Tahapan Strategi TINJAUAN PUSTAKA

yang ideal berkelanjutan, sebagai arah, cakupan, dan perspektif jangka panjang keseluruhan yang ideal dari individu atau organisasi.

2.4 Tahapan Strategi

Sedikitnya ada enam tahapan umum yang perlu diperhatikan dalam merumuskan suatu strategi , yaitu : 1. Seleksi yang mendasar dan kritis terhadap permasalahan Langkah-langkah seleksi yang mendasar dan kritis terhadap permasalahan adalah : 1 Mengidentifikasi dan menginventarisasi seluruh permasalahan. 2 Mengidentifikasi dan mengelompokkan masing-masing permasalahan berdasarkan faktor internal dan eksternalnya. 3 Mengurutkan permasalahan berdasarkan tingkat kepentingannya. 4 Menentukan skala prioritas penyelesaian masalah berdasarkan kuadran prioritas menurut kepentingan dan urgensi yang telah diurutkan. Kuadran prioritas tersebut adalah : Tabel 2.1 Kuadran Prioritas KUADRAN PRIORITAS Urgen Tidak Urgen Penting I II Tidak Penting III IV Sumber : Steven R Covey, 2001 Universitas Sumatera Utara Permasalahan yang bersifat darurat belum tentu merupakan permasalahan yang penting, tetapi permasalahan ini tetap membutuhkan penanganan cepat dan reponsif. Permasalahan darurat yang butuh kecepatan respon untuk segera diselesaikan seperti ini dalam skala prioritas dapat dikategorikan sebagai permasalahan urgen. Namun, perlu diperiksa lebih dalam lagi, bahwa ternyata permasalahan urgen belum tentu penting. Permasalahan dianggap penting jika keterlambatan penanganan masalah ini menyebabkan masa depan perusahaan dalam jangka panjang kurang terjamin, dan apabila dilakukan, akan lebih menjamin masa depan perusahaan. Ternyata permasalahan penting tidak selalu urgen , meskipun demikian, permasalahan penting tetap harus diselesaikan karena menyangkut kelangsungan perusahaan. Bukan berarti bahwa permasalahan urgen dapat diabaikan. Permasalahan urgen tetap harus diselesaikan dengan strategi tertentu, misalnya pendelegasian atau menggunakan jasa pihak lain. Tetapi permasalahan penting harus diselesaikan tanpa kompromi oleh perusahaan yang berorientasi jangka panjang. Berdasarkan kuadran prioritas di atas, maka permasalahan yang penyelesaiannya dapat dijadikan tujuan dan sasaran strategi adalah permasalahan yang berada pada kuadran II, yaitu penting tapi tidak urgen, urutan prioritas penanganan permasalahan setelah kuadran II secara berurutan adalah permasalahan kuadran I, III, dan IV. 2. Menetapkan tujuan dasar dan sasaran strategis Tujuan dan sasaran strategis merupakan unsur strategi yang sangat vital karena pencapaian tujuan dasar dan sasaran strategis ini merupakan acuan Universitas Sumatera Utara yang menjadi dasar pengukuran berhasil atau tidaknya suatu strategi. Apabila salah menentukan tujuan dasar dan sasaran strategis, maka akan salah pula pemilihan alat ukur keberhasilan pencapaian suatu strategi. Ini merupakan kesalahan fatal dalam merumuskan strategis, karena penyusunan strategi lanjutannya hanya menjadi pekerjaan sia-sia dan kontra produktif. 3. Menyusun perencanaan tindakan action plan Ada dua tipe rencana yang harus diperhatikan dalam konteks penyusunan strategi, yaitu pertama, rencana konseptional atau teoritis, sebagai rencana yang ideal dan diharapkan dapat terwujud. Kedua, rencana tindakan atau action plan, yang lebih mendasarkan kepada faktor-faktor lapangan dengan segala perkiraan distorsi yang mungkin terjadi. Ada tiga langkah yang harus diperhatikan dalam menyusun rencana tindakan atau action plan, yaitu : 1 Meninjau kembali langkah-langkah dalam rencana strategis yang mungkin diterapkan 2 Mengidentifikasi dan menginventarisasi faktor-faktor operasional baik internal maupun eksternal di lapangan yang mendukung dan menghambat tingkat keberhasilan rencana konsepsional. 3 Berdasarkan perhitungan dan pertimbangan atas faktor-faktor operasional di lapangan yang telah teridentifikasi dan terinventarisasi selanjutnya harus disusun sedikitnya 3 variasi rencana tindakan, yaitu : Universitas Sumatera Utara 1. Rencana A, yang mendasarkan pada kemungkinan suksesnya operasional sesuai perhitungan di ‘belakang meja’, 2. Rencana B, disebut juga rencana modifikasi atau rencana alternatif, yaitu rencana yang mendasarkan kepada kemungkinan terjadinya hambatan-hambatan terhadap kelancaran rencana ‘di belakang meja’ oleh faktor-faktor operasionl di lapangan 3. Rencana C atau disebut juga sebagai rencana darurat, yaitu rencana bersifat semi spontan atau bahkan spontan di lapangan yang dilakukan apabila segala sesuatu yang direncanakan ‘di belakang meja’ menjadi berantakan oleh satu atau lebih faktor operasional yang berisiko fatal. 4. Menyusun rencana penyumberdayaan Dalam konteks alokasi sumber daya manusia untuk keberhasilan rencana tindakan, Amstrong 2003;280-281 menyatakan bahwa strategi itu harus dimodifikasi dalam rencana tindakan yang dilandaskan pada hasil aktivitas perencanaan yang saling terkait meliputi : 1 Peramalan permintaan, yaitu memperkirakan kebutuhan di masa yang akan datang mengenain orang dan kompetensi dengan acuan rencana korporasi dan rencana fungsional serta peramalan tingkat aktivitas di masa yang akan datang. 2 Peramalan persediaan, yaitu memperkirakan ketersediaan orang dengan acuan analisis sumber daya saat ini dan kemungkinan Universitas Sumatera Utara ketersediaan di masa yang akan datang, setelah memperhitungkan pengeluaran. Ramalan ini perlu juga mengaitkan ketersediaan keterampilan dan demografi untuk memperhitungkan pasar tenaga kerja market labour. 3 Kebutuhan peramalan, yaitu menganalisis peramalan permintaan dan persediaan untuk mengenali defisit atau surplus di masa yang akan datang dengan bantuan model yang sesuai. 4 Mempersiapkan rencana untuk mengatasi defisit peramalan melalui promosi internal, pelatihan, atau perekrutan eksternal. Termasuk di dalamnya adalah persiapan rencana untuk mengurangi sumber daya manusia yang sulit dihindari, menghindarkan pemutusan hubungan kerja apabila strategi melibatkan banyak sumber daya manusia, dan mengembangkan strategi retensi dan strategi fleksibilitas. 5. Mempertimbangkan keunggulan Keunggulan organisasi berdasarkan keberadaannya dapat dibedakan menjadi dua, yaitu keunggulan internal dan keunggulan eksternal. Keunggulan organisasi internal adalah segala kemampuan, kapasitas, dan potensi yang dimiliki oleh sebuah organisasi untuk memperkuat daya saingnya. Keuggulan organisasi eksternal adalah segala peluang organisasi untuk memanfaatkan akses dari pihak lain dan lingkungan sekelilingnya dalam upayanya untuk mencapai perkembangan yang lebih baik dan memperkuat daya saingnya. 6. Mempertimbangkan keberlanjutan Universitas Sumatera Utara Pertimbangan keberlanjutan dalam penyusunan strategi dapat disebut sebagai langkah penilaian terakhir atas keandalan dan kemantapan strategi. Strategi yang andal tentunya strategi yang mampu melewati berbagai kendala dan tantangan dalam implementasinya. Kemantapan strategi dapat diukur dari konsistensi terhadap fleksibilitas dan stabilitasnya untuk diterapkan dalam situasi sesulit apapun. Menurut Fred R David, berikut ini adalah tiga tahapan strategi perusahaan: 1. Tahap masukan Input Stage Pada tahap ini dilakukan analisis terhadap faktor internal dan eksternal perusahaan. Analisis terhadap faktor-faktor internal perusahaan dilakukan dengan menggunakan matrik IFE {Internal Factor Evaluation, sedangkan faktor-faktor eksternal perusahaan dianalisis dengan menggunakan matrik EFE External Factor Evaluation. 2. Tahap Penyesuaian Matching Stage Setelah melakukan tahap pertama, yaitu tahap masukan Input Stage untuk membuat matrik IFE dan EFE, maka langkah selanjutnya adalah tahap penyesuaian Matching Stage. Pada tahap ini digunakan matrik SWOT, matrik SPACE dan Matrik IE. 3. Tahap Keputusan Decision Stage Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif QSPM suatu alat yang direkomendasikan bagi para ahli untuk melakukan evaluasi pilihan strategi Universitas Sumatera Utara TAHAP 1 : TAHAP INPUT TAHAP 2 : TAHAP PENCOCOKAN TAHAP 3 : TAHAP KEPUTUSAN Matriks Evaluasi Faktor Eksternal EFE Matriks Profil Kompetitif CPM Matriks Evaluasi Faktor Internal IFE Matriks Kekuatan- Kelemahan- Peluang-Ancaman SWOT Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan SPACE Matriks Boston Consulting Group BCG Matriks Internal- Eksternal IE Matriks Strtategi Besar Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif QSPM alternatif secara objekti£ berdasarkan key success factor internal-eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya. Jadi secara konseptual tujuan QSPM adalah untuk menetapkan kemenarikan alternatif relative attractiveness dari strategi-strategi yang bervariasi yang telah dipilih untuk menentukan strategi mana yang paling baik untuk diimplementasikan Masing-masing tahapan diatas memiliki ketergantungan satu dengan yang lainnya karena hasil dari suatu tahapan akan digunakan sebagai input untuk langkah selanjutnya dan pada tahap terakhir akan dihasilkan output berupa alternatif strategi yang dianggap paling menarik dan paling cocok untuk digunakan oleh perusahaan Gambar 2.1 Kerangka Analitis Perumusan Strategi Sumber : Fred R. David, 2009:324 Strategic Management

2.5 Implementasi Strategi