Analisis SWOT Terhadap Strategi Pemasaran Rumah Makan Zam-Zam dan Rumah Makan Permata

SKRIPSI

ANALISIS SWOT TERHADAP STRATEGI PEMASARAN RUMAH MAKAN ZAM-ZAM DAN RUMAH MAKAN PERMATA

OLEH

Dwigo Edghar Yosua Purba 09052200

PROGRAM STUDI STRATA 1 MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN 2014

ABSTRAK

Dwigo Edghar Yosua Purba (2014). 090502200. Analisis SWOT terhadap Strategi Pemasaran Rumah Makan Zam-Zam dan Rumah Makan Permata. Dosen Pembimbing; Ibu Prof. Dr. Ritha F.Dalimunthe, SE, MSi. Dosen Penilai : Ibu Marhaini, MS . Departemen Manajemen. Universitas Sumatera Utara.

Judul penelitian ini adalah “Analisis SWOT terhadap Strategi Pemasaran Rumah Makan Zam-Zam dan Rumah Makan Permata”. Tujuan penelitian adalah untuk mengetahui dan menganalisis strategi pemasaran pada Rumah Makan Zam-Zam dan Rumah Makan Permata.

Metode penelitian yang digunakan adalah deskriptif kualitatif dengan bauran pemasaran, Matriks SWOT, Evaluasi Faktor Internal (IFE Matriks), Evaluasi Faktor Eksternal (EFE Matriks), dan Matriks SPACE.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa faktor internal, kekuatan lebih besar dari kelemahan dan faktor eksternal, peluang lebih besar dari ancaman. Hal tersebut menunjukkan bahwa kedua Rumah Makan memiliki strategi pemasaran yang baik dan sangat dimungkinkan untuk meningkatkan usaha mereka.

ABSTRACT

Dwigo Edghar Yosua Purba (2014). 090502200. Analisis SWOT terhadap Strategi Pemasaran Rumah Makan Zam-Zam dan Rumah Makan Permata. Dosen Pembimbing; Ibu Prof. Dr. Ritha F.Dalimunthe, SE, MSi. Dosen Penilai : Ibu Marhaini, MS. Departemen Manajemen. Universitas Sumatera Utara.

The title of this research is “SWOT Analysis of Marketing Strategy of Restaurant Zam-Zam and Restaurant Permata”. The purpose of this study is to know and analyze the marketing strategy in Restaurant Zam-Zam and Restaurant Permata.

The method used is descriptive qualitative research method with Marketing Mix, SWOT Matrix, the Internal Factor Evaluation Matrix (Internal Factor Evaluation - IFE Matrix), External Factor Evaluation Matrix (External Factor Evaluation - EFE Matrix), and SPACE Matrix.

The results showed that internal factor, the strength are greater than weakness and the external factor, the opportunity greater than threat. It means that both of Restaurant have a good marketing strategy and very possible to them to increase their business.

KATA PENGANTAR

Penulis memanjatkan puji dan syukur kepada Tuhan Yang Maha Esa yang telah memberikan berkat dan anugerah-Nya kepada saya sehingga dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul “Analisis SWOT terhadap strategi pemasaran Rumah Makan Zam-Zam dan Rumah Makan Permata” dengan baik. Skripsi ini disusun guna memenuhi syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi di Universitas Sumatera Utara.

Penulis khusus mempersembahkan skripsi ini teruntuk kedua orang tua tersayang Ayahanda Kirenius Purba dan Ibunda Risma Sida Sinaga, serta kepada kedua saudara saya abang Zego Rizky Alexander Purba, SE dan adik Yesi Cika Aska Purba, Terima kasih atas segala kasih sayang, nasihat dukungan, pengorbanan serta doa yang tanpa henti diberikan kepada penulis.

Penulis telah banyak menerima bimbingan, saran motivasi dan doa dari berbagai pihak selama penulisan skripsi ini. Oleh karena itu, pada kesempatan ini penulis juga ingin menyampaikan terimakasih kepada semua pihak yang telah memberikan bantuan dan bimbingan, yaitu kepada:

1. Bapak Prof. Dr. Azhar Maksum M.ec Ac, Ak, selaku Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

2. Ibu Dr. Isfenti Sadalia, SE, ME., selaku Ketua Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

3. Ibu Dra Marhayanie MSi., selaku Sekretaris Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

4. Ibu Dr. Endang Sulistya Rini, SE, MSi., selaku Ketua Program Studi Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

5. Ibu Dra. Friska Sipayung, MSi., selaku Sekretaris Program Studi Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

6. Ibu Prof .Dr Ritha F.Dalimunthe ., SE, MSi., selaku Dosen Pembimbing saya yang telah banyak membimbing dan mengarahkan saya dalam penyelesaian skripsi ini.

7. Ibu Dra Marhaini MSi., selaku Dosen Pembaca Penilai saya yang telah banyak memberikan pengarahan kepada saya sehingga dapat menyelesaikan penulisan skripsi ini.

8. Bapak Drs. Syahyunan, MSi., selaku dosen wali yang telah banyak membimbing dan mengarahkan penulis dalam menyelesaikan studi Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

9. Kepada para dosen Universitas Sumatera Utara khususnya para dosen Fakultas Ekonomi yang telah mengajar dan memberikan ilmunya kepada penulis dengan baik dan penuh kesabaran.

10. Kepada seluruh keluarga besar penulis yang selalu memberikan semangat, bantuan dan doanya.

11. Kepada orang yang penulis sayangi bebeb Frischilia Sitopu, SH., terima kasih atas segala dukungannya terlebih dan terkhusus buat motivasi, doa, kebersamaaan dan segala pengorbanan yang besar sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini dengan baik.

12. Kepada teman-teman seperjuangan saya Zuber, Mawan, Paul, Robby, Ilham, Leo, Fachrul, Guntur, Dyo, Doli, Arief, Sufon, Andri, Evan, Angga dan seluruh teman-teman saya yang tidak dapat saya sebutkan satu persatu.

13. Terima kasih sebesar-besarnya kepada semua pihak yang tidak dapat penulis sebutkan satu persatu, terimakasih atas segala dukungan dan doanya.

Penulis menyadari bahwa dalam penulisan skripsi ini masih jauh dari sempurna. Oleh karena itu, penulis senantiasa mengharapkan kritik dan saran yang sifatnya membangun dalam menyempurnakan skripsi ini serta bermanfaat dan dapat digunakan sebagai tanbahan informasi bagi semua pihak yang membutuhkan.

Medan, Mei 2014 Peneliti

DAFTAR ISI

Halaman

ABSTRAK ... i

ABSTRACT ... ii

KATA PENGANTAR ... iii

DAFTAR ISI ... v

DAFTAR TABEL ... vii

DAFTAR GAMBAR ... viii

DAFTAR LAMPIRAN ... ix

BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang ... 1

1.2 Perumusan Masalah ... 5

1.3 Tujuan Penelitian ... 6

1.4 Manfaat Penelitian ... 6

BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Pemasaran dan Srategi Pemasaran ... 7

2.2 Perumusan Strategi Pemasaran ... 8

2.3 Pengertian Strategi ... 12

2.4 Tahapan Strategi ... 15

2.5 Implementasi Strategi ... 21

2.6 Analisis SWOT ... 23

2.7 Pengertian Usaha Kecil dan Ciri-ciri Usaha Kecil ... 27

2.8 Kerangka Pemikiran ... 29

BAB III METODE PENELITIAN 3.1 Jenis Penelitian ... 31

3.2 Tempat dan Waktu Penelitian ... 32

3.3 Defenisi Istilah ... 32

3.4 Informan ... 33

3.5 Jenis Data ... 33

3.6 Metode Pengumpulan Data ... 33

3.7 Teknik Analisis Data ... 34

BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1 Gambaran umum usaha Rumah Makan Zam-Zam ... 43

4.2 Gambaran umum usaha Rumah Makan Permata ... 47

4.3 Analisis SWOT Rumah Makan Zam-Zam ... 49

4.4 Analisis SWOT Rumah Makan Permata ... 51

4.5 Matriks SWOT Rumah Makan Zam-Zam dan Permata ... 53

4.6 Matrik EFE ... 57

4.7 Matrik IFE ... 61

4.9 Perbedaan Rumah Makan Zam-Zam dan Permata ... 68

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN 5.1 Kesimpulan ... 69

5.2 Saran ... 70

DAFTAR PUSTAKA ... 71

DAFTAR TABEL

No. Tabel Judul Halaman

Tabel 1.1 Data UKM Tahun 2011-2012 ... 1

Tabel 1.2 Jumlah pendapatan Rumah Makan Zam-Zam dan Permata ... 3

Tabel 2.1 Kuadran Prioritas ... 15

Tabel 3.1 Matriks SWOT ... 35

Tabel 4.1 Matriks SWOT Rumah Makan Zam-Zam ... 53

Tabel 4.2 Matriks SWOT Rumah Makan Permata ... 55

Tabel 4.3 Pembobotan Eksternal Rumah Makan Zam-Zam... 57

Tabel 4.4 Matrik EFE Rumah Makan Zam-Zam ... 58

Tabel 4.5 Pembobotan Eksternal Rumah Makan Permata ... 59

Tabel 4.6 Matrik EFE Rumah Makan Permata ... 60

Tabel 4.7 Pembobotan Internal Rumah Makan Zam-Zam ... 61

Tabel 4.8 Matrik IFE Rumah Makan Zam-Zam ... 62

Tabel 4.9 Pembobotan Internal Rumah Makan Permata ... 63

DAFTAR GAMBAR

No. Gambar Judul Halaman

Gambar 2.1 Kerangka Analistis Perumusan Strategi ... 21

Gambar 2.2 Kerangka Pemikiran Penelitian ... 30

Gambar 3.1 Matriks SPACE ... 37

Gambar 4.1 Matriks SPACE Rumah Makan Zam-Zam ... 65

DAFTAR LAMPIRAN

No. Lampiran Judul Halaman 1 Daftar Pertanyaan Penelitian ... 73

ABSTRAK

Dwigo Edghar Yosua Purba (2014). 090502200. Analisis SWOT terhadap Strategi Pemasaran Rumah Makan Zam-Zam dan Rumah Makan Permata. Dosen Pembimbing; Ibu Prof. Dr. Ritha F.Dalimunthe, SE, MSi. Dosen Penilai : Ibu Marhaini, MS . Departemen Manajemen. Universitas Sumatera Utara.

Judul penelitian ini adalah “Analisis SWOT terhadap Strategi Pemasaran Rumah Makan Zam-Zam dan Rumah Makan Permata”. Tujuan penelitian adalah untuk mengetahui dan menganalisis strategi pemasaran pada Rumah Makan Zam-Zam dan Rumah Makan Permata.

Metode penelitian yang digunakan adalah deskriptif kualitatif dengan bauran pemasaran, Matriks SWOT, Evaluasi Faktor Internal (IFE Matriks), Evaluasi Faktor Eksternal (EFE Matriks), dan Matriks SPACE.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa faktor internal, kekuatan lebih besar dari kelemahan dan faktor eksternal, peluang lebih besar dari ancaman. Hal tersebut menunjukkan bahwa kedua Rumah Makan memiliki strategi pemasaran yang baik dan sangat dimungkinkan untuk meningkatkan usaha mereka.

ABSTRACT

Dwigo Edghar Yosua Purba (2014). 090502200. Analisis SWOT terhadap Strategi Pemasaran Rumah Makan Zam-Zam dan Rumah Makan Permata. Dosen Pembimbing; Ibu Prof. Dr. Ritha F.Dalimunthe, SE, MSi. Dosen Penilai : Ibu Marhaini, MS. Departemen Manajemen. Universitas Sumatera Utara.

The title of this research is “SWOT Analysis of Marketing Strategy of Restaurant Zam-Zam and Restaurant Permata”. The purpose of this study is to know and analyze the marketing strategy in Restaurant Zam-Zam and Restaurant Permata.

The method used is descriptive qualitative research method with Marketing Mix, SWOT Matrix, the Internal Factor Evaluation Matrix (Internal Factor Evaluation - IFE Matrix), External Factor Evaluation Matrix (External Factor Evaluation - EFE Matrix), and SPACE Matrix.

The results showed that internal factor, the strength are greater than weakness and the external factor, the opportunity greater than threat. It means that both of Restaurant have a good marketing strategy and very possible to them to increase their business.

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Usaha Kecil Menengah (UKM) di Indonesia sering dipahami dengan sudut pandang yang berbeda. Menurut Departemen Perindustrian, Usaha Kecil Menengah (UKM) didefinisikan sebagai perusahaan yang dimiliki oleh Warga Negara Indonesia (WNI), memiliki total aset tidak lebih dari Rp 600 juta (di luar area perumahan dan perkebunan). Sedangkan UKM menurut Biro Pusat Statistik (BPS) adalah usaha skala kecil yang menggunakan kurang dari 5 (lima) orang karyawan atau usaha menengah yang menyerap tenaga kerja antara 5 (lima) hingga 19 (sembilan belas) orang.

Menurut data Kementrian Koperasi, pertumbuhan UKM dari tahun 2011-2012 dapat dilihat pada tabel berikut ini :

Tabel 1.1

Data UKM Tahun 2011-2012

No Indikator Satuan Tahun

2011

Tahun 2012

Perkembangan dari tahun 2011-2012

(%) Perkembangan

1 Usaha

Kecil

(Unit) 602.195 629.418 27.223 4,52

2 Usaha

Mikro

(Unit) 44.280 48.997 4.717 10,65

Sumber: Data Kementrian Koperasi (Diolah)

Usaha kuliner merupakan salah satu jenis Usaha Kecil Menengah (UKM) yang berkembang pesat pada tahun 2014 di kota Medan. Perkembangan ini dapat dilihat dari semakin bertambahnya jumlah usaha kuliner yang ada, sebagai contoh di daerah Dr. Mansyur dan Pd.Bulan. Usaha kuliner yang dimaksud antara lain:

Mie Sop Kampung, Paris Burger, Ayam Penyet Surabaya, Mie Ayam KQ 5, Music Coffe, Coffe Cangkir, Waroeng Steak, Lubuk Arai, Joko Solo, Ayam Penyet Jakarta, Texas Fried Chicken, Kuede Kupie UleeKareng, Rumah Makan Zam-Zam, A&W, Rumah Makan Permata, Asli Daging Sapi (ADS), Ayam Penyet Pasha, Warung Mie Aceh Azir.

Usaha kuliner merupakan usaha kecil menengah yang dianggap paling menguntungkan, karena pada dasarnya makanan merupakan kebutuhan pokok. Usaha kuliner juga memberi solusi bagi konsumen sebagai jawaban terhadap keterbatasan waktu yang dimiliki untuk menyediakan makanan dan menawarkan menu makanan yang bervariasi. Hal ini dapat dilihat dari semakin banyaknya usaha kuliner yang berdiri di sekitar lingkunga kerja dan lingkungan kampus.

Beragam jenis usaha kuliner yang berda di sekitar lingkungan Dr.Mansyur dan Pd.Bulan Medan menjadikan persaingan usaha yang sangat ketat. Hali ini menyebabkan banyaknnya bermunjulan jenis usaha kuliner baru di sekitar lingkungan tersebut Usaha-usaha kecil menengah (UKM) berjenis kuliner terkhusus Rumah Makan yang cukup terkenal dan diminati masyarakat di lingkungan Dr. Mansyur dan Pd. Bulan Medan adalah Rumah Makan Zam-Zam dan Rumah Makan Permata. Kedua rumah makan ini sebagai contoh rumah makan yang cukup terkenal dan laris bahkan tidak asing lagi di mata para konsumen di sekitar lingkungan tersebut. Hal ini dapat dilihat dari peningkatan pendapatan per tahun dan pembukaan berbagai cabang di sekitarnya yang ditunjukkan oleh tabel 1.2.

Tabel 1.2

Jumlah Pendapatan Rumah Makan ZAM-ZAM dan Rumah Makan Permata

TAHUN PENDAPATAN

Rumah Makan Zam-Zam Rumah Makan Permata 2009 Rp. 175.000.000,00,- Rp. 213.000.000.00,- 2010 Rp. 245.000.000,00,- Rp. 246.000.000.00,- 2011 Rp. 192.500.000,00,- Rp. 252.000.000.00,- Sumber : Rumah Makan ZAM-ZAM dan Rumah Makan Permata Medan.

Cabang-cabang Rumah Makan Zam-Zam di berbagai tempat: 1. Rumah Makan Zam-Zam di jalan Dr. Mansyur

2. Rumah Makan Zam-Zam di jalan Jamin Ginting (Sumber) 3. Rumah Makan Zam-Zam di jalan Setia Budi, Tanjung Rejo 4. Rumah Makan Zam-Zam di Simp. Pemda

5. Rumah Makan Zam-Zam di jalan Sisingamangaraja. Rumah Makan Permata juga membuka beberapa cabang, yaitu:

1. Rumah Makan Permata dan Ayam Penyet Permata di jalan Jamin Ginting P.Bulan

2. Rumah Makan Permata di jalan Kapten Muslim 3. Rumah Makan Permata di Belawan

Pada tabel diatas menunjukkan bahwa Rumah Makan Permata memiliki kenaikan pendapatan yang stagnan sedangkan Rumah Makan Zam-Zam mengalami penurunan pendapatan. Pada pembukaan cabang, Rumah Makan Zam-Zam memiliki lebih banyak cabang dibandingkan dengan Rumah Makan Permata.

Rumah Makan Zam-Zam dan Rumah Makan Permata dalam melaksanakan kegiatannya menggunakan strategi-strategi tertentu dalam upaya peningkatan usaha. Salah satu strategi yang sangat penting adalah strategi pemasaran maupun bauran pemasaran. Strategi pemasaran ini menjadi alat bagi perusahaan untuk memperkenalkan dan memasarkan produknya kepada konsumen sehingga konsumen mengenali produk dan ingin mengonsumsi produk yang ditawarkan tersebut. Kondisi seperti ini akan memberikan keuntungan bagi perusahaan.

Penentuan strategi pemasaran yang dapat dilakukan oleh perusahaan harus didahului dan didasarkan pada pengenalan dan penentuan kondisi perusahaan saat ini. Kondisi perusahaan akan sangat menentukan strategi pemasaran seperti apa yang dapat dipilih dalam upaya pengembangan usaha. Penentuan ini dapat diperoleh dengan berbagai cara salah satunya degan menggunakan analisis yang dilakukan terhadap faktor eksternal maupun internal perusahaan. Analisis tersebut bertujuan untuk mengetahui dan menentukan posisi perusahaan. Apabila kondisi tersebut telah diketahui maka perusahaan dapat menentukan arah pengembangan strategi pemasaran yang sesuai dan tepat sasaran.

Faktor eksternal dan internal memiliki indikator yang diukur menggunakan analisis SWOT yaitu, Strenghts (kekuatan), Weaknesses

(kelemahan), Opportunities (peluang), Threats (ancaman). Analisis SWOT adalah evaluasi atas kekuatan dan kelemahan internal suatu organisasi yang dilakukan secara hati-hati dan juga evaluasi terhadap peluang dan ancaman dari lingkungan. Dalam analisis SWOT, strategi terbaik untuk mencapai misi suatu

organisasi adalah dengan : (1) mengeksploitasi peluang dan kekuatan suatu organisasi, dan pada saat yang sama, (2) menetralisasikan ancamannya, dan (3) menghindari atau memperbaiki kelemahannya (Griffin, 2004:228).

Analisis SWOT akan menghasilkan 4 kemungkinan strategi yang dapat digunakan oleh perusahaan untuk semakin meningkatkan posisinya. Tipe-tipe strategi tersebut antara lain : strategi SO merupakan strategi yang dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan yaitu dengan menggunakan seluruh kekuatan untuk memanfaatkan peluang. Strategi ST merupakan strategi yang menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan dengan cara menghindari ancaman. Strategi WO merupakan strategi yang diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara mengatasi kelemahan yang dimiliki. Strategi WT merupakan strategi yang didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan ditujukan untuk meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman (Rangkuti, 1997:34).

Berdasarkan uraian di atas, maka penulis tertarik untuk mengetahui strategi yang mendorong keberhasilan usaha rumah makan tersebut sehingga penulis membuat penelitian yang berjudul ”Analisis SWOT terhadap Strategi Pemasaran Rumah Makan ZAM-ZAM dan Rumah Makan PERMATA”.

1.2 Perumusan Masalah

Berdasarkan uraian latar belakang masalah, maka penulis merumuskan masalah dalam penelitian ini adalah :

“Bagaimana positioning strategi pemasaran pada Rumah Makan ZAM-ZAM dan Rumah Makan PERMATA ”.

1.3 Tujuan Penelitian

Adapun tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah :

“Untuk mengetahui dan menganalisis strategi pemasaran yang seharusnya digunakan pada Rumah Makan Permata dan Rumah Makan Zam-Zam di Medan”.

1.4 Manfaat Penelitian

Adapun manfaat yang diharapkan dari penelitian ini adalah: a. Bagi Rumah Makan ZAM-ZAM dan Rumah Makan PERMATA

Memberi masukan kepada pemilik Rumah Makan ZAM-ZAM dan Rumah Makan PERMATA untuk mengetahui strategi apa yang sesuai untuk diterapkan pada Rumah Makan ZAM-ZAM dan Rumah Makan PERMATA dalam pengembangan usaha.

b. Bagi penulis

Untuk menambah kontribusi bagi pemikiran guna memperluas cakrawala berpikir khususnya dalam bidang kewirausahaan.

c. Bagi peneliti lain

Sebagai bahan referensi yang nanti dapat digunakan sebagai perbandingan dalam penelitian selanjutnya dengan pembahasan yang sama di masa yang akan datang.

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Pemasaran dan Strategi Pemasaran

Pemasaran menurut Kotler (2008:5) adalah “sebuah proses kemasyarakatan di mana individu dan kelompok memperoleh apa yang mereka butuhkan dan inginkan dengan menciptakan, menawarkan, dan secara bebas mempertukarkan produk dan jasa yang bernilai dengan orang lain”. Salah satu dari aspek penting dari lingkungan pemasaran adalah pesaing, karena apa yang mereka lakukan akan sangat mempengaruhi perilaku kita sebagai suatu perusahaan.

Strategi menjelaskan arah yang akan dituju perusahaan dan menuntun pengalokasian sumber daya dan upaya. Dari sudut pandang lain, strategi menjelaskan bisnis dimana kita berada dan bisnis di mana kita akan berada. Strategi memberikan keputusan dan arahan sehubungan dengan variable-variabel seperti segmentasi pasar, identifikasi pasar sasaran, pemosisian, elemen bauran pemasaran, dan pengeluaran.

Strategi pemasaran menurut Kotler (1999) adalah “logika pemasaran yang dilaksanakan dengan harapan unit bisnis dapat mencapai sasaran pemasaran. Strategi pemasaran terdiri dari strategi spesifik untuk pasar sasaran, penentuan posisi produk, bauran pemasaran, dan tingkat pengeluaran pemasaran”. Apa yang ingin dicapai oleh perusahaan dalam faktor-faktor seperti pangsa pasar dan volume adalah suatu sasaran pemasaran. Strategi tidak akan menjabarkan rencana dan taktik yang diperluka namun jalur menuju pencapaian sasaran

tertentu dan menjelaskan bagaimana sasaran tersebut dapat dicapai. Strategi pemasaran mencerminkan pemikiran terbaik perusahaan tentang bagaimana perusahaan dapat menerapkan keahlian dan sumber dayanya pada pasar yang paling menguntungkan. Dengan demikian, cakupan strategi adalah luas. Rencana yang diturunkan dari suatu strategi akan menjabarkan tindakan dan waktu pelaksanaan serta berisikan kontribusi apa yang diharapkan dari setiap departemen dalam perusahaan.

2.2 Perumusan Strategi Pemasaran

Perumusan strategi pemasaran didasarkan pada analisis yang menyeluruh terhadap pengaruh faktor-faktor lingkungan eksternal dan internal perusahaan. Lingkungan eksternal perusahaan setiap saat berubah dengan cepat sehingga melahirkan berbagai peluang dan ancaman baik yang datang dari pesaing utama maupun dari iklim bisnis yang senantiasa berubah. Konsekuensi perubahan faktor eksternal juga mengakibatkan perubahan faktor internal perusahaan tersebut.

Pemasaran adalah suatu proses kegiatan yang dipengaruhi oleh berbagai faktor sosial, budaya, politik, ekonomi, dan manajerial. Akibat dari pengaruh berbagai faktor tersebut adalah masing-masing individu maupun kelompok mendapatkan kebutuhan dan keinginan menciptakan, menawarkan, dan menukarkan produk yang dimiliki nilai komoditas (Rangkuti, 2004:48).

Rangkuti (2004:49) menyatakan lebih lengkap lagi bahwa unsur-unsur utama pemasaran dapat diklasifikasikan menjadi tiga unsur utama, yaitu:

1) Unsur Strategi Persaingan. Strategi Persaingan dapat dikelompokkan lagi menjadi menjadi beberapa bagian, yaitu:

a. Segmentasi Pasar

Segmentasi pasar adalah tindakan mengidentifikasikan dan membentuk kelompok pembeli atau konsumen secara terpisah. Masing-masing segmen konsumen ini memiliki karakteristik, kebutuhan produk, dan bauran pemasaran tersendiri.

b. Targeting

Targeting adalah suatu tindakan memilih satu atau lebih segmen pasar yang akan dimasuki.

c. Positioning

Positioning adalah penetapan posisi pasar. Dimana tujuan positioning ini adalah untuk membangun dan mengkomunikasikan keunggulan bersaing produk yang ada di pasar ke dalam benak konsumen.

2) Unsur Taktik Pemasaran

Terdapat dua macam unsur taktik pemasaran, antara lain:

a. Diferensiasi, yang berkaitan dengan cara membangun strategi pemasaran dalam berbagai aspek di perusahaan. Kegiatan membangun strategi pemasaran inilah yang membedakan diferensiasi yang dilakukan suatu perusahaan dengan yang dilakukan oleh perusahaan lain.

b. Bauran pemasaran, yang berkaitan dengan kegiatan-kegiatan mengenai produk, harga, promosi, dan tempat.

3) Unsur Nilai Pemasaran

Nilai pemasaran dapat dikelompokkan menjadi beberapa bagian, antara lain, yaitu:

a. Merek atau Brand, yaitu nilai yang berkaitan dengan nama atau nilai yang dimiliki dan melekat pada suatu perusahaan

b. Pelayanan atau Service, yaitu nilai yang berkaitan dengan pemberian jasa pelayanan kepada konsumen. Kualitas pelayanan kepada konsumen ini perlu ditingkatkan secara terus menerus.

c. Proses, yaitu nilai yang berkaitan dengan prinsip perubahan untuk membuat setiap karyawan terlibat dan memiliki rasa tanggung jawab dalam proses memuaskan konsumen, baik secara langsung maupun tidak langsung.

Manajer pemasaran harus menyusun suatu strategi pemasaran dalam bentuk bauran pemasaran (marketing mix) yang memungkinkan perusahaan untuk memuaskan kebutuhan dari pasar sasarannya dan mencapai sasaran pemasarannya. Pengertian Marketing Mix menurut Kotler (1999:98) secara umum adalah “istilah yang dipakai untuk menjelaskan kombinasi empat besar pembentuk inti sistem pemasaran sebuah organisasi”. Keempat unsur tersebut adalah penawaran produk/jasa, struktur harga, kegiatan promosi, dan sistem distribusi.

Kotler (1999:98) mengatakan bahwa Marketing Mix adalah “campuran dari variabel pemasaran yang dapat dikendalikan (controllable variabels) yang

digunakan oleh suatu perusahaan untuk mengejar tingkat penjualan yang diinginkan dalam pasar sasaran”. Berdasarkan definisi dan karakteristik jasa,

marketing mix produk/barang mencakup 4P (product, price, place, dan

promotion) masih dirasa kurang mencakupi untuk diterapkan pada produk jasa. Para ahli pemasaran menambahkan tiga unsur lagi, yaitu: orang (people), proses (process), dan pelayanan pelanggan (customer service). Beberapa penulis memasukkan bukti-bukti fisik (physical evidence) sebagai tambahan 4P (Tjiptono, 2005:30).

Bauran pemasaran merupakan seperangkat alat yang dapat digunakan pemasaran untuk membentuk karakteristik jasa yang ditawarkan kepada pelanggan (Tjiptono, 2005:30).

Peralatan pemasaran itu (Tjiptono, 2005:31) adalah :

1. Produk (Product), merupakan bentuk penawaran organisasi jasa yang ditunjukkan untuk mencapai tujuan organisasi melalui pemasaran kebutuhan dan keinginan pelanggan.

2. Harga (Price), keputusan bauran harga berkenaan dengan kebijakan strategis dan taktis.

3. Promosi (Promotion), bauran harga promosi tradisional meliputi berbagai metode untuk mengkomunikasikan manfaat jasa kepada pelanggan pontensial dan aktual.

4. Tempat (Place), keputusan distribusi menyangkut kemudahan akses terhadap jasa bagi para pelanggan potensial.

5. Orang (People), bagi sebagian jasa, orang merupakan unsur vital dalam bauran pemasaran.

6. Bukti-bukti fisik (Physical Evidence).

7. Proses (Process), proses produksi atau operasi merupakan faktor penting bagi perusahaan.

8. Pelayanan pelanggan (Customer Service), adalah kualitas total jasa yang dipersepsikan oleh pelanggan

2.3 Pengertian Strategi

Strategi sebagai sebuah kosa kata pada mulanya berasal dari bahasa Yunani, yaitu ‘staregos’. Kata ‘strategos’ ini berasal dari kata ‘stratos’ yang berarti militer dan ‘ag’ yang artinya memimpin (Purnomo dan Zulkieflimansyah, 2005: 8). Berdasarkan pemaknaan ini, maka kata strategi pada awalnya bukan kosa kata disiplin ilmu manajamen, namun lebih dekat dengan bidang kemiliteran.

Kata strategi dalam bidang manajemen memang pernah tersentuh oleh Drucker pada tahun 1955 dengan ungkapannya tentang manfaat keputusan strategis yang didefenisikan sebagai “semua keputusan pada sasaran bisnis dan pada cara untuk mencapai sasaran tersebut “ (Amstrong 2003). Namun konsep strategi untuk keperluan bisnis pada era tersebut belum cukup populer di kalangan para pemerhati manajemen. Tokoh yang memiliki andil besar dalam mempopulerkan dan memperkuat konsep-konsep untuk strategi bisnis baru muncul mulai era 1960-an, yaitu Kenneth Andews, Igor Ansoff, dan Alfred

Chandler, Jr. Ketiga nama tersebut saat ini dikenal sebagai tiga pemrakarsa yang luar biasa dalam dunia strategi.

Defenisi strategi menurut beberapa ahli dapat diuraikan sebagai berikut :

1. Strategi adalah penetapan tujuan dasar jangka panjang dan sasaran perusahaan, dan penerapan serangkaian tindakan, serta alokasi sumber daya yang penting untuk melaksanakan sasaran ini (Chandler, 1962)

2. Strategi adalah sekumpulan pilihan dasar atau kritis mengenai tujuan dan cara dari bisnis (Child, 1972)

3. Strategi memperhatikan dengan sungguh-sungguh arah jangka panjang dan cakupan organisasi. Strategi juga secara kritis memperhatikan dengan sungguh-sungguh posisi organisasi itu sendiri dengan memperhatikan lingkungan dan secara khusus memperhatikan pesaingnya. Strategi memperhatikan secara sungguh-sungguh pengadaan keunggulan kompetitif, yang secara ideal berkelanjutan sepanjang waktu, tidak dengan maneuver teknis, tetapi dengan menggunakan perspektif jangka panjang secara keeluruhan (Faulkner dan Johnson, 1992)

4. Strategi adalah arah dan cakupan organisasi yang secara ideal untuk jangka yang lebih panjang, yang menyesuaikan sumber dayanya dengan lingkungan yang berubah, dan secara khusus, dengan pasarnya, dengan pelanggan dan kliennya untuk memenuhi harapan stakeholder (Johnson dan Scholes, 1993). 5. Strategi bisnis memperhatikan dengan sungguh-sungguh kesesuaian kapasitas

6. Strategi, apakah strategi SDM atau strategi manajemen yang lain, harus memiliki dua elemen utama yang lain, harus ada sasaran strategis (yakni sesuatu yang diharapkan dapat dicapai oleh strategi), dan harus ada rencana tindakan (yakni cara yang diusulkan untuk memenuhi sasaran). (Richardson dan Thompson, 1999).

7. Amstrong (2003:39-42) dalam kumpulan buku The Art of HRD menambahkan bahwa setidaknya terdapat tiga pengertian strategi. Pertama, strategi merupakan deklarasi maksud yang mendefinisikan cara untuk mencapai tujuan, dan memperhatikan dengan sungguh-sungguh alokai sumber daya perusahaan yang penting untuk jangka panjang dan mencocokkan sumber daya dan kapabilitas dengan lingkungan eksternal. Kedua, strategi merupakan perspektif dimana isu kritis atau faktor keberhasilan dapat dibicarakan, serta keputusan strategis bertujuan untuk membuat dampak yang besar serta jangka panjang kepada perilaku dan keberhasilan organisasi. Ketiga, strategi pada dasarnya adalah mengenai penetapan tujuan (tujuan strategis) dan mengalokasikan atau menyesuaikan sumber daya dengan peluang (strategi berbasis sumber daya) sehingga dapat mencapai kesesuaian strategis antara tujuan strategis dan basis sumber dayanya.

Berdasarkan keseluruhan defenisi di atas, maka strategi dapat didefenisikan sebagai berikut :

Sekumpulan pilihan kritis untuk perencanaan dan penerapan serangkaian rencana tindakan dan alokasi sumber daya yang penting dalam mencapai tujuan dasar dan sasaran, dengan memperhatikan keunggulan kompetitif, komparatif, dan sinergis

yang ideal berkelanjutan, sebagai arah, cakupan, dan perspektif jangka panjang keseluruhan yang ideal dari individu atau organisasi.

2.4 Tahapan Strategi

Sedikitnya ada enam tahapan umum yang perlu diperhatikan dalam merumuskan suatu strategi , yaitu :

1. Seleksi yang mendasar dan kritis terhadap permasalahan

Langkah-langkah seleksi yang mendasar dan kritis terhadap permasalahan adalah :

1) Mengidentifikasi dan menginventarisasi seluruh permasalahan.

2) Mengidentifikasi dan mengelompokkan masing-masing permasalahan berdasarkan faktor internal dan eksternalnya.

3) Mengurutkan permasalahan berdasarkan tingkat kepentingannya.

4) Menentukan skala prioritas penyelesaian masalah berdasarkan kuadran prioritas menurut kepentingan dan urgensi yang telah diurutkan.

Kuadran prioritas tersebut adalah :

Tabel 2.1 Kuadran Prioritas KUADRAN

PRIORITAS

Urgen Tidak Urgen

Penting I II

Tidak Penting III IV

Permasalahan yang bersifat darurat belum tentu merupakan permasalahan yang penting, tetapi permasalahan ini tetap membutuhkan penanganan cepat dan reponsif. Permasalahan darurat yang butuh kecepatan respon untuk segera diselesaikan seperti ini dalam skala prioritas dapat dikategorikan sebagai permasalahan urgen. Namun, perlu diperiksa lebih dalam lagi, bahwa ternyata permasalahan urgen belum tentu penting. Permasalahan dianggap penting jika keterlambatan penanganan masalah ini menyebabkan masa depan perusahaan dalam jangka panjang kurang terjamin, dan apabila dilakukan, akan lebih menjamin masa depan perusahaan. Ternyata permasalahan penting tidak selalu urgen , meskipun demikian, permasalahan penting tetap harus diselesaikan karena menyangkut kelangsungan perusahaan. Bukan berarti bahwa permasalahan urgen dapat diabaikan. Permasalahan urgen tetap harus diselesaikan dengan strategi tertentu, misalnya pendelegasian atau menggunakan jasa pihak lain. Tetapi permasalahan penting harus diselesaikan tanpa kompromi oleh perusahaan yang berorientasi jangka panjang.

Berdasarkan kuadran prioritas di atas, maka permasalahan yang penyelesaiannya dapat dijadikan tujuan dan sasaran strategi adalah permasalahan yang berada pada kuadran II, yaitu penting tapi tidak urgen, urutan prioritas penanganan permasalahan setelah kuadran II secara berurutan adalah permasalahan kuadran I, III, dan IV.

2. Menetapkan tujuan dasar dan sasaran strategis

Tujuan dan sasaran strategis merupakan unsur strategi yang sangat vital karena pencapaian tujuan dasar dan sasaran strategis ini merupakan acuan

yang menjadi dasar pengukuran berhasil atau tidaknya suatu strategi. Apabila salah menentukan tujuan dasar dan sasaran strategis, maka akan salah pula pemilihan alat ukur keberhasilan pencapaian suatu strategi. Ini merupakan kesalahan fatal dalam merumuskan strategis, karena penyusunan strategi lanjutannya hanya menjadi pekerjaan sia-sia dan kontra produktif.

3. Menyusun perencanaan tindakan (action plan)

Ada dua tipe rencana yang harus diperhatikan dalam konteks penyusunan strategi, yaitu pertama, rencana konseptional atau teoritis, sebagai rencana yang ideal dan diharapkan dapat terwujud. Kedua, rencana tindakan atau

action plan, yang lebih mendasarkan kepada faktor-faktor lapangan dengan segala perkiraan distorsi yang mungkin terjadi.

Ada tiga langkah yang harus diperhatikan dalam menyusun rencana tindakan atau action plan, yaitu :

1) Meninjau kembali langkah-langkah dalam rencana strategis yang mungkin diterapkan

2) Mengidentifikasi dan menginventarisasi faktor-faktor operasional baik internal maupun eksternal di lapangan yang mendukung dan menghambat tingkat keberhasilan rencana konsepsional.

3) Berdasarkan perhitungan dan pertimbangan atas faktor-faktor operasional di lapangan yang telah teridentifikasi dan terinventarisasi selanjutnya harus disusun sedikitnya 3 variasi rencana tindakan, yaitu :

1. Rencana A, yang mendasarkan pada kemungkinan suksesnya operasional sesuai perhitungan di ‘belakang meja’,

2. Rencana B, disebut juga rencana modifikasi atau rencana alternatif, yaitu rencana yang mendasarkan kepada kemungkinan terjadinya hambatan-hambatan terhadap kelancaran rencana ‘di belakang meja’ oleh faktor-faktor operasionl di lapangan

3. Rencana C atau disebut juga sebagai rencana darurat, yaitu rencana bersifat semi spontan atau bahkan spontan di lapangan yang dilakukan apabila segala sesuatu yang direncanakan ‘di belakang meja’ menjadi berantakan oleh satu atau lebih faktor operasional yang berisiko fatal. 4. Menyusun rencana penyumberdayaan

Dalam konteks alokasi sumber daya manusia untuk keberhasilan rencana tindakan, Amstrong (2003;280-281) menyatakan bahwa strategi itu harus dimodifikasi dalam rencana tindakan yang dilandaskan pada hasil aktivitas perencanaan yang saling terkait meliputi :

1) Peramalan permintaan, yaitu memperkirakan kebutuhan di masa yang akan datang mengenain orang dan kompetensi dengan acuan rencana korporasi dan rencana fungsional serta peramalan tingkat aktivitas di masa yang akan datang.

2) Peramalan persediaan, yaitu memperkirakan ketersediaan orang dengan acuan analisis sumber daya saat ini dan kemungkinan

ketersediaan di masa yang akan datang, setelah memperhitungkan pengeluaran. Ramalan ini perlu juga mengaitkan ketersediaan keterampilan dan demografi untuk memperhitungkan pasar tenaga kerja (market labour).

3) Kebutuhan peramalan, yaitu menganalisis peramalan permintaan dan persediaan untuk mengenali defisit atau surplus di masa yang akan datang dengan bantuan model yang sesuai.

4) Mempersiapkan rencana untuk mengatasi defisit peramalan melalui promosi internal, pelatihan, atau perekrutan eksternal. Termasuk di dalamnya adalah persiapan rencana untuk mengurangi sumber daya manusia yang sulit dihindari, menghindarkan pemutusan hubungan kerja apabila strategi melibatkan banyak sumber daya manusia, dan mengembangkan strategi retensi dan strategi fleksibilitas.

5. Mempertimbangkan keunggulan

Keunggulan organisasi berdasarkan keberadaannya dapat dibedakan menjadi dua, yaitu keunggulan internal dan keunggulan eksternal. Keunggulan organisasi internal adalah segala kemampuan, kapasitas, dan potensi yang dimiliki oleh sebuah organisasi untuk memperkuat daya saingnya. Keuggulan organisasi eksternal adalah segala peluang organisasi untuk memanfaatkan akses dari pihak lain dan lingkungan sekelilingnya dalam upayanya untuk mencapai perkembangan yang lebih baik dan memperkuat daya saingnya. 6. Mempertimbangkan keberlanjutan

Pertimbangan keberlanjutan dalam penyusunan strategi dapat disebut sebagai langkah penilaian terakhir atas keandalan dan kemantapan strategi. Strategi yang andal tentunya strategi yang mampu melewati berbagai kendala dan tantangan dalam implementasinya. Kemantapan strategi dapat diukur dari konsistensi terhadap fleksibilitas dan stabilitasnya untuk diterapkan dalam situasi sesulit apapun.

Menurut Fred R David, berikut ini adalah tiga tahapan strategi perusahaan: 1. Tahap masukan (Input Stage)

Pada tahap ini dilakukan analisis terhadap faktor internal dan eksternal perusahaan. Analisis terhadap faktor-faktor internal perusahaan dilakukan dengan menggunakan matrik IFE {Internal Factor Evaluation), sedangkan faktor-faktor eksternal perusahaan dianalisis dengan menggunakan matrik EFE (External Factor Evaluation).

2. Tahap Penyesuaian (Matching Stage)

Setelah melakukan tahap pertama, yaitu tahap masukan (Input Stage) untuk membuat matrik IFE dan EFE, maka langkah selanjutnya adalah tahap penyesuaian (Matching Stage). Pada tahap ini digunakan matrik SWOT, matrik SPACE dan Matrik IE.

3. Tahap Keputusan (Decision Stage)

Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM) suatu alat yang direkomendasikan bagi para ahli untuk melakukan evaluasi pilihan strategi

TAHAP 1 : TAHAP INPUT

TAHAP 2 : TAHAP PENCOCOKAN

TAHAP 3 : TAHAP KEPUTUSAN Matriks Evaluasi Faktor

Eksternal (EFE)

Matriks Profil Kompetitif (CPM)

Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE) Matriks Kekuatan- Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT) Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (SPACE) Matriks Boston Consulting Group (BCG) Matriks Internal-Eksternal (IE) Matriks Strtategi Besar

Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)

alternatif secara objekti£ berdasarkan key success factor internal-eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya. Jadi secara konseptual tujuan QSPM adalah untuk menetapkan kemenarikan alternatif (relative attractiveness) dari strategi-strategi yang bervariasi yang telah dipilih untuk menentukan strategi mana yang paling baik untuk diimplementasikan

Masing-masing tahapan diatas memiliki ketergantungan satu dengan yang lainnya karena hasil dari suatu tahapan akan digunakan sebagai input untuk langkah selanjutnya dan pada tahap terakhir akan dihasilkan output berupa alternatif strategi yang dianggap paling menarik dan paling cocok untuk digunakan oleh perusahaan

Gambar 2.1 Kerangka Analitis Perumusan Strategi Sumber : (Fred R. David, 2009:324) Strategic Management

2.5 Implementasi Strategi

Strategi tidak akan bisa diterapkan dengan sukses dalam organisasi yang tidak bisa memasarkan barang dan jasanya dengan baik, perusahaan yang tidak

mampu mengumpulkan modal kerja yang dibutuhkan, perusahaan yang memproduksi produk dengan teknologi yang inferior, atau dalam perusahaan yang memiliki sistem informasi manajemen yang lemah. Implementasi strategi berpengaruh secara langsung terhadap kehidupan manajer pabrik, manajer divisi-divisi, manajer departemen-departemen, manajer penjualan, manajer produk, manajer proyek, manajer personalia, manajer staff, supervisor dan seluruh karyawan. Pada situasi tertentu, seorang individu mungkin sama sekali tidak terlibat langsung dalam proses perumusan strategi dan mungkin tidak menghargainya, memahami, atau bahkan menerima pekerjaan dan pemikiran yang berasal dari perumusan strategi tersebut. Bahkan mungkin juga terjadi penolakan di bagian tertentu. Dua variabel yang penting dan sentral bagi implementasi stategi: segmentasi pasar dan positioning produk.segmentasi pasar dan positioning produk menjadi kontribusi pemasaran paling penting pada manajemen strategis (David 2008:396).

a. Segmentasi pasar

Segmentasi pasar (market segmentation) secara luas dgunakan untuk menerapkan strategi ,khususnya bagi perusahaan kecil dan spesialis.segmentasi pasar dapat diartikan sebagai pembagian pasar ke dalam kelompok konsumen tergantung dari kebutuhan dan kebiasaan membeli. Segmentasi pasar adalah variabel yang penting dalam implementasi stategi karena setidaknya tiga alasan utama. Pertama, strategi seperti pengembangan pasar, pengembangan produk, penetrasi pasar , dan diversifikasi membutuhkan peningkatan penjualan melalui adanya pasar dan produk baru. Untuk menerapkan strategi-strategi ini dengan

sukses, dibutuhkan pendekatan segmentasi pasar yang baeru atau yang telah diperbaiki. Kedua, segmentasi pasar memungkinkan perusahaan untuk beroperasi dengan sumber daya yang tidak terbatas karena produksi massal, distribusi missal, dan iklan massal tidak diperlukan. Segmentasi pasar memungkinkan perusahaan kecil untuk bersaing lebih baik dengan perusahaan besar dengan memaksimalkan laba per unit dan perjualanan per segmen. Terakhir, keputusan segmentasi pasar secara langsung mempengaruhi variable bauran pemasaran: produk, distribusi, promosi, dan harga.

b. Positioning produk

Setelah pemasar menetapkan segmentasi sehingga perusahaan dapat membidik kelompok konsumen tertentu, langkah selanjutnya adalah menemukan ekspektasi dan keinginan konsumen. Ini membutuhkan analisis dan riset. Kesalahan yang fatal adalah mengasumsikan perusahaan tahu benar apa keinginan dan ekspektasi konsumen. Banyak perusahaan yang berhasil karena bisa memperkecil kesenjangan anatara apa yang dilihat konsumen dengan apa yang dipikirkan oleh produsen dari suatu pelayanan yang baik. Apa yang diyakini konsumen sebagai pelayanan yang baik seharusnya lebih penting ketimbang apa yang diinginkan oleh produsen.

2.6 Analisis SWOT

Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strengths) dan peluang (Oppurtunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weaknesses) dan ancaman (Threats).

Proses pengambilan keputusan strategis selalu barkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian perencanaan strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan,peluang,dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini. Hal ini disebut analisis situasi yaitu model yang paling popular untuk analisis situasi adalah Analisis SWOT. Telah diketahui pula secara luas bahwa SWOT merupakan akronim untuk kata-kata “Strength” (kekuatan), “Weaknesses” (kelemahan), “opportunities” (peluang) dan “threates” (ancaman). Faktor kekuatan dan kelemahan terdapat dalam tubuh suatu organisasi, termasuk satuan bisnis tertentu, sedangkan peluang dan ancaman merupakan faktor-faktor lingkungan yang dihadapi oleh organisasi atau perusahaan atau satuan bisnis yang bersangkutan. Jika dikatakan bahwa analisis “SWOT” merupakan instrument yang ampuh dalam melakukan analisis strategi, keampuhan tersebut terletak pada kemampuan para penentu strategi perusahaan untuk memaksimalkan peranan faktor kekuatan dan pemanfaatan peluang. Hal ini sekaligus berperan sebagai alat untuk meminimalisasi kelemahan yang terdapat dalam tubuh organisasi dan biasanya upaya untuk memilih dan menentukan strategi yang efektif untuk membuahkan hasil yang diharapkan.

Lingkungan adalah salah satu faktor terpenting untuk menunjang keberhasilan perusahaan dalam persaingan. Untuk membuat/menentukan tujuan, sasaran dan strategi-strategi yang akan diambil, diperlukan suatu analisa mendalam serta menyeluruh mengenai lingkungan dimana perusahaan berada. Lingkungan tersebut dapat di bagi dua yaitu:

2. Lingkungan Internal (Lingkungan dalam perusahaan)

Lingkungan Eksternal adalah suatu kekuatan yang berada di luar perusahaan dimana perusahaan tidak mempunyai pengaruh sama sekali terhadapnya sehingga perubahan-perubahan yang terjadi pada lingkungan ini akan mempengaruhi kinerja semua perusahaan dalam industri tersebut (Wahyudi 1996:47) Unit bisnis harus mengamati kekuatan lingkungan makro yang utama dan faktor lingkungan mikro yang signifikan yang mempengaruhi kemampuannya dalam menghasilkan laba.unit bisnis harus menetapkan sistem intelijen pemasaran untuk menelusuri trend dan perkembangan penting serta semua peluang dan ancaman yang berhubungan dengannya. Pemasaran yang baik adalah seni menemukan, mengembangkan,dan menghasilkan laba dari peluang-peluang ini. Peluang pemasaran adalah wilayah kebutuhan dan minat pembeli, di mama perusahaan mempunyai probabilitas tinggi untuk memuaskan kebutuhan tersebut dengan menguntungkan (Kotler 2008:51).

Sedangkan lingkungan internal yaitu kemampuan menemukan peluang yang menarik dan kemampuan memanfaatkan peluang tersebut adalah dua hal yang berbeda. Setiap bisnis harus mengevaluasi kekuatan dan kelemahan internalnya (Kotler 2008:55). Yang merupakan landasan pertama dalam analisis SWOT dengan mengidentifikasi Opportunities (Peluang) dan Threats (Ancaman) sedangkan, landasan kedua dengan menindentifikasi Strengths (kekuatan) dan

Weaknesses (Kelemahan) : 1. Opportunities (peluang)

Merupakan situasi utama yang mendukung didalam lingkungan perusahaan, dan Opportunities berasal dari satu sumber. Yang dapat memberikan gambaran mengenai Opportunities adalah identifikasi segmen pasar sebelumnya, perubahan atau keadaaan yang teratur, perubahan teknologi dan perbaikan hubungan dengan pembeli atau penjual.

2. Threats (Ancaman)

Merupakan kebalikan pengertian peluang. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa ancaman adalah faktor- faktor lingkungan yang tidak menguntungkan suatu satuan bisnis jika tidak diatasi, ancaman akan menjadi ganjalan bagi satuan bisnis yang bersangkutan baik untuk masa sekarang maupun di masa depan. Memahami pokok-pokok peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan akan sangat membantu para manager mengidentifikasi pilihan yang realistis dari antar strategi yang tersedia.

3. Strengths (Kekuatan)

Yang dimaksud dengan kekuatan yang dimiliki oleh suatu perusahaan – termasuk satuan-satuan bisnis di dalamnya adalah - antara lain kompetensi khusus yang terdapat dalam organisasi yang berakibat pada pemilikan keunggulan komperatif oleh unit usaha di pasaran. Dikatakan demikian karena satuan bisnis memiliki sumber keterampilan, produk andalan dan sebagainya yang membuatnya lebih kuat dari para pesaing dalam memuaskan kebutuhan pasar yang sudah dan direncanakan akan dilayani oleh satuan usaha yang bersangkutan.

Jika orang berbicara tentang kelemahan yang terdapat dalam tubuh suatu satuan bisnis, yang dimaksud ialah keterbatasan atau kekurangan dalam hal sumber, keterampilan dan kemampuan yang menjadi penghalang serius bagi penampilan kinerja organisasi yang memuaskan.dalam praktek,berbagai keterbatasan dan kekurangan yang dimiliki atau tidak dimiliki, kemampuan manajerial yang rendah, keterampilan pemasaran yang tidak sesuai dengan tuntutan pasar, produk yang tidak atau kurang diminatioleh para pengguna atau calon pengguna dan tingkat perolehan keuntungan yang kurang memadai.

2.7 Pengertian Usaha Kecil dan Ciri-ciri Usaha Kecil

2.7.1 Pengertian Usaha Kecil

Pengertian usaha kecil secara jelas tercantum dalam Undang-undang tentang usaha kecil Nomor 5 tahun 1995, yang disebut usaha kecil adalah memenuhi kriteria sebagai berikut:

1) Memiliki kekayaan (aset) bersih paling banyak Rp 200 juta tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha.

2) Memiliki hasil penjualan tahunan (omset) paling banyak Rp 1 miliyar. 3) Milik Warga Negara Indonesia.

4) Berdiri sendiri, bukan merupakan anak perusahaan atau cabang perusahaan yang dimiliki, atau terafiliasi baik langsung maupun tidak langsung oleh usaha besar atau usaha menengah, berbentuk badan usaha perseorangan, badan usaha tidak berbadan hukum (Iwantono: 2002:4).

Menurut UU Nomor 9 Tahun 1999 ditetapkan bahwa usaha kecil adalah suatu unit usaha yang memiliki nilai asset neto (tidak termasuk tanah dan bangunan) tidak melebihi Rp 200 Juta atau penjualan pertahun tidak lebih besar dari Rp 1 Miliar, milik WNI, berdiri sendiri dan berafiliasi langsung atau tidak langsung dengan usaha menengah atau besar dan berbentuk badan usaha perseorangan, baik berbadan hukum maupun tidak berbadan hukum.

Defenisi yang tercantum dalam UU tersebut sebagai dasar dalam mengelompokkan jenis-jenis usaha. Menurut Kementrian Negara Koperasi dan UMKM, kelompok usaha kecil termasuk di dalam kelompok usaha mikro.

Usaha mikro adalah kegiatan ekonomi rakyat yang berskala kecil dan bersifat tradisional dan informal dalam arti belum terdaftar, belum tercatat dan berbadan hukum, dan hasil penjualan tahunan paling banyak RP 100 Juta. Sedangkan menurut (Biro Pusat Statistik) BPS (2005), usaha kecil adalah unit usaha dengan jumlah pekerja paling sedikit 5 (lima) orang dan paling banyak 19 (sembilan belas) orang termasuk pengusaha.

2.7.2 Ciri-ciri Usaha Kecil

Menurut istilah umum ketenagakerjaan (http://www.usahakecilmenengah

a) Pemilik adalah golongan ekonomi lemah dan pada umumnya sekaligus menjadi pimpinan (single ownership and management).

) ciri-ciri industri berskala kecil adalah:

b) Hubungan kerja antara pengusaha dan pekerja masih bersifat kekeluargaan. c) Tidak mampu menyediakan jaminan (collateral) yang berguna untuk

d) Administrasi perusahaan pada umumnya masih bersifat sederhana, kurang teratur, dan belum berbadan hukum.

Menurut Hutasuhut dalam (www.smeru.or.id

a) Mempunyai kepercayaan yang kurang kuat pada diri sendiri.

) ciri-ciri dan watak usaha kecil adalah sebagai berikut:

b) Berorientasi pada tugas, hasil yang didorong oleh kebutuhan untuk berperstasi, berorientasi pada keuntungan, mempunyai ketekunan dan ketabahan, mempunyai tekad dan kerja keras.

c) Mempunyai kemampuan dalam mengambil resiko dan mengambil keputusan secara tepat dan cermat.

d) Mempunyai jiwa kepemimpinan, suka bergaul dan menanggapi saran dan kritik.

e) Berjiwa inovatif, kreatif dan berorientasi kemasa depan.

2.8 Kerangka Pemikiran

Analisis situasi merupakan awal proses perumusan strategi. Selain itu situasi juga dapat mengharuskan para manajer strategis untuk menemukan kesesuaian strategis antara peluang-peluang eksternal dan kekuatan-kekuatan internal, disamping memperhatikan ancaman-ancaman eksternal dan kelemahan-kelemahan internal. Mengingat bahwa SWOT adalah akronim untuk Strength,

Weakness, Opportunity, dan Threats dari organisasi, yang semuanya merupakan faktor-faktor strategis. Jadi, analisis SWOT didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strengths) dan peluang (Opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weaknesses) dan ancaman (Threats).

Analisis lingkungan internal (Strengths-Weaknesses) dan lingkungan eksternal (Opportunities-Threats) perusahaan adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan (Rangkuti, 2004:18).

Gambar 2.2 Kerangka Pemikiran Penelitian Strategi

Pemasararan

Rumah Makan Permata Rumah Makan

Zam-Zam

Strength

(Kekuatan)

Weakness

(Kelemahan)

Opportunity

(Peluang)

Threat

(Ancaman)

Rumah Makan Zam-Zam

Rumah Makan Permata

BAB III

METODE PENELITIAN

3.1 Jenis Penelitian

Jenis penelitian yang dilakukan adalah penelitian deskriptif kualitatif yaitu pengumpulan data untuk menjawab pertanyaan mengenai status terakhir dari subjek penelitian dengan pengumpulan melalui daftar pertanyaan dalam survei, wawancara atau observasi (Kuncoro, 2003;8). Metode deskriptif adalah metode yang digunakan untuk meneliti status kelompok manusia, suatu obyek, suatu kondisi dan suatu sistem pemikiran serta peristiwa yang akan terjadi (Antara, 2008).

Tujuan dari suatu penelitian deskriptif adalah untuk membuat eksploratif gambaran atau lukisan secara sistematis, faktual dan akurat mengenai fakta-fakta, sifat-sifat serta hubungan antara berbagai gejala yang akan diteliti. Berdasarkan pemikiran tersebut dan dengan menggunakan metode observasi langsung, panduan wawancara, melakukan wawancara mendalam dan studi dokumen, dibuat deskripsi apa yang terjadi dan berusaha mendapatkan fakta yang terkait dengan strategi yang seharusnya digunakan usaha Rumah Makan (Antara, 2008).

Berdasarkan penelitian deskriptif dapat disimpulkan bahwa dalam melakukan penelitian analisis SWOT Rumah Makan Zam-Zam dan Rumah Makan Permata maka dilakukan dengan metode wawancara dan observasi sehingga data dapat dikumpulkan dan disusun laporannya.

3.2 Tempat dan Waktu Penelitian 3.2.1 Tempat Penelitian

Penelitian ini dilakukan di Rumah Makan Zam-Zam Jln. Dr. Mansyur Medan dan Rumah Makan Permata Jln. Jamin Ginting, Medan.

3.2.2 Waktu Penelitian

Penelitian ini dilakukan mulai bulan Mei 2014-Juni 2014.

3.3 Defenisis Istilah

a. Strength (kekuatan) adalah kompetensi khusus yang terdapat dalam Rumah Makan Zam-Zam dan Rumah Makan Permata yang berakibat pada kepemilikan keunggulan komparatif oleh usaha di pasaran. b. Weaknesses (kelemahan) adalah keterbatasan atau kekurangan dalam

hal sumber, keterampilan dan kemampuan yang menjadi penghalang serius bagi kinerja Rumah Makan Zam-Zam dan Rumah Makan Permata.

c. Opportunity (peluang) adalah peluang atau kesempatan yang biasanya tidak datang berulang-ulang dan dalam waktu yang sangat singkat, sehingga diperlukan antisipasi dan waktu yang tepat untuk melihat berbagai peluang agar Rumah Makan Zam-Zam dan Rumah Makan Permata.

d. Threat (ancaman) adalah suatu kecenderungan lingkungan yang tidak menguntungkan yang dapat merugikan posisi Rumah Makan Zam-Zam dan Rumah Makan Permata..

3.4 Informan a. Pemilik

Pemilik Rumah Makan Zam-Zam dan Pemilik Rumah Makan Permata akan dijadikan sebagai Informan bagi peneliti.

b. Manager

Para Manager Rumah Makan Zam-Zam dan Rumah Makna Permata akan dijadikan sebagai Informan bagi peneliti.

c. Karyawan

Para karyawan Rumah Makan Zam-Zam dan Rumah Makna Permata akan dijadikan sebagai Informan bagi peneliti.

3.5 Jenis Data

Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer. Data primer adalah data yang dikumpulkan sendiri oleh perorangan/suatu organisasi secara langsung dari objek yang diteliti dan untuk kepentingan studi yang bersangkutan yang dapat berupa interview dan observasi (Situmorang,2010:2).

3.6 Metode Pengumpulan Data 3.6.1 Studi Dokumentasi

Dengan mengumpulkan data dan informasi dari buku-buku, jurnal, internet, dan skripsi yang berkaitan dengan penelitian.

3.6.2 Wawancara

Untuk mendapatkan informasi dari informan mengenai Rumah Makan Zam-Zam dan Rumah Makan Permata, peneliti akan melakukukan

wawancara terhadap pemilik maupun karyawan dan karyawati Rumah Makan tersebut sehingga data yang didapatkan mendalam, akurat, dan dapat dipertanggungjawabkan.

3.6.3 Observasi

Pada penelitian ini selain melakukan wawancara, peneliti juga melakukan pengamatan (observasi) pada objek penelitian yaitu Rumah Makan Zam-Zam dan Rumah Makan Permata untuk mendapatkan hasil yang lebih sempurna.

3.7 Teknik Analisis Data

3.7.1 Metode Analisis Deskriptif

Data yang telah diperoleh kemudian dianalisis dengan Metode Analisis Deskriptif Kualitatif. Analisis Deskriptif Kualitatif adalah metode analisis yang mencari hubungan secara menyeluruh dan teliti dari suatu keadaan. Dalam hal ini data aktual di kumpulkan, disusun, diklasifikasi untuk kemudian diinterpretasikan yang memungkinkan dilakukan pemecahan masalah yang diselidiki, sehingga memberikan gambaran dan informasi mengenai masalah tersebut.

3.7.2 Matriks SWOT

Matriks SWOT merupakan alat yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan. Matrik ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dinilikinya. Matrik ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan alternatif strategi.

Matriks SWOT

EFAS

IFAS

STRENGTHS (S) Tentukan 5-10 faktor

kekuatan internal

WEAKNESSES (W) Tentukan 5-10 faktor kelemahan internal

OPPORTUNIES (O) Tentukan 5-10 faktor peluang eksternal

STRATEGI SO Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan

untuk memanfaatkan peluang

STRATEGI WO Ciptakan strategi yang

meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang

THREATHS (T) Tentukan 5-10 faktor

ancaman eksternal

STRATEGI ST Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman.

STRATEGI WT Ciptakan strategi yang

meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman Sumber : Rangkuti (1997:31)

IFAS : Internal Strategic Factors Analysis Summary EFAS : External Strategic Factors Analysis Summary

a. Strategi SO

Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.

Ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman.

c. Strategi WO

Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.

d. Strategi WT

Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.

3.7.3 Matriks SPACE

Matrik ini merupakan kerangka empat kuadran yang menunjukkan apakah strategi agresif, konservatif, defensive atau kompetitif yang paling sesuai untuk suatu organisasi tertentu.

Hasil analisis pada tabel Matriks Swot dipetakan pada Matriks Space dengan cara sebagai berikut:

1) Sumbu horisontal (x) menunjukkan kekuatan dan kelemahan, sedangkan sumbu vertikal (y) menunjukkan peluang dan ancaman

2) Posisi perusahaan ditentukan dengan hasil analisis sebagai berikut:

3) Kalau peluang lebih besar daripada ancaman makan nilai y>0 dan sebaliknya ancaman lebih besar daripada peluang maka nilai y<0

4) Kalau kekuatan lebih besar daripada kelemahan maka nilai x>0 dan sebaliknya kelemahan lebih besar daripada kekuatan maka nilai x<o.

(+)

KONSERVATIF AGRESIF

Strategic Turn Around Strategic Agresif

Kuadran II Kuadran I (-)

(+)

DEFENSIF KOMPETITIF

Strategic Defensif Strategic diversifikasi

Kuadran III Kuadran IV (-)

Sumber: David (2009:333)

Gambar 3.2 Matriks SPACE

1. Kuadran I

Merupakan posisi yang sangat menguntungkan , karena perusahaan mempunyai peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada secara maksimal. Dimana perusahaan harus menerapkan strategi yang mendukung kebijakan agresif.

2. Kuadran II

Dalam posisi kuadran II ,meskipun perusahaan menghadapi berbagai ancaman, perusahaan mempunyai keunggulan sumber daya. Pada posisi ini perusahaan dapat menggunakan kekuatannya untuk memanfaatkan peluang dalam jangka panjang, dimana dilakukan melalui strategi diversifikasi produk atau pasar.

3. Kuadran III

Dalam kuadran III, perusahaan menghadapi peluang pasar yang besar tetapi sumber dayanya lemah karena itu tidak dapat memanfaatkan peluang tersebut secara optimal. Dalam kondisi ini fokus perusahaan adalah meminimalkan kendala-kendala internal perusahaan..

4. Kuadran IV

Dalam kuadran IV, situasi perusahaan dalam kondisi yang serba tidak menguntungkan, karena perusahaan menghadapi berbagai ancaman eksternal sementara sumber daya yang dimiliki mempunyai banyak kelemahan.

3.7.4 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (Matriks EFE)

Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (External Factor Evaluation – EFE Matrix) memungkinkan para penyusun strategi untuk merangkum dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan. Matriks EFE dapat dibuat dengan lima tahapan (David 2006 : 143):

1) Buat daftar lima faktor eksternal yang diidentifikasikan dalam proses audit eksternal. Masukkan dari total sepuluh hingga duapuluh faktor, termasuk peluang dan ancaman, yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya. Tuliskan peluang terlebih dahulu kemudian ancaman, usahakan sespesifik mungkin menggunakan persentase, rasio, dan nilai komparatif bila mungkin. 2) Berikan bobot masing – masing faktor dari 0,0 ( tidak penting ) hingga 1,0 (

paling penting). Bobot mengindikasikan tigkat penting relative dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam suatu industri. Peluang sering kali diberi bobot lebih tinggi daripada ancaman, tetapi ancaman juga dapat diberi bobot lebih tinggi jika mereka sangat serius atau sangat mengancam. Bobot yang tepat dapat ditentukan dengan membandingkan keberhasilan atau

kegagalan pesaing atau dengan mendiskusikan faktor dan mencapai konsensus kelompok. Penjumlahan dari seluruh bobot yang diberikan kepada semua faktor harus sama dengan 1,0.

3) Berikan peringkat 1 hingga 4 untuk masing-masing faktor eksternal kunci tentang seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam memproses faktor tersebut, di mana 4 = respons perusahaan superior, 3 = respons perusahaan diatas rata-rata, 2 = respons perusahaan rata-rata, dan 1 = respons perusahaan jelek. Peringkat didasari pada efektivitas strategi perusahaan. Dengan

demikian, peringkat pada perusahaan ( company- based), sedangakan bobot pada Tahap 2 didasarkana pada industri ( industry based ). Penting

diperhatikan bahwa ancaman dan peluang dapat diberi peringkat 1, 2, 3, atau 4.

4) Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkatnya untuk memperoleh nilai tertimbang.

5) Jumlahkan nilai tertimbang dari masing-masing variabel untuk menentukan total nilai tertimbang bagi organisasi.

Tanpa memperdulikan jumlah peluang dan ancaman kunci yang dimasukkan dalam Matriks EFE, total nilai tertimbang tertinggi untuk suatu organisasi adalah 4,0 dan nilai tertimbang terendah adalah 1,0. Total nilai tertimbang rata-rata adalah 2,5. Total nilai tertimbang sebesar 4,0 mengindikasikan bahwa organisasi merespons dengan sangat baik terhadap peluang dan ancman yang ada dalam industrinya. Dalam kata lain strategi perusahaan secara efektif mengambil keuntungan dari peluang yang ada saat ini dan meminimalkan efek yang mungkin muncul dari ancaman eksternal. Total nilai 1,0 mengindikasikan bahwa strategi perusahaan tidak memanfatkan peluang atau tidak menghindari ancaman eksternal.

3.7.5 Matriks Evaluasi Faktor Internal (Matriks IFE)

Tahap ekstraksi dalam menjalankan audit manajemen strategis adalah dalam membuat Matriks Evaluasi Faktor Internal (Internal Factor Evaluation - IFE Matrix). Alat formualsi strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area fungsional bisnis, dan juga memberikan dasar untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan untuk mengembangkam Matriks IFE, jadi kemunculan pendekatan ilmiah tidak seharusnya diartikan bahwa ini adalah teknik yang sangat luar biasa. Pemahaman yang baik atas faktor – faktor

yang dimasukkan lebih daripada angka yang sebenarnya. Matriks IFE dapat dikembangkan dalam lima tahap ( David 2006: 206):

1) Tuliskan faktor internal utama seperti identifiaksi dalam proses audit internal. Gunakan total sepuluh hingga duapuluh faktor internal mencakup kekuatan dan kelemahan. Tuliskan kekuatan lebih dahulu dan kemudian kelemahan. Buatlah sespesifik mungkin, gunakan persentase, rasio, dan angka komparatif. 2) Berikan bobot berkisar dari 0,0 ( tidak penting) hingga 1,0 ( sangat penting )

untuk masing-masing faktor. Bobot yang diberikan kepada masing-masing faktor mengindikasikan tingkat penting relative dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam industri. Tanpa memandang apakah faktor kunci itu adalah kekuatan atau kelemahan internal, faktor yang dianggap memiliki pengaruh paling besar dalam kinerja organisasi harus diberikan bobot yang paling tinggi. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0. 3) Berikan peringkat 1 sampai 4 untuk masing-masing faktor untuk

mengindikasikan apakah faktor teraebut menunjukkan kelemahan utama (peringkat = 1), atau kelemahan minor (peringkat = 2), kekuatan minor (peringkat = 3), atau kekuatan utama (peringkat = 4). Perhatikan kekuatan harus mendapatkan peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus mendapatkan nilai 1 atau 2. Peringkat adalah berdasarkan perusahaan, di mana bobot di langkah 2 adalah berdasarkan industri.

4) Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan rata-rata tertimbang untuk masing-masing variabel.

5) Jumlahkan rata-rata tertimbang untuk menentukan total rata-rata tertimbang untuk organisasi.

Berapapun banyaknya faktor yang dimasukkan dalam Matriks IFE, total rata-rata tertimbang berkisar antara yang terendah 1,0 dan tertinggi 4,0 dengan rata-rata 2,5. Total rata-rata tertimbang dibawah 2,5 menggambarkan organisasi yang lemah secara internal, sementara total nilai di atas 2,5 mengindikasikan posisi internal yang kuat. Seperti Matriks EFE, Matriks IFE harus memasukkan 10 hingga 20 faktor utama. Jumlah faktor tidak memiliki pengaruh terhadap kisaran total rata-rata tertimbang karena bobot selalu berjumlah 1,0.

BAB IV

HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1 Gambaran Umum Usaha Rumah Makan Zam-Zam 4.1.1 Sejarah Singkat

Rumah Makan Zam-Zam didirikan oleh Bapak M. Mahmud, SE sebagai pemilik usaha. Usaha ini telah berumur kurang lebih tujuh tahun. Usaha yang digeluti ini terus melakukan upaya perbaikan kualitas rasa dan layanan yang diberikan kepada pelanggan agar para pelanggan selalu menikmati pelayanan yang terbaik dan tidak mengecewakan. Rumah Makan Zam-Zam Medan ini berlokasi di Jl. Dr. Mansur No.82 Medan dan memiliki beberapa cabang.

Bapak Mahmud sebagai pendiri dan pemilik Rumah Makan Zam-Zam adalah seorang Pegawai Negeri Sipil (PNS) di Dinas Sosial kota Medan. Kebiasaan masyarakat kota Medan mengkonsumsi makanan yang pada umumnya disajikan di Rumah Makan Padang menjadi alasan bagi Bapak Mahmud mengenalkan makanan khas Rumah Makan Padang yang disesuaikan dengan selera masyarakat Medan. Menu lain yang disediakan di Rumah Makan Zam-Zam adalah minuman teh susu telor (TST) dan minuman lainnya seperti aneka jus buah dan minuman ringan.

Rumah Makan Zam-Zam Medan menyediakan masakan yang tidak jauh berbeda dengan rumah makan padang. Cita rasa yang khas adalah rasa pedas dan asin. Rasa pedas sebagai penambah nafsu makan dan rasa asin berperan sebagai penyedap rasa pada makanan.

Modal awal Rumah Makan Zam-Zam menghabiskan dana sebesar Rp. 20.000.000,- (dua puluh juta rupiah). Usaha Rumah Makan ini pada awalnya bertempat di Jl. Helvetia Raya No. 74. Rumah Makan ini termasuk bentuk usaha perorangan dimana bangunan, peralatan dan perlengkapan maupun gaji karyawan merupakan modal pribadi. Tanggal 20 Januari 2008, Rumah Makan Zam-Zam resmi beroperasi pertama kali dengan memberikan promo gratis sebanyak 400 piring kepada calon pelanggan. Saat itu usaha ini masih sangat sederhana, hanya tersedia kipas angin untuk mendinginkan ruangan. Selain itu jumlah karyawan hanya satu orang untuk membantu kegiatan operasional dan peralatan serta perlengkapan yang digunakan juga masih sederhana. Jumlah tempat duduk yang tersedia juga masih terbatas jumlahnya.

Keunggulan dari usaha ini adalah bahan baku yang digunakan pada masakan tanpa bahan pengawet dan diolah sendiri oleh Bapak Mahmud. Selain itu adanya kupon permintaan lagu yang tersedia disetiap meja pelanggan, memungkinkan pelanggan untuk memilih lagu yang diinginkan untuk diputar. Seiring perkembangannya, Bapak Mahmud berupaya meningkatkan kualitas rasa dan layanan dengan menambah menu makanan dan minuman, menambah jumlah karyawan, memberikan pelayanan pesanan yang diantar ke tempat pemesanan dengan ketentuan membeli minimal sebanyak 50 (lima puluh) bungkus serta bersedia melayani pemesanan dengan partai besar.

4.1.2 Tujuan Kegiatan Usaha Adapun tujuan dari usaha adalah:

a) Mencari keuntungan/laba secara wajar dan berusaha meningkatkan laba yang diperoleh demi kelangsungan hidup dan perluasan usaha dimasa yang akan datang, serta menjaga citra atau nama baik.

b) Memberikan kepuasan bagi para konsumen melalui pemenuhan kebutuhan pokok/utama mereka.

4.1.3 Struktur Organisasi

Organisasi dapat didefinisikan sebagai suatu struktur dari hubungan-hubungan untuk menyelesaikan suatu pekerjaan. Sesuai dengan pengertian tersebut maka tujuan utama dari organisasi adalah mempermudah pelaksanaan tugas dan pencapaian tujuan disamping menghasilkan spesialisasi dari setiap tugas ataupun pekerjaan.

Rumah Makan Zam-Zam Medan merupakan usaha makanan yang masih bersifat sederhana, yang sangat berbeda dengan perusahaan berbadan hukum yang memiliki struktur organisasi yang jelas dan terorganisir, namun ini tidak berarti bahwa usaha makanan ini tidak memiliki manajemen yang baik. Meskipun tidak memiliki struktur organisasi secara tertulis, namun usaha ini dapat terus berjalan, hal ini disebabkan adanya manajemen yang baik serta pembagian kerja yang jelas yang telah dibuat pemilik.

Pembagian tugas dan tanggung jawab masing-masing bagian telah ditetapkan pemilik Rumah Makan Zam-Zam Medan secara sederhana sebagai berikut:

1. Pimpinan

a) Sebagai pemilik usaha.

b) Mengangkat pegawai dan menentukan tanggung jawab. c) Menentukan kebijakan dan pengambilan keputusan.

d) Memberikan persetujuan atau penolakan terhadap penggunaan sumber dana dalam perusahaan.

2. Bagian Pembelian

a) Bertugas membeli bahan-bahan kebutuhan makanan dan minuman. b) Melaporkan kekurangan dan kelebihan bahan-bahan makanan dan

minuman

3. Bagian makanan dan minuman

a. Bertugas menyiapkan makanan dan minuman pesanan pelanggan. 4. Pelayan

a) Bertugas mencatat pesanan konsumen.

b) Bertugas mengantarkan makanan kepada konsumen. c) Bertugas mengambil piring kotor dan membersihkan meja. 5. Kasir

a. Bertugas menghitung jumlah makanan dan minuman yang dipesan konsumen.

b. Bertugas mendata semua pemasukan yang ada.

Adapun fasilitas dari usaha makanan ini terdiri dari:

1) Meja makan dan tempat tissu, tempat sendok dan garpu. 2) Musholla

3) Toilet

4) Tempat parkir, meskipun masih tergolong sempit 5) Kipas angin

6) TV

7) PC untuk permintaan lagu

4.2 Gambaran Usaha Rumah Makan Permata 4.2.1 Sejarah Singkat

Rumah Makan Permata didirikan oleh Bapak Supriadi,SE. Jiwa kewirausahaannya telah tumbuh sejak tahun 1986 sewaktu Bapak Supriadi masih menduduki bangku SMA, beliau telah berjualan sate keliling dengan menggunakan gerobak dorong. Usaha Rumah Makan sendiri diawali dengan membuka warung nasi di jalan Oreon (samping Medan Plaza) pada tahun 1996 dengan modal awal sekitar Rp 5.000.000,00 dengan menggunakan gerobak sorong dan berjualan di kaki lima.

Pada tahun 1998, bertempat di Jalan Jamin Ginting, Simp. Kampus, Bapak Supriadi membuka untuk pertama kalinya Rumah Makan Permata. Karyawan yang dimiliki pada saat itu hanya sekitar 10 orang. Seiring berjalannya waktu, usaha ini mengalami perkembangan yang sangat pesat. Pembukaan cabang-cabang dilakukan dalam memenuhi kebutuhan konsumen dan perkembangan usaha.

Tahun 2000, Rumah Makan Permata membuka cabang di Jalan Iskandar Muda (samping Bank Danamon). Sejak tahun itu pula, Rumah Makan Permata telah menerima pesanan nasi kotak maupun prasmanan. Pada tahun yang sama,

Rumah Makan ini juga mulai menerima catering untuk beberapa perusahaan seperti Carefour, Sogo, PT. Eko Green di Belawan, Pamindo, dan PT. Sinar Mas.

Tahun 2008, Rumah Makan ini membuka salah satu cabang yang khusus memasarkan makanan khas ayam penyet untuk memenuhi perubahan selera masyarakat di Jalan Jamin Ginting, tidak jauh dengan lokasi Rumah Makan yang merupakan pusat dari usaha ini. Rumah Makan Permata juga menambahkan menu dimsum di depan outlet mereka yang berada di Jl.Jamin Ginting. Tahun 2010, Rumah Makan ini kembali mengembangkan usahanya dengan membuka cabang di Belawan. Tiga tahun kemudian, pada 2013 juga membuka cabang di Jalan Kapten Muslim (dekat Rumah Sakit Sari Mutiara Medan).

Teknik pemasaran yang dilakukan Rumah Makan Permata tergolong sederhana yaitu menawarkan test food product ke perusahaan-perusahaan yang menjadi calon pengguna catering. Adanya pesan dan kesan yang disampaikan pelanggan kepada calon pelanggan lain sehingga secara tidak langsung menjadi metode pemasaran Rumah Makan ini. Pada tahun 2001, Rumah Makan ini telah menjalin kerjasama dengan beberapa wisma dan makanan yang dipesan diantar ke tempat pemesan (delivery order). Jumlah karyawan yang dimiliki oleh usaha ini sampai sekarang sekitar 250 orang.

4.2.2 Tujuan Usaha

Seperti halnya usaha Rumah Makan lainnya, Rumah Makan Permata juga memiliki tujuan, meliputi :

a) Mencari keuntungan dari hasil penjualan b) Mencari kesejahteraan bagi pemilik

c) Member lapangan pekerjaan

d) Memenuhi kebutuhan dasar pelanggan sesuai dengan selera dan tren yang ada 4.2.3 Struktur Organisasi

Rumah Makan Permata memiliki struktur organisasi yang tidak jauh berbeda dengan Rumah Makan Zam-Zam. Srturktur tersebut masih sederhana namun telah dapat ditentukan tugas masing-masing bagian.

Fasilitas yang dimiliki juga sama dengan rumah makan lain meliputi : a) Meja

b) Kursi

c) Kipas Angin d) Toilet e) Parkir

4.3 Analisis SWOT {Kekuatan(Strengths), Kelemahan(Weaknesses), Peluang (Opportunities), serta Ancaman (Threats) } Rumah Makan Zam-Zam 4.3.1 Kekuatan (Strengths) Rumah Makan Zam-Zam

Kekuatan yang dimiliki Rumah Makan Zam-Zam yaitu :

a. Rumah Makan Zam-Zam telah dikenal luas oleh masyarakat di kota Medan

b. Lokasinya strategis karena dekat dengan lingkungan kampus dan mudah diakses

c. Harga sangat terjangkau

d. Menajdi pilihan banyak mahasiswa e. Variasi makanan yang cukup beragam

f. Memiliki menu makanan favorit yang dikenal masyarakat

g. Memiliki cabang di daerah lain sehingga mudah ditemukan

4.3.2 Kelemahan (Weaknesses) Rumah Makan Zam-Zam

Kelemahan yang terdapat padd Rumah Makan Zam-Zam yaitu : a. Belum memiliki tata ruang yang baik sebagai penambah estetika

ruangan

b. Tidak memiliki laporan keuangan yang sistematis

c. Memerlukan modal yang besar untuk membenahi dan meningkatkan pelayanan

d. Jumlah SDM pelayan tidak sebanding dengan jumlah pelanggan yang terus bertambah

e. Pendingin ruangan tidak memadai karena tidak seimbang jumlahnya dengan pelanggan

f. Area parkir kurang memadai

4.3.3 Peluang (Opportunities) Rumah Makan Zam-Zam Peluang yang dimiliki Rumah Makan Zam-Zam yaitu :

a. Mendapatkan pelanggan baru yang akan menjadi pelanggan loyal b. Memiliki pelanggan tetap

c. Menambah jumlah variasi menu sesuai kebutuhan pelanggan

d. Pertumbuhan jumlah penduduk di daerah tersebut akan meningkatkan permintaan dan penjualan

4.3.4 Ancaman (Threats) Rumah Makan Zam-Zam

a. Semakin banyak pesaing baru

b. Kehilangan pelanggan yang akan berpindah kepada pesaing

c. Semakin bervariasinya menu-menu baru dan promosi yang dilakukan oleh pesaing

d. Menu makanan dan harga yang terjangkau ditiru oleh pesaing.

4.4 Analisis SWOT { Kekuatan (Strenght), Kelemahan (Weakness), Kesempatan

(Opportunities), Ancaman (Threats) } Rumah Makan Permata

4.8.1 Kekuatan (Strenght) Rumah Makna Permata

Kekuatan yang dimiliki Rumah Makan Permata yaitu: a. Kualitas makanan yang baik dan terjamin.

b. Lokasinya cukup strategis, berada di sekitar lingkungan kampus dan lingkungan kerja.

c. Variasi makanan yang cukup banyak.

d. Memiliki menu makanan yang sedang tren di kalangan masyarakat. e. Memiliki beberapa cabang di daerahyang strategis.

f. Strruktur organisasi terperinci dan terorganisir dengan baik. g. Telah berbadan hukum yang sah berbentuk CV.

h. Rumah Makan Permata banyak bekerja sama denga perusahaan-perusahaan dan beberapa acara atau EO yang cukup terkenal di Medan. i. Mempunyai laporan keuangan yang sistematis

4.8.2 Kelemahan (Weakness) Rumah Makan Permata

Kelemahan yang terdapat pada Rumah Makna Permata yaitu: a. Belum memiliki tata ruang yang baik.

b. Belum terlalu dikenal oleh masyarakat banyak. c. Memiliki ruangan yang tidak terlalu luas. d. Harga makanan sedikit lebih mahal. e. Area parkir yang kurang memadai f. Fasilitas yang masih minim.

4.4.3 Peluang (Opportunities) Rumah Makan Permata Peluang yang dimiliki Rumah Makan Permata yaitu:

a. Dapat mengikuti perkembangan tren selera masyarakat b. Dapat dikenal oleh banyak perusahaan-perusahaan. c. Mendapatkan banyak pelanggan baru.

d. Pertumbuhan penduduk yang semakin meningkat akan mengakibatkan permintaan penjualan.

e. Rumah Makan Permata banyak bekerja sama dengan Fakulats-Fakultas di Universitas Sumatera Utara.

f. Menambah cabang-cabang baru di tempat yang strategis. 4.4.4 Ancaman ( Threats) Rumah Makan Permata

Ancaman yang terdapat pada Rumah Makan Permata yaitu: a. Munculnya pesaing baru.

b. Banyaknya usaha kuliner yang berada di sekitar lokasi c. Kehilangan pelangan yang berpindah ke pesaing d. Perubahan tren selera masyarakat

4.5 Matriks SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)

Tabel 4.1

Matriks SWOT Rumah Makan ZAM-ZAM KEKUATAN

(STRENGTH-S) a. Rumah Makan

Zam-Zam telah dikenal di kota Medan

b. Lokasinya strategis karena dekat dengan lingkungan kampus dan mudah diakses c. Harga terjangkau d. Variasi makanan yang

cukup banyak

e. Memiliki menu

makanan favorit yang dikenal masyarakat f. Memiliki cabang di

daerah lain

KELEMAHAN

(WEAKNESS-W) a. Belum memiliki tata

ruang yang baik sebagai penambah estetika ruangan

b. Tidak memiliki laporan keuangan yang sistematis

c. Memerlukan modal yang besar untuk membenahi dan meningkatkan

pelayanan

d. Jumlah SDM

pelayan tidak sebanding dengan jumlah pelanggan e. Pendingin ruangan

tidak memadai karena tidak seimbang jumlahnya dengan pelanggan yang terus bertambah

f. Area parkir kurang memadai

PELUANG

(OPPORTUNITIES-O) a. Mendapatkan

pelanggan baru yang akan menjadi pelanggan loyal

b. Memiliki pelanggan tetap

c. Menambah jumlah variasi menu sesuai kebutuhan pelanggan

STRATEGI SO a. Meningkatkan

kualitas pelayanan b. Membuat menu yang

lebih variatif

c. Semakin menambah cabang di daerah lain yang mudah diakses oleh pelanggan

d. Meningkatkan mutu produk

STRATEGI WO

a. Merenovasi rumah makan

b. Keuangan dikelola dengan baik oleh pemilik

c. Meningkatkan kualitas manajemen d. Efisiensi modal

e. Penambahan jumlah SDM

d. Pertumbuhan jumlah penduduk di daerah

tersebut akan meningkatkan

permintaan dan penjualan

e. Mempelajari

perubahan lingkungan sekitar tempat usaha

f. Meningkatkan kualitas tenaga kerja g. Meningkatkan

kenyamanan

pelanggan dengan suasana yang nyaman h. Menyediakan tempat

parkir yang aman bagi pelanggan

ANCAMAN (THREATS-T)

a. Semakin banyak pesaing baru

b. Kehilangan

pelanggan yang akan berpindah kepada pesaing

c. Semakin

bervariasinya menu-menu baru dan promosi yang dilakukan oleh pesaing

d. Menu makanan dan

harga yang terjangkau ditiru oleh

pesaing

STRATEGI ST

a. Harga yang bersaing b. Kualitas pelayanan

jadi prioritas utama c. Mempertahankan ciri

khas rumah makan

STRATEGI WT

a. Mengembangkan dan meningkatkan

kualitas pelayanan oleh pelayan

b. Menjalin hubungan yang baik dengan pelanggan

c. Mempelajari dunia

usaha dan perkembangannya

d. Mengantisipasi

persaingan bisnis yang tidak sehat dengan tetap mengutamakan

mudah dijangkau oleh konsumen?(strategis)

24. Menurut Bapak apakah lokasi Rumah Makan ini dapat menimbulkan persaingan dengan Rumah Makan lain?

25. Bagaimana cara yang Bapak lakukan agar konsumen merasa tertarik mengunjungi Rumah Makan ini dalam hal tata ruangan?

26. Apa saja fasilitas publik yang dapat dinikmati oleh konsumen pada Rumah Makan ini?

27. Bagaimana tata letak parkir pada Rumah Makan ini?Apakah mampu memenuhi jumlah kendaraan yang diparkir?

28. Bagaimana keamanan pada Rumah Mkan ini dan sekitarnya? 29. Berapa banyak karyawan yang

bapak miliki?

30. Bagaimana dengan proses kerja para karyawan tersebut?

31. Apakah ada reward and

punishment bagi karyawan? 32. Bagaimana strategi Bapak dalam

meningkatkan keahlian pegawai?

ANALISIS SWOT TERHADAP STRATEGI PEMASARAN PADA RUMAH MAKAN ZAM-ZAM DAN RUMAH MAKAN PERMATA

DAFTAR PERTANYAAN PENELITIAN

Responden Tema Pertanyaan Daftar Pertanyaan Karyawan Rumah Makan Zam-Zam dan Rumah Makan Permata Bagaimanakah penerapan Strategi Pemasaran (7P) melalui analisi SWOT pada Rumah Makan Zam-Zam dan Rumah Makan Permata?

1. Bagaimana dengan proses kerja para karyawan di Rumah Makan ini?

2. Bagaimana pembagian beban kerja karyawan pada Rumah Makan ini?

3. Apakah ada reward and

punishment bagi karyawan?

4. Apa kesulitan yang Saudara hadapi dalam melayani pelanggan?

5. Bagaimana cara yang Saudara lakukan dalam melayani jumlah pengunjung yang banyak dalam waktu yang bersamaan?

6. Bagaimana strategi yang Saudara lakukan dalam meningkatkan kinerja pada kualitas pelayanan?

ANALISIS SWOT TERHADAP STRATEGI PEMASARAN PADA RUMAH MAKAN ZAM-ZAM DAN RUMAH MAKAN PERMATA

KUESIONER PENELITIAN Kuesioner : Responden Konsumen

No Pertanyaan Ya Tidak

1 Rumah Makan ini dikenal oleh masyarakat di kota Medan 2 Lokasi Rumah Makan ini letaknya strategis

3 Harga makanan terjangkau dan relatif murah 4 Menu makanan yang disediakan membosankan 5 Menu makanan yang disediakan bervariasi

6 Ada menu makanan yang menjadi ciri khas RM ini 7 Kualitas masakan di RM ini baik

8 Suasana RM ini nyaman dan teratur

9 RM ini perlu melakukan renovasi atau perubahan dekorasi ruangan

10 Pelayanan yang diberikan cenderung lama 11 Suasana luar RM ini teratur

12 Lokasi parkir memadai dan aman 13 Saudara datang berkali-kali ke RM ini

14 Saudara pernah menceritakan RM ini kepada orang lain sebagai referensi

15 RM ini perlu meningkatkan pelayanannya 16 RM ini mampu bersaing dengan pesaingnya

Kuesioner : Responden Pemilik FAKTOR INTERNAL

No Pertanyaan Ya Tidak

1. Perlu diadakan pengembangan usaha dengan penambahan modal

2. Kondisi perusahaan terlibat hutang 3. Adanya pembukuan keuangan yang baik

4. Perlu renovasi dan perubahan dekorasi ruangan yang lebih menarik

5. Beban kerja yang besar karena kekurangan tenaga kerja

6. Letak perusahaan strategis 7. Keleluasaan tempat parkir 8. Harga terjangkau

9. Memiliki menu makanan yang bervariasi 10. Selera konsumen terpenuhi

11. Pelayanan yang diterapkan telah dikerjakan dengan baik

FAKTOR EKSTERNAL

No Pertanyaan Ya Tidak

1. ungan dengan pemasok bahan baku terjalin dengan baik 2. Hubungan dengan pelanggan atau konsumen terjalin

dengan baik

3. Meningkatnya harga BBM meningkatkan daya beli masyarakat menurun

4. Peningkatan kualitas sebagai pertahanan dalam persaingan usaha

5. Memiliki pelanggan tetap

6. Memiliki pelanggan baru setiap harinya

7. Perubahan harga seiring perubahan harga bahan baku 8. Perkembangan teknologi informasi menyebabkan

meningkatnya industri makanan

9. Kemampuan mengikuti menu makanan baru yang munncul di industr makanan

10. Mempelajari strategi pesaing

11. Menciptakan menu baru yang belum ada pada pesaing

Kuesioner Karyawan

No Pertanyaan Ya Tidak

1. Apakah Anda betah bekerja di R.M ini 2. Gaji yang memadai

3. Jam kerja yang terlalu banyak

4. Mendapatkan hukuman jika melakukan kesalahan 5. Mendapatkan apresiasi bagi karyawan yang bekerja

baik

6. Beban kerja terlalu berat 7. Mendapatkan bonus

8. Sarana dan prasarna memadai 9. Pembagian kerja yang sistematis 10. Apakah diperlukan waktu libur kerja