Presentación del estado TO-BE

3.2.3 Presentación del estado TO-BE

En base a la descomposición del modelo se procede a analizar aquellos aspectos

de la Cadena de Suministro, de los resultados obtenidos de la comparación en la Scorecard, en los cuales la cadena se halla en desventaja o puede mejorarse. Se procede

a identificar aquellos procesos en los cuales los indicadores establecidos, indican a identificar aquellos procesos en los cuales los indicadores establecidos, indican

Figura 3.59. Diagrama de hilos de estado TO BE.

Puntos de mejora abordados:

• Simplificación en la Gestión de la Cadena de Suministro.

Reducir el número de proveedores de primer nivel y de segundo nivel, colaborando en las fases de diseño. Establecer acuerdos de cooperación y confianza que facilite el intercambio de información, mejorando el trabajo y las relaciones de trabajo win-win. Esto persigue mejoras en el indicador externo 1 sobre fiabilidad en el cumplimiento de pedidos y entregas. Con ello se consigue pasar de un 85% en el nivel

de servicio a un 95,3%, y de un rendimiento de entregas de un 82% a un 88% a corto plazo.

• Flexibilización de la fabricación.

Mejorar la utilización de las técnicas lean-manufacturing para optimizar los plazos de fabricación, lead-time. Delegar en proveedores la construcción de módulos a fin de erigirse como un ensamblador de módulos de componentes prefabricados que reduzcan drásticamente el tiempo y las operaciones en la línea, sin dejar de ser productivos.

Con ello se consigue una mejora en el indicador de nivel 1 de capacidad de respuesta y flexibilidad. Se mejoran los porcentajes de 52 días a 32 días y de 63 días en

42 días, en la flexibilidad de producción y el tiempo de respuesta de la cadena respectivamente.

• Mejora de la gestión del almacén de la planta

El almacén se halla físicamente separado de la planta de fabricación para la gestión y visualización de los problemas surgidos, se busca la reducción de la permanencia de los vehículos acabados para reducir, en lo posible, la zona destinada a almacén y los costes asociados, y una mejor gestión de los almacenes intermedios de productos intermedios y de materias primas. Ello persigue reducir el coste de la gestión

de la cadena en un 7% y la reducción de días de inventario por producto de 14 días a 6 días.

• Sistema de mejora continua y controles exhaustivos de calidad.

Se propone búsqueda de excelencia de los niveles de calidad y mejora continua

de los procesos para reducir al máximo los defectos, reparaciones y mantenimientos con los consecuentes costes y tiempo asociado que llevan. De este modo cuanto menor sea el número de defectos detectados en la producción y menor el tiempo de mantenimiento, se producirán mejoras de espacio y de gestión de las zonas destinadas a tales tareas. Se persigue mejorar la productividad y ayudar a la mejora de la gestión de inventarios, con ello la productividad se ve aumentada en un 8,3%

• Establecer una comunicación y coordinación horizontal.

Este establecimiento de la comunicación y coordinación horizontal debe catalizar una mejor Gestión de la Cadena de Suministro, evitar ruido en las órdenes de la cadena aguas arriba, evitando en todo momento efectos tales como el bullwhip en la variabilidad de la demanda, y permita la reducción del tiempo de ciclo de entrega desde que se efectúa el pedido hasta su factura. Con ello se busca decrementar el lead-time en

5 días.

Geográficamente, el mapa en el estado TO-BE (figura 3.23) a corto y medio plazo es el mismo que el representado en el estado AS-IS, sí que varía las prácticas ejercidas en algunos de los procesos realizados en la cadena como se ha representado en el diagrama de hilos TO-BE (3.59). Así como, se explicita en éste, las mejoras producidas y llevadas a cabo en los elementos de procesos que tendrán sus respuestas en los procesos. De esta forma se trabaja bajo una política de top-down en el establecimiento de las mejoras de rendimiento y botton-up en la puesta en marcha de las mejoras, y su repercusión y sus consecuencias a niveles superiores hasta obtener los resultados previstos y el alineamiento de las operaciones con los objetivos estratégicos.

Valores de referencia

Perspectivas Métricas

Ventaja Best-in.class clave

Actual

Media

Nivel de servicio

Rendimiento de las 82%

74.6%

85% 95%

entregas Ratio cumplimiento

Externas Lead-time en el

15 días

21 días

24 días

18 días

cumplimiento de los pedidos

Flexibilidad de producción

52 días

48 días

38 días

30 días

Tiempo de respuesta de la

63 días

60 días

52 días

45 días

CS

Coste total de la Gestión de

la CS

Garantía/Coste de proceso

Internas de devolución Valor añadido de la

productividad Días de inventario

14 días

14 días

9 días

4 días

Rotación de inventario

Figura 3.60. Resultados en la transición a TO-BE.

Valores de referencia

Perspectivas Métricas

Ventaja Best-in.class clave

TO BE

Media

Nivel de servicio

Rendimiento de las 88%

74.6%

85% 95%

entregas Ratio cumplimiento

Externas Lead-time en el

15 días

16 días

24 días

18 días

cumplimiento de los pedidos

Flexibilidad de producción

32 días

48 días

38 días

30 días

Tiempo de respuesta de la

43 días

60 días

52 días

45 días

CS

Coste total de la Gestión de

la CS

Garantía/Coste de proceso

Internas de devolución Valor añadido de la

productividad Días de inventario

8 días

14 días

9 días

4 días

Rotación de inventario

Figura 3.61. Tabla de valores Estado AS-IS.

Valores de referencia

Perspectivas Métricas

Ventaja Best- clave

AS-IS TO-BE

Media

in.class

Nivel de servicio

Rendimiento de las 82%

Externas Ratio cumplimiento

Lead-time en el 21 16 24 días

18 días

15 días

días

cumplimiento de los

días

pedidos

Flexibilidad de

52 32 48 días

38 días

30 días

producción

días

días

Tiempo de respuesta de

63 43 60 días

52 días

45 días

Coste total de la Gestión

de la CS Garantía/Coste de

Internas proceso de devolución Valor añadido de la

productividad Días de inventario

14 8 14 días

9 días

4 días

días

días

Rotación de inventario

Figura 3.62. Comparación de resultados y posicionamiento del estado AS-IS al TO-BE.**

**No se hecho referencia alguna al apartado financiero necesario para llevar a cabo estas mejoras.

CAPÍTULO 4