yang ideal berkelanjutan, sebagai arah, cakupan, dan perspektif jangka panjang keseluruhan yang ideal dari individu atau organisasi.
2.4 Tahapan Strategi
Sedikitnya ada enam tahapan umum yang perlu diperhatikan dalam merumuskan suatu strategi , yaitu :
1. Seleksi yang mendasar dan kritis terhadap permasalahan Langkah-langkah seleksi yang mendasar dan kritis terhadap permasalahan
adalah : 1 Mengidentifikasi dan menginventarisasi seluruh permasalahan.
2 Mengidentifikasi dan mengelompokkan masing-masing permasalahan berdasarkan faktor internal dan eksternalnya.
3 Mengurutkan permasalahan berdasarkan tingkat kepentingannya. 4 Menentukan skala prioritas penyelesaian masalah berdasarkan kuadran
prioritas menurut kepentingan dan urgensi yang telah diurutkan. Kuadran prioritas tersebut adalah :
Tabel 2.1 Kuadran Prioritas
KUADRAN PRIORITAS
Urgen Tidak Urgen
Penting I
II Tidak Penting
III IV
Sumber : Steven R Covey, 2001
Universitas Sumatera Utara
Permasalahan yang bersifat darurat belum tentu merupakan permasalahan yang penting, tetapi permasalahan ini tetap membutuhkan penanganan cepat
dan reponsif. Permasalahan darurat yang butuh kecepatan respon untuk segera diselesaikan seperti ini dalam skala prioritas dapat dikategorikan
sebagai permasalahan urgen. Namun, perlu diperiksa lebih dalam lagi, bahwa ternyata permasalahan urgen belum tentu penting. Permasalahan dianggap
penting jika keterlambatan penanganan masalah ini menyebabkan masa depan perusahaan dalam jangka panjang kurang terjamin, dan apabila dilakukan,
akan lebih menjamin masa depan perusahaan. Ternyata permasalahan penting tidak selalu urgen , meskipun demikian, permasalahan penting tetap harus
diselesaikan karena menyangkut kelangsungan perusahaan. Bukan berarti bahwa permasalahan urgen dapat diabaikan. Permasalahan urgen tetap harus
diselesaikan dengan strategi tertentu, misalnya pendelegasian atau menggunakan jasa pihak lain. Tetapi permasalahan penting harus diselesaikan
tanpa kompromi oleh perusahaan yang berorientasi jangka panjang. Berdasarkan kuadran prioritas di atas, maka permasalahan yang
penyelesaiannya dapat dijadikan tujuan dan sasaran strategi adalah permasalahan yang berada pada kuadran II, yaitu penting tapi tidak urgen,
urutan prioritas penanganan permasalahan setelah kuadran II secara berurutan adalah permasalahan kuadran I, III, dan IV.
2. Menetapkan tujuan dasar dan sasaran strategis Tujuan dan sasaran strategis merupakan unsur strategi yang sangat vital
karena pencapaian tujuan dasar dan sasaran strategis ini merupakan acuan
Universitas Sumatera Utara
yang menjadi dasar pengukuran berhasil atau tidaknya suatu strategi. Apabila salah menentukan tujuan dasar dan sasaran strategis, maka akan salah pula
pemilihan alat ukur keberhasilan pencapaian suatu strategi. Ini merupakan kesalahan fatal dalam merumuskan strategis, karena penyusunan strategi
lanjutannya hanya menjadi pekerjaan sia-sia dan kontra produktif. 3. Menyusun perencanaan tindakan action plan
Ada dua tipe rencana yang harus diperhatikan dalam konteks penyusunan strategi, yaitu pertama, rencana konseptional atau teoritis, sebagai rencana
yang ideal dan diharapkan dapat terwujud. Kedua, rencana tindakan atau action plan, yang lebih mendasarkan kepada faktor-faktor lapangan dengan
segala perkiraan distorsi yang mungkin terjadi. Ada tiga langkah yang harus diperhatikan dalam menyusun rencana
tindakan atau action plan, yaitu : 1 Meninjau kembali langkah-langkah dalam rencana strategis yang
mungkin diterapkan 2 Mengidentifikasi dan menginventarisasi faktor-faktor operasional baik
internal maupun eksternal di lapangan yang mendukung dan menghambat tingkat keberhasilan rencana konsepsional.
3 Berdasarkan perhitungan dan pertimbangan atas faktor-faktor operasional di lapangan yang telah teridentifikasi dan terinventarisasi
selanjutnya harus disusun sedikitnya 3 variasi rencana tindakan, yaitu :
Universitas Sumatera Utara
1. Rencana A, yang mendasarkan pada kemungkinan suksesnya operasional sesuai perhitungan di ‘belakang meja’,
2. Rencana B, disebut juga rencana modifikasi atau rencana alternatif, yaitu rencana yang mendasarkan kepada kemungkinan terjadinya
hambatan-hambatan terhadap kelancaran rencana ‘di belakang meja’ oleh faktor-faktor operasionl di lapangan
3. Rencana C atau disebut juga sebagai rencana darurat, yaitu rencana bersifat semi spontan atau bahkan spontan di lapangan yang dilakukan
apabila segala sesuatu yang direncanakan ‘di belakang meja’ menjadi berantakan oleh satu atau lebih faktor operasional yang berisiko fatal.
4. Menyusun rencana penyumberdayaan Dalam konteks alokasi sumber daya manusia untuk keberhasilan rencana
tindakan, Amstrong 2003;280-281 menyatakan bahwa strategi itu harus dimodifikasi dalam rencana tindakan yang dilandaskan pada hasil aktivitas
perencanaan yang saling terkait meliputi : 1 Peramalan permintaan, yaitu memperkirakan kebutuhan di masa yang
akan datang mengenain orang dan kompetensi dengan acuan rencana korporasi dan rencana fungsional serta peramalan tingkat aktivitas di
masa yang akan datang. 2 Peramalan persediaan, yaitu memperkirakan ketersediaan orang
dengan acuan analisis sumber daya saat ini dan kemungkinan
Universitas Sumatera Utara
ketersediaan di masa yang akan datang, setelah memperhitungkan pengeluaran. Ramalan ini perlu juga mengaitkan ketersediaan
keterampilan dan demografi untuk memperhitungkan pasar tenaga kerja market labour.
3 Kebutuhan peramalan, yaitu menganalisis peramalan permintaan dan persediaan untuk mengenali defisit atau surplus di masa yang akan
datang dengan bantuan model yang sesuai. 4 Mempersiapkan rencana untuk mengatasi defisit peramalan melalui
promosi internal, pelatihan, atau perekrutan eksternal. Termasuk di dalamnya adalah persiapan rencana untuk mengurangi sumber daya
manusia yang sulit dihindari, menghindarkan pemutusan hubungan kerja apabila strategi melibatkan banyak sumber daya manusia, dan
mengembangkan strategi retensi dan strategi fleksibilitas. 5. Mempertimbangkan keunggulan
Keunggulan organisasi berdasarkan keberadaannya dapat dibedakan menjadi dua, yaitu keunggulan internal dan keunggulan eksternal. Keunggulan
organisasi internal adalah segala kemampuan, kapasitas, dan potensi yang dimiliki oleh sebuah organisasi untuk memperkuat daya saingnya. Keuggulan
organisasi eksternal adalah segala peluang organisasi untuk memanfaatkan akses dari pihak lain dan lingkungan sekelilingnya dalam upayanya untuk
mencapai perkembangan yang lebih baik dan memperkuat daya saingnya. 6. Mempertimbangkan keberlanjutan
Universitas Sumatera Utara
Pertimbangan keberlanjutan dalam penyusunan strategi dapat disebut sebagai langkah penilaian terakhir atas keandalan dan kemantapan strategi. Strategi
yang andal tentunya strategi yang mampu melewati berbagai kendala dan tantangan dalam implementasinya. Kemantapan strategi dapat diukur dari
konsistensi terhadap fleksibilitas dan stabilitasnya untuk diterapkan dalam situasi sesulit apapun.
Menurut Fred R David, berikut ini adalah tiga tahapan strategi perusahaan: 1. Tahap masukan Input Stage
Pada tahap ini dilakukan analisis terhadap faktor internal dan eksternal perusahaan. Analisis terhadap faktor-faktor internal perusahaan dilakukan
dengan menggunakan matrik IFE {Internal Factor Evaluation, sedangkan faktor-faktor eksternal perusahaan dianalisis dengan menggunakan matrik EFE
External Factor Evaluation. 2. Tahap Penyesuaian Matching Stage
Setelah melakukan tahap pertama, yaitu tahap masukan Input Stage untuk membuat matrik IFE dan EFE, maka langkah selanjutnya adalah tahap
penyesuaian Matching Stage. Pada tahap ini digunakan matrik SWOT, matrik SPACE dan Matrik IE.
3. Tahap Keputusan Decision Stage Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif QSPM suatu alat yang
direkomendasikan bagi para ahli untuk melakukan evaluasi pilihan strategi
Universitas Sumatera Utara
TAHAP 1 : TAHAP INPUT
TAHAP 2 : TAHAP PENCOCOKAN
TAHAP 3 : TAHAP KEPUTUSAN Matriks Evaluasi Faktor
Eksternal EFE Matriks Profil Kompetitif
CPM Matriks Evaluasi Faktor
Internal IFE
Matriks Kekuatan- Kelemahan-
Peluang-Ancaman SWOT
Matriks Posisi Strategis dan
Evaluasi Tindakan SPACE
Matriks Boston Consulting Group
BCG Matriks Internal-
Eksternal IE Matriks
Strtategi Besar
Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif QSPM
alternatif secara objekti£ berdasarkan key success factor internal-eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya. Jadi secara konseptual tujuan QSPM
adalah untuk menetapkan kemenarikan alternatif relative attractiveness dari strategi-strategi yang bervariasi yang telah dipilih untuk menentukan strategi
mana yang paling baik untuk diimplementasikan Masing-masing tahapan diatas memiliki ketergantungan satu dengan yang
lainnya karena hasil dari suatu tahapan akan digunakan sebagai input untuk langkah selanjutnya dan pada tahap terakhir akan dihasilkan output berupa
alternatif strategi yang dianggap paling menarik dan paling cocok untuk digunakan oleh perusahaan
Gambar 2.1 Kerangka Analitis Perumusan Strategi Sumber : Fred R. David, 2009:324 Strategic Management
2.5 Implementasi Strategi