Pengaruh Balanced Scorecard Terhadap Kinerja Di Pt Indonesia Asahan Alumunium (Inalum) Kuala Tanjung

PENGARUH BALANCED SCORECARD TERHADAP

KINERJA DI PT INDONESIA ASAHAN ALUMUNIUM (INALUM) KUALA TANJUNG

SKRIPSI

Disusun dan Diajukan Untuk Memenuhi Persyaratan Memperoleh Gelar Sarjana (S1) Pada Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik

Universitas Sumatera Utara

Oleh :

DEWI TRI ASTUTI 070903024

DEPARTEMEN ILMU ADMINISTRASI NEGARA FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA MEDAN

KATA PENGANTAR

Bismillahirrahmanirrahim

Segala puji dan syukur penulis panjatkan atas kehadirat Allah SWT yang telah melimpahkan Rahmat dan Karunia-Nya serta Shalawat beriring salam juga penulis persembahkan kepada Junjungan kita Nabi Besar Muhammad SAW sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul : “Pengaruh Balanced Scorecard Terhadap Kinerja Di PT Indonesia Asahan Aluminium (INALUM) Kuala Tanjung”, guna memenuhi syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Sosial pada Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Sumatera Utara.

Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih jauh dari kesempurnaan, yang disebabkan adanya keterbatasan kemampuan, pengalaman, dan pengetahuan penulis baik mengenai materi, teknik penyusunan maupun hasil dan analisisnya. Oleh karenanya, dengan hati terbuka penulis menerima setiap saran dan kritik dari pembaca untuk penyempurnaan pada masa yang akan datang.

Adapun skripsi ini dapat diselesaikan hanya dengan bimbingan dan dorongan dari berbagai pihak baik secara langsung maupun tidak langsung. Dalam kesempatan ini penulis ingin mengucapkan terima kasih dan penghargaan yang sedalam-dalamnya kepada kedua orang tuaku ayahanda Aminullah dan ibunda Marsiah yang telah memberikan cinta dan kasih sayangnya serta memberi banyak nasehat dan dukungan selama penulis menjalankan studi hingga saat ini. Karya kecil ananda persembahkan sebagai tanda bakti dan kasih sayang ananda kepada kalian.

Penulis juga ingin mengucapkan terima kasih kepada seluruh pihak atas segala dukungan, pemikiran, tenaga, materi, semangat dan juga doa dari semua pihak yang telah membantu selama penulis menjalani masa perkuliahan dan penyusunan skripsi ini, kepada :

1. Bapak Prof. DR. Badaruddin, M.Si selaku Dekan fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Sumatera Utara.

2. Bapak Drs. M. Husni Thamrin Nst, M.Si selaku Ketua Departemen Ilmu Administrasi Negara Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik.

3. Ibu Dra. Elita Dewi, M.SP selaku Sekretaris Departemen Ilmu Administrasi Negara Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik.

4. Ibu Prof. Dr. Erika Revida, M.Si selaku dosen pembimbing yang telah meluangkan waktu dan pemikirannya dalam mengarahkan dan membimbing penulis dalam menyelesaikan skripsi ini.

5. Kepada Dosen penguji yang bersedia meluangkan waktunya untuk memberikan kritik dan saran yang membangun kepada penulis.

6. Kepada Kak Mega dan Kak Dian selaku pegawai pendidikan FISIP USU yang selalu membantu penulis dalam urusan administrasi yang berhubungan dengan perkuliahan maupun skripsi.

7. Kepada Bang Jevi Amri, Bapak Ismail, Bapak Andityo di PT Inalum yang telah membantu dan juga membimbing di dalam pelaksanaan penelitian. 8. Untuk yang teristimewa kepada abangku M. Indra Utama, ST yang mendanai

kebutuhanku selama kuliah dan Kakakku Erni Wahyuni yang sering ngasih subsidi (hehehe), terima kasih telah banyak memberikan semangat dan dorongan kepadaku.

9. Sahabat-sahabatku di Rimbun Menara kos, Fiza teman sekamarku (alias si Brenda,,semangat buat dapetin gelar Nurse-nya yah….,dari SMP kita selalu diterima di sekolah yg sama mpe kuliah jg,nti kerja di institusi yg sama gak kita ya???hehehe), Kak Meli, ST (alias si mbake,,ayoook kita ke Batam yookkk…!!!!hehe), Kak Silvi (alias kak silpong,,semangat tuk sidang TA-nya biar dpt gelar ST, trus langsung pigi ke Jepang,,hehhe), Maya geder-geder (rajin2lah kuliah nyam,,rajin beladang biar bs panen byk..hehe), Ayu (alias si nyuk’e…kurangilah kebiasaan borem (tibo merem) tu ya..hehe). Makasi ya buat semuanya byk x dah kisah qta,,ketawa2 mpe tengah malam, ketakutan2 di kos, merajok2an, saling berbagi (saat kelaparan pun berbagi…hahaha). 10. Sahabat-sahabatku yang selalu bersamaku selama menjalani masa perkuliahan

hingga saat ini, Dewi (shbtku yg q sayang, dah acem kakakku jg,,selalu membantu kapanpun, dimanapun,,Oiya msh ingetkan wi qta disruh jongkok mpe kaki kesemutan gra2 mkn ayam..hahaha), Afaf (shbt q sayang yg selalu ada,,belanja..belanja..memang cocoknya berwirausaha ente af2,,hahaha), Lintang (selalu penuh dgn kata2 motivasi,,tp klo ngasih dlm b.inggris tlg sama translate-nya jg ya ntang,,hhaha), Tika (kriting t’guling2..kpn qta mkn ice cream lg???hehehe), Titin (ayokk qta bwt group duet yok tin & b’karir di korsel…wkwkwk), Viya (Hai ndut!! Makin makmur aja yah…hahha), Kojek, Bobby, Lek Dody (dah lama klen gak keliatan ya wooyy…hehhe).

11. Teman seperjuangan Titin dan Hilda,,,(akhhirrrrnyaa……….:))). Untuk teman2 AN 07 dan teman2 AN 08,,makasi ya…

12. Terakhir untuk semua pihak yang telah membantu penulis dalam menyelesaikan skripsi ini, penulis ucapkan terima kasih.

Akhirnya dengan kerendahan hati penulis mengharapkan semoga skripsi ini dapat memberikan manfaat bagi kita semua. Semoga Allah SWT selalu memberikan Rahmat dan Karunia-Nya kepada kita semua. Amin.

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ... i

DAFTAR ISI ... v

DAFTAR TABEL ... vii

DAFTAR LAMPIRAN ... viii

ABSTRAK ... xi

BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Penelitian ... 1

1.2 Perumusan Masalah ... 5

1.3 Tujuan Penelitian ... 6

1.4 Manfaat Penelitian ... 6

1.5 Kerangka Teori ... 7

1.6 Hipotesis Penelitian ... 21

1.7 Definisi Konsep ... 21

1.8 Definisi Operasional ... 22

BAB II METODE PENELITIAN 2.1 Bentuk Penelitian ... 24

2.2 Lokasi Penelitian ... 24

2.3 Populasi dan Sampel Penelitian ... 24

2.4 Teknik Pengumpulan Data ... 25

2.5 Teknik Pengumpulan Skor ... 26

2.6 Teknik Analisa Data ... 27

BAB III DESKRIPSI LOKASI PENELITIAN 3.1 Sejarah Ringkas PT Inalum ... 30

3.2 Visi dan Misi ... 32

3.3 Struktur Organisasi ... 32

BAB IV PENYAJIAN DATA 4.1 Data-Data Responden ... 38

4.2 Variabel Penelitian ... 40

4.3 Klasifikasi Data ... 50

4.5 Koefisien Determinan ... 52 4.6 Uji Signifikan ... 53 BAB V ANALISA DATA

5.1 Pengaruh Balanced Scorecard ... 55 5.2 Kinerja ... 57 5.3 Pengaruh Antara Variabel X dan Y ... 59 BAB VI PENUTUP

6.1 Kesimpulan ... 61 6.2 Saran ... 62 DAFTAR PUSTAKA

DAFTAR TABEL

Table 1. Perspektif Pendekatan Balanced Scorecard ... 10

Table 2. Pedoman untuk Memberikan Interprestasi Koefisien Korelasi . 28 Table 3. Distribusi Responden Mengenai Jenis Kelamin ... 38

Table 4. Distribusi Responden Mengenai Umur ... 39

Table 5. Distribusi Responden Mengenai Pendidikan ... 39

Table 6. Distribusi Responden Mengenai Lama Bekerja ... 39

Table 7. Distribusi Responden Mengenai Pemahaman tentang Balanced Scorecard ... 40

Table 8. Distribusi Responden Mengenai Sosialisasi Balanced Scorecard ... 40

Table 9. Distribusi Responden Mengenai Kesiapan Perusahaan Menerapkan Balanced Scorecard ... 41

Table 10. Distribusi Responden Mengenai Realisasi Biaya Operasional Lebih Besar dari Anggaran ... 41

Table 11. Distribusi Responden Mengenai Efektivitas Penggunaan Dana Operasional ... 41

Table 12. Distribusi Responden Mengenai Tidak Pernah Mengalami Kesulitan Biaya Operasional ... 42

Table 13. Distribusi Responden Mengenai Kemampuan Memenuhi Kebutuhan Pelanggan ... 42

Table 14. Distribusi Responden Mengenai Kemampuan Menjalin Hubungan Baik Dengan Pelanggan ... 42

Table 15. Distribusi Responden Mengenai Keselektifitasan Proses Rekruitmen Pegawai ... 43

Table 16. Distribusi Responden Mengenai Kemampuan Pegawai Sesuai Dengan Kebutuhan Perusahaan ... 43

Table 17. Distribusi Responden Mengenai Keterampilan Pegawai yang Kompeten ... 43

Table 18. Distribusi Responden Mengenai Ketanggapan Perusahaan terhadap Kebutuhan Pegawai ... 44

Table 19. Distribusi Responden Mengenai Perusahaan Selalu

Mengadakan Pelatihan Untuk Peningkatan Karyawan ... 44 Table 20. Distribusi Responden Mengenai Rendahnya Tingkat Retensi

Terhadap Teknologi ... 44 Table 21. Distribusi Responden Mengenai Memotivasi Karyawan ... 45 Table 22. Distribusi Responden Mengenai Hadir Tepat Waktu ... 45 Table 23. Distribusi Responden Mengenai Mematuhi Peraturan Jam

Kerja ... 45 Table 24. Distribusi Responden Mengenai Kejelasan Dalam Pembagian

Tugas ... 46 Table 25. Distribusi Responden Mengenai Kejelasan Dalam Struktur

Organisasi ... 46 Table 26. Distribusi Responden Mengenai Mengerjakan Tugas Sesuai

Dengan Deadline ... 46 Table 27. Distribusi Responden Mengenai Melakukan Tugas Sesuai

Standar Perusahaan ... 47 Table 28. Distribusi Responden Mengenai Keseringan Mengemukakan

Gagasan Dalam Rapat ... 47 Table 29. Distribusi Responden Mengenai Pernah Menerima Reward ... 47 Table 30. Distribusi Responden Mengenai Pernah Menerima

Punishment ... 48 Table 31. Distribusi Responden Mengenai Kepuasan Bekerja Di

PT Inalum ... 48 Table 32. Distribusi Responden Mengenai Kebanggaan Bekerja Di

PT Inalum ... 48 Table 33. Distribusi Responden Mengenai Menjaga Hubungan Baik

Antar Personal ... 49 Table 34. Distribusi Responden Mengenai Kesenangan Bekerja Sama

Dengan Rekan Kerja ... 49 Table 35. Distribusi Responden Mengenai Kesempatan Berpartisipasi

Dalam Penyusunan Anggaran ... 49 Table 36. Distribusi Responden Mengenai Kesesuaian Fasilitas Kebutuhan

Kerja Karyawan ... 50 Table 37. Distribusi Frekuensi Rekapitulasi Data Variabel X ... 50 Table 38. Distribusi Frekuensi Rekapitulasi Data Variabel Y ... 51 Table 39. Pedoman untuk Memberikan Interprestasi Koefisien Korelasi . 60

DAFTAR LAMPIRAN

1. Nilai Jawaban Melalui Kuesioner (Variabel X) 2. Nilai Jawaban Melalui Kuesioner (Variabel Y) 3. Nilai-Nilai Untuk Menghitung Koefisien Korelasi 4. Tabel Nilai-Nilai r Product Moment

5. Tabel Nilai-Nilai Distribusi T 6. Kuesioner

7. Syarat Pengajuan Judul Skripsi 8. Permohonan Judul Skripsi 9. Penunjukan Dosen Pembimbing

10. Undangan Seminar Proposal Usulan Penelitian Skripsi 11. Jadwal Seminar Proposal Usulan Penelitian Skripsi 12. Berita Acara Seminar Proposal Usulan Penelitian Skripsi

13. Daftar Hadir Peserta Seminar Proposal Usulan Penelitian Skripsi 14. Surat Rekomendasi/Izin Penelitian dari FISIP USU

15. Surat Keterangan Telah Melakukan Penelitian dari PT Indonesia Asahan Aluminium (Inalum)

ABSTRAK

PENGARUH BALANCED SCORECARD TERHADAP

KINERJA DI PT INDONESIA ASAHAN ALUMUNIUM (INALUM) KUALA TANJUNG

Nama : Dewi Tri Astuti

Nim : 070903024

Departemen : Ilmu Administrasi Negara Pembimbing : Prof. Dr. Erika Revida, MS

Penelitian ini ditujukan untuk mengetahui Pengaruh Balanced Scorecard Terhadap Kinerja di PT Inalum Kuala Tanjung. Aspek yang diteliti secara garis besar meliputi dua hal yaitu pengaruh balanced scorecard dan kinerja. indikator yang digunakan untuk pengaruh balanced scorecard adalah perspektif finansial, perspektif pelanggan, perspektif proses internal, dan perspektif inovasi dan pembelajaran. Sedangkan indikator untuk kinerja adalah efektifitas, efisiensi, dan ekonomis.

Metode penelitian yang digunakan adalah metode analisa kuantitatif. Sedangkan teknik analisa data dalam penelitian ini menggunakan rumus koefisien korelasi product moment, koefisien determinan, dan uji signifikan untuk membuktikan adanya pengaruh balanced scorecard terhadap kinerja.

Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan dan dilanjutkan dengan menganalisa data yang diperoleh, maka hasilnya adalah bahwa terdapat hubungan yang kuat antara pengaruh balanced scorecard terhadap kinerja sebesar 0,621. Setelah dikonsultasikan dengan tabel batas koefisien korelasi, angka tersebut berada pada kategori Tinggi, yaitu berada pada skala antara 0,60 – 0,799 dan diperoleh nlai koefisien determinan 38,6(%). Berdasarkan uji hipotesis yang diperoleh nilai positif sebesar 5,37, hal ini berarti ada pengaruh yang signifikan antara pengaruh balanced scorecard terhadap kinerja. Sehingga hipotesis yang menyatakan ada pengaruh balanced scorecard terhadap kinerja dapat diterima.

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Penelitian

Munculnya era pasar bebas membawa dampak persaingan bisnis yang semakin ketat. Kondisi ini memacu dunia usaha untuk lebih peduli terhadap strategi yang dijalankan. Bahkan perusahaan-perusahaan terus berupaya merumuskan dan menyempurnakan strategi-strategi bisnis mereka dalam rangka memenangkan persaingan.

Persaingan domestik dan global mengharuskan perusahaan menaruh perhatian pada penciptaan dan pemeliharaan keunggulan bersaing melalui penyampaian produk dan layanan yang lebih baik pada konsumen. Untuk dapat menjamin suatu organisasi berlangsung dengan baik, maka organisasi perlu mengadakan evaluasi terhadap kinerjanya. Setiap orang yang bekerja diharapkan mencapai kinerja yang tinggi. Kinerja sebagai hasil dari kegiatan unsur-unsur kemampuan yang dapat diukur dan terstandarisasi. Keberhasilan suatu kinerja akan sangat tergantung dan ditentukan oleh beberapa aspek dalam melaksanakan pekerjaan, antara lain kejelasan peran (role clarity), tingkat kompetensi (competencies), keadaan lingkungan (environment) dan faktor lainnya seperti nilai (value), budaya (culture), kesukaan (preference), imbalan dan pengakuan (rewards and recognitions).

Dalam melakukan evaluasi kinerja tersebut diperlukan suatu standar pengukuran kinerja yang tepat, dalam arti tidak hanya berorientasi pada sektor keuangan saja, karena hal tersebut sangat kurang tepat dalam menghadapi

persaingan bisnis yang semakin ketat dan pada saat ini dalam perusahaan tidak lagi semata-mata mengejar pencapaian produktivitas yang tinggi, tetapi lebih memperhatikan kinerja dalam proses pencapaiannya. Kinerja setiap kegiatan dan individu merupakan pencapaian produktivitas suatu hasil dan hasil akhir yang didasarkan mutu dan standar yang telah ditetapkan. Oleh karena itu pengukuran kinerja perlu dilengkapi dengan informasi dari sektor non keuangan, seperti kepuasan konsumen, kualitas produk atau jasa, loyalitas karyawan dan sebagainya, sehingga pihak manajemen perusahaan dapat mengambil keputusan yang tepat untuk kepentingan hidup perusahaan dalam jangka panjang.

Selama ini yang umum dipergunakan dalam perusahaan adalah pengukuran kinerja tradisional yang hanya menitikberatkan pada sektor keuangan saja. Pengukuran kinerja dengan sistem ini menyebabkan orientasi perusahaan hanya pada keuntungan jangka pendek dan cenderung mengabaikan kelangsungan hidup perusahaan dalam jangka panjang. Pengukuran kinerja yang menitikberatkan pada sektor keuangan saja kurang mampu mengukur kinerja harta-harta tak tampak (intangible assets) dan harta-harta intelektual (sumber daya manusia) perusahaan. Selain itu pengukuran kinerja dengan cara ini juga kurang mampu bercerita banyak mengenai masa lalu perusahaan, kurang memperhatikan sektor eksternal, serta tidak mampu sepenuhnya menuntun perusahaan ke arah yang lebih baik (Kaplan dan Norton, 1996:7).

Dewasa ini, disadari bahwa pengukuran kinerja keuangan yang digunakan oleh banyak perusahaan untuk mengukur kinerja eksekutif tidak lagi memadai, sehingga dikembangkan suatu konsep “Balanced Scorecard.” Balanced scorecard adalah suatu konsep pengukuran kinerja bisnis yang diperkenalkan oleh Robert S.

Kaplan (Guru Besar Akuntansi di Harvard Business School) dan David P. Norton (Presiden dari Renaissance Solutions, Inc.). Konsep ini menyeimbangkan pengukuran atas kinerja sebuah organisasi bisnis yang selama ini dianggap terlalu condong pada kinerja keuangan.

Balanced Scorecard merupakan suatu benturan antara keharusan

membangun suatu kapabilitas kompetitif jangka panjang dengan tujuan yang tidak tergoyahkan. Balanced Scorecard mengembangkan seperangkat tujuan unit bisnis melampaui rangkuman ukuran financial. Para eksekutif perusahaan sekarang dapat mengukur seberapa besar berbagai unit bisnis mereka menciptakan nilai bagi pelanggan perusahaan saat ini dan yang akan datang, dan seberapa banyak perusahaan harus meningkatkan kapabilitas internal investasi didalam sumber daya manusia, sistem prosedur yang dibutuhkan untuk meningkatkan kinerja yang akan datang.

Kerangka kerja pengukuran Balanced Scorecard menggunakan empat perspektif dengan titik awal strategi sebagai dasar perancangannya. Keempat perspektif tersebut meliputi (1) financial perspective (keuangan), (2) customer perspective (pelanggan), (3) internal business process perspective (proses bisnis

internal), dan (4) learning and growth perspective (tumbuh dan berkembang). Balanced scorecard menterjemahkan strategi bisnis yang telah ditetapkan

agar dapat dilaksanakan dan dapat terukur keberhasilanya. Dengan demikian, balanced scorecard lebih dari sekedar sistem pengukuran kinerja, tetapi

merupakan alat untuk mengimplementasikan strategi. Balanced Scorecard juga dapat menjelaskan berbagai fungsi (divisi, departemen, seksi) agar segala

keputusan dan kegiatan di dalam masing-masing fungsi tersebut dapat dimobilisasikan untuk mencapai tujuan perusahaan.

Setiap perusahaan dalam hal ini PT Indonesia Asahan Alumunium (INALUM) Kuala Tanjung sangat memerlukan metode pengukuran kinerja yang dapat mendefinisikan faktor-faktor apa yang dapat mempengaruhi kinerja perusahaan di masa yang mendatang, sehingga dapat meningkatkan kinerja. Dengan menggunakan balanced scorecard memungkinkan PT INALUM Kuala Tanjung untuk melakukan kinerja tidak hanya berfokus pada aspek keuangan, operasional, dan administrasi saja, tetapi juga dapat melengkapi aspek-aspek tersebut dengan memperhatikan ukuran pelanggan, proses bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan, sehingga ukuran kinerja yang selama ini telah digunakan dapat lebih disempurnakan lagi serta mampu mencakup semua aspek penting yang bermanfaat bagi kemajuan perusahaan.

Konsep balanced scorecard dapat dijadikan alternatif pengukuran kinerja PT INALUM sehingga diharapkan ukuran-ukuran kinerja yang tercakup dalam balance scorecard dapat melengkapi ukuran-ukuran kinerja yang selama ini

digunakan PT INALUM.

Keunggulan dan manfaat dari penerapan balance scorecard bagi perusahaan dapat menjadi alternatif dalam mengatasi banyaknya keterbatasan dalam sistem pengukuran kinerja secara tradisional yang hanya menekankan pengukuran kinerja berdasarkan aspek keuangan. Kinerja personal yang diukur hanyalah yang berkaitan dengan keuangan saja. Kinerja lain seperti peningkatan kompetensi dan komitmen personel, peningkatan produktivitas dan cost effectiveness proses bisnis yang digunakan untuk melayani pelanggan diabaikan

oleh manajemen karena sulit pengukurannya. Sehingga hal ini menyebabkan hal-hal yang sulit diukur diabaikan atau diberi nilai kuantitatif secara sembarang.

Pada awalnya juga pengukuran kinerja di PT INALUM dilakukan oleh atasan saja, sehingga penilaian cenderung bersifat subjektif. Para atasan tidak memandang kinerja yang dihasilkan melainkan siapa yang bekerja. Oleh karena itu, dengan diterapkannya balanced scorecard ini diharapkan pengukuran yang dilakukan dapat bersifat objektif sesuai dengan kinerja yang dilakukan. Sehingga pengukuran yang dilakukan dapat dipertanggungjawabkan. Masing-masing karyawan juga dituntut untuk menentukan target sendiri dalam kinerjanya untuk mencapai target perusahaan yang telah ditentukan pula. Namun, pada karyawan sendiri masih ada karyawan yang belum memahami tentang balanced scorecard ini.

Berdasarkan latar belakang diatas, mendorong penulis untuk melakukan penelitian tentang sistem pengukuran kinerja PT INALUM dengan menggunakan balanced scorecard dan menuliskannya dalam bentuk laporan penelitian dengan

judul “Pengaruh Balanced Scorecard Terhadap Kinerja di PT Indonesia Asahan Alumunium (INALUM).”

1.2 Perumusan Masalah

Berdasarkan uraian latar belakang diatas, maka dalam dalam penelitian ini yang menjadi perumusan masalahnya adalah:

“Apakah ada Pengaruh Balanced Scorecard Terhadap Kinerja di PT Indonesia Asahan Alumunium (INALUM) Kuala Tanjung?”

1.3 Tujuan Penelitian

Penelitian yang dilakukan terhadap suatu masalah pada dasrnya memiliki tujuan penelitian yang ingin dicapai. Adapun yang menjadi tujuan dalam penelitian ini adalah:

1. Untuk mengetahui pengaruh Balanced Scorecard pada PT Indonesia Asahan Alumunium (INALUM).

2. Untuk mengetahui kinerja pada PT Indonesia Asahan Alumunium (INALUM).

3. Untuk mengetahui pengaruh Balanced Scorecard terhadap kinerja pada PT Indonesia Asahan Alumunium (INALUM).

1.4 Manfaat Penelitian

Dari penelitian ini tentunya akan diperoleh hasil yang diharapkan dapat memberimanfaat bagi peneliti maupun bagi pihak lain yang membutuhkan. Adapun manfaat dari penelitian ini adalah:

1. Bagi penulis

Penelitian ini bermanfaat untuk melatih dan mengembangkan kerangka berfikir ilmiah dan menuliskannya dalam bentuk karya ilmiah, sekaligus untuk menambah bahan pengetahuan dan pemahaman tentang Balanced Scorecard.

2. Bagi departemen Ilmu Administrasi Negara

Penelitian ini diharapkan bermanfaat sebagai referensi bagi mahasiswa yang tertarik pada bidang kajian ini, dan bermanfaat untuk mengembangkan minat mahasisiwa.

3. Bagi PT Indonesia Asahan Alumunium (INALUM)

Sebagai bahan analisa dan perkembangan langkah-langkah yang sudah dilakukan selama ini dari pengukuran kinerja serta sebagai bahan masukan yang mungkin dapat dipergunakan sebagai bahan pertimbangan agar aktivitas perusahaan dapat berjalan efektif dan efisien sehingga tujuan perusahaan dapat tercapai.

1.5 Kerangka Teori

Kerangka teori adalah sebahagian konsep, defenisi dan kontruksi defenisi dan proposisi yang menerangkan suatu fenomena sosial secara sistematis dengan merumuskan konsep. Kerangka teori merupakan landasan pemikiran untuk melaksanakan penelitian dan teori digunakan untuk menjelaskan fenomena sosial yang menjadi objek penelitian (Singarimbun, 2006:73).

1.5.1 Balanced Scorecard

1.5.1.1 Pengertian Balanced Scorecard

Balanced Scorecard (BSC) merupakan pendekatan baru terhadap

manajemen, yang dikembangkan pada tahun 1990-an oleh Robert S. Kaplan, seorang guru besar (professor) dari Harvard Business School dan David P. Norton dari kantor akuntan publik KPMG (Amerika Serikat).

Balanced Scorecard terdiri ats dua kata, yaitu (1) kartu skor (scorecard)

dan (2) berimbang (balanced). Balanced (berimbang) berarti adanya keseimbangan antara performance keuangan dan non-keuangan, performance jangka pendek dan performance jangka panjang, antara performance yang bersifat

internal dan performance yang bersifat eksternal. Sedangkan Scorecard (kartu skor) yaitu kartu yang digunakan untuk mencatat skor performance seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh seseorang di masa depan.

Mula-mula BSC digunakan untuk memperbaiki sistem pengukuran kinerja eksekutif. Awal penggunaannya kinerja eksekutif diukur hanya dari segi keuangan. Kemudian berkembang menjadi luas yaitu empat perspektif, yang kemudian digunakan untuk mengukur kinerja organisasi secara utuh.

Balanced Scorecard merupakan suatu alat pengukuran kinerja perusahaan

yang mengukur kinerja kinerja perusahaan secara keseluruhan baik finansial maupun nonfinancial dengan mempertimbangkan empat aspek yang berkaitan dengan perusahaan antara lain:

1. Perspektif Finansial

Perspektif ini melihat kinerja dari sudut pandang profitabilitas ketercapaian target keuangan, sehingga didasarkan atas sales growth, return on investment, operating income, dan cash flow.

2. Perspektif Pelanggan

Perspektif pelanggan merupakan faktor-faktor seperti customer satisfaction, customer retention, customer profitability, dan market share.

Gambar 1.1 Perspektif Pelanggan Inti Sumber : Kaplan and Norton (1996:68) Keterangan:

Market Share Porsi penjualan yang dikuasai dalam suatu

segmen tertentu.

Customer Aquisition Suatu tingkat tertentu dimana perusahaan

mampu menarik konsumen baru. Customer

Profitability

Suatu tingkat tertentu dimana perusahaan dapat hubungan dan mempertahankan konsumennya.

Customer Retension Suatu tingkat laba bersih yang diperoleh

perusahaan dari suatu target segmen tertentu. Customer

Satisfaction

Tingkat kepuasan konsumen terhadap kriteria kinerja tertentu.

3. Perspektif Proses internal

Perspektif ini mengidentifikasi faktor kritis dalam proses internal organisasi dengan berfokus pada pengembangan proses baru yang menjadi kebutuhan pelanggan.

Postable Inovation Process Operation Process

Gambar 1.2 Perspektif Proses Bisnis Internal – Proses Inovasi Sumber : Kaplan and Norton (1996:96)

Market Share Customer Aquisition Customer Retension Customer Profitabilit Customer Satisfaction Customer Need Satisfied Customer Need identified Build the Product/ Service Create the Product/ Service Service The Cus- tomer Delivery the Product/ Service Identify The Market

4. Perspektif Inovasi dan Pembelajaran

Perspektif ini mengukur faktor-faktor yang berhubungan dengan teknologi, pengembangan pegawai, sistem dan prosedur, dan faktor lain yang perlu diperbaharui.

Tabel 1. Perspektif Pendekatan Balanced Scorecard

Perspektif Ukuran Kinerja Eksekutif yang Berimbang

Keuangan (Finance)

a. Economic value added (EVA)

b. Pertumbuhan penadapatan (revenue growth)

c. Pemanfaatan aktiva yang diukur dengan asset turnover

d. Berkurangnya biaya secara signifikan yang diukur dengan cost effetivenes

Konsumen (Customer)

a. Jumlah customer baru

b. Jumlah customer yang menjadi non-customer

c. Kecepatan waktu layanan customer d. Tingkat kepuasan customer

Proses (Process)

a. Ketepatan waktu produksi (cycle time) b. Ketepatan pesanan (on-time delivery) c. Perputaran keefektifan (cycle effectiveness

(CE))

Pembelajaran Dan Pertumbuhan (Learning and

Growth)

a. Rasio ketersediaan informasi b. Tingkat kepuasan karyawan c. Tingkat pemberdayaan karyawan d. Tingkat produktivitas karyawan

e. Persentase saran yang diimplementasikan f. Tingkat pencapaian kriteria pendukung

keberhasilan tim. Sumber: Moeheriono (2009:124)

1.5.1.2 Kaidah dan Aturan Balanced Scorecard

Kaidah dan aturan dalam penerapan sistem balanced scorecard adalah sebagai berikut:

1. Pertanggungjawaban unit kinerja dan personel harus ditetapkan secara komprehensif dalam mewujudkan sasaran strategik organisasi. Pertanggungjawabannya diukur pada kinerja secara strategik, namun leverage

(pengaruh) pengukuran kinerja diletakkan pada intangible assets (aktiva tidak berwujud).

2. Pertanggungjawaban unit kinerja ditentukan perannya masing-masing dalam menyediakan value bagi customer (baik customer eksternal maupun internal). Oleh karena itu, unit pertanggungjawaban dalam organisasi ditetapkan perannya sebagai (1) mission center atau (2) service center.

3. Kinerja mission center dan service center diukur secara komprehensif pada empat perspektif, yaitu (1) perspektif keuangan, (2) perspektif customer, (3) perspektif proses, serta (4) perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

4. Peranan dan kompetensi inti mission center, service center, dan team and personal harus ditetapkan melalui proses cascading company scorecard,

kemudian dimasukkan kedalam mission center scorecard, cascading mission center scorecard, dan ke dalam team and personal scorecard.

1.5.1.3 Tujuan Balanced Scorecard

Tujuan dari balanced scorecard adalah menjabarkan strategi dan visi organisasi kedalam rerangka proses belajar strategik dengan mengaitkan semua kedalam lingkungan bisnis sehingga tetap dapat digunakan sebagai umpan balik untuk strategi yang akan dijalankan organisasi pada lingkungan yang lebih kompleks. Balanced scorecard menjabarkan strategi dan visi suatu organisasi menjadi tujuan dan pengukuran kedalam empat perspektif. Setiap perspektif tersebut mempunyai komponen pengarah yang terdiri dari tujuan (objective) tiap perspektif, pengukuran (measures), target apa yang hendak dicapai lalu inisiatif (initiatives) bagaimana mencapai target tersebut.

Tahap-tahap pengukuran kinerja balance scorecard yaitu:

1. Visi adalah sebuah organisasi secara umum pada dasarnya untuk menjadikan organisasi sebagai institusi pencipta kekayaan (wealth creating institution). Kondisi yang diperlukan untuk memenuhi visi tersebut adalah mempunyai customer yang puas, memiliki personel yang produktif dan komitmen, dan menghasilkan financial yang memadat.

2. Tujuan merupakan kondisi perusahaan yang akan diwujudkan dimasa mendatang yang merupakan gambaran lebih lanjut dari visi perusahaan.

3. Sasaran-sasaran strategik, yang meliputi:

a. Perspektif keuangan. Dalam balanced scorecard perspektif ini masih tetap menjadi perhatian karena suatu ikhtiar dari konsekuensi ekonomi yang terjadi yang disebabkan oleh keputusan dan tindakan ekonomi yang timbul.

b. Perspektif pelanggan. Untuk mewujudkan kepuasan konsumen, organisasi perlu mengerti siapa konsumennya, kebutuhan yang ingin dipenuhi dan dalam bisnis apa kebutuhan konsumen dipuaskan.

c. Perspektif internal bisnis. Perusahaan perlu menciptakan cara yang terbaik untuk memuaskan kebutuhan konsumen. Terdapat tiga proses dasar bisnis dalam perspektif ini, yaitu 1) proses inovasi, 2) proses operasi, 3) proses purna jual.

d. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Organisasi perlu melakukan improvement secara berkelanjutan terhadap proses internal bisnis yang digunakan untuk menghasilkan value bagi customer. Untuk keperluan ini organisasi perlu menuntut personelnya untuk memiliki kemampuan

belajar yang berkelanjutan yang memungkinkan adanya peningkatan nilai perusahaan.

4. Ukuran kinerja, yang meliputi:

a. Perspektif keuangan, ukuran yang dipakai dalam perspektif ini biasanya profitabilitas pertumbuhan shareholder value.

b. Perspektif pelanggan, tolak ukur yang dipakai adalah pangsa pasar yang dicapai, tingkat perolehan pelanggan baru, kemampuan mempertahankan pelanggan lama, kepuasan pelanggan, hubungan dengan pelanggan , citra dan reputasi perusahaan dimata pelanggan beserta atributnya.

c. Perspektif internal bisnis, tolak ukur yang dipakai dalam tahap inovasi adalah lead timenya untuk mendapatkan keunggulan kecepatan waktu yang dibutuhkan perusahaan untuk mengubah ide produk baru menjadi produk yang dipasarkan. Proses operasi dari cycle efectivenessnya, untuk mendapatkan keunggulan perusahaan dalam menghasilkan produk dengan hanya menggunakan value added activity.

d. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, tolak ukur perspektif ini dibagi tiga: 1. Kemampuan pegawai, misal diukur dari kepuasan kerja, perputaran pegawai dan nilai tambah per pegawai, 2. Kemampuan sistem informasi, diukur dan tingkat ketersediaan dan ketepatan informasi yang dibutuhkan, dan 3. Motivasi, pemberdayaan dan keserasian individu perusahaan. Diukur dari saran jumlah perpegawaian, jumlah saran yang diimplementasikan dan berhasil digunakan dan banyak pegawai yang mengerti visi dan tujuan perusahaan.

1.5.1.4 Keuntungan Penggunaan Balanced Scorecard

Dalam penggunaan sistem pengukuran kinerja pada model balanced scorecard, yang dipakai banyak perusahaan dapat memberikan beberapa

keuntungan, yaitu seperti berikut:

1. Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi organisasi. Proses perancangan manajemen kinerja dengan balanced scorecard diawali dengan penerjemahan strategi organisasi ke dalam sasaran strategik organisasi yang lebih operasional dan mudah dipahami.

2. Mengkomunikasikan dan menghubungkan sasaran strategik dengan indikator. Indikator kinerja dikembangkan untuk mengukur pencapaian sasaran strategik organisasi. Hal ini akan menjasi alat komunikasi bagi organisasi dengan cara memberikan indikasi bagaimana kinerja dalam mencapai sasaran strategik tersebut. Kinerja yang tinggi diperlukan pada sasaran strategik apabila organisasi mengunginkan tercapai dan terealisasikannya misi organisasi. 3. Merencanakan, menyiapkan target, dan menyesuaikan inisiatif stategik.

Tahap awal dari proses manajemen adalah tahapan perencanaan dan penyiapan target kinerja terhadap setiap inisiatif energik. Pada tahap ini, organisasi mengkuantifikasikan dari hasil yang ingin dicapai, mengidentifikasi mekanisme dan sumber daya untuk mencapai hasil dari inisiatif strategik yang direncanakan akan dilaksanakan. Indikator kinerja yang tepat dipersiapkan untuk setiap inisiatif strategik.

4. Meningkatkan umpan balik untuk pengambilan keputusan strategik. Sistem pengukuran kinerja akan lebih bermanfaat apabila dapat dipakai sebagai umpan balik dan sumber informasi yang berharga guna pengambilan

keputusan strategik yang lebih baik di masa mendatang. Balanced scorecard menyediakan fungsi umpan balik karena model penilaian kinerja dirancang dengan mengaitkan indikator kinerja dengan strategi organisasi. Sistem pengukuran kinerja model balanced scorecard bermanfaat bagi organisasi sebagai alat penerjemahan strategi dan sekaligus sebagai alat evaluasi sehingga menyediakan informasi umpan balik bagi pengambilan keputusan yang lebih baik.

Kaplan dan Norton (1996:17) mengemukakan beberapa manfaat dari balanced scorecard, yaitu:

1. Mengidentifikasi dan menghasilkan korsesus mengenai strategi.

2. Mengkomunikasikan strategi ke seluruh perusahaan menyelaraskan berbagai tujuan departemen dan pribadi dengan strategi perusahaan.

3. Mengkaitkan berbagai tujuan strategi dengan sasaran jangka panjang dan anggaran tahunan.

4. Mengidentifikasikan dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategi.

5. Melaksanakan review kinerja berkala untuk mempelajari dan meningkatkan strategi.

6. Mendapatkan umpan balik yang dibutuhkan untuk mempelajari dan memperbaiki strategi.

1.5.2 Kinerja

1.5.2.1 Pengertian Kinerja

Kinerja berasal dari kata-kata job performance dan disebut juga actual performance atau prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang telah dicapai

“suatu yang dicapai” atau prestasi yang dicapai atau diperlihatkan sehingga kinerja dapat diartikan sebagai prestasi kinerja oleh individu perusahaan. Menurut Simamora (2003: 45) kinerja adalah ukuran keberhasilan organisasi dalam mencapai misinya.

Dari pengertian di atas maka dapat dikatakan bahwa kinerja adalah kombinasi dari kemampuan, usaha dan kesempatan yang dapat dinilai dari hasil kerjanya yang diperoleh selama periode waktu tertentu dan meliputi elemen-elemen seperti kuantitas dari hasil, kualitas dari hasil, kehadiran dan kemampuan bekerja sama.

1.5.2.2 Pengukuran Kinerja

Pengukuran kinerja adalah suatu proses penilaian kemajuan pekerjaan terhadap tujuan dan sasaran dalam pengelolaan sumber daya manusia untuk menghasilkan barang dan jasa, termasuk informasi atas efisiensi serta efektivitas tindakan dalam mencapai tujuan organisasi.

Gambar 1.3. Skema Pengukuran Kinerja Sumber: Mohamad Mahsun (2006:29)

1.5.2.3 Elemen Pokok Pengukuran Kinerja

Beberapa aspek yang paling mendasar dan paling pokok dari pengukuran kinerja, yaitu sebagai berikut:

Implementasi Evaluasi Kinerja Pengukuran

Kinerja Rencana

1. Menetapkan tujuan, sasaran dan strategi organisasi, dengan menetapkan secara umum apa yang didinginkan oleh organisasi sesuai dengan tujuan, visi dan misinya.

2. Merumuskan indikator kinerja dengan ukuran kinerja, yang mengacu pada penilaian kinerja secara tidak langsung, sedangkan indikator kinerja mengacu pada pengukuran kinerja secara langsung yang berbentuk keberhasilan utama (critical success factors) dan indikator kinerja kunci (key performance indicator).

3. Mengukur tingkat capaian tujuan dan sasaran organisasi, menganalisis hasil pengukuran kinerja yang dapat diimplementasikan dengan membandingkan tingkat capaian tujuan dan sasaran organisasi.

4. Mengevaluasi kinerja dengan menilai kemajuan organisasi dan pengambilan keputusan yang berkualitas, memberikan gambaran atau hasil kepada organisasi seberapa besar tingkat keberhasilan tersebut dengan mengevaluasi langkah apa yang diambil organisasi selanjutnya.

1.5.2.4 Siklus Pengukuran Kinerja

Siklus pengukuran kinerja merupakan tahap-tahap pengukuran kinerja yang harus dilakukan secara berkesinambungan agar pengukuran kinerja bisa diterapkan dengan efektif dan efisien. Terdapat 5 (lima) tahap untuk melakukan pengukuran kinerja, yaitu penskemaan strategi, penciptaan indikator, pengembangan sistem pengukuran data, penyempurnaan ukuran kinerja, dan pengintegrasian dengan proses manajemen.

Keterangan : Perencanaan Strategi

Siklus pengukuran kinerja dimulai dengan proses penskemaan strategik, yang berkenaan dengan visi, misi, tujuan dan sasaran, kebijakan, program operasional dan kegiatan/aktivitas.

Penciptaan Indikator Kinerja

Setelah perumusan strategik, instansi pemerintah perlu mulai menyusun san menetapkan ukuran/indikator kinerja. Ada beberapa aktivitas dari beberapa jenis program yang dilaksanakan dalam proses ini untuk menghasilkan indikator kinerja yang mudah dan sederhana, di mana indikator berupa input, process, output, outcomes, benefit, atau impacts. Indikator/ukuran yang mudah adalah untu aktivitas yang dapat dihitung, misalnya, jumlah klaim yang diproses.

Mengembangkan Sistem

Pengukuran Kinerja

Ada tiga kegiatan dalam tahap ini: pertama, meyakinkan keberadaan data yang diperlukan dalam siklus pengukuran kinerja. Kedua, mengukur kinerja dengan data yang tersedia dan data yang dikumpulkan. Terakhir, penggunaan data pengukuran kinerja yang dihimpun, harus dipresentasikan dalam cara-cara yang dapat dimengerti dan bermanfaat.

Penyempurnaan Ukuran

Pada tahapan ini, pemikiran kembali atas indikator hasil (outcomes) dan indikator dampak (impacts) menjadi lebih penting dibandingkan pemikiran kembali atas indikator masukan (inputs) dan keluaran (outputs).

Pengintegrasian dengan proses Manajemen

Bagaimana menggunakan ukuran kinerja tersedia secara efektif merupakan tantangan selanjutnya. Penggunaan data organisasi dapat dijadikan alat untuk memotivasi tindakan dalam organisasi.

Gambar 1.4 Siklus Pengukuran Kinerja Sumber: Indra Bastian (2006:281)

Penskemaan Strategi Integrasikan dengan proses Manajemen Menciptakan Indikator Mengembangkan SistemPengukuran Data Penyempurnaan Ukuran

1.5.2.5 Manfaat Pengukuran Kinerja

Ada beberapa hal yang membuat pengukuran kinerja itu begitu penting. Diantaranya, menurut Lynch dan Cross dalam Sony Yuwono (2002:38), manfaat sistem pengukuran kinerja yang baik adalah sebagai berikut:

a. Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggan sehingga akan membawa perusahaan lebih dekat pada pelanggannya dan membuat seluruh orang dalam organisasi terlibat dalam upaya memberi kepuasan kepada pelanggan.

b. Memotivasi para pegawai untuk melakukan pelayanan sebagai bagian dari mata rantai pelanggan dan pemasok internal.

c. Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upaya-upaya pengurangan terhadap pemborosan tersebut (reduction of waste).

d. Membuat suatu tujuan strategis yang biasanya masih kabur, menjadi lebih nyata sehingga mempercepat proses pembelajaran organisasi.

e. Membangun komitmen untuk melakukan suatu perubahan dengan melakukan evaluasi atas perilaku yang diharapkan tersebut.

Untuk mencapai manfaat dari pengukuran kinerja tersebut, maka paling tidak harus memiliki syarat-syarat sebagai berikut:

a. Didasarkan pada masing-masing aktivitas dan karakteristik organisasi itu sendiri sesuai perspektif pelanggan.

b. Evaluasi atas berbagai aktivitas.

c. Dapat dinilai dengan menyeluruh, yaitu semua bidang aktivitas dalam organisasi tersebut.

d. Membantu seluruh organisasi mengenali masalah-masalah yang ada dengan kemungkinan melakukan perbaikan.

1.5.3 Pengaruh Balanced Scorecard Terhadap Kinerja

Pengimplementasian Balanced Scorecard ini tidaklah seperti membalik telapak tangan karena konsep ini membutuhkan suatu komitmen dari manajemen pusat maupun karyawan yang terlibat dalam organisasi perusahaan. Sebagian besar perusahaan mengalami kesulitan dalam melakukan pendeteksian terhadap keselarasan aktivitas dan strategi perusahaan dengan tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan dalam jangka panjang. Sehingga banyak dijumpai kasus ketidakikutsertaan tujuan dan strategi perusahaan atau strategi yang dijalankan melenceng dari tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan dalam jangka panjang. Tapi beberapa perusahaan justru mencoba mengimplementasikan konsep balanced scorecard dengan tujuan untuk mempengaruhi kultur yang ada dalam

perusahaan. Terjadinya perubahan kultur dalam perusahaan ini disebabkan karena adanya perubahan dari sistem lama ke sistem baru dengan empat perspektif.

Mulyadi (2001:15) menjelaskan mengenai faktor-faktor penyebab mengapa perusahaan perlu mengimplementasikan balanced scorecard, yaitu:

1. Lingkungan bisnis yang dimasuki perusahaan sangat kompetitif dan turbulen sehingga menuntut kemampuan perusahaan untuk:

a. Mengembangkan keunggulan kompetitif melalui distinctive capability b. Membangun dan secara berkelanjutan memutahirkan peta perjalanan

untuk mewujudkan masa depan perusahaan.

c. Menempuh langkah-langkah strategi dalam membangun masa depan perusahaan.

d. Mengerahkan dan memusatkan kapabilitas dan komitmen seluruh personel dalam membangun masa depan perusahaan.

2. Sistem manajemen yang digunakan oleh perusahaan tidak pas dengan tuntutan lingkungan bisnis yang dimasuki oleh perusahaan. Sistem ini mempunyai karakteristik sebagai berikut:

a. Sistem manajemen yang digunakan hanya mengandalkan anggaran tahunan sebagai alat perencanaan masa depan perusahaan.

b. Tidak terdapat kekoherenan antara jangka panjang (corporate plan) dengan rencana jangka pendek dan implementasinya.

c. Sistem manajemen yang digunakan untuk mengikutsertakan secara optimum seluruh personel dalam membangun masa depan perusahaan.

1.6 Hipotesis Penelitian

Ha: Terdapat pengaruh Balanced Scorecard terhadap kinerja di PT Indonesia Asahan Alumunium (INALUM) Kuala Tanjung.

1.7. Definisi Konsep

Menurut Singarimbun ( 2006: 33), konsep adalah abstraksi mengenai suatu fenomena yang dirumuskan atas dasar generalisasi dari sejumlah karakteristik kejadian, keadaan, kelompok, atau individu tertentu yang menjadi pusat perhatian. Tujuannya adalah untuk memudahkan pemahaman dan menghindari terjadinya interpretasi ganda dari variable yang diteliti. Oleh karena itu, untuk mendapatkan batasan yang jelas dari masing-masing konsep yang akan diteliti, maka defenisi konsep yang dikemukakan penulis adalah:

1. Balanced Scorecard merupakan suatu alat pengukuran kinerja perusahaan

maupun nonfinancial dengan mempertimbangkan empat aspek yang berkaitan dengan perusahaan antara lain, perspektif financial, perspektif pelanggan, perspektif proses internal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (Moeheriono, 2009).

2. Pengukuran kinerja adalah suatu proses penilaian kemajuan pekerjaan terhadap tujuan dan sasaran dalam pengelolaan sumber daya manusia untuk menghasilkan barang dan jasa, termasuk informasi atas efisiensi serta efektivitas tindakan dalam mencapai tujuan organisasi (Mohamad Mahsun, 2006).

1.8 Definisi Operasional

Defenisi operasional adalah unsur-unsur yang memberitahukan bagaimana mengukur suatu variable sehingga dengan pengukuran tersebut dapat diketahui indikator-indikator apa saja untuk mendukung analisa dari variable-variabel tersebut. ( Singarimbun, 2006: 46).

Adapun yang menjadi defenisi operasional dalam penelitian ini adalah: 1. Pengaruh Balanced Scorecard sebagai variabel bebas (X), menurut Kaplan

dan Norton (1996:48) diukur dengan menggunakan indikator-indikator sebagai berikut:

a. Perspektif keuangan

Yaitu penggunaan biaya operasional yang sesuai atau tidak melebihi anggaran yang telah dibuat serta peningkatan profitabilitas perusahaan. b. Perspektif pelanggan

Yaitu mengukur pangsa pasar yang dicapai perusahaan, tingkat perolehan pelanggan baru, kemampuan mempertahankan pelanggan lama, dan hubungan perusahaan dengan pelanggan.

c. Perspektif internal bisnis

Yaitu proses rekruitment pegawai harus selektif sesuai dengan kebutuhan perusahaan dan pegawai harus mempunyai keterampilan yang kompeten dalam bidang pekerjaannya sehingga dapat meminimalisir tingkat kesalahan yang dibuat.

d. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

Yaitu perusahaan tanggap terhadap kebutuhan pegawai dengan melibatkan pegawai dalam proses pengambilan keputusan. Memotivasi karyawan untuk meningkatkan keterampilannya dengan mengadakan pelatihan peningkatan keterampilan atau pemberian penghargaan.

2. Kinerja sebagai variabel terikat (Y), menurut Bastian (2001) diukur dengan menggunakan indikator-indikator sebagai berikut:

1. Efisiensi

Yaitu seberapa jauh keinginan bekerja, kemampuan bekerja, dan kemahiran bekerja yang dimiliki.

2. Efektivitas

Yaitu seberapa jauh kemampuan menyesuaikan diri, kepuasan kerja, dan prestasi kerja yang dimiliki.

3. Ekonomis

Yaitu hubungan antara pasar dan input, dimana pembelian barang dan jasa dilakukan sesuai dengan kebutuhan yang diperlukan.

Bab II

METODE PENELITIAN

2.1 Bentuk Penelitian

Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode penelitian kuantitatif yang bertujuan untuk meneliti sejauh mana variabel yang memiliki hubungan sebap akibat dengan variabel yang lain. Penelitian dengan pendekatan kuantitatif menekankan analisisnya pada data-data numerikal (angka) yang diperoleh dengan metode statistika.

2.2 Lokasi Penelitian

Lokasi penelitian dilakukan pada PT Indonesia Asahan Alumunium (INALUM) Kuala Tanjung Kecamatan Sei Suka 21257, Kabupaten Batu Bara, Sumatera Utara.

2.3 Populasi dan Sampel Penelitian 2.3.1 Populasi

Populasi atau universe adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas objek/subjek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya (Sugiyono, 2005:72). Berdasarkan defenisi tersebut menetapkan bahwa populasi adalah karyawan level F/S pada PT Indonesia Asahan Alumunium (INALUM) yang berjumlah 483 orang.

2.3.2 Sampel

Menurut Sugiyono (2005:91) sampel diartikan dari jumlah dan karateristik yang dimiliki oleh populasi tersebut. Menurut Arikunto (1998:104) apabila subjek penelitian kurang dari 100 orang, maka lebih baik diambil dari semua, sehingga penelitiannya merupakan penelitian populasi. Apabila populasi lebih dari 100 orang maka diambil 10% sampai 15% atau 20% sampai 25% sampel atau lebih. Adapun sampel dalam penelitian ini adalah 48 orang.

2.4 Teknik Pengumpulan Data

Dalam penelitian ini, untuk memperoleh data atau informasi, keterangan-keterangan yang diperlukan penulis menggunakan metode sebagai berikut : a. Pengumpulan Data Primer

Yaitu pengumpulan data yang dilakukan secara langsung ke lokasi penelitian untuk mendapatkan data yang lengkap dan berkaitan dengan masalah yang diteliti. Dat primer tersebut dilakukan dengan cara sebagai berikut :

a. Metode Observasi

Pelaksanaan pengamatan secara langsung terhadap fenomena-fenomena yang berkaitan dengan fokus penelitian..

b. Metode Angket (kuisioner)

Yaitu teknik pengumpulan data melalui pemberian daftar pertanyaan secara tertutup kepada responden yang dilengkapi dengan berbagi alternative jawaban.

b. Pengumpulan Data Skunder

a. Penelitian Kepustakaan

Yaitu pengumpulan data yang diperoleh dengan menggunakan berbagai literature seperti buku, majalah dan berbagai bahan yang berhubungan dengan objek penelitian.

b. Studi Dokumentasi

Yaitu pengumpulan data yang diperoleh melalui pengkajian dan penelaahan terhadap catatan tertulis maupun dokumen-dokumen yang berkaitan dengan masalah yang diteliti.

2.5 Teknik Pengumpulan Skor

Untuk membantu dalam menganalisa data yang diperoleh dalam penelitian, maka penelitian ini menggunakan teknik penentuan skor. Teknik penentuan skor yang akan digunakan adalah dengan skala ordinal untuk menilai jawaban kuesioner responden. Adapun skor yang ditentukan untuk setiap pertanyaan adalah :

1. Untuk alternative jawaban A diberi skor 5 2. Untuk alternative jawaban B diberi skor 4 3. Untuk alternative jawaban C diberi skor 3 4. Untuk alternative jawaban D diberi skor 2 5. Untuk alternative jawaban E diberi skor 1

Untuk mengetahui atau menentukan kategori jawaban responden dari masing-masing variable apakah tergolong tinggi, sedang atau rendah maka terlebih dahulu ditentukan skala interval dengan cara sebagai berikut :

ilangan BanyaknyaB

ah SkorTerend ggi

SkorTertin −

Maka diperoleh n = 0,80 5

1 5

= −

Sehingga dengan demikian dapat diketahui kategori jawaban responden masing-masing variabel yaitu :

Skor untuk kategori sangat tinggi = 4.25 – 5.00 Skor untuk kategori tinggi = 3.43 – 4.23 Skor untuk kategori sedang = 2.62 – 3.42 Skor untuk kategori rendah = 1.81 – 2.61 Skor untuk kategori sangat rendah = 1.00 – 1.80 Untuk menentukan jawaban responden tersebut tergolong sangat tinggi , tinggi, sedang, rendah, sangat rendah maka dari jumlah skor dari variable akan ditentukan rata-ratanya dengan membagi jumlah pertanyaan. Dari hasil pembangian tersebut, maka akan dapat diketahui jawaban responden termasuk kedalam kategori yang mana.

2.6 Teknik Analisis Data

Teknik analisa data dalam penelitian ini menggunakan teknik kuantitatif yang digunakan untuk menguji pengaruh variable bebas dan variabrl terikat. Adapun metode statistk yang digunakan adalah :

1. Koefisien Korelasi Product Moment

Cara ini digunakan untuk mengetahui ada tidaknya dan besar kecilnya hubungan antara variable bebas dan variable terikat (Sugiyono, 2005:193). Cara perhitungan menggunakan rumus sebagai berikut:

r_xy=

{

2

}{

2

}

) ( . ) ( . ) )( ( . 2

2 Χ _Υ Υ

Χ Υ Χ ΧΥ Σ − Σ Σ − Σ Σ Σ − Σ N N N

Keterangan:

r = koefisien korelasi x = variable bebas y = variable terikat n = jumlah sampel

Dari hasil perhitungan tersebut akan memperlihatkan kemungkinan-kemungkinan sebagai berikut :

a. Koefisien korelasi yang diperoleh sama dengan nol (r = o) berarti hubungan kedua variable yang diuji tidak ada.

b. Koefisien korelasi yang diperoleh positif (r = +)berarti kenaikan nilai variable yang satu, diikuti nilai variable yang lain dan kedua variable memiliki hubungan positif.

c. Koefisien korelasi yang diperoleh negative (r = -) berarti kedua variable negative dan menunjukan meningkatnya variable yang satu diikuti menurunya variabel yang lain.

Untuk mengetahui adanya hubungan yang tinggi, sedang atau rendah antara kedua variable berdasarkan nilai r (koefisien korelasi) digunakan penafsiran atau interprestasi angka yang dikemukakan oleh Sugiyono (2005:214).

Tabel 2. Pedoman untuk memberikan interprestasi Koefisien Korelasi Interprestasi Koefisien Tingkat Hubungan

0,00 – 0,199 0,20 – 0,399 0,40 – 0,599 0,60 – 0,799 0,80 – 1,000

Sangat Rendah Rendah Sedang Tinggi Sangat Tinggi Sumber : Sugiyono (2005:214)

Dengan nilai r yang di peroleh maka dapat diketahui apakah nilai r yang diperoleh berarti atau tidak dan bagaimana tingkat hubungannya melalui tabel korelasi. Tabel korelasi menentukan batas-batas r yang signifikan. Bila r tersebut signifikan, artinya hipotesis kerja atau hipotesis alternative dapat diterima.

2. Koofisien Determinan

Teknik ini di gunakan untuk mengetahui berapa persen besarnya pengaruh variable bebas terhadap variable terikat. Perhitungan dilakukan dengan mengkuadratkan nilai Koofisien Korelasi Product Moment (R) dan dikalikan 100%.

D = (rxy) x 100% Keterangan :

D = Koofisien Determinant

Rxy = koofisien Korelasi Product Moment.antara x dan y

3. Untuk melihat hubungan variabel x dan y digunakan uji statistic t dengan rumus :

2 2 r t

n r t

− − =

(Sutrisno Hadi, 2001:365) Kriteria pengujian adalah :

- jika harga thitung <ttabel maka hipotesis alternative ditolak - jika harga t_hitung >t_tabel maka hipotesis alternative diterima.

Bab III

DESKRIPSI LOKASI PENELITIAN

3.1. Sejarah Ringkas PT Inalum

Setelah upaya memanfaatkan potensi Sungai Asahan yang mengalir dari Danau Toba di Propinsi Sumatera Utara untuk menghasilkan tenaga listrik mengalami kegagalan pada masa pemerintahan Hindia Belanda, pemerintah Republik Indonesia bertekad mewujudkan pembangunan Pembangkit Listrik Tenaga Air (PLTA) di sungai tersebut.

Tekad ini semakin kuat ketika tahun 1972 pemerintah menerima laporan dari Nippon Koei, sebuah perusahaan konsultan Jepang, tentang studi kelaikan Proyek PLTA dan Pabrik Peleburan Aluminium. Laporan tersebut menyatakan bahwa PLTA laik dibangun dengan sebuah peleburan aluminium sebagai pemakai utama dari listrik yang dihasilkannya.

Pada tanggal 7 Juli 1975 di Tokyo, setelah melalui perundingan yang panjang, pemerintah Republik Indonesia dan 12 perusahaan Penanam Modal Jepang menandatangani Perjanjian Induk untuk PLTA dan Pabrik Peleburan Aluminium Asahan yang kemudian dikenal dengan sebutan Proyek Asahan. Kedua belas Perusahaan Penanam Modal Jepang tersebut adalah Sumitomo Chemical Company Ltd.,Sumitomo Shoji Kaisha Ltd., Nippon Light Metal Company Ltd., C Itoh & Co., Ltd., Nissho Iwai Co., Ltd., Nichimen Co., Ltd., Showa Denko K.K., Marubeni Corporation, Mitsubishi Chemical Industries Ltd., Mitsubishi Corporation, Mitsui Aluminium Co., Ltd., Mitsui & Co., Ltd.

Selanjutnya, untuk penyertaan modal pada perusahaan yang akan didirikan di Jakarta kedua belas Perusahaan Penanam Modal tersebut bersama pemerintah Jepang membentuk sebuah perusahaan dengan nama Nippon Asahan Aluminium Co., Ltd (NAA) yang berkedudukan di Tokyo pada tanggal 25 November 1975.

Pada tanggal 6 Januari 1976, PT Indonesia Asahan Aluminium (INALUM), sebuah perusahaan patungan antara pemerintah Indonesia dan Nippon Asahan Aluminiun Co., Ltd, didirikan di Jakarta. Inalum adalah perusahaan yang membangun dan mengoperasikan Proyek Asahan, sesuai dengan Perjanjian Induk. Perbandingan saham antara pemerintah Indonesia dan Nippon Asahan Aluminiun Co., Ltd pada saat perusahaan didirikan adalah 10% dengan 90%. Pada bulan Oktober 1978 perbandingan tersebut menjadi 25% dengan 75% dan sejak Juni 1987 menjadi 41,13% dengan 58,87%. Dan sejak 10 Februari 1998 menjadi 41,12% dengan 58,88%.

Untuk melaksanakan ketentuan dalam Perjanjian Induk, Pemerintah Indonesia kemudian mengeluarkan SK Presiden No. 5/1976 yang melandasi terbentuknya Otorita Pengembangan Proyek Asahan sebagai wakil Pemerintah yang bertanggung jawab atas lancarnya pembangunan dan pengembangan Proyek Asahan. INALUM dapat dicatat sebagai pelopor dan perusahaan pertama di Indonesia yang bergerak dalam bidang industry peleburan aluminium dengan investasi sebesar 411 milyar Yen.

3.2. Visi dan Misi 3.2.1 Visi

PT Inalum menjaga hubungan yang harmonis dengan masyarakat dan dalam 10 tahun ke depan setelah tahun 2009 akan menjadi perusahaan yang terkenal dalam produktivitas dan daya saing di industri aluminium di dunia. 3.2.2. Misi

Adapun misi dari PT Inalum adalah:

1. Menciptakan manfaat bagi semua pihak yang berkepentingan melalui bisnis yang menguntungkan serta mampu bersaing di pasar global.

2. Mendukung pengembangan ekonomi regional dan nasional dan selalu menjaga hubungan yang harmonis dengan masyarakat.

3.3 Struktur Organisasi

Struktur organisasi berbentuk Garis dan Staf berdasarkan fungsi. 1. Rapat umum pemegang saham (RUPS)

1) RUPS adalah organ Perseroan yang memegang kekuasaan tertinggi. RUPS terdiri dari:

(1) Rapat Tahunan yang diadakan selambat-lambatnya pada akhir bulan September setiap tahun Kalender.

(2) Rapat Umum Luar Biasa diadakan setiap saat jika dianggap perlu oleh Direksi dan/atau Pemegang Saham.

2) Hak dan wewenang RUPS adalah mengangkat dan memberhentikan Komisaris dan Direksi.

2. Komisaris 1) Keanggotaan

(1) Komisaris terdiri dari sekurang-kurangnya 2 (dua) orang anggota, salah seorang diantaranya bertindak sebagai Presiden Komisaris.

(2) Para anggota Komisaris dan Presiden Komisaris diangkat oleh RUPS dari calon-calon yang diusulkan oleh para Pemegang Saham pihak asing dan Pemegang Saham pihak Indonesia sebanding dengan jumlah saham yang dimiliki oleh masing-masing pihak dengan ketentuan sekurang-kurangnya 1 (satu) orang anggota Komisaris harus dari calon yang diusulkan oleh Pemegang Saham pihak Indonesia.

(3) Anggota komisaris dipilih untuk suatu jangka waktu yang berakhir pada penutupan Rapat Umum Pemegang Saham tahunan yang kedua setelah mereka terpilih dengan tidak mengurangi hak Rapat Umum Pemegang Saham untuk memberhentikan para anggota Komisaris sewaktu-waktu dan mereka dapat dipilih kembali oleh Rapat Umum Pemegang Saham.

2) Tugas dan Wewenang

(1) Komisaris bertugas mengawasi kebijakan Direksi dalam menjalankan perseroan serta memberikan nasihat kepada Direksi.

(2) Komisaris dapat meminta penjelasan tentang segala hal yang dipertanyakan.

(3) Komisaris setiap waktu berhak memberhentikan untuk sementara waktu seorang atau lebih anggota Direksi berdasarkan keputusan yang disetujui oleh lebih dari ½ (satu per dua) jumlah anggota Komisaris

jikalau mereka bertindak bertentangan dengan Anggaran Dasar dan/atau undang-undang dan peraturan yang berlaku.

3. Direksi

1) Keanggotaan

(1) Direksi terdiri dari sekurang-kurangnya 6 (enam) orang anggota, diantara seorang sebagai Presiden Direkktur.

(2) Para anggota Direksi diangkat dan diberhentikan oleh Rapat Umum Pemegang Saham.

(3) Para anggota Direksi diangkat dari calon-calon yang diusulkan oleh para Pemegang Saham pihak Indonesia sebanding dengan jumlah saham yang dimiliki masing-masing pihak dengan ketentuan sekurang-kurangnya 1 (satu) orang anggota Direksi harus dari calon yang diusulkan oleh Pemegang Saham dari Indonesia.

(4) Tidak kurang dari 2 (dua) orang anggota Direksi termasuk seorang anggota yang dicalonkan oleh Pemegang Saham Indonesia harus berkebangsaan Indonesia.

2) Masa Jabatan

(1) Para anggota Direksi dipilih untuk suatu jangka waktu yang berakhir pada penutupan Rapat Umum Pemegang Saham Tahunan kedua setelah mereka terpilih dengan tidak mengurangi hak Rapat Umum Pemegang Saham untuk memberhentikan para anggota Direksi sewaktu-waktu dan mereka dapat dipilih kembali oleh Rapat Umum Pemegang Saham.

(2) Dalam hal terdapat penambahan anggota Direksi, maka masa jabatan anggota Direksi tersebut akan berakhir bersamaan dengan berakhirnya masa jabatan anggota Direksi lainnya yang telah ada, kecuali Rapat Umum Pemegang Saham menetapkan lain.

3) Tugas dan Wewenang

(1) Direksi bertanggung jawab penuh dalam melaksanakan tugasnya untuk kepentingan Perseroan dalam mencapai maksud dan tujuannya.

(2) Pembagian tugas dan wewenang setiap anggota Direksi ditetapkan Rapat Umum Pemegang Saham dan wewenang tersebut oleh Rapat Umum Pemegang Saham dapat dilimpahkan kepada Komisaris.

(3) Direksi untuk perbuatan tertentu atas tanggung jawabnya sendiri, berhak pula mengangkat seorang atau lebih sebagai wakil atau kuasa yang diatur dalam surat kuasa.

(4) Direksi berhak mewakili Perseroan di dalam atau di luar pengadilan serta melakukan segala tindakan dan perbuatan baik mengenai pengurusan maupun mengenai pemilikan serta mengikat Perseroan dengan pihak lain dan/atau pihak lain dengan Perseroan, dengan pembatasan-pembatasan yang ditetapkan oleh Rapat Umum Pemegang Saham.

4. Presiden direktur

Presiden Direktur adalah salah seorang Direksi yang oleh karena jabatannya berhak dan berwenang bertindak untuk dan atas nama Direksi serta mewakili Perseroan.

5. Direktur

Direktur adalah anggota Direksi yang oleh karena jabatannya melaksanakan tugas untuk kepentingan Perseroan sesuai dengan ruang lingkup tugas/fungsi masing-masing seperti tersebut di bawah ini:

1) Umum dan Sumber Daya manusia; 2) Perencanaan dan Keuangan; 3) Bisnis;

4) Produksi;

5) Teknologi Peleburan; 6) Koordinasi Keuangan. 6. Divisi

Badan atau orang yang dibentuk/ ditugaskan untuk membantu Direktur dalam menuangkan ketentuan-ketentuan yang akan dilaksanakan berdasarkan ruang lingkup/fungsi Direktur masing-masing. Divisi dikepalai oleh General Manager. 7. Departemen

Badan atau orang yang dibentuk/ ditugaskan untuk mengawasi pelaksanaan ketentuan-ketentuan yang telah digariskan/ditentukan oleh Divisi masing-masing. Departemen dikepalai oleh Senior Manager.

8. Seksi

Badan atau orang yang dibentuk/ ditugaskan untuk melaksanakan suatu kebijaksanaan yang telah ditentukan/digariskan oleh Departemen masing-masing. Seksi dikepalai oleh Manager.

9. Auditor internal

Auditor internal merupakan unit organisasi yang berdiri sendiri yang bertanggung jawab atas pemeriksaan dan penilaian kegiatan Perusahaan dan melaporkan hasil pemeriksaan dan penilaian tersebut kepada Presiden Direktur. Auditor Internal di bawah pengawasan Presiden Direktur membantu anggota organisasi yang bertanggung jawab atas tugas yang mereka emban dengan cara memberikan analisis, penilaian, rekomendasi, pemberian nasihat dan informasi. 10.Wakil manajemen untuk ISO 9001:2000 dan ISO 14001:2004 (MR)

Management Representative (MR – Wakil Manajemen) untuk Sistem Mutu (ISO 9001:2000) dan Sistem Lingkungan (ISO 14001:2004) diangkat dan bertanggung jawab kepada Presiden Direktur.

Tugas dan tanggung jawab Wakil Manajemen antara lain:

1) Memberikan arahan dan petunjuk kepada seluruh tingkatan Manajemen mengenai implementasi Sistem Mutu dan Sistem Lingkungan Perusahaan. 2) Sebagai penghubung antara Perusahaan dengan Badan Sertifikasi Sistem Mutu

(ISO 9001:2000)dan Sistem Lingkungan (ISO 14001:2004).

3) Memberikan saran kepada Presiden Direktur untuk melakukan Tinjauan Manajemen mengenai implementasi Sistem Mutu dan Sistem Lingkungan tindakan pencegahan serta koreksi sesuai dengan Prosedur Mutu dan Lingkungan.

4) Bertanggung jawab atas fungsi jaminan Mutu dan Kualitas Lingkungan dengan memberikan masukan-masukan kepada Presiden Direktur dan/atau Direktur terkait.

Bab IV

PENYAJIAN DATA

Dalam bab ini peneliti akan memaparkan hasil-hasil penelitian berupa data primer yang diperoleh peneliti dari lapangan. Penelitian ini telah dilakukan di PT Inalum berdasarkan angket (kuisioner) yang telah disebarkan kepada masyarakat yang dijadikan sampel dalam penelitian ini yang berjumlah 48 orang.

Penyajian data sebagai tahap awal dalam rangka analisa data dari kuesioner yang telah disebarkan dalam bentuk tabel frekuensi. Data-data yang telah disajikan meliputi data-data tentang identitas responden dan variabel-variabel penelitian. Untuk pertanyaan yang menyangkut identitas responden tidak dibenarkan skor dan tidak dianalisa secara kuantitatif sedangkan untuk pertanyaan mengenai variabel penelitian yaitu Balanced Scorecard dan Kinerja akan diberikan skor dan akan dianalisa dengan teknik analisa kuantitatif serta menggunakan perhitungan statistik yaitu memakai rumus koefisien korelasi product moment dan uji determinan. Adapun hasil yang diperoleh adalah sebagai berikut:

4.1 Data-data Responden

Tabel 3. Distribusi Responden Mengenai Jenis Kelamin No. Jenis Kelamin Frekuensi Persentase

1. Laki-laki 38 79.2

2. Perempuan 10 20.8

Total 48 100.0

Sumber : Hasil penelitian 2011

Dari tabel diatas diketahui bahwa responden berjenis kelamin laki-laki sebanyak 38 orang (79.2%), sedangkan yang berjenis kelamin perempuan sebanyak 10 orang (20.8%).

Tabel 4. Distribusi Responden Mengenai Umur No. Umur Frekuensi Persentase

1. <35 tahun 14 29.2

2. 36 - 40 tahun 10 20.8

3. 41 - 45 tahun 9 18.8

4. 46 - 50 tahun 11 22.9

5. >51 tahun 4 8.3

Total 48 100.0

Sumber : Hasil penelitian 2011

Dari tabel diatas dapat dilihat usia responden yang terbanyak adalah usia antara rentang usia <35 tahun sebanyak 14 orang (29.2%), 46-50 tahun sebanyak 11 orang (22.9%), 36-40 tahun sebanyak 10 orang (20.8%), 41-45 tahun sebanyak 9 orang (18.8%), sedangkan responden yang paling sedikit berusia >51 tahun sebanyak 4 orang (8.3%).

Tabel 5. Distribusi Responden Mengenai Pendidikan No. Pendidikan Frekuensi Persentase

1. Tamat SMP - -

2. Tamat SMA 19 39.6

3. Diploma 20 41.7

4. Strata 1 9 18.8

5. Strata 2 - -

Total 48 100.0

Sumber : Hasil penelitian 2011

Dari tabel diatas diketahui bahwa responden terbesar jumlahnya adalah yang tamat Diploma yaitu sebanyak 20 orang (41.7%), responden yang tamat SMA sebanyak 19 orang (39.6) dan responden yang tamat Strata 1 sebanyak 9 orang (18.8%).

Tabel 6. Distribusi Responden Mengenai Lama Bekerja No. Lama Bekerja Frekuensi Persentase

1. Kurang dari 10 tahun 8 16.7

2. 11 - 15 tahun 10 20.8

3. 16 - 20 tahun 18 37.5

4. 21 - 25 tahun 8 16.7

5. 26 tahun ke atas 4 8.3

Total 48 100.0

Dari tabel diatas diketahui bahwa responden yang paling banyak adalah yang sudah bekerja selama 16-20 tahun (37.5%).

4.2 Variabel Penelitian

4.2.1 Jawaban Responden Tentang Balanced Scorecard

Tabel 7. Distribusi Responden Mengenai Pemahaman tentang Balanced Scorecard

No. Kategori Jawaban Frekuensi Persentase

1. Sangat Tidak Setuju - -

2. Tidak Setuju - -

3. Kurang Setuju 27 56.3

4. Setuju 21 43.8

5. Sangat Setuju - -

Total 48 100.0

Sumber : Hasil penelitian 2011

Dari tabel diatas diketahui bahwa pegawai di PT Inalum pada umumnya masih ada yang kurang memahami tentang Balanced Scorecard. Hal ini dapat dilihat ada sebanyak 27 responden (56.3%) yang kurang memahami dan 21 responden (43.8%) yang sudah memahami.

Tabel 8. Distribusi Responden Mengenai Sosialisasi Balanced Scorecard No. Kategori Jawaban Frekuensi Persentase

1. Sangat Tidak Setuju - -

2. Tidak Setuju 18 37.5

3. Kurang Setuju 17 35.4

4. Setuju 13 27.1

5. Sangat Setuju - -

Total 48 100.0

Sumber : Hasil penelitian 2011

Dari tabel diatas diketahui bahwa pegawai di PT Inalum pada umumnya belum sepenuhnya diberikan sosialisasi tentang Balanced Scorecard ini. Hal ini dapat dilihat ada sebanyak 18 responden (37.5%) yang tidak setuju jika dikatakan perusahaan telah memberikan sosialisasi, 17 responden (35.4%) mengatakan kurang setuju dan 13 responden (27.1%) mengatakan setuju.

Tabel 9. Distribusi Responden Mengenai Kesiapan Perusahaan Menerapkan Balanced Scorecard

No. Kategori Jawaban Frekuensi Persentase

1. Sangat Tidak Setuju - -

2. Tidak Setuju 4 8.3

3. Kurang Setuju 9 18.8

4. Setuju 35 72.9

5. Sangat Setuju - -

Total 48 100.0

Sumber : Hasil penelitian 2011

Dari tabel diatas diketahui bahwa di PT Inalum pada umumnya telah siap untuk menerapkan Balanced Scorecard ini. Hal ini dapat dilihat ada sebanyak 35 responden (72.9%) yang setuju bahwa perusahaan telah siap menerapkan Bsc, 9 responden (18.8%) mengatakan kurang setuju dan 4 responden (8.3%) mengatakan tidak setuju.

Tabel 10. Distribusi Responden Mengenai Realisasi Biaya Operasional Lebih Besar dari Anggaran

No. Kategori Jawaban Frekuensi Persentase

1. Sangat Tidak Setuju - -

2. Tidak Setuju 4 8.3

3. Kurang Setuju 8 16.7

4. Setuju 36 75.0

5. Sangat Setuju - -

Total 48 100.0

Sumber : Hasil penelitian 2011

Dari tabel diatas diketahui bahwa realisasi biaya operasional perusahaan lebih besar dari anggarannya. Hal ini dapat dilihat ada sebanyak 36 responden (75.0%) mengatakan setuju, 8 responden (16.7%) mengatakan kurang setuju dan 4 responden (8.3%) mengatakan tidak setuju.

Tabel 11. Distribusi Responden Mengenai Efektivitas Penggunaan Dana Operasional

No. Kategori Jawaban Frekuensi Persentase

1. Sangat Tidak Setuju - -

2. Tidak Setuju - -

3. Kurang Setuju - -

4. Setuju 48 100.0

5. Sangat Setuju - -

Total 48 100.0

Dari tabel diatas diketahui bahwa penggunaan dana operasional sudah efektif. Hal ini dapat dilihat bahwa seluruh responden sebanyak 48 orang (100.0%) mengatakan setuju.

Tabel 12. Distribusi Responden Mengenai Tidak Pernah Mengalami Kesulitan Biaya Operasional

No. Kategori Jawaban Frekuensi Persentase

1. Sangat Tidak Setuju - -

2. Tidak Setuju - -

3. Kurang Setuju - -

4. Setuju 48 100.0

5. Sangat Setuju - -

Total 48 100.0

Sumber : Hasil penelitian 2011

Dari tabel diatas diketahui bahwa perusahaan tidak pernah mengalami kesulitan biaya operasional. Hal ini dapat dilihat bahwa seluruh responden sebanyak 48 orang (100.0%) mengatakan setuju.

Tabel 13. Distribusi Responden Mengenai Kemampuan Memenuhi Kebutuhan Pelanggan

No. Kategori Jawaban Frekuensi Persentase

1. Sangat Tidak Setuju - -

2. Tidak Setuju - -

3. Kurang Setuju - -

4. Setuju 48 100.0

5. Sangat Setuju - -

Total 48 100.0

Sumber : Hasil penelitian 2011

Dari tabel diatas diketahui bahwa perusahaan mampu memenuhi kebutuhan pelanggannya. Hal ini dapat dilihat bahwa seluruh responden sebanyak 48 orang (100.0%) mengatakan setuju.

Tabel 14. Distribusi Responden Mengenai Kemampuan Menjalin Hubungan Baik Dengan Pelanggan

No. Kategori Jawaban Frekuensi Persentase

1. Sangat Tidak Setuju - -

2. Tidak Setuju - -

3. Kurang Setuju - -

4. Setuju 48 100.0

5. Sangat Setuju - -

Total 48 100.0

Dari tabel diatas diketahui bahwa perusahaan mampu menjalin hubungan baik dengan pelanggannya. Hal ini dapat dilihat bahwa seluruh responden sebanyak 48 orang (100.0%) mengatakan setuju.

Tabel 15. Distribusi Responden Mengenai Keselektifitasan Proses Rekruitmen Pegawai

No. Kategori Jawaban Frekuensi Persentase

1. Sangat Tidak Setuju - -

2. Tidak Setuju - -

3. Kurang Setuju 8 16.7

4. Setuju 40 83.3

5. Sangat Setuju - -

Total 48 100.0

Sumber : Hasil penelitian 2011

Dari tabel diatas diketahui bahwa proses rekruitmen pegawai dilakukan secara selektif. Hal ini dapat dilihat bahwa sebanyak 40 responden (83.3%) mengatakan setuju dan sebanyak 8 responden (16.7%) mengatakan kurang setuju.

Tabel 16. Distribusi Responden Mengenai Kemampuan Pegawai Sesuai Dengan Kebutuhan Perusahaan

No. Kategori Jawaban Frekuensi Persentase

1. Sangat Tidak Setuju - -

2. Tidak Setuju 5 10.4

3. Kurang Setuju - -

4. Setuju 43 89.6

5. Sangat Setuju - -

Total 48 100.0

Sumber : Hasil penelitian 2011

Dari tabel diatas diketahui bahwa kemampuan pegawai sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Hal ini dapat dilihat bahwa sebanyak 43 responden (89.6%) mengatakan setuju dan sebanyak 5 responden (10.4%) mengatakan tidak setuju.

Tabel 17. Distribusi Responden Mengenai Keterampilan Pegawai yang Kompeten

No. Kategori Jawaban Frekuensi Persentase

1. Sangat Tidak Setuju - -

2. Tidak Setuju - -

3. Kurang Setuju - -

4. Setuju 48 100.0

5. Sangat Setuju - -

Total 48 100.0

Dari tabel diatas diketahui bahwa perusahaan memiliki pegawai yang berkompeten. Hal ini dapat dilihat bahwa seluruh responden sebanyak 48 orang (100.0%) mengatakan setuju.

Tabel 18. Distribusi Responden Mengenai Ketanggapan Perusahaan terhadap Kebutuhan Pegawai

No. Kategori Jawaban Frekuensi Persentase

1. Sangat Tidak Setuju - -

2. Tidak Setuju - -

3. Kurang Setuju 4 8.3

4. Setuju 39 81.3

5. Sangat Setuju 5 10.4

Total 48 100.0

Sumber : Hasil penelitian 2011

Dari tabel diatas diketahui bahwa perusahaan tanggap terhadap kebutuhan karyawan. Hal ini dapat dilihat ada sebanyak 39 responden (81.3%) mengatakan setuju, 5 responden (10.4%) mengatakan sangat setuju dan 4 responden (8.3%) mengatakan kurang setuju.

Tabel 19. Distribusi Responden Mengenai Perusahaan Selalu Mengadakan Pelatihan Untuk Peningkatan Karyawan

No. Kategori Jawaban Frekuensi Persentase

1. Sangat Tidak Setuju - -

2. Tidak Setuju - -

3. Kurang Setuju - -

4. Setuju 43 89.6

5. Sangat Setuju 5 10.4

Total 48 100.0

Sumber : Hasil penelitian 2011

Dari tabel diatas diketahui bahwa perusahaan selalu mengadakan pelatihan untuk peningkatan karyawan. Hal ini dapat dilihat ada sebanyak 43 responden (89.6%) mengatakan setuju dan 5 responden (10.4%) mengatakan sangat setuju. Tabel 20. Distribusi Responden Mengenai Rendahnya Tingkat Retensi

Terhadap Teknologi

No. Kategori Jawaban Frekuensi Persentase

1. Sangat Tidak Setuju - -

2. Tidak Setuju - -

3. Kurang Setuju 4 8.3

4. Setuju 5 10.4

5. Sangat Setuju 39 81.3

Total 48 100.0

Dari tabel diatas diketahui bahwa tingkat retensi terhadap teknologi rendah. Hal ini dapat dilihat ada sebanyak 39 responden (81.3%) mengatakan sangat setuju, 5 responden (10.4%) mengatakan setuju dan 4 responden (8.3%) mengatakan kurang setuju.

Tabel 21. Distribusi Responden Mengenai Memotivasi Karyawan No. Kategori Jawaban Frekuensi Persentase

1. Sangat Tidak Setuju - -

2. Tidak Setuju - -

3. Kurang Setuju - -

4. Setuju 43 89.6

5. Sangat Setuju 5 10.4

Total 48 100.0

Sumber : Hasil penelitian 2011

Dari tabel diatas diketahui bahwa perusahaan dapat memotivasi karyawan. Hal ini dapat dilihat ada sebanyak 43 responden (89.6%) mengatakan setuju dan 5 responden (10.4%) mengatakan sangat setuju.

4.2.2 Jawaban Responden Tentang Kinerja

Tabel 22. Distribusi Responden Mengenai Hadir Tepat Waktu No. Kategori Jawaban Frekuensi Persentase

1. Sangat Tidak Setuju - -

2. Tidak Setuju - -

3. Kurang Setuju - -

4. Setuju 48 100.0

5. Sangat Setuju - -

Total 48 100.0

Sumber : Hasil penelitian 2011

Dari tabel diatas diketahui bahwa karyawan hadir tepat waktu. Hal ini dapat dilihat bahwa seluruh responden sebanyak 48 orang (100.0%) mengatakan setuju.

Tabel 23. Distribusi Responden Mengenai Mematuhi Peraturan Jam Kerja No. Kategori Jawaban Frekuensi Persentase

1. Sangat Tidak Setuju - -

2. Tidak Setuju - -

3. Kurang Setuju - -

4. Setuju 48 100.0

5. Sangat Setuju - -

Total 48 100.0

Dari tabel diatas diketahui bahwa karyawan mematuhi peraturan jam kerja. Hal ini dapat dilihat bahwa seluruh responden sebanyak 48 orang (100.0%) mengatakan setuju.

Tabel 24. Distribusi Responden Mengenai Kejelasan Dalam Pembagian Tugas

No. Kategori Jawaban Frekuensi Persentase

1. Sangat Tidak Setuju - -

2. Tidak Setuju - -

3. Kurang Setuju - -

4. Setuju 48 100.0

5. Sangat Setuju - -

Total 48 100.0

Sumber : Hasil penelitian 2011

Dari tabel diatas diketahui bahwa karyawan memiliki pembagian tugas yang jelas. Hal ini dapat dilihat bahwa seluruh responden sebanyak 48 orang (100.0%) mengatakan setuju.

Tabel 25. Distribusi Responden Mengenai Kejelasan Dalam Struktur Organisasi

No. Kategori Jawaban Frekuensi Persentase

1. Sangat Tidak Setuju - -

2. Tidak Setuju - -

3. Kurang Setuju - -

4. Setuju 48 100.0

5. Sangat Setuju - -

Total 48 100.0

Sumber : Hasil penelitian 2011

Dari tabel diatas diketahui bahwa perusahaan memiliki struktur organisasi yang jelas. Hal ini dapat dilihat bahwa seluruh responden sebanyak 48 orang (100.0%) mengatakan setuju.

Tabel 26. Distribusi Responden Mengenai Mengerjakan Tugas Sesuai Dengan Deadline

No. Kategori Jawaban Frekuensi Persentase

1. Sangat Tidak Setuju - -

2. Tidak Setuju - -

3. Kurang Setuju - -

4. Setuju 48 100.0

5. Sangat Setuju - -

Total 48 100.0

Resp. Nilai jawaban melalui kuesioner (variabel X) Total 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

1 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 60 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 3 5 62 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 59 4 3 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 57 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 60 6 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 56 7 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 58 8 4 2 4 2 4 4 4 4 4 4 4 3 4 2 4 53 9 3 2 2 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 53 10 3 2 3 4 4 4 4 4 3 2 4 4 4 4 4 53 11 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 58 12 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 56 13 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 60 14 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 58 15 4 2 4 2 4 4 4 4 4 4 4 3 4 2 4 53 16 3 2 2 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 54 17 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 3 5 62 18 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 58 19 3 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 57 20 3 2 3 4 4 4 4 4 3 2 4 4 4 4 4 53 21 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 60 22 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 59 23 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 59 24 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 2 5 61 25 4 2 4 2 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 55 26 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 58 27 3 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 57 28 3 2 3 4 4 4 4 4 3 2 4 4 4 4 4 53 29 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 60 30 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 56 31 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 59 32 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 58 33 3 2 2 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 53 34 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 59 35 3 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 57 36 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 60 37 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 58 38 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 60 39 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 58 40 4 2 4 2 4 4 4 4 4 4 4 3 4 2 4 53 41 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 3 5 62 42 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 56

43 3 2 2 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 53 44 3 2 3 4 4 4 4 4 3 2 4 4 4 4 4 53 45 3 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 57 46 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 58 47 3 2 3 4 4 4 4 4 3 2 4 4 4 4 4 53 48 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 3 5 62

Resp. Nilai jawaban melalui kuesioner (variabel Y) Total 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

1 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 58 2 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 62 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 59 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 59 5 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 59 6 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 59 7 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 58 8 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 58 9 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 58 10 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 58 11 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 58 12 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 59 13 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 58 14 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 58 15 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 58 16 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 58 17 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 62 18 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 58 19 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 59 20 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 58 21 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 59 22 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 59 23 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 59 24 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 62 25 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 58 26 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 58 27 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 59 28 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 58 29 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 58 30 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 59 31 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 59 32 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 58 33 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 58 34 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 59 35 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 59 36 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 59 37 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 58 38 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 58 39 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 58 40 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 58 41 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 62 42 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 59

43 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 58 44 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 58 45 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 59 46 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 58 47 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 58 48 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 62

No. Resp. X Y X2 Y2 XY

1 60 58 3600 3364 3480

2 62 62 3844 3844 3844

3 59 59 3481 3481 3481

4 57 59 3249 3481 3363

5 60 59 3600 3481 3540

6 56 59 3136 3481 3304

7 58 58 3364 3364 3364

8 53 58 2809 3364 3074

9 53 58 2809 3364 3074

10 53 58 2809 3364 3074

11 58 58 3364 3364 3364

12 56 59 3136 3481 3304

13 60 58 3600 3364 3480

14 58 58 3364 3364 3364

15 53 58 2809 3364 3074

16 54 58 2916 3364 3132

17 62 62 3844 3844 3844

18 58 58 3364 3364 3364

19 57 59 3249 3481 3363

20 53 58 2809 3364 3074

21 60 59 3600 3481 3540

22 59 59 3481 3481 3481

23 59 59 3481 3481 3481

24 61 62 3721 3844 3782

25 55 58 3025 3364 3190

26 58 58 3364 3364 3364

27 57 59 3249 3481 3363

28 53 58 2809 3364 3074

29 60 58 3600 3364 3480

30 56 59 3136 3481 3304

31 59 59 3481 3481 3481

32 58 58 3364 3364 3364

33 53 58 2809 3364 3074

34 59 59 3481 3481 3481

35 57 59 3249 3481 3363

36 60 59 3600 3481 3540

37 58 58 3364 3364 3364

38 60 58 3600 3364 3480

39 58 58 3364 3364 3364

40 53 58 2809 3364 3074

41 62 62 3844 3844 3844

42 56 59 3136 3481 3304

43 53 58 2809 3364 3074

45 57 59 3249 3481 3363

46 58 58 3364 3364 3364

47 53 58 2809 3364 3074

48 62 62 3844 3844 3844