTAMPUK MAS SIDIKALANG

Name : Rohma Yani Capah

NIM : 110907019

Study Program : Science Business Administration / Business

Faculty : Faculty of Social Science and Political Science

Supervisor : Onan Marakali Siregar, S. Sos, M.Si

Coffee Powder Cap Nona Nantampuk Mas Sidikalang a coffee production business which was founded in 2010. The potential for coffee production and processing of coffee is quite feasible to be developed given the extensive coffee plants as raw material is available, but the competition is getting tougher and the competitors both local and national employers offer each other excess. This study aims to formulate an appropriate business development strategy to be applied to business Coffee Powder Cap Nona Nantampuk Mas Sidikalang through SWOT approach to analyze the internal environment factors which consist of strengths and weaknesses as well as external environmental factors consisting of opportunities and threats.

Forms of research used in this research is descriptive qualitative approach and implemented by interview. Data used in this study are primary data and secondary data.

Results of research with SWOT analysis shows that based on the analysis in the evaluation matrix table EFAS (External Factor Analysis Summary), where the factor chance (opportunity) has a sub-total of 1.01, while the threat factor (threat) has a sub total 0.47. While the results of the analysis in the evaluation matrix table IFAS (Internal Factor Analysis Summary), wherein the power (strengths) has a sub-total of 1.20, while the factor of weakness (weakness) have sub total 0.48. Results showed that the sub total business position Coffee Powder Cap Nona Nantampuk Mas Sidikalang currently on the first quadrant diagram, namely that the strategy used in developing an aggressive business strategy that supports business growth policy.

Keywords: Strategy Development, External Factors, Internal Factors, Business Kopu Powder Cap Nona Nantampuk Mas.

(4)

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT atas limpahan rahmat dan hidayah-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi dengan judul Analisis Strategi Pengembangan Usaha pada Kopi Bubuk Cap Nona Nantampuk Mas Sidikalang disusun berdasarkan hasil penelitian yang penulis laksanakan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Administrasi Bisnis Universitas Sumatera Utara.

Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih terdapat kekurangan, untuk itu penulis mengharapkan kritik dan saran yang membangun kearah penyempurnaan pada skripsi ini dari para pembaca.

Dalam menyelesaikan Skripsi ini, penulis banyak mendapatkan bantuan dan masukan atau dukungan dari berbagai pihak, baik bersifat moril maupun material. Oleh karena itu pada kesempatan ini penulis mengucapkan terima kasih kepada :

1. Prof. Dr. Badaruddin, selaku Dekan Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Sumatera Utara.

2. Prof. Dr. Marlon Sihombing, MA, selaku Ketua Program Studi Ilmu Administrasi Niaga/ Bisnis Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Sumatera Utara.

3. Bapak Muhammad Arifin Nasution, S.Sos, M.SP, selaku Sekretaris Program Studi Ilmu Administrasi Niaga/ Bisnis Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Sumatera Utara.

4. Bapak Onan Marakali Siregar, S.Sos, M.Si, selaku Dosen Pembimbing yang telah memberikan bimbingan, arahan, dan saran kepada penulis.

(5)

5. Seluruh Dosen dan Staff Pegawai di Program Studi Ilmu Administrasi Niaga/ Bisnis Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Sumatera Utara.

6. Ibu Omarianon Habeahan, selaku Pengelola Usaha Kopi Bubuk Cap Nona Nantampuk Mas Sidikalang yang telah banyak memberikan informasi dan masukan terkait dengan penelitian ini.

7. Seluruh karyawan Usaha Kopi Bubuk Cap Nona Nantampuk Mas Sidikalang dan Konsumen Kopi Bubuk Cap Nona Nantampuk Mas sebagai Informan Penelitian.

8. Seluruh teman-teman Ilmu Administrasi Niaga/ Bisnis 2011 yang selalu membantu dan memberikan dukungan.

Teristimewa penulis mengucapkan terima kasih banyak kepada kedua orangtua tercinta Ayahanda J. Capah dan Ibunda R. Limbong, serta kakak Iska Aisyah Capah, dan adik-adik Awaluddin Capah, Zainal A. Capah, Alwi Nurul Z. Capah dan saudara-saudara penulis yang telah banyak memberikan motivasi dan kasih sayangnya serta Do’a kepada penulis.

Akhir kata penulis mengucapkan banyak terima kasih kepada semua pihak yang telah banyak membantu, semoga Allah SWT selalu melimpahkan rahmat dan hidayah-Nya kepada kita semua.Amin.

Medan, Juni 2015

(6)

DAFTAR ISI

ABSTRAK ... i

KATA PENGANTAR ... iii

DAFTAR ISI ... v

DAFTAR TABEL ... viii

DAFTAR GAMBAR ... ix

BAB I PENDAHULUAN ... 1

1.1LatarBelakang ... 1

1.2RumusanMasalah ... 5

1.3TujuanMasalah ... 5

1.4ManfaatMasalah ... 6

BAB II KERANGKA TEORI ... 7

2.1Strategi ... 7

2.1.1 Pengertian Strategi ... 7

2.1.2 Konsep Strategi ... 8

2.1.3 Tipe-tipe Strategi ... 10

2.2 Pengembangan Usaha ... 10

2.2.1 Faktor-faktor Pengembangan Usaha ... 11

2.2.2 Teknik Pengembangan Usaha ... 11

2.3 Usaha Mikro, Kecil, dan Menengah ... 12

2.3.1 Definisi UMKM ... 12

2.3.2 Kriteria UMKM ... 13

2.4 Analisis SWOT SebagaiFormulasiStrategi ... 14

2.4.1 PengertianAnalisis SWOT ... 14

2.4.2 AnalisisLingkungan ... 16

1. AnalisisLingkungan Internal ... 16

2. AnalisisLingkunganEksternal ... 17

2.5 Penelitian Terdahulu ... 20

BAB III METODE PENELITIAN ... 23

3.1 BentukPenelitian ... 23

3.2 LokasiPenelitian ... 23

3.3 InformanPenelitian ... 23

3.4 DefinisiKonsep ... 24

3.5 DefinisiOperasional ... 25

3.6 TeknikPengumpulan Data ... 26

3.7 TeknikAnalisis Data ... 27

1. AnalisisDeskriptif ... 28

2. MatriksFaktorStrategi Eksternal ... 28

(7)

BAB IV HASIL PENELITIAN ... 35

4.1 Deskripsi Usaha ... 35

4.1.1 Sejarah Usaha ... 35

4.1.2 Profil Usaha ... 36

4.2 Penyajian Data ... 41

4.2.1 Hasil Wawancara ... 42

4.2.2 Analisis Data ... 46

1. Analisis SWOT ... 46

a. Analisis Faktor-Faktor Eksternal (EFAS) ... 47

b. Analisis Faktor-Faktor Internal (IFAS) ... 50

c. Matriks Posis Usaha ... 55

d. Matriks SWOT ... 57

4.2.3 Pembahasan ... 65

BAB V PENUTUP ... 68

5.1 Kesimpulan ... 68

5.2 Saran ... 70

DAFTAR PUSTAKA ... 72 LAMPIRAN

(8)

DAFTAR TABEL

Tabel 2.1 Matriks SWOT ... 15

Tabel 3.1 Matriks Eksternal Factor Analysis Summary (EFAS) ... 29

Tabel 3.2Matriks Internal Factor Analysis Summary (IFAS) ... 31

Tabel 4.1 Daftar Harga Kopi Cap Nona Nantampuk Mas ... 40

Tabel 4.2 Identitas Informan ... 41

Tabel 4.3 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal ... 49

Tabel 4.4Matriks Evaluasi Faktor Internal... 53

(9)

DAFTAR GAMBAR

Gambar 3.1 DiagramAnalisis SWOT ... 33 Gambar 4.1Struktur Organisasi Kopi Bubuk Cap Nona Nantampuk Mas ... 38 Gambar 4.2 Diagram Posisi Usaha Kopi Cap Nona Nantampuk Mas ... 56

(10)

DAFTAR LAMPIRAN

Daftar Pertanyaan wawacara Informan ... L-1 Lembar Observasi Penelitian ... L-2 Kekuatan Kunci Faktor-faktor Eksternal ... L-3 Lembar Kerja Evaluasi Faktor-faktor Eksternal ... L-4 Kekuatan Kunci Faktor-faktor Internal ... L-5 Lembar Kerja Evaluasi Faktor-faktor Internal ... L-6 Dokumentasi Penelitian ... L-7 Kartu Kendali Bimbingan Skripsi ... L-8 Berkas Seminar Proposal ... L-9

(11)

ABSTRAK

ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA PADA KOPI BUBUK CAP NONA NANTAMPUK MAS SIDIKALANG

Nama : Rohma Yani Capah

Nomor Induk Mahasiswa : 110907019

Program Studi : Ilmu Administrasi Niaga/ Bisnis Fakultas : Ilmu Sosial dan Ilmu Politik

Pembimbing : Onan Marakali Siregar, S.Sos, M.Si

Kata Kunci : Strategi Pengembangan, Faktor Eksternal, Faktor Internal, Usaha Kopu Bubuk Cap Nona Nantampuk Mas.

(12)

ABSTRAC

ANALYSIS OF BUSINESS DEVELOPMENT STRATEGY IN COFFEE POWDER CAP NONA NANTAMPUK MAS SIDIKALANG

Name : Rohma Yani Capah

NIM : 110907019

Study Program : Science Business Administration / Business

Faculty : Faculty of Social Science and Political Science

Supervisor : Onan Marakali Siregar, S. Sos, M.Si

Forms of research used in this research is descriptive qualitative approach and implemented by interview. Data used in this study are primary data and secondary data.

Keywords: Strategy Development, External Factors, Internal Factors, Business Kopu Powder Cap Nona Nantampuk Mas.

(13)

BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Indonesia telah mengalami krisis ekonomi yang menyebabkan jatuhnya perekonomian nasional.Banyak usaha-usaha skala besar pada berbagai sektor termasuk industri, perdagangan, dan jasa yang mengalami stagnasi bahkan sampai terhenti aktivitasnya pada tahun 1998. Namun, Usaha Mikro, Kecil, dan Menengah (UMKM) dapat bertahan dan menjadi pemulih perekonomian di tengah keterpurukan akibat krisis moneter pada berbagai sektor ekonomi. Kegiatan Usaha Mikro, Kecil, dan Menengah (UMKM) merupakan salah satu bidang usaha yang dapat berkembang dan konsisten dalam perekonomian nasional. UMKM menjadi wadah yang baik bagi penciptaan lapangan pekerjaan yang produktif.UMKM merupakan usaha yang bersifat padat karya, tidak membutuhkan persyaratan tertentu seperti tingkat pendidikan, keahlian (keterampilan) pekerja, dan penggunaan modal usaha relatif sedikit serta teknologi yang digunakan cenderung sederhana.

UMKM memegang peranan penting dalam perbaikan perekonomian Indonesia, baik ditinjau dari segi jumlah usaha, segi penciptaan lapangan kerja, maupun dari segi pertumbuhan ekonomi nasional yang diukur dengan Produk Domestik Bruto.Kementerian Koperasi dan UMKM (2012) menyebutkan usaha Mikro, Kecil, dan Menengah (UMKM) yang berkembang saat ini terbagi menjadi beberapa kategori yaitu pertanian, peternakan, perikanan, kehutanan, listrik, gas, air bersih, perdagangan, hotel, restoran, jasa-jasa swasta, dan industri pengolahan.

(14)

Adanya UU tentang otonomi daerah, maka pemerintah daerah dituntut lebih mandiri dalam mengatur pemerintahannya seperti mengatur strategi pertumbuhan dan pembangunannya masing-masing, serta melihat sektor potensi yang memiliki keunggulan dan kelemahan. Sehingga pemerintah daerah akan mengetahui sektor mana yang akan dikembangkan untuk menjadi sektor basis yang akan membantu pengembangan sektor-sektorlainnya sehingga akan meningkatkan pendapatan asli daerah dan neraca keuangan akan mengalami keseimbangan antara pemerintah daerah dan pemerintah pusat.

Perusahaan atau Usaha Kecil dan Menengah harus memiliki perencanaan strategis.Pemimpin perusahaan harus berusaha mencari kesesuaian antara kekuatan-kekuatan internal dan kekuatan-kekuatan eksternal (peluang dan ancaman) suatu pasar.Kegiatannya meliputi pengamatan secara hati-hati persaingan, peraturan, tingkat inflasi, siklus bisnis, keinginan dan harapan konsumen, serta faktor-faktor lain yang dapat mengidentifikasi peluang dan ancaman.

Suatu perusahaan dapat mengembangkan strategi untuk mengatasi ancaman eksternal dan merebut peluang yang ada. Proses analisis, perumusan, dan evaluasi strategi-srtategi itu disebut perencanaan strategis. Tujuan utama perencanaan strategis adalah agar perusahaa dapat melihat secara objektif kondisi-kondisi internal dan eksternal, sehingga perusahaan dapat mengantisipasi lingkungan eksternal. Dalam hal ini dapat dibedakan secara jelas, fungsi manajemen, konsumen, distributor, dan pesaing. Perencanaan strategis penting untuk memperoleh keunggulan bersaing (Rangkuti, 2003”2-3).

(15)

Perencanaan strategis harus menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini.Hal ini disebut dengan Analisis Situasi.Model yang digunakan untuk menganalisis situasi ini adalah dengan Analisis SWOT.Rangkuti (2013: 19-20) menjelaskan analisis SWOT sebagai berikut.Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan atau Usaha Kecil dan Menengah (UKM).Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strengths) dan peluang (opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weaknesses) dan ancaman (threats). Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan.

Daerah Sidikalang dengan keadaan topografinya yang terdiri dari pegunungan dan perbukitan serta udara yang sejuk menjadi salah satu faktor penentu mayoritas pekerjaan masyarakat Dairi pada umumnya adalah bertani. Beberapa komoditas pertanian unggulan dari Kabupaten Dairi antara lain yaitu Nilam, Kemenyan, Jagung, Kopi, Umbi-umbian, Sayur-mayur, Pisang, Nangka, Kentang, dan Durian. Kopi Sidikalang mempunyai rasa yang sangat khas. Seperti halnya kopi yang tumbuh di daerah lain, rasa kopi akan dipengaruhi oleh jenis dan tingkat keasaman tanah di daerah tersebut. Luas keseluruhan kopi Robusta Kab.Dairi adalah 14.117 Ha dengan Produksi 6.770,33 ton/tahun sedangkan pertanaman kopi Arabika seluas 5.771,5 Ha dengan produksi 2.639,05 ton/tahun.

Kopi Bubuk Cap Nona Nantampuk Emas yang berlokasi di Puncak Sidiangkat, Jl. Runding No. 184 Sidikalang, yang memproduksi bubuk kopi asli

(16)

ukuran kemasan 100, 250 dan 500 gr. Selain kopi bubuk, juga menyediakan biji kopi Robusta dan Arabika.

Kabupaten Dairi terkenal dengan pengolahan kopi Robusta dan Arabika. Potensi produksi kopi dan pengolahan kopi cukup layak untuk dikembangkan mengingat luas tanaman tumbuhan kopi sebgai bahan bakucukup tersedia dan kopi merupakan komoditi spesifik lokal dan merupakan komoditi unggulan di daerah Dairi. Penyebaran tanaman kopi di Kabupaten Dairi hampir di seluruh Kecamatan.Persaingan industri bisnis kopi sudah semakin ketat, dan para kompetitor saling menawarkan kelebihannya.Didaerah Sidikalang sendiri sudah banyak yang menjalankan usaha yang sama yaitu usaha kopi bubuk yang jumlahnya sekitar ± 15 (lima belas) usaha yang merupakan usaha kecil menengah dan home industri. Selain itu juga yang menjadi pesaing dalam usaha ini adalah perusahaan-perusahaan Nasional yang memasarkan produk kopi yang lebih variatif, yaitu munculnya kopi instan (kopi tanpa ampas) dan juga kopi mix dikemas dalam bentuk sachet, keunggulan kopi ini tidak hanya terletak pada desain pengemasannya sehingga sangat praktis dikonsumsi, tetapi juga kreatifitas para podusen kopi yang menyajikan dalam berbagai variasi, baik ditinjau dari segi jumlah kadar kafein yang rendah bahkan bebas kafein, juga ditinjau dari beragam campuran rasa seperti, susu, ginseng, coklat, creamer, jahe, dan lain-lain.

Untuk mengahadapi persaingan tersebut perusahaan harus membuat strategi pengembangan bisnis untuk mengembangkan usahanya.Strategi pengembangan bisnis dapat dilakukan melalui analisis lingkungan internal dan eksternal perusahaan.Adapun lingkungan internal terdiri dari kekuatan dan kelemahan dan lingkungan eksternal terdiri dari peluang dan ancaman.

(17)

Dari penjelasan diatas maka peneliti tertarik untuk meneliti dengan judul “Analisis Strategi Pengembangan Usaha Pada Kopi Bubuk Cap Nona Nantampuk Mas Sidikalang”.

1.2. Rumusan Masalah

Di dalam sebuah penelitian yang dilakukan agar dapat berjalan dengan sebaik-baiknya maka terlebih dahulu peneliti merumuskan permasalahan yang akan diteliti. Perumusan masalah adalah konteks penelitian yang mengarahkan pelaksanaan dan pencapaian tujuan penelitian. Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan di atas, maka dikemukakan perumusan masalah dalam penelitian ini adalah sebagai berikut : “ Bagaimana strategi pengembangan usaha Kopi Bubuk Cap Nona Nantampuk Mas Sidikalang?”

1.3. Tujuan Penelitian

Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui strategi pengembangan usaha pada Kopi Bubuk Cap Nona Nanampuk Mas Sidikalang.

1.4. Manfaat Penelitian

1. Bagi penulis, penelitian ini diharapkan dapat menambah pengetahuan serta wawasan penulis tentang strategi pengembangan usaha dengan menerapkan teori-teori dan ilmu pengetahuan yang diperoleh selama di bangku perkuliahan.

2. Bagi perusahaan, dapat dijadikan sebagai sumber informasi dalam rangka pengambilan kebijakan yang berkaitan dengan strategi pengembangan usaha.

(18)

3. Bagi akademis, penelitian ini dapat dijadikan bahan referensi untuk penelitian selanjutnya.

(19)

2.1. Strategi

2.1.1 Pengertian Strategi

Menurut Jatmiko (2003:4), strategi dideskripsikan sebagai suatu cara dimana organisasi akan mencapai tujuan-tujuannya, sesuai dengan peluang-peluang dan ancaman-ancaman lingkungan eksternal yang dihadapi serta sumber daya dan kemampuan internal organisasi. Menurut Quinn dalam buku Grant (1996:10) strategi adalah suatu bentuk atau rencana yang mengintegrasikan tujuan-tujuan utama kebijakan-kebijakan, dan rangkaian tindakan dalam suatu organisasi menjadi suatu kesatuan yang utuh. Strategi yang diformulasikan dengan baik akan membantu penyusunan dan pengalokasian sumber daya yang dimiliki perusahaan menjadi suatu bentuk yang unik dan dapat bertahan. Strategi yang baik disusun berdasarkan kemampuan internal dan kelemahan perusahaan, antisipasi perubahan dalam lingkungan, serta kesatuan pergerakan yang dilakukan oleh mata-mata musuh.

Menurut Streiner dan Miner (1997:18) strategi adalah ‘penempaan’ misi perusahaan, penetapan sasaran organisasi dengan mengingat kekuatan eksternal dan internal, perumusan kebijakan dan strategi tertentu untuk mencapai sasaran dan memastikan implementasinya secara tepat, sehingga tujuan dan sasaran utama organisasi akan tercapai.

Menurut Porter dalam buku Rangkuti (2013:4), strategi adalah alat yang sangat penting untuk mencapai keuggulan bersaing. Dari definisi para ahli

(20)

untuk mencapai keunggulan bersaing dengan memahami lingkungan internal (kekuatan dan kelemahan) dan lingkungan eksternal (peluang dan ancaman) sehingga perusahaan dapat bertahan.

2.1.2 Konsep Strategi

Pemahaman yang baik mengenai konsep strategi menentukan suksesnya strategi yang disusun (Rangkuti, 2013:4) , konsep-konsep strategi tersebut adalah sebagai berikut :

1. Distinctive Competence: tindakan yang dilakukan perusahaan agar dapat melakukan kegiatan lebih baik dibandingkan dengan pesaingnya. Distinctive Competence ini meliputi keahlian tenaga kerja dan kemampuan sumber daya.

2. Competitive Advantage: kegiatan spesifik yang dikembangkan perusahaan untuk melakukan yang lebih baik dibanding dengan pesaingnya. Strategi yang digunakan untuk memperoleh keunggulan dalam bersaing adalah cost leadership, differensial dan focus. Porter menyebutkan competive advantage terbagi menjadi 3 (dalam Rangkuti, 2013: 6) yaitu:

a. Keunggulan biaya menyeluruh (Cost Leadership)

Perusahaan dapat memperoleh keunggulan bersaing yang lebih tinggi dibandingkan dengan pesaingnya jika dia dapat memberikan harga jual yang lebih murah daripada harga yang diberikan oleh pesaingnya dengan nilai/ kualitas produk yang sama. Harga jual yang lebih rendah dapat dicapai oleh perusahaan tersebut karena dia memanfaatkan skala ekonomis, efisiensi produksi, penggunaan teknologi, kemudahan

(21)

akses dengan bahan baku, dan sebagainya. Misalnya, banyak perusahaan-perusahaan di negara maju memindahakan industrinya ke negara lain seperti Indonesia, Malaysia, Vietnam, China, dan Thailand agar memperoleh pasokan bahan baku yang lebih murah dan lebih baik. b. Diferensiasi

Diferensiasi merupakan strategi yang baik untuk menghasilkan laba di atas rata-rata dalam suatu industri karena strategi ini menciptakan posisi yang aman untuk mengatasi kekuatan pesaing, meskipun dengan cara yang berbeda dari strategi keunggulan biaya. Strategi diferensiasi dapat dilakukan dengan menciptakan persepsi terhadap nilai tertentu pada konsumennya.Misalnya, persepsi terhadap keunggulan kinerja produk, inovasi produk, pelayanan yang lebih baik, dan brand image yang lebih unggul.

c. Fokus

Strategi fokus dapat diterapkan untuk memperoleh keunggulan bersaing sesuai dengan segmentasi dan pasar sasaran yang diharapkan.Strategi biaya rendah dan diferensiasi ditunjukan untuk mencapai sasaran dikeseluruhan industri, maka strategi fokus dibangun untuk melayani target secara baik.

2.1.3 Tipe-tipe Strategi

Menurut Rangkuti (2013: 7), Strategi dapat dikelompokan menjadi 3 (tiga) tipe strategi yaitu:

(22)

1. Strategi manajemen

Strategi manajemen meliputi strategi yang dapat dilakukan oleh manajemen dengan orientasi pengembangan strategi secara makro, misalnya strategi pengembangan produk, penerapan harga, akuisisi, pengembangan pasar dan sebagainya.

2. Strategi investasi

Strategi ini merupakan kegiatan yang berorientasi pada investasi, misalnya perusahaan ingin melakukan strategi pertumbuhan yang agresif atau berusaha melakukan penetrasi pasar, strategi bertahan, strategi pembangunan kembali divisi baru dan sebagainya.

3. Strategi bisnis

Strategi ini sering disebut strategi bisnis secara fungsional karena strategi ini berorientasi pada fungsi-fungsi kegiatan manajemen,misalnya strategi pemasaran, produksi atau operasional, distribusi, dan strategi yang berhubungan dengan keuangan.

2.2. Pengembangan Usaha

Menurut Anoraga (2007:66), pengembangan usaha dalam tanggung jawab dari setiap pengusaha atau wirausaha yang membutuhkan pandangan ke depan, motivasi, dan kreativitas.

2.2.1 Faktor-faktor Pengembangan Usaha

Menurut Hubies (2009:11), pengembangan usaha kecil, menengah dan koperasi (UKMK) tegantung pada beberapa faktor, yaitu :

1. Kemampuan UKMK dijadikan kekuatan utama pengembangan ekonomi berbasis lokal yang mengandalkan sumber daya lokal.

(23)

2. Kemampuan UKMK dalam meningkatkan produktivitas, efisiensi dan daya saing.

3. Menghasilkan produk yang bermutu dan berorientasi pasar (domestik maupun ekspor).

4. Berbasis bahan baku lokal. 5. Substitusi impor.

2.2.2 Teknik Pengembangan Usaha

Menurut Suryana (2013 : 56) pengembangan usaha dapat dilakukan sebagai berikut :

1. Peningkatan Skala Ekonomis

Peningkatan skala ekonomis dapat dilakukan dengan menambah skala produksi, tenaga kerja, teknologi, sistem distribusi dan tempat usaha. Peningkatan skala ekonomis dilakukan apabila perluasan uasaha atau peningkatan output kan menurunkan biaya jangka panjang yang berarti mencapai skala ekonomis, jika peningkatan output mengakibatkan peningkatan biaya jangka panjang, akan tidak baik dilakukan.

2. Perluasan Cakupan Usaha

Perluasan cakupan usaha dilakukan dengan menambah jenis usaha baru, produk dan jasa baru yang berbeda dari yang sekarang diproduksi serta dengan teknologi yang berbeda.

Lingkup usaha ekonomis dapat didefenisikan sebagai suatu diversifikasi usaha ekonomis yang ditandai oleh total biaya produksi gabungan dalam memproduksi dua atau lebih jenis produk secara bersama-sama lebih kecil

(24)

daripada penjumlahan biaya produksi masing-masing produk apabila diproduksi terpisah.

2.3.Usaha Mikro, Kecil, dan Menengah 2.3.1 Definisi UMKM

Usaha Mikro, Kecil, dan Menengah (UMKM) memiliki definisi yang berbeda pada setiap literatur menurut beberapa instansi atau lembaga bahkan undang-undang. Sesuai dengan Undang-Undang nomor 20 tahun 2008 tentang Usaha Mikro, Kecil, dan Menengah (UMKM) didefinisikan sebagai berikut:

1. Usaha mikro adalah usaha produktif milik orang perorangan dan/atau badan usaha perorangan yang memenuhi kriteria Usaha Mikro sebagaimana diatur dalam Undang-Undang.

2. Usaha Kecil adalah usaha ekonomi produktif yang berdiri sendiri, yang dilakukan oleh orang perorangan atau badan usaha yang bukan merupakan anak perusahaan atau bukan cabang perusahaan yang dimiliki, dikuasai, atau menjadi bagian baik langsung maupun tidak langsung dari Usaha Menengah atau Usaha Besar yang memenuhi kriteria Usaha Kecil sebagaimana dimaksud dalam Undang-Undang.

3. Usaha Menengah adalah usaha ekonomi produktif yang berdiri sendiri, yang dilakukan oleh orang perorangan atau badan usaha yang bukan merupakan anak perusahaan atau cabang perusahaan yang dimiliki, dikuasai, atau menjadi bagian baik langsung maupun tidak langsung dengan Usaha Kecil atau Usaha Besar dengan jumlah kekayaan bersih atau hasil penjualan tahunan sebagaimana diatur dalam Undang-Undang.

(25)

2.3.2 Kriteria UMKM

Berdasarkan kekayaan dan hasil penjualan, menurut Undang-Undang Nomor 20 tahun 2008 pasal 6, kriteria usaha mikro yaitu:

1. Memiliki kekayaan bersih paling banyak Rp 50.000.000,00 (lima puluh juta rupiah) tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha; atau

2. Memiliki hasil penjualan tahunan paling banyak Rp 300.000.000,00 (tiga ratus juta rupiah).

Kriteria usaha kecil adalah sebagai berikut:

1. Memiliki kekayaan bersih lebih dari Rp 50.000.000,00 (lima puluh juta rupiah) sampai dengan paling banyak Rp 500.000.000,00 (lima ratus juta rupiah) tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha; atau

2. Memiliki hasil penjualan tahunan lebih dari Rp 300.000.000,00 (tiga ratus juta rupiah) sampai dengan paling banyak Rp 2.500.000.000,00 (dua milyar lima ratus juta rupiah).

Sedangkan kriteria usaha menengah adalah sebagai berikut:

1. Memiliki kekayaan bersih lebih dari Rp 500.000.000,00 (lima ratus juta rupiah) sampai dengan paling banyak Rp 10.000.000.000,00 (sepuluh milyar rupiah) tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha; atau 2. Memiliki hasil penjualan tahunan lebih dari Rp 2.500.000.000,00 (dua

milyar lima ratus juta rupiah) sampai dengan paling banyak Rp 50.000.000.000,00 (lima puluh milyar rupiah).

(26)

2.4. Analisis SWOT Sebagai Alat Formulasi Strategi 2.4.1 Pengertian Analisis SWOT

Menurut Rangkuti (2013:19), analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strength), dan peluang (Opportunity), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weakness), dan ancaman (Threats).

Kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh kombinasi faktor internal dan eksternal.Analisis SWOT berisi evaluasi faktor internal perusahaan berupa kekuatan dan kelemahannya dan faktor eksternal perusahaan berupa peluang dan tantangan. Analisis SWOT bermanfaat dilakukan apabila telah jelas ditentukan dalam bisnis apa perusahaan beroperasi, dan ke arah mana perusahaan menuju ke masa depan serta ukuran apa saja yang digunakan untuk menilai keberhasilan organisasi/ manajemen dalam menjalankan misinya dan mewujudkan visinya.

(27)

Tabel 2.1. Matriks SWOT IFAS

EFAS

STRENGTH (S) WEAKNESS (W)

OPPORTUNITIES (O) STRATEGI SO

Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang.

STRATEGI WO Ciptakan strategi yang meminimalkan

Kelemahan untuk memanfaatkan peluang

THREATS (T) STRATEGI ST

Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman

STRATEGI WT Ciptakan strategi yang meminimalkan

kelemahan dan menghindari ancaman

Sumber : Rangkuti (2013:83)

a. IFAS, internal strategic factory analysis summary dengan kata lain faktor-faktor strategis internal suatu perusahaan disusun untuk merumuskan faktor-faktor internal dalam kerangka strength dan weakness.

b. EFAS, eksternal strategic factory analysis summary dengan kata lain faktor-faktor strategis eksternal perusahaan disusun untuk merumuskan faktor-faktor eksternal dalam kerangka opportunities dan threats.

(28)

c. Strategi SO, strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.

d. Strategi ST, yaitu strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman.

e. Strategi WO, strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.

f. Strategi WT, strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.

2.4.2 Analisis Lingkungan

Analisis lingkungan merupakan salah satu unsur penting dalam proses manajemen stratejik, sebab analisis lingkungan menghasilkan sejumlah informasi yang diperlukan untuk menilai dan melihat masa depan organisasi/perusahaan. Lingkungan merupakan sumber yang sangat penting dan bermakna bagi perubahan dan strategi. Tujuan dari analisis adalah agar organisasi/perusahaan mampu memanfaatkan informasi dan perubahan untuk mendapatkan keunggulan kompetitifnya di masa depan. Analisis lingkungan dibagi menjadi dua bagian yaitu lingkungan internal dan lingkungan eksternal.

1. Analisis Lingkungan Internal

Pada lingkungan inernal, para manajer strategis harus dapat mengenali variable-variabel dalam perusahaan yang merupakan kekuatan atau kelemahan yang penting. Analisis lingkungan internal menghasilkan sejumlah informasi

(29)

tentang kekuatan organisasional, yaitu apakah organisasi bekerja dengan baik.Kekuatan dan kelemahan harus dianalisis untuk makna strategik.

2. Analisis Lingkungan Eksternal

Analisis lingkungan eksternal atau biasanya disebut dengan analisis peluang dan ancaman organisasi/ perusahaan.Disebut demikian karena perubahan lingkungan eksternal perusahaan merupakan sumber utama ancaman dan peluang perusahaan baik di masa sekarang maupun di masa mendatang.

Lingkungan eksternal dibagi menjadi dua bagian yaitu lingkungan eksternal makro dan lingkungan eksternal mikro. Lingkungan eksternal makro terdiri atas :

a. Lingkungan Fisik

Lingkungan fisik merupakan hubungan timbal balik antara perusahaan dengan lingkungan hidupnya atau ekologinya.

b. Lingkungan ekonomi

Faktor ekonomi berhubungan dengan sifat dan arah ekonomi dimana suatu perusahaan beroperasi.Pola konsumsi masyarakat secara relatif dipengaruhi oleh tren sektor ekonomi dan pasar, sehingga dalam perencanaan stratejiknya setiap organisasi/perusahaan harus mempertimbangkan arah tren ekonomi dari setiap sektor pada pasar yang mempengaruhi industri atas pasarnya. c. Lingkungan Politik dan Hukum

Arah dan stabilitas politik dan hukum merupakan pertimbangan utama bagi para manajer dalam memformulasikan strategi perusahaan. Lingkungan politik dan hukum mencakup faktor-faktor yang dikendalikan oleh

(30)

pemerintah, dimana unsur utamanya adalah ideologi politik pemerintahan, stabilitas pemerintahan, jumlah dan kekuatan partai politik, program kerja partai politik, sikap pemerintah terhadap dunia industri, kelompok lobbi, hukum dan peraturan yang harus dipatuhi dan dijalankan oleh perusahaan. d. Lingkungan Sosial-Budaya

Faktor sosial-budaya dapat mempengaruhi aktivitas dan kinerja perusahaan mencakup keyakinan, nilai-nilai, sikap, pandangan, serta gaya hidup manusia sebagai akibat perkembangan dan perubahan kondisi kebudayaan, bahasa, ekologi, demografi, keberagaman, pendidikan, suku bangsa dan ras, serta mobilitas penduduk, lembaga sosial, simbol status, keyakinan agama. Kekuatan faktor sosial adalah dinamis, dengan perubahan yang konstan sebagai akibat dari usaha-usaha para individuuntuk memuaskan keinginan dan kebutuhannya dengan mengendalikan dan menyesuaikan faktor lingkungan.

e. Lingkungan Teknologi

Teknologi merupakan pendorong utama dibalik pengembangan berbagai produk dan pasar baru, teknologi juga mempunyai pengaruh penting pada kinerja industri.Pengembangan teknologi telah mengurangi atau memperpendek jarak waktu antara gagasan, penciptaan, dan komersialisasi produk teknologi.

f. Lingkungan Demografi

Lingkungan demografi merupakan faktor populasi penduduk yang mempengaruhi perusahaan, karena penduduk sebagai plaku konsumsi dari produk yang dihasilkan oleh perusahaan.

(31)

Sedangkan lingkungan eksternal mikro menurut Michael E. Porter dalam bukunya Competitive Strategy memberikan konsep lingkungan industri yang dapat menjadi dasar dalam pemikiran strategik dan perencanaan bisnis. Porter menjelaskan lima kekuatan yang membentuk sifat dan derajat persaingan dalam suatu industri, yaitu : ancaman pendatang baru, kekuatan tawar pelanggan, kekuatan tawar pemasok, ancaman produk pengganti, dan ancaman dari pesing sejenis atau rivalry.

a. Ancaman Pendatang Baru (Threat Of Enrty)

Pendatang baru dalam suatu industry biasanya membawa dan menambah kapasitas baru, keinginan mendapatkan pangsa pasar (market share), dan juga sumber daya baru.

b. Kekuatan Pemasok (Powerful Of Suppliers)

Pemasok menyediakan dan menawarkan input yang diperlukan untuk memproduksi barang atau menyediakan jasa oleh industri atau perusahaan. Organisasi di dalam suatu industri bersaing antara satu dengan lainnya untuk mendapatkan input seperti tenaga kerja, bahan baku, dan modal. c. Kekuatan Pembeli/ Pelanggan (Power Of Buyers)

Pembeli atau pelanggan di sini terdiri dari pelanggan individual dan pelanggan organisasi.Dalam industri tertentu mungkin terdapat beberapa perantara pelanggan antara industri dengan pemakai atau konsumen akhir. d. Ancaman Produk Pengganti

Produk pengganti dapat memberikan pilihan bagi pelanggan/ pembeli dan akan mengurangi keuntungan perusahaan.

(32)

e. Analisis Pesaing

Analisis pesaing memungkinkan organisasi menilai apakah organisasi tersebut dapat bersaing dengan sukses di dalam suatu pasar yang memberikan peluang-peluang keuntungan.

2.5 Penelitian Terdahulu

Penelitian terdahulu ini membantu dalam memberikan gambaran atau menjadi referensi bagi calon peneliti yang ingin melakukan penelitian yang sejenis.Penelitian terdahulu ini diharapkan dapat memeberikan gambaran dalam penelitian strategi pengembangan usaha sesuai dengan kondisi lingkungan internal dan eksternal usaha.Berikut penelitian terdahulu yang telah melakukan penelitian berhubungan dengan strategi pengembangan usaha.

Elfrida (2014) melakukan penelitian berjudul, “ Strategi Pengembangan Bisnis Budidaya Ikan Lele di Usaha Perikanan Rakyat”. Hasil penelitian menujukkan strategi yang dapat diterapkan di usaha Perikanan Rakyat untuk mengembangkan bisnis di masa akan datang adalah strategi agresif yaitu strategi pertumbuhan. Strategi agresif yang dapat diterapkan adalah meningkatkan volume produksi penjualan dan mempertahankan dan memperluas pangsa pasar.Strategi tersebut dapat memaksimalkan kekuatan dan memanfaatkan peluang yang ada. Mulya (2014) melakukan penelitian berjudul “Strategi Pengembangan dan Peluang Bisnis Jasa Cuci Sepeda Motor (Studi Kasus Pada Doorsmeer Saudara Jl. Saudara No. 40 Padang Bulan Medan)”.Hasil penelitian menunjukkan bahwa Doorsmeer Saudara memiliki peluang dan kekuatan yang mampu mendukung usaha jasa cuci sepeda motor. Dengan strategi alternatif yang diperoleh dari matriks SWOT menunjukkan strategi SO sebagai berikut: meningkatkan kualitas

(33)

kebersihan dan kecepatan, merubah sistem kerja, memberikan pelayanan yang lebih diharapkan oleh konsumen, melakukan program pemasaran secara bertahap, menjalin hubungan dengan komunitas motor, memberlakukan voucher gratis, membuat system pembukuan yang praktis dan mudah dipahami, mewaspadai pesaing, menciptakan inovasi layanan, menyediakan fasilitas ruang tunggu yang lebih nyaman, sistem upah standar, dan menjalin kerjasama yang baik dengan pemasok.

Gurning (2014) melakukan penelitian yang berjudul “Strategi Pengembangan Usaha Pupuk (Studi Kasus Pada UD.Siganupari di Dusun III Tanjung Pasir Kecamatan Tanah Jawa, Kabupaten Simalungun)”.Hasil penelitian menunjukkan strategi yang diterapkan adalah strategi agresif, yaitu strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang.

Wahyuniarso (2013) melakukan penelitian yang berjudul “Strategi Pengembangan Industri Kecil Keripik Di Dusun Karangbolo Desa Lerep Kabupaten Semarang”.Hasil penelitian menunjukkan berdasarkan analisis matrik SWOT, strategi yang dapat dilakukan untuk memberdayakan industri kecil keripik di dusun Karangbolo Desa Lerep Kabupaten Semarang adalah dengan strategi konsentrasi melalui integrasi horizontal.Artinya strategi yang diterapkan lebih defensif, yaitu menghindari kehilangan penjualan dan kehilangan profit yang di sebabkan oleh ancaman-ancaman.

Arbi (2009) melakukan penelitian yang berjudul “Analisa Kelayakan dan Strategi Pengembangan Usaha Ternak Sapi Potong (Studi Kasus Pada Desa Jati Kesuma, Kecamatan Namo Rambe, Kabupaten Deli Serdang)”.Hasil penelitian

(34)

penelitian adalah musim hujan, suprodi masih tradisional, kurangnya perawatan terhadap ternak, tidak adanya penyuluhan, dan adanya persaingan. Adapun strategi yang sangat dibutuhkan untuk mengatasi masalah-masalah ini adalah meningkatkan produksi dan mutu ternak untuk menjaga harga dan permintaan tetap tinggi dan menjalin kerjasama dengan pemerintah Kabupaten Deli Serdang dalam mengaktifkan PPL agar peternak dapat lebih mengetahui tata cara perawatan dan pemeliharaan ternak sapi potong dengan baik.

(35)

3.1. Bentuk Penelitian

Bentuk penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah penelitian deskriptif dengan pendekatan kualitatif. Menurut Mely dalam buku Silalahi (2009:28), penelitian deskriptif bertujuan menggambarkan secara tepat sifat-sifat suatu individu, keadaan gejala, atau kelompok tertentu, atau untuk menentukan frekuensi atau penyebaran suatu gejala atau frekuensi adanya hubungan tertentu antara suatu gejala dan gejala lain dalam masyarakat.

Menurut Traves dalam buku Umar (2001 : 22), metode deskriptif bertujuan untuk menggambarkan sifat sesuatu yang tengah berlangsung pada saat riset dilakukan dan memeriksa sebab-sebab dari suatu gejala tertentu. Sedangkan menurut Gay dalam buku Umar (2001 : 22), metode deskriptif bertujuan untuk menjawab pertanyaan yang menyangkut sesuatu pada waktu sedang belangsungnya riset.

3.2. Lokasi Penelitian

Penelitian ini dilakukan pada usaha Kopi Bubuk Cap Nona Nantampuk Mas Puncak Sidiangkat, Jl. Runding No. 184 Sidikalang Kabupaten Dairi.

3.3. Informan Penelitian

Informan merupakan orang-orang yang dapat menjadi sumber informasi dalam upaya pengumpulan data pada suatu penelitian.

(36)

1. Informan Kunci (key Informan)

Informan kunci merupakan informan yang mengetahui, memahami, dan memiliki berbagai informasi pokok yang diperlukan dalam penelitian.Informan kunci dalam penelitian ini adalah pemilik usaha Kopi Bubuk Cap Nona Nantampuk Mas Sidikalang.

2. Informan Utama

Informan utama merupakan informan yang terlibat secara langsung dan berinteraksi dengan informan kunci.Informan utama dalam penelitian ini adalah karyawan dari usaha Kopi Bubuk Cap Nona Nantampuk Mas Sidikalang.

3. Informan Pelengkap

Informan pelengkap dalam penelitian ini adalah konsumen Kopi Bubuk Cap Nona Nantampuk Mas Sidikalang.

3.4. Definisi Konsep

Konsep adalah untuk menggambarkan secara abstrak kejadian, keadaan, kelompok atau individu yang menjadi pusat penelitian ilmu sosial (Singarimbun, 1995 : 33).

1. Strategi adalah sebagai suatu cara dimana organisasi akan mencapai tujuan-tujuannya, sesuai dengan peluang-peluang dan ancaman-ancaman lingkungan eksternal yang dihadapi serta sumber daya dan kemampuan internal organisasi (Jatmiko, 2003 : 134).

2. Pengembangan usaha dalam tanggung jawab dari setiap pengusaha atau wirausaha yang membutuhkan pandangan ke depan, motivasi, dan kreativitas (Anoraga, 2007:66). Dimana pengembangan usaha adalah suatu

(37)

langkah atau tahapan sebuah perusahaan membuat usahanya menjadi lebih maju dengan memahami terlebih dahulu faktor internal dan eksternal untuk memaksimalkan perolehan laba.

3.5. Definisi Operasional

Definisi operasional adalah defenisi dari variable-variabel yang dipilih oleh peneliti. Adapun variable-veriabel tersebut yaitu :

1. Strength (S), adalah situasi atau kondisi yang merupakan kekuatan dari organisasi atau program pada saat ini. Kekuatan adalah kompetensikhusus yang memberikan keunggulan komparatif bagi perusahaan di pasar.Kekuatan dapat terkandung dalam sumber daya, keuangan, citra, kepemimpinan pasar, hubungan pembeli-pemasok, dan faktor-faktor lain. Dimana usaha kopi bubuk ini memiliki sumber daya atau bahan baku untuk membuat kopi bubuk yaitu kopi robusta banyak tersedia di daerah Sidikalang, dan kopi robusta merupakan komoditas pertanian unggulan Kab. Dairi.

2. Weakness (W), adalah situasi atau kondisi yang merupakan kelemahan dari organisasi atau program pada saat ini.Fasilitas, sumber daya keuangan, kapabilitas manajemen, keterampilan pemasaran, dan citramerek dapat merupakan sumber kelemahan dalam suatu usaha. Hal-hal tersebut yang sangat mendukung pengembangan usaha kopi bubuk, maka harus diperhatikan sebaik-baiknya dan dapat dijadikan sebagai kekuatan usaha. 3. Opportunity (O), adalah sitauasi atau kondisi yang merupakan peluang di

luar organisasi dan memberikan peluang berkembang bagi organisasi dimasa depan. Identifikasi segmen pasar yang tadinya

(38)

terabaikan, serta membaiknya hubungandengan pembeli atau pemasok dapat memberikan peluang bagi usaha kopi bubuk Cap Nona Nantampuk Mas.

4. _{Threat (T), adalah situasi yang merupakan ancaman bagi organisasi yang}

akan datang dari luar organisasi dan dapat mengancam eksistensi organisasi dimasa depan.Masuknya pesaing baru, lambatnya pertumbuhan pasar, meningkatnya kekuatan tawar-menawar pembeli atau pemasok, perubahan teknologi, serta peraturan baru atau yang direvisi dapat menjadi ancaman bagi keberhasilan perusahaan. Faktor-faktor lingkungan yang tidak menguntungkan dalam perusahaan jika tidak diatasi maka akanmenjadi hambatan bagi usaha kopi bubuk cap Nona Nantampuk Mas baik masa sekarang maupun yang akan datang.

3.6. Teknik Pengumpulan Data

Teknik pengumpulan data merupakan cara untuk mengumpulkan data-data yang relevan bagi penelitian (Azuar, 2013 : 70). Metode pengumpulan data ini dilakukan berdasarkan :

1. Teknik pengumpulan data primer

Data primer adalah data mentah yang diambil oleh peneliti sendiri (bukan oleh orang lain) dari sumber utama guna kepentingan penelitiannya, dan data tersebut sebelumnya tidak ada (Juliandi, 2013:67). Data primer dalam penelitian dikumpulkan melalui :

a. Observasi, yaitu melakukan pengamatan secara lansung terhadap objek yang akan diteliti yang dilakukan secara sistematis melihat dan mengamati sendiri, mencatat perilaku dan kejadian sebagaimana yang

(39)

terjadi pada keadaan yang sebenarnya. Dalam penelitian ini, penulis melakukan pengamatan langsung terhadap objek yang diteliti yaitu usaha Kopi Bubuk Sidikalang Cap Nona Nantampuk Mas.

b. Wawancara, yaitu dialog langsung antara peneliti dengan responden penelitian.Metode pengumpulan data dilakukan dengan mengumpulkan data berdasarkan dialog langsung dengan informan secara mendalam untuk mengetahui sesuatu hal yang berkaitan dengan masalah yang sedang diteliti. Dalam penelitian ini peneliti mengadakan wawancara langsung kepada pemilik usaha.

2. Teknik pengumpulan data sekunder

Data sekunder adalah data yang sudah tersedia yang dikutip oleh peneliti guna kepentingan penelitiannya.Data aslinya tidak diambil peneliti tetapi oleh pihak lain (Juliandi, 2013:67). Data sekunder dalam penelitian ini dikumpukan melalui :

a. Studi kepustakaan, yaitu pengumpulan data yang diperoleh dari buku-buku, jurnal, internet, dan sumber-sumber lain yang berkaitan dengan masalah yang dibahas di dalam penelitian.

b. Studi dokumentasi, yaitu teknik pengumpulan data dengan menggunakan catatan-catatan atau dokumen-dokumen yang ada di lokasi penelitian serta sumber-sumber lain yang berkaitan dengan objek penelitian.

3.7. Teknik Analisis Data

Teknik analisis data adalah menginterpretasikan data-data yang telah didapatkan dari lokasi penelitian dan diolah untuk mendapatkan informasi dan

(40)

fakta.Teknik analisis data yang dilakukan dalam penelitian ini adalah teknik analisis deskriptif dengan melakukan pendekatan kualitatif.

1. Analisis Deskriptif

Analisis deskriptif menggambarkan secara sistematik dan fakta akurat tentang karakteristik objek yang diteliti.Data yang dikumpulkan bersifat deskriptif sehingga tidak bermaksud mencari penjelasan, menguji hipotesis, membuat prediksi, maupun mempelajari implementasi (Wirartha, 2005:155).Menurut Juliandi (2013: 89) analisis data deskriptif berarti menganalisis data untuk permasalahan variabel-variabel mandiri.Peneliti tidak bermaksud untuk menganalisis hubungan atau keterkaitan antarvariabel.

2. Matriks Faktor Strategi Eksternal

Sebelum membuat matriks faktor strategi eksternal terlebih dahulu mengetahui faktor strategi eksternal (EFAS). Cara-cara penentuan EFAS yaitu :

a. Susunlah dalam kolom 1 (sampai dengan 10 peluang dan ancaman). b. Beri bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala mulai dari 1,0

(paling penting) sampai 0,0 (tidak penting). Faktor-faktor tersebut kemungkinan dapat memberikan dampak terhadap faktor strategis. c. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing factor dengan

memberikan skor mulai dari 4 (outstandin) sampai dengan 1 (Poor), berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Pemberian nilai rating untuk peluang yang bersifat positif (peluang yang semakin besar diberi rating 4, tetapi jika peluangnya sedikit, diberi rating 1). Pemberian nilai rating ancaman

(41)

adalah kebalikannya, yaitu jika niai ancamannya sangat besar, ratingnya adalah 1 tetapi jika ancamannya sedikit, ratingnya adalah 4. d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3 untuk

memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing factor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,00 (outstanding) sampai 1,0 (poor).

e. Gunakan kolom untuk memberikan komentar atau catatan mengapa faktor-faktor tertentu dipilih, dan bagaimana skor pembobotannya dihitung.

f. Jumlah skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan tersebut bereaksi terhadap faktor-faktor strategis eksternalnya.

(42)

Tabel 3.1

Matriks Eksternal Factor Analysis Summary (EFAS) Faktor-Faktor Strategi Eksternal

(1)

Bobot (2)

Rating (3)

Bobot X Rating (4)

Komentar (5) PELUANG

ANCAMAN

TOTAL 1,00

Sumber : Rangkuti (2013:25)

3. Matriks Faktor Strategi Internal

Sebelum membuat matriks faktor strategi iternal terlebih dahulu mengetahui faktor strategi internal (IFAS). Cara-cara penentuan IFAS :

a. Tentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan serta kelemahan perusahaan dalam kolom 1.

b. Beri bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala mulai dari 1,0 (paling penting) sampai 0,0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut terhadap posisi strategis perusahaan (semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,0).

(43)

c. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan memberikan skor mulai dari 4 (outstandin) sampai dengan 1 (Poor), berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Variablel yang bersifat positif (semua variable yang masuk kategori kekuatan) diberi nilai mulai dari 1 sampai dengan 4 (sangat baik), sedangkan variable yang bersifat negatif, kebalikannya. Jika kelemahan perusahaan besar sekali, nilainya adalah 1, sedangkan jika kelemahan perusahaan rendah, nilainya adalah 4. d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3 untuk

memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,00 (outstanding) sampai 1,0 (poor).

e. Gunakan kolom untuk memberikan komentar atau catatan mengapa faktor-faktor tertentu dipilih, dan bagaimana skor pembobotannya dihitung.

f. Jumlah skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan tertetu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis internalnya.

(44)

Tabel 3.2

Matriks Internal Factor Analysis Summary (IFAS) Faktor-Faktor Strategi

Internal (1)

Bobot (2)

Rating (3)

Bobot X Rating (4)

Komentar (5)

KEKUATAN

KELEMAHAN

TOTAL 1 ,00

Sumber : Rangkuti (2013:27)

Pada tahap selanjutnya sub total EFAS dan IFAS akan dimasukkan ke dalam kuadran analisis SWOT untuk menentukan di kuadran mana perusahaan tersebut berada. Dari hasil ini akan dapat ditarik kesimpulan. Kuadran analisis SWOT dapat dilihat pada Gambar 3.1 :

(45)

Kuadran III Kuadran I

Mendukung strategi turn-around Mendukung strategi agresif

Kuadran IV Kuadran II

Mendukung strategi defensive Mendukungstrategi diversifikasi

Gambar 3.1 :Diagram Analisis SWOT ( Sumber : Rangkuti (2013:20))

Kuadran I : kuadran ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (growth oriented strategy).

Kuadran II : meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki kekuatan dari strategi yan harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi.

Kuadran III : perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di lain pihak, ia menghadapi beberapa kendala/kelemahan internal.

Kelemahan Internal Kekuatan Internal

Berbagai Peluang

(46)

masalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik.

Kuadran IV : merupakan kondisiyang serba tidak menguntungkan, perusahaan tersebut menghadapi berbagai macam ancaman eksternal sementara sumber daya yang dimiliki mempunyai banyak kelemahan.

(47)

BAB IV

HASIL PENELITIAN

4.1. Deskripsi Usaha 4.1.1. Sejarah Usaha

Usaha Kopi Bubuk Cap Nona Nantampuk Mas Sidikalang merupakan usaha yang didirikan di Sidikalang jl. Runding No. 184 Kabupaten Dairi pada tahun 2011. Usaha ini mulai tumbuh dari sebuah industri rumah tangga sederhana yang dikelola oleh suami dari Ibu Omarianon Habeahan .kemudian sewaktu suami Ibu Omarianon Habeahan meninggal dunia, Ibu Omarianon kemudian

melanjutkan untuk mengelola dan mengembangkan usaha kopi bubuk, tetapi dengan atas nama koperasi.

Untuk menjalanan usaha ini kemudian Ibu Omarianon mengajukan proposal untuk mendapatkan bantuan modal dari pemerintah dengan mengikuti pelatihan di hotel Baristra selama seminggu dengan nama acara Achivement Motivation Tranning, dalam acara pelatihan ini bertujuan untuk mengajukan permintaan bantuan pemerintah dalam menjalankan UKM baik itu koperasi maupun pribadi atau perseorangan, judul yang diajukan oleh koperasi Ibu Omarianon Habeahan adalah permintaan mesin produksi kopi bubuk, ini karena anggota koperasi ini semuanya wanita, dimana ada yang berprofesi sebagai petani kopi, toke kopi, pengecer kopi. Maka diberdayakan semua anggota-anggota koperasi ini dan hanya usaha kopi lah yang bisa dan patut untuk dikembangkan.

Pada umumnya masyarakat Dairi adalah peminum kopi, dari itu timbullah pemikiran untuk meminta mesin kopi dengan mengajukan proposal. Proposal

(48)

yang diajukan oleh Ibu Habeahan diterima oleh pemerintah dan sebulan kemudian mesin kopi langsung diantarkan dari propinsi sumut yaitu Dinas perindustrian. Dari ide Ibu Omarianon Habeahan dalam mengajukan proposal permohonan bantuan mesin kopi, dari situlah awalnya pengolahan kopi bubuk Cap Nona Nantampuk Mas Sidikalang.

Usaha Kopi Bubuk Cap Nona Nantampuk Mas atas nama koperasi, namun Ibu Omarianon adalah sebagai Owner dan betanggung jawab penuh atas usaha tersebut, dan modal dalam menjalankan usaha adalah modal sendiri dari Ibu Omarianon, baik itu tanah dan gedung tempat usaha, dan biaya-biaya operasional usaha lainnya.

4.1.2. Profil Usaha 1. Identitas Usaha

Nama Usaha : Kopi Bubuk Cap Nona Nantampuk Mas Sidikalang Jenis Utama Usaha : Produksi dan pemasaran kopi

Alamat : Sidiangkat jln. Runding No. 184 Sidikalang Kabupaten Dairi Sumatera Utara

NPWP : 154021745-128.000 Tanggal Daftar Usaha : 08-03-2010

2. Visi dan Misi Usaha Visi

Menjadi usaha yang berkomitmen menghasilkan : Kopi Bubuk Asli tanpa

campuran dan akan memproduksi Kopi Bubuk Asli dari biji kopi yang berkualitas baik dan biji kopi pilihan dari tanaman kopi masyarakat Dairi.

(49)

Misi

a. Memproduksi kopi bubuk yang berdaya saing tinggi

b. Mengelola sumber daya usaha dengan baik untuk meningkatkan usaha c. Memberikan pelayanan prima dan kepuasan kepada konsumen dan

pelanggan.

3. Struktur Organisasi

Struktur Organisasi adalah suatu susunan dan hubungan antara tiap bagian yang ada pada suatu organisasi atau usaha dalam menjalankan kegiatan

operasional untuk mencapai tujuan.Struktur Organisasi menggambarkan dengan jelas pemisahan kegiatan pekerjaan antara yang satu dengan yang lain dan bagaimana hubungan aktivitas dan fungsi dibatasi.Usaha kopi bubuk Cap Nona Nantampuk Mas Sidikalang tergolong masih usaha kecil sehingga struktur organisasinya masih sangat sederhana.

Tugas-tugas dan tanggung jawab setiap bagian yang ada pada struktur organisasi usaha Kopi bubuk Cap Nona Nantampuk Mas Sidikalang diuraikan secara singkat sebagai berikut :

a. Pemilik Usaha Kopi Bubuk Cap Nona Nantampuk Mas Sidikalang Pemilik usaha (owner) memiliki peran yang sangat penting.Owner memiliki tugas untuk membuat kebijakan dalan usaha tersebut dan bertanggug jawab penuh atas semua kegiatan dalam usaha

tersebut.Owner harus mengatur seluruh karyawan untuk melaksanakan kebijakan yang telah dibuat, membiayai seluruh operasioanal usaha , serta memantau jalannya aktivitas usaha. Untuk itu owner harus

(50)

melihat bagaimana kondisi usaha saat ini dan masa depan usaha tersebut.

b. Karyawan

Dalam menjalankan usaha ini jumlah karyawan ada 3 (tiga) orang. Para karyawa bekerja sama dalam menjalankan tugas yang diberikan owner, adapun tugas-tugas dari karyawan tersebut yaitu, melakukan proses produksi kopi seperti mengsangrai kopi, menggiling kopi, dan melakukan pengemasan, juga mengantar pesanan sampai ke tempat konsumen.

Struktur organisasi usaha Kopi Bubuk Cap Nona Nantampuk Mas Sidikalang ditunjukkan pada Gambar 4.1:

Gambar 4.1 : Struktur Organisasi

(Sumber : Usaha Kopi Bubuk Cap Nona Nantampuk Mas Sidikalang, 2015)

4. Kegiatan Operasional

Kegiatan Usaha Kopi Cap Nona Nantampuk Mas Sidikalang adalah proses produksi kopi dengan mengolah biji kopi menjadi kopi bubuk. Dalam sebulan biasanya proses produksi dilakukan dua atau tiga kali produksi. Setiap kali

Pemilik Kopi Bubuk Cap Nona Nantampuk Mas Sidikalang

(owner)

(51)

melakukan produksi jumlah biji kopi mentah yang akan di produksi sebanyak 200 kg untuk menghasilkan 100 kg atau 110 kg kopi bubuk. Dalam proses produksi kegiatan yang dilakukan dimulai dari penjemuran, mengsangrai kopi, menggiling kopi, dan kegiatan pengemasan kopi. Kemudian kopi tersebut dipasarkan, dengan menyalurkan kepada distributor atau kios-kios dan warung-warung.Jumlah kopi yang disalurkan disesuaikan dengan permintaan para pelanggan.

5. Produk yang Ditawarkan dan Pemasaran a. Produk yang Ditawarkan

Produk yang ditawarkan oleh usaha kopi bubuk Cap Nona Nantampuk Mas Sidikalang ini adalah kopi bubuk original saja dengan berbagai ukuran kemasan.

Tabel 4.1 Daftar Harga Kopi

Berat Kopi Harga

Kopi 100 gr Rp 6.000,-

Kopi 250 gr Rp 15.000,-

Kopi 500 gr Rp 30.000,-

Sumber : Kopi Cap Nona Nantampuk Mas, 2015 b. Pemasaran

Dalam usaha memasarkan produk yang dihasilkan, setiap usaha harus dapat menguasai daerah pemasaran yang cukup luas untuk mendistribusikan produk yang akan dipasarkan tersebut. Menguasai daerah pemasaran yang luas

(52)

merupakan suatu hal yang sangat penting bagi usaha, guna pencapaian keuntungan yang maksimal.

Semakin luas daerah pemasaran suatu usaha, maka semakin besar pula hasil produksi yang dapat dipasarkan.Hal ini memberikan berkembangnya usaha lebih besar jika dibandingkan dengan usaha yang mempunyai daerah pemasaran yang sempit. Pencapaian ini akan mempengaruhi omzet penjualan yang akan dicapaikan usaha kopi Cap Nona Nantampuk Mas. Dengan meningkatnya volume penjualan maka keuntungan yang diperoleh usaha kopi Cap Nona Nantampuk Mas juga akan meningkat. Sebaliknya jika daerah pemasaran suatu usaha kecil atau sempit, maka akan sulit bagi usaha untuk meningkatkan volume penjualan, tentunya nanti akan semakin kecilnya keuntungan yang diperoleh oleh usaha itu sendiri.

Usaha Kopi Cap Nona Nantampuk Mas Sidikalang dalam memasarkan produknya menggunakan jasa atau perantara pihak lain seperti perdagangan melalui pesanan atau konsumen yang langsung minta kepada usaha dan sebagainya, namun ada juga sebagian dijual langsung ke konsumen. Adapun daerah pemasaran pada usaha Kopi Cap Nona Nantampuk Mas Sidikalang adalah di dalam daerah Sidikalang maupun diluar daerah Sidikalang yaitu Medan. 4.2. Penyajian Data

Untuk memulai suatu usaha akan diawali dengan karena adanya ide atau gagasan yang dianggap memiliki peluang yang menguntungkan. Usaha yang akan didirikan diyakini akan memberikan keuntungan dan akan berkembang untuk kedepannya. Dari ide usaha yang dipilih tersebut maka dirancang perencanaan

(53)

untuk kemudian diimplematisikan dalam bentuk kerja nyata dengan memanajemen usaha dengan baik agar usaha tetap berjalan baik sehingga mencapai tujuan yang ditetapkan.

Pada bagian penyajian data, penulis akan menyajikan data-data yang penulis peroleh dari hasil penelitian dilapangan (observasi) dan hasi wawancara dengan informan penelitian. Adapun informan penelitian ini adalah informan kunci yaitu pemilik usaha, informan utama yaitu karyawan , informan pelengkap yaitu konsumen. Hal ini bertujuan untuk mendapatkan data yang penulis butuhkan untuk penelitian ini.Berikut data dari informan dalam penelitian ini.

Tabel 4.2 Identitas Informan

Nama Ja

batan Ting kat Pendidikan U mur (tahun) Status Omarian on Habeahan O wner SM U 6 0 Informan Kunci

Irwan Ka

ryawan

SMP 2

Informan Utama

Sahala Ka

ryawan

SMP 2

Informan Utama

Sahnan Ko

nsumen

S1 3

Informan Pelengkap

(54)

Aisyah nsumen 5 Pelengkap Awal

Limbong

Ko nsumen

SM A

4 5

Informan Pelengkap Sumber : Kopi Cap Nona Nantampuk Mas, 2015

Informan penelitian ini sengaja penulis ambil untuk membantu dalam mencari informasi yang dibutuhkan penulis untuk melengkapi data yang dibutuhkan penulis.

4.2.1. Hasil Wawancara

Usaha kopi Cap Nona Nantampuk Mas merupakan usaha produksi kopi bubuk.Usaha ini terletak di Puncak Sidiangkat, Jl. Runding Nomor 184 Sidikalang Kabupaten Dairi. Usaha kopi bubuk ini adalah usaha yang menguntungkan untuk dikembangkan karena pada ummunya masyarakat di semua Negara adalah peminum kopi khususnya di Kabupaten Dairi, dimana bahan baku yang

digunakan yaitu kopi robusta yang merupakan hasil petani masyarakat Dairi dan banyak berada di sekitar lokasi usaha dan rasa kopi Sidikalang yang terkenal dengan rasa yang enak dan khas.

Kopi bubuk Cap Nona Nantampuk Mas Sidikalang ini sebenarnya merupakan usaha atas nama koperasi tetapi dikelola oleh Ibu Omarianon

Habeahan sendiri, dimana Ibu Omarianon Habeahan sendiri adalah ketua koperasi dan sebagai ujung tombak usaha ini. Dengan demikian Ibu Omarianon disebut dengan Owner dapat dikatakan pemilik usaha, karena Ibu Omarianon Habeahan yang bertanggung jawab sepenuhnya dalam mengelola usaha ini. Sehingga usaha kopi didirikan berada di sekitar rumah Ibu Omarianon , selain usaha produksi kopi

(55)

bubuk Ibu Omarianon juga mengelola beberapa usaha lainnya seperti Hotel, Restoran, dan Karaoke.

Dalam mengelola usaha produksi kopi bubuk Ibu Omarianon Habeahan di bantu oleh 3 (tiga) orang karyawan. Para karyawan direkrut tanpa harus

memenuhi syarat-syarat tertentu seperti pendidikan, pengalaman kerja, tetapi yang diutamakan harus rajin dan disiplin dalam bekerja, para karyawan belajar

langsung di tempat produksi kopi. Dalam proses produksi menggunakan alat mesin mulai dari sangrai sampai pada penggilingan. Tetapi untuk pengemasan masih dilakukan dengan manual.

Bahan baku yang digunakan untuk kopi bubuk ini adalah kopi robusta, dimana sumber bahan baku tersebut adalah dari anggota koperasi tersebut, karena sebagian anggota koperasi merupakan toke kopi, pengecer kopi, dan petani kopi, juga dari Ibu Omarianon Habeahan sendiri karena Ibu Habeahan juga merupakan petani kopi dan memiliki kebun kopi.

Ibu Omarianon Habehan selalu menjaga kualitas kopi bubuk, dimana kopi ini selalu di utamakan rasa dan mutu yang baik. Terkadang pengusaha kopi yang lain dalam memproduksi kopi bubuk bahan bakunya dicampur dengan bahan lain seperti jagung dikarenakan harga jagung jauh lebih murah daripada kopi robusta sehingga akan mendapatkan keuntungan lebih banyak dan dapat memasarkan kopi dengan harga yang lebih murah kepada konsumen, tetapi itu tetap akan

mempengaruhi rasa kopi tersebut. Sedangkan Ibu Omarianon Habeahan memiliki prinsip untuk tidak merugikan konsumen dengan menjaga kulitas produk untuk menjaga kepercayaan dan loyalitas konsumen.

(56)

Dalam menetapkan harga kopi, Ibu Habeahan mengikuti harga pasar, yaitu dengan menyesuaikan harga bahan baku. Harga kopi ini ditetapkan dengan harga standar yang sangat terjangkau oleh konsumen. Kenaikan harga bahan baku akan mengakibatkan naiknya harga kopi bubuk, begitu juga sebaliknya, tetapi dalam waktu ini harga masih tergolong tetap stabil, karena harga kopi robusta yang stabil juga.

Kopi bubuk tersebut kemudian dipasarkan dengan menyalurkan ke toko-toko, kios-kios, swalayan ataupun kedai kopi.Ibu Habeahan juga menyediakan biji kopi sangrai arabika dan robusta untuk memenuhi permintaan pelanggan

pengusaha cafe-cafe.Pangsa pasar kopi ini adalah seluruh masyarakat dengan cakupan pemasaran di Dairi dan Medan.Untuk menjalankan usaha ini Ibu Habeahan harus bermitra atau menjalin kerjasama dengan para pedagang eceran untuk memasarkan kopi bubuk ke konsumen.Untuk meningkatkan volume penjualan Ibu Omarianon selalu berusaha untuk memperluas cakupan usaha dengan selalu manambah mitra dengan banyak pengusaha pedagang eceran baik di Sidikalang dan di luar Sidikalang.

Untuk memperluas cakupan usaha ini Ibu Habeahan melakukan promosi dengan menggunakan media massa seperti, koran, spanduk-spanduk, dan juga media elektronik seperti, radio, internet yaitu melalui facebook. Promosi ini bertujuan juga agar masyarakat luas lebih mengenal kopi bubuk ini dimana kopi Cap Nona Nantampuk Mas ini masih merupakan usaha pemula yang masih berdiri sekitar 3-4 tahun. Kopi bubuk ini juga diperkenalkan ke masyarakat dengan mengikuti kegiatan pameran-pameran, seperti di PRSU yang sering melakukan kegiatan pameran untuk memperkenalkan budaya dan produk-produk lokal setiap

(57)

daerah, Ibu Habeahan mengikuti pameran tersebut untuk memperkenalkan kopi Cap Nona Nantampuk Mas sebagai kopi khas Sidikalang.

Untuk menjalankan usaha ini yang paling berperan penting adalah modal, meskipun usaha ini atas nama koperasi, tetapi modal dalam mendirikan usaha ini adalah dari Ibu Habeahan sendiri baik itu tanah, gedung, dan semua yang

bertanggung jawab dalam mengelola usaha ini adalah Ibu Habeahan sendiri. Usaha ini juga mendapatkan bantuan modal dari pemerintah yaitu berupa mesin produksi kopi setelah Ibu Habeahan mengajukan proposal bantuan pemerintah dengan mengikuti pelatihan selama seminggu di hotel Baristra dengan tema acara Achivement motivation tranning, acara ini bertujuan untuk mengajukan

permintaan bantuan pemerintah dalam menjalankan UKM baik itu koperasi ataupun pribadi atau perseorangan. Dan Ibu Habeahan mengajukan proposal untuk bantuan mesin kopi dari pemerintah.

Tingkat persaingan tinggi, karna sudah semakin banyak yang menjalankan usaha produksi kopi, baik usaha lokal maupun perusahaan-perusahaan

Nasional.Dengan lebih dari 500 perusahaan pengolahan kopi di Indonesia, maka tingkat persaingan di industri ini sudah pasti sangat tinggi. Produk-produk perusahaan nasioanal terutama yang memiliki brand yang sudah besar di Indonesia seperti Kapal Api, ketersediaannya sudah hampir merata diseluruh wilayah, dimana mereka menawarkan variasi rasa, harga yang terjangkau, dan melakukan promosi yang edukatif dan kreatif yang menarik minat konsumen. Untuk menghadapi banyaknya tantangan dalam persaingan baik dari pesaing baru atau lama yaitu dengan meningkatkan mutu, yaitu dari segi rasa, segi kualitas, dari

(58)

Saat ini teknologi semakin berkembang, dan dengan perkembangan teknologi ini banyak pengusaha memanfaatkan untuk meningkatkan dan mengembangkan cakupan usaha.Tetapi Ibu Omarianon Habeahan masih menggunakan teknologi yang sederhana, dan kurang mengikuti trend teknologi karena masih kurang pemahaman untuk menggunakan teknologi yang muncul saat ini.Sementara banyak pesaing menggunakan teknologi untuk

memperkenalkan produknya dan digunakan sebagai alat atau wadah untuk memperjual belikan produk ke konsumen.Dengan menggunakan teknologi dalam menjalankan usaha dapat memperkecil biaya operasional usaha dan lebih efisien. 4.2.2. Analisis Data

Dalam menilai usaha maka perlu dilakukan analisis lingkungan internal dan lingkungan eksternal perusahaan, sehingga diketahui apa saja yang menjadi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan dan peluang dan ancaman yang akan dihadapi oleh suatu usaha. Dari analisis tersebut dapat ditentukan strategi yang tepat untuk digunakan dalam mengembangkan usaha.

1. Analisis SWOT

Analisis SWOT adalah model yang digunakan untuk analisis situasi suatu usaha. Analisis SWOT bertujuan untuk merumuskan strategi perusahaan dengan mengidentifikasi yang menjadi kekuatan (Strengths) dan kelemahan (Weakness) yang dimiliki suatu usaha melalui telaah terhadap kondisi internal perusahaan dan mengidentifikasi yang menjadi peluang (opportunity) dan ancaman (threats) yang akan dihadapi suatu usaha melalui telaah terhadap kondisi eksternal perusahaan.

(59)

a. Analisis Faktor-Faktor Eksternal (EFAS)

Untuk menganalisis faktor-faktor eksternal (EFAS) yaitu dengan melalui tahap atau kegiatan-kegiatan yaitu dengan mengenali kekuatan kunci faktor-faktor eksternal yang mempengaruhi kinerja usaha, mengumpulkan data dan informasi mengenai faktor-faktor tersebut, kemudian mengidentifikasikan faktor-faktor eksternal tersebut yang secara strategis merupakan peluang dan ancaman terhadap usaha, selanjutnya menstabulasi dengan memberi bobot dan rating serta

memperbandingkan peluang dan ancaman yang dihadapi.

Langkah-langkah untuk memonitor faktor-faktor eksternal pada tabel Lembar Kerja Evaluasi Faktor Eksternal pada (Lampiran 4) adalah sebagai berikut:

1) Identifikasi faktor-faktor kunci eksternal mana saja yang merupakan peluang dan beri tanda “P” pada kolom “sifat” (kolom 2), dan faktor-faktor mana saja yang merupakan ancaman dan beri tanda “A” pada kolom tersebut.

2) Beri bobot untuk setiap faktor, yaitu faktor tidak penting diberi bobot 0,00 sampai dengan 1,00 untuk faktor penting, pada kolom “Bobot” (kolom 6). Bobot menunjukkan kepentingan relatif dari faktor terhadap organisasi, agar organisasi bisa berhasil dalam industri organisasi. Jumlah seluruh bobot maupun faktor yang merupakan peluang maupun

(60)

faktor-memudahkan pembobotan, beri nilai 0 sampai dengan 4 pada kolom “Nilai” (kolom 5): 0 = tidak penting; 2 = agak penting; 3 = penting; 4 = sangat penting. Setelah semua faktor-faktor kunci eksternal diberi nilai, nilai tersebut dijumlahkan, dan bobot untuk suatu faktor kunci eksternal adalah nilai yang diberikan kepada faktor dibagi dengan jumlah nilai semua faktor. Dan apabila semua bobot faktor-faktor kunci eksternal dijumlahkan, akan diperoleh nilai sutu. Faktor-faktor yang diberi nilai lebih besae dari pada nol (>0) hendaknya faktor yang benar-benar mempunyai pengaruh yang signifikan. Kalau ada dua faktor atau lebih yang mirip yang sama-sama merupakan peluang atau sama-sama merupakan ancaman atau kedua faktor itu mempunyai hubungan sebab-akibat, yang diberikan nilai lebih besar dari pada nol hanya salah satu saja. 3) Berikan peringkat 1 dan 2 pada kolom (9) untuk faktor-faktor kunci

eksternal yang merupakan peluang dan peringkat 2 dan 1 pada kolom (12) untuk faktor-faktor kunci eksternal yang merupakan ancaman untuk menentukan seberapa jauh strategi organisasi waktu ini dapat merespon (memanfaatkan untuk faktor peluang dan menghindari untuk faktor-faktor yang merupakan ancaman). Untuk peluang: 1 = rendah (kurang efektif) dan 2 = tinggi (cukup efektif), sedangkan untuk ancaman 2 = rendah (kurang efektif) dan 1 = tinggi (cukup efektif).

Hasil identifikasi faktor kunci eksternal yang merupakan peluang dan ancaman,pembobotan dan rating pada tabel lembar kerja evaluasi faktor-faktor eksternal yang dilampirkan dipindahkan ke tabel Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) untuk diberi skor: bobot x rating. Skor faktor-faktor kunci

(61)

eksternal yang merupakan peluang dan yang merupakan ancaman masing-masing dijumlah dan kemudian diperbandingkan. Berikut Matriks Evaluasi Faktor

Eksternal.

Tabel 4.3

Matriks Evaluasi Faktor Eksternal

Faktor-faktor Kunci Internal

B obot R ating Skor (Bobot x Rating) PELUANG/ OPPORTUNITIES (O)

1. Meningkatkan kualitas produk dari pesaing

2. Pelayanan yang lebih baik

3. Perhatian pemerintah terhadap UKM cukup besar

4. Melakukan promosi yang lebih luas 5. Memperluas jaringan kerjasama atau

mitra usaha

6. Perkembangan teknologi untuk produksi dan perluasan pemasaran

7. Bahan baku yang memadai 8. Bahan baku berkualitas baik

9. Respon atau sikap masyarakat terhadap produk baik

0 ,09 0 ,05 0 ,05 0 ,04 0 ,09 0 2 1 2 1 2 2 2 2 1 0,18 0,05 0,10 0,04 0,18 0,14 0,14 0,14 0,04

(62)

,07

0 ,07

0 ,04

Total Skor Peluang 0

,57

1,01

ANCAMAN/ THREATS (T) 1. Tingkat persaingan tinggi

2. Brand produk pesaing lebih dikenal masyarakat

3. Pesaing memiliki inovasi produk yaitu dari segi rasa

4. Tingkat permintaan pasar masih tergolong rendah

5. Pengaruh kebijakan pemerintah terhadap usaha dan daya beli konsumen

6. Teknologi informasi yang digunakan masih sederhana

0 ,09

0 ,07

0 ,09

0 ,04

1 1

0,09 0,07

0,07

0,09

0,08

(63)

0 ,07

Total Skor Ancaman 0

,43

0,47

Total Bobot Peluang dan Ancaman 1 ,00 Selisih Skor Peluang dengan Skor

Ancaman

0,54

Sumber : Hasil Penelitian, 2015

Tabel EFAS di atas dapat dilihat bahwa, sub total peluang/ opportunity yaitu 1,01, sedangkan sub ancaman/ threats yaitu 0,47, hal ini menunjukkan bahwa peluang usaha lebih besar dari pada ancaman.

b. Analisis Faktor-Faktor Internal (IFAS)

Untuk menganalisis faktor-faktor internal (IFAS) dengan melalui tahap atau kegiatan-kegiatan berikut yaitu mengevaluasi kinerja usaha untuk setiap perspektif balanced scorecard atau faktor-faktor yang yang berhubungan, mengumpulkan data dan informasi mengenai faktor-faktor tersebut, kemudian mengidentifikasikan faktor-faktor kunci yang merupakan kekuatan dan kelemahan usaha dengan membuat chek list dafar pertanyaan dan jawaban yang spesifik, dan menstabulasi dan memberi bobot dan rating serta memeperbandingkan kekuatan dengan kelemahan yang dimiliki usaha.

(64)

Langkah-langkah untuk memonitor faktor-faktor internal pada tabel Lembar Kerja Evaluasi Faktor Internal pada (Lampiran 6) adalah sebagai berikut:

a. Identifikasi faktor-faktor kunci internal mana saja yang merupakan kekuatan dan beri tanda “K” pada kolom “sifat” (kolom 2), dan faktor-faktor mana saja yang merupakan kelemahan dan beri tanda “L” pada kolom tersebut.

b. Beri bobot untuk setiap faktor dari 0,00 (tidak penting) sampai dengan 1,00 (penting) pada kolom “Bobot” (kolom 6), bobot menunjukkan kepentingan relatif dari faktor terhadap organisasi, agar organisasi bisa berhasil dalam industri organisasi tersebut. Jumlah seluruh bobot yang diberikan baik untuk faktor-faktor yang merupakan kekuatan maupun faktor-faktor yang merupakan kelemahan harus sama dengan 1,00. Untuk memudahkan pembobotan, beri nilai 0 sampai dengan 4 pada kolom “Nilai” (kolom 5): 0 = tidak penting, 2 = agak penting, 3 = penting, 4 = sangat penting. Setelah semua faktor-faktor kunci internal diberi nilai, nilai tersebut dijumlah, dan bobot untuk suatu faktor kunci internal adalah nilai yang diberikan kepada faktor dibagi dengan jumlah nilai semua faktor. Dan apabila semua bobot faktor-faktor kunci internal dijumlahkan, akan diperoleh nilai satu. Faktor-faktor yang diberi nilai lebih besar dari pada nol hendaknya faktor yang benar-benal memiliki pengaruh yang signifikan. Kalau ada dua faktor atau lebih yang mirip yang sama-sama merupakan kekuatan atau sama-sama merupakan kelemahan, yang diberi nilai lebih besar dari nol hanya salah satu saja.

(65)

c. Berikan peringkat 1 dan 2 pada kolom (9) untuk faktor-faktor kunci internal yang merupakan kekuatan guna menentukan apakah faktor tersebut merupakan kekuatan utama/ mayor (peringkat 2) dan kekuatan sekunder/ minor (peringkat 1) pada kolom (12) untuk faktor-faktor kunci internal yang merupakan kelemahan untuk menetukan apakah kelemahan tersebut kelemahan utama/ mayor (peringkat 2) atau kelemahan sekunder. Hasil identifikasi faktor kunci internal yang merupakan peluang dan

ancaman, pembobotan dan rating pada tabel lembar kerja evaluasi faktor-faktor internal yang dilampirkan dipindahkan ke tabel Matriks Evaluasi Faktor Internal (EFI) untuk diberi skor: bobot x rating. Skor faktor-faktor kunci internal yang merupakan peluang dan yang merupakan ancaman masing-masing dijumlahkan dan kemudian diperbandingkan.

Tabel 4.4

Matriks Evaluasi Faktor Internal

Faktor-Faktor Kunci Internal

B obot

R ating

Skor (Bobot x

(66)

Rating) KEKUATAN/ STRENGTHS (S)

1. Harga kopi yang diproduksi terjangkau

2. Kopi yang diproduksi berkualitas baik 3. Kemasan kopi bubuk menarik

4. Melakukan promosi yaitu melalui koran, radio, spanduk-spanduk dan facebook, juga mengikuti kegiatan pameran dengan membuka bajar.

5. Memasarkan kopi bubuk dengan menyalurkan ke toko-toko, kios-kios, ataupun kedai kopi, dan biji kopi sangrai arabika dan robusta untuk permintaan pelanggan pengusaha cafe.

6. Menyediakan sarana transportasi antar barang ke tempat pelanggan

7. Ketersediaan barang

8. Untuk mengantar barang ke tempat pelanggan selalu tepat waktu.

9. Memberikan pelayanan yang baik dan ramah, juga menjaga hubungan kekeluargaan dengan pelanggan.

0 ,06 0 ,08 0 ,04 0 ,08 0 ,08 0 ,06 2 2 1 2 2 1 2 1 2 0,12 0,16 0,04 0,16 0,16 0,06 0,12 0,06 0,12

(67)

10.Disiplin dan etos kerja karyawan cukup baik

11.Menjalin mitra atau bekerjasama dengan beberapa pedagang eceran.

0 ,06

0 ,04

0 ,08

0,04

0,16

Total Skor Kekuatan 0

,70

1,20

KELEMAHAN/ WEAKNESSES (W)

1. Tidak memiliki inovasi produk, hanya memproduksi kopi dengan rasa original

2. Cakupan distribusi produk belum luas 3. Karyawan yang dipekerjakan tidak

berdasarkan pendidikan dan skill atau

0 ,06

0 ,08

1 2

0,12

0,08 0,12

(68)

kemampuan, karyawan belajar langsung di tempat kerja.

4. Sistem pembukuan untuk analisis keuangan usaha masih sederhana

5. Sarana prasarana cukup memadai meskipun masih menggunakan teknologi sederhana.

,06

0 ,04

0 ,06

0,04

0,12

Total Skor Kelemahan 0

,30

0,48

Total Bobot Kekuatan dengan Kelemahan

1 ,00 Selisih Skor Kekuatan dengan Skor

Kelemahan

0,72

Sumber : Hasil Penelitian, 2015

Tabel IFAS di atas dapat dilihat bahwa, sub total kekuatan/ strength yaitu 1,20, sedangkan sub total kelemahan/ weakness yaitu 0,48, hal ini menunjukkan bahwa kekuatan usaha lebih besar dari pada kelemahan.

c. Matriks Posisi Usaha dan Pilihan Srategi Umum

Hasil analisis pada tabel Matriks Evaluasi Faktor Eksternal dan Matriks Evaluasi Faktor Internal dipetakan pada Matriks Posisi Usaha dengan cara sebagai berikut :

(1)

memasarkan kopi yang diproduksi dan apakah

menyediakan sarana transportasi antar barang ?

Bagaimana saluran atau cakupan distribusi produk?

dengan menyalurkan ke toko-toko, kios-kios, ataupun kedai kopi, dan biji kopi sangrai arabika dan robusta untuk

permintaan pelanggan pengusaha cafe.

b. Menyediakan sarana

transportasi antar barang ke tempat pelanggan

a. _{Cakupan distribusi produk} belum luas

0 ,08

0 ,06

0 ,08

X 1

Perspektif Distribusi dan Persediaan

Bagaimana menjangkau permintaan untuk menyediakan persediaan barang ?

a. Dengan menggunakan media komunikasi seperti telepon dan juga sering memantau ke

3 0

,06

(2)

Apakah alat transportasi untuk distribusi barang sudah memadai? Dan apakah selalu tepat waktu dalam mengirim atau mengantar barang ?

tempat para pelanggan.

a. Alat transportasi untuk distribusi barang sudah memadai

b. Untuk mengantar barang ke tempat pelanggan selalu tepat waktu. 0 3 0 ,00 0 ,06 X . .1 .2 Perspektif Pelayanan Pelanggan Bagaimana bentuk pelayanan terhadap pelanggan ?

Bagaimana strategi dalam mempertahankan loyalitas

pelanggan ?

a. Memberikan pelayanan yang baik dan ramah, juga menjaga hubungan kekeluargaan dengan pelanggan.

a. Dengan menjaga kualitas kopi untuk menjaga kepercayaan pelanggan

b. Dan tetap menjaga komunikasi yang baik dengan pelanggan dan memberikan pelayanan

3 0 0 0 ,06 0 ,00 0 X

(3)

yang lebih baik. ,00

Perspektif Organisasi dan SDM

Apakah melakukan rekrutmen karyawan berdasarkan skill atau kemampuan yang dimiliki?

Apakah disiplin dan etos kerja karyawan cukup baik ?

Apakah menjalin mitra usaha atau bekerjasama dengan pengusaha lain ?

a. Karyawan yang dipekerjakan tidak berdasarkan pendidikan dan skill atau kemampuan, karyawan belajar langsung di tempat kerja.

a. Disiplin dan etos kerja karyawan cukup baik

a. Menjalin mitra atau

bekerjasama dengan beberapa usaha kios, warung kopi, juga pengusaha cafe untuk menyalurkan kopi bubuk yang diproduksi kepada konsumen

0 ,06

0 ,04

0 ,08

(4)

langsung

Perspektif Manajemen Bagaimana dengan sistem pembukuan yang dilakukan untuk analisis keuangan usaha?

Bagaimana dengan sarana prasarana atau fasilitas dalam menjalankan usaha sudah memadai ?

a. sistem pembukuan untuk analisis keuangan usaha masih sederhana

a. sarana prasarana cukup memadai meskipun masih menggunakan teknologi sederhana.

0 ,04

0 ,06

X 1

Total 5

1 ,00 Sumber: Hasil Penelitian, 2015

(5)

L - 7 DOKUMENTASI PENELITIAN

Wawancara dengan Owner gedung usaha Kopi Bubuk Cap Nona Dokumentasi : penulis, 2015 Nantampuk Mas

Dokumentasi : Penulis, 2015

Bahan Baku Kopi Bubuk Kopi Bubuk Cap Nona Nantampuk Mas

(6)

Proses Produksi Kopi Dokumentasi : Penulis, 2015

Analisis Strategi Pengembangan Usaha Pada Kopi Bubuk Cap Nona Nantampuk Mas Sidikalang

Parts

Dokumen yang terkait

Strategi Pemasaran Kopi Bubuk Tanpak Sidikalang dengan Analisis SWOT

Pengadaan Koleksi Taman Bacaan Plus “Mas Raden”.

KINERJA USAHA DAN STRATEGI PENGEMBANGAN AGROINDUSTRI KECIL KOPI BUBUK DI KOTA BANDAR

Analisis Strategi Pengembangan Usaha Susu Kedelai Bubuk Instan (Studi Kasus: PD. Mas Adam Berdasi, Kec. Rumpin, Bogor)

STRATEGI PEMASARAN KOPI BUBUK CAP TIGA SENDOK DI KOTA PADANG.

Analisis Strategi Pengembangan Usaha Pada Kopi Bubuk Cap Nona Nantampuk Mas Sidikalang

BAB II KERANGKA TEORI 2.1. Strategi 2.1.1 Pengertian Strategi - Analisis Strategi Pengembangan Usaha Pada Kopi Bubuk Cap Nona Nantampuk Mas Sidikalang

Analisis Strategi Pengembangan Usaha Pada Kopi Bubuk Cap Nona Nantampuk Mas Sidikalang

BAB II KAJIAN TEORI 2.1 Strategi - Strategi Pemasaran Kopi Bubuk Tanpak Sidikalang dengan Analisis SWOT

BAB I PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang - Strategi Pemasaran Kopi Bubuk Tanpak Sidikalang dengan Analisis SWOT

Dukungan

Links

Analisis Strategi Pengembangan Usaha Pada Kopi Bubuk Cap Nona Nantampuk Mas Sidikalang

Parts

Dokumen yang terkait

Strategi Pemasaran Kopi Bubuk Tanpak Sidikalang dengan Analisis SWOT

Pengadaan Koleksi Taman Bacaan Plus “Mas Raden”.

KINERJA USAHA DAN STRATEGI PENGEMBANGAN AGROINDUSTRI KECIL KOPI BUBUK DI KOTA BANDAR

Analisis Strategi Pengembangan Usaha Susu Kedelai Bubuk Instan (Studi Kasus: PD. Mas Adam Berdasi, Kec. Rumpin, Bogor)

STRATEGI PEMASARAN KOPI BUBUK CAP TIGA SENDOK DI KOTA PADANG.

Analisis Strategi Pengembangan Usaha Pada Kopi Bubuk Cap Nona Nantampuk Mas Sidikalang

BAB II KERANGKA TEORI 2.1. Strategi 2.1.1 Pengertian Strategi - Analisis Strategi Pengembangan Usaha Pada Kopi Bubuk Cap Nona Nantampuk Mas Sidikalang

Analisis Strategi Pengembangan Usaha Pada Kopi Bubuk Cap Nona Nantampuk Mas Sidikalang

BAB II KAJIAN TEORI 2.1 Strategi - Strategi Pemasaran Kopi Bubuk Tanpak Sidikalang dengan Analisis SWOT

BAB I PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang - Strategi Pemasaran Kopi Bubuk Tanpak Sidikalang dengan Analisis SWOT

Dokumen yang Anda mencari sudah siap untuk unduhkan