Presentación del estado TO-BE
3.2.3 Presentación del estado TO-BE
En base a la descomposición del modelo se procede a analizar aquellos aspectos
de la Cadena de Suministro, de los resultados obtenidos de la comparación en la Scorecard, en los cuales la cadena se halla en desventaja o puede mejorarse. Se procede
a identificar aquellos procesos en los cuales los indicadores establecidos, indican a identificar aquellos procesos en los cuales los indicadores establecidos, indican
Figura 3.59. Diagrama de hilos de estado TO BE.
Puntos de mejora abordados:
• Simplificación en la Gestión de la Cadena de Suministro.
Reducir el número de proveedores de primer nivel y de segundo nivel, colaborando en las fases de diseño. Establecer acuerdos de cooperación y confianza que facilite el intercambio de información, mejorando el trabajo y las relaciones de trabajo win-win. Esto persigue mejoras en el indicador externo 1 sobre fiabilidad en el cumplimiento de pedidos y entregas. Con ello se consigue pasar de un 85% en el nivel
de servicio a un 95,3%, y de un rendimiento de entregas de un 82% a un 88% a corto plazo.
• Flexibilización de la fabricación.
Mejorar la utilización de las técnicas lean-manufacturing para optimizar los plazos de fabricación, lead-time. Delegar en proveedores la construcción de módulos a fin de erigirse como un ensamblador de módulos de componentes prefabricados que reduzcan drásticamente el tiempo y las operaciones en la línea, sin dejar de ser productivos.
Con ello se consigue una mejora en el indicador de nivel 1 de capacidad de respuesta y flexibilidad. Se mejoran los porcentajes de 52 días a 32 días y de 63 días en
42 días, en la flexibilidad de producción y el tiempo de respuesta de la cadena respectivamente.
• Mejora de la gestión del almacén de la planta
El almacén se halla físicamente separado de la planta de fabricación para la gestión y visualización de los problemas surgidos, se busca la reducción de la permanencia de los vehículos acabados para reducir, en lo posible, la zona destinada a almacén y los costes asociados, y una mejor gestión de los almacenes intermedios de productos intermedios y de materias primas. Ello persigue reducir el coste de la gestión
de la cadena en un 7% y la reducción de días de inventario por producto de 14 días a 6 días.
• Sistema de mejora continua y controles exhaustivos de calidad.
Se propone búsqueda de excelencia de los niveles de calidad y mejora continua
de los procesos para reducir al máximo los defectos, reparaciones y mantenimientos con los consecuentes costes y tiempo asociado que llevan. De este modo cuanto menor sea el número de defectos detectados en la producción y menor el tiempo de mantenimiento, se producirán mejoras de espacio y de gestión de las zonas destinadas a tales tareas. Se persigue mejorar la productividad y ayudar a la mejora de la gestión de inventarios, con ello la productividad se ve aumentada en un 8,3%
• Establecer una comunicación y coordinación horizontal.
Este establecimiento de la comunicación y coordinación horizontal debe catalizar una mejor Gestión de la Cadena de Suministro, evitar ruido en las órdenes de la cadena aguas arriba, evitando en todo momento efectos tales como el bullwhip en la variabilidad de la demanda, y permita la reducción del tiempo de ciclo de entrega desde que se efectúa el pedido hasta su factura. Con ello se busca decrementar el lead-time en
5 días.
Geográficamente, el mapa en el estado TO-BE (figura 3.23) a corto y medio plazo es el mismo que el representado en el estado AS-IS, sí que varía las prácticas ejercidas en algunos de los procesos realizados en la cadena como se ha representado en el diagrama de hilos TO-BE (3.59). Así como, se explicita en éste, las mejoras producidas y llevadas a cabo en los elementos de procesos que tendrán sus respuestas en los procesos. De esta forma se trabaja bajo una política de top-down en el establecimiento de las mejoras de rendimiento y botton-up en la puesta en marcha de las mejoras, y su repercusión y sus consecuencias a niveles superiores hasta obtener los resultados previstos y el alineamiento de las operaciones con los objetivos estratégicos.
Valores de referencia
Perspectivas Métricas
Ventaja Best-in.class clave
Actual
Media
Nivel de servicio
Rendimiento de las 82%
74.6%
85% 95%
entregas Ratio cumplimiento
Externas Lead-time en el
15 días
21 días
24 días
18 días
cumplimiento de los pedidos
Flexibilidad de producción
52 días
48 días
38 días
30 días
Tiempo de respuesta de la
63 días
60 días
52 días
45 días
CS
Coste total de la Gestión de
la CS
Garantía/Coste de proceso
Internas de devolución Valor añadido de la
productividad Días de inventario
14 días
14 días
9 días
4 días
Rotación de inventario
Figura 3.60. Resultados en la transición a TO-BE.
Valores de referencia
Perspectivas Métricas
Ventaja Best-in.class clave
TO BE
Media
Nivel de servicio
Rendimiento de las 88%
74.6%
85% 95%
entregas Ratio cumplimiento
Externas Lead-time en el
15 días
16 días
24 días
18 días
cumplimiento de los pedidos
Flexibilidad de producción
32 días
48 días
38 días
30 días
Tiempo de respuesta de la
43 días
60 días
52 días
45 días
CS
Coste total de la Gestión de
la CS
Garantía/Coste de proceso
Internas de devolución Valor añadido de la
productividad Días de inventario
8 días
14 días
9 días
4 días
Rotación de inventario
Figura 3.61. Tabla de valores Estado AS-IS.
Valores de referencia
Perspectivas Métricas
Ventaja Best- clave
AS-IS TO-BE
Media
in.class
Nivel de servicio
Rendimiento de las 82%
Externas Ratio cumplimiento
Lead-time en el 21 16 24 días
18 días
15 días
días
cumplimiento de los
días
pedidos
Flexibilidad de
52 32 48 días
38 días
30 días
producción
días
días
Tiempo de respuesta de
63 43 60 días
52 días
45 días
Coste total de la Gestión
de la CS Garantía/Coste de
Internas proceso de devolución Valor añadido de la
productividad Días de inventario
14 8 14 días
9 días
4 días
días
días
Rotación de inventario
Figura 3.62. Comparación de resultados y posicionamiento del estado AS-IS al TO-BE.**
**No se hecho referencia alguna al apartado financiero necesario para llevar a cabo estas mejoras.
CAPÍTULO 4