El Balanced Scorecard (BSC) previo al Modelo SCOR.

1.6 El Balanced Scorecard (BSC) previo al Modelo SCOR.

La Cadena de Suministro se caracteriza por su complejidad, adaptabilidad y dinamicidad de los sistemas no lineales que la componen, sus retardos y realimentaciones de la propia cadena. Inexorablemente, resulta difícil a los gestores de la Cadena de Suministro entender claramente los mecanismos operacionales de la cadena y con ello tomar las decisiones apropiadas en un tiempo determinado para adaptarse al medio cambiante, mejorar la competitividad y responder de la mejor manera al turbulento entorno de negocio.

La medición del rendimiento es un camino efectivo para saber la eficacia y eficiencia de las operaciones de las cadena, sin embargo, el valor actual de los indicadores clave de rendimiento (KPIs) o métricas de rendimiento, presentan a menudo para los gestores preguntas como:

- ¿Qué impacto tendría en un inventario un incremento del 5% del total del coste? - ¿Podría ser un cuello de botella el causante de un decrecimiento de los ingresos de un 5% en los últimos 6 meses? - ¿A qué operaciones deberían de prestarse mayor atención y qué acciones deberían de tomarse para conseguir un crecimiento de los ingresos de un 5%?

La medición del rendimiento ayuda a identificar los problemas existentes en la Cadena de Suministro, de este modo esto ayuda a la identificación y exploración de las causas de estos problemas y consiguientemente a la elección de las acciones correspondientes en la mejora del rendimiento de la Cadena de Suministro. Así, hay una diferencia entre los objetivos estratégicos y las operaciones de la Cadena de Suministro, siendo necesario la unión de ambos de modo que sea más efectiva la toma de decisiones

de la cadena.

El Balanced Scorecard (BSC) (Kaplan y Norton, 1996) no es sólo un sistema de medición del rendimiento, sino más bien una herramienta de gestión de estrategia que puede facilitar encontrar los caminos de mejora del rendimiento, explorar y describir mapas de acciones estratégicas precisas para implementar las estrategias efectivamente. El BSC ayuda al balance estratégico centrado en 4 perspectivas (financieras, procesos

de negocio internos, cliente, aprendizaje y crecimiento), las relaciones complejas de causa-efecto, indicadores tangibles e intangibles y al desarrollo más sistemático de estrategias alineadas.

Figura 1.11. Los cuatro procesos para la gestión de la estrategia (Kaplan y Norton 1997).

Sin embargo, a pesar del amplio reconocimiento de la importancia del BSC en la gestión de la estrategia, algunos autores muestran que la teoría y la práctica del BSC tienen algunas limitaciones. Akkermans y Oorschot (2002), propusieron cinco limitaciones en el desarrollo del BSC. Las limitaciones propuestas son: causalidad unidireccional demasiado simplista; no separar causa-efecto en tiempo real; no tener mecanismos de validación; insuficiencia entre estrategia y operaciones y; centrado demasiado internamente.

Desde la perspectiva de la medición del rendimiento, también ha surgido la idea emergente de estudiar las relaciones entre las métricas de rendimiento. Santos et al. (2002) incorporaron sistemas dinámicos y análisis multicriterio para analizar las relaciones entre las métricas de rendimiento. Suwignjo et al (2000) emplearon mapas cognoscitivos, diagramas causa-efecto y el proceso de análisis jerárquico (AHP) para construir modelos jerárquicos y determinar prioridades de las métricas de rendimiento. Malina y Selto (2006) y Eanker et al (2004) usaron estadísticas y métodos de minería de datos para estudiar el “balance” del BSC basado en históricos de datos. Uniendo métricas de rendimiento a formas lógicas que podrían ayudar tanto en la medición del rendimiento como en la toma de decisiones.