Analisis Pengaruh Restrukturisasi Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan Unit Kebun Berangir PT. Perkebunan Nusantara IV Sumatera Utara

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Perubahan atau pembenahan organisasi biasa dilakukan untuk meningkatkan atau memaksimalkan kinerja perusahaan. Dalam pembenahan ini biasanya pihak manajemen melakukan perbaikan cash flow, peningkatan efisiensi, peningkatan produktivitas, peningkatan profitabilitas, dan peningkatan nilai perusahaan. Langkah utama pembenahan perusahaan dilakukan melalui restrukturisasi perusahaan yang dapat memaksimalisasi kinerja perusahaan. PTPN IV (PT. Perkebunan Nusantara IV) merupakan salah satu perusahaan BUMN yang bergerak dalam pembudidayaan tanaman, pengolahan dan penjualan produk kelapa sawit, teh dan kakao yang kebunnya sebagian besar terletak di Provinsi Sumatera Utara. Perusahaan ini memiliki unit-unit kebun yang tersebar di berbagai tempat di Provinsi Sumatera Utara dan setiap kebun menanam tanaman kebun yang sesuai dengan daerahnya untuk mencapai hasil pemanenan yang maksimal.

Pada tahun 2008 PTPN IV melakukan restrukturisasi organisasi melalui penggabungan divisi teknik dan pengolahan pada beberapa unit kebunnya mengalami penurunan kinerja karyawan yang berdampak terhadap penurunan produktivitas kebun. Sasaran utama restrukturisasi yang dilakukan di PTPN IV adalah untuk menciptakan struktur organisasi bisnis yang bergerak dalam bidang agroindustri yang efektif dan efisien dalam proses profitisasi PTPN IV secara keseluruhan. Setiap BUMN memiliki peran dalam mensukseskan perekonomian daerah dan nasional, sehingga diperlukan pengorganisasian yang efektif dalam menjalankan kegiatannya. Sebelumnya perusahaan ini memiliki beberapa bidang dalam tiap unit kebun, yaitu pengolahan, teknik, tata usaha, sdm, produksi operasi, dan pemasaran. Kemudian untuk menambah efektifitas organisasi pada tahun 2008 pihak manajemen puncak melakukan perubahan struktur dengan melakukan merger pada beberapa bidang secara bertahap pada setiap kebun tidak secara serentak dan bidang yang di merger adalah bidang pengolahan dan teknik menjadi satu. Secara perlahan-lahan dan

2

bertahap tiap kebun mulai mengaplikasikan perubahan struktur tersebut dan hingga akhirnya pada tahun 2009 perubahan tersebut serentak dilakukan di semua kebun yang belum melaksanakannya. Divisi yang sebelumnya terpisah yaitu dinas pengolahan dan teknik kemudian dilakukan penggabungan menjadi dinas pengolahan dan teknik.

Restrukturisasi dapat dikatagorikan ke dalam tiga jenis, yaitu restrukturisasi portofolio/asset, restrukturisasi modal/keuangan dan restrukturisasi manajemen/organisasi. Proses restrukturisasi ini dilakukan dengan melakukan merger antara beberapa bidang unit usaha yang ada di setiap kebun, dan proses di PT inilah yang disebut dengan restrukturisasi manajemen/organisasi. Perusahaan melakukan perampingan manajemen berdasarkan kondisi internal perusahaan. Kebijakan ini dilakukan untuk pencapaian efisiensi dalam hal biaya kompensasi pada tingkat kepala unit serta untuk meningkatkan kinerja karyawan yang diharapkan dapat meningkatkan jumlah produksi CPO (Crude Palm Oil) pada beberapa unit kebun yang dapat dilihat pada Tabel 1.

Dari Tabel 1, dapat dilihat terjadi penurunan produksi pada tahun dari tahun 2008 ke tahun 2009 sebesar 1.487.822 atau sebesar 13,9 %. Pada saat inilah manajemen puncak melakukan restrukturisasi organisasi dengan melakukan pengefektifan struktur. Kebijakan restrukturisasi organisasi/manajemen pada hakekatnya bermaksud untuk melakukan perubahan atau penataan ulang struktur manajemen sehingga sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Dalam hal restrukturisasi manajemen/organisasi, perbaikan kinerja dapat diperoleh melalui berbagai cara, antara lain dengan pelaksanaan yang lebih efisien dan efektif, pembagian wewenang yang lebih baik sehingga keputusan dapat diambil dengan cepat, dan kompetensi staf yang lebih mampu menjawab permasalahan di setiap unit kerja. Dengan adanya restrukturisasi ini diharapkan dapat memiliki pengaruh terhadap kinerja karyawan perusahaan .

Tabel 1. Data produksi Minyak Sawit kebun Berangir tahun 2007-2012

Bulan 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Januari 417.699 418.716 1.099.545 708.863 337.910 1.247.054 Pebruari

386.839 498.015

684.343 963.589 961.309 1.579.113 Maret 621.494 795.397 975.328 887.843 828.922 1.810.074 April 560.540 647.910 792.187 793.532 914.088 1.787.087 Mei 518.556 856.035 857.416 868.794 1.133.524 Juni 547.275 791.840 730.879 891.841 970.656 Juli 713.379 902.961 786.604 855.701 893.881 Agustus 911.549 1.024.472 684.347 670.798 808.133 September 826.758 1.100.542 714.728 656.318 973.273 Oktober 802.714 1.121.269 728.773 742.568 727.347 Nopember 804.062 1.251.104 530.528 872.368 1.146.905 Desember 727.641 1.279.283 615.044 753.212 1.297.517

Total 7.838.506 10.687.544 9.199.722 9.665.427 10.993.465 *6.423.328 *data produksi per April 2012 (unit kebun Berangir)

1.2 Rumusan Masalah

1. Bagaimana restrukturisasi organisasi dan kinerja karyawan unit kebun Berangir PTPN IV?

2. Bagaimana hubungan restrukturisasi organisasi dengan kinerja karyawan kebun Berangir PTPN IV?

3. Bagaimana keefektifan kinerja karyawan setelah melakukan restrukturisasi organisasi?

4. Impilikasi manajerial yang terjadi pada kebun berangir sehubungan dengan adanya restrukturisasi organisasi?

5. Apa saja perubahan atau dampak yang terjadi setelah perusahaan melakukan restrukturisasi organisasi?

4

1.3 Tujuan Penelitian

1. Mengetahui penerapan restrukturisasi organisasi. 2. Mengidentifikasi indikator kinerja karyawan.

3. Mengetahui hubungan restrukturisasi organisasi dengan kinerja karyawan. 4. Mengetahui keefektifan penggabungan divisi yang dilakukan.

5. Menganalisis perubahan yang terjadi setelah restrukturisasi organisasi pada unit kebun Berangir PTPN IV.

1.4 Manfaat Penelitian

1. Hasil penelitian ini diharapkan dapat menjadi masukan dan memberi informasi bagi pihak manajerial perusahaan mengenai kinerja perusahaan terkait restrukturisasi yang telah dilakukan.

2. Dengan melakukan penelitian ini diharapkan dapat menambah wawasan bagi peneliti serta menambah referensi tentang restrukturisasi.

1.5 Ruang Lingkup Penelitian

Penelitian ini terkait tentang pengaruh restrukturisasi organisasi terhadap kinerja karyawan. Untuk mencapai titik permasalahan dan tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini, peneliti menyederhanakan ruang lingkup penelitian dalam beberapa hal, yaitu responden adalah seluruh karyawan tetap unit pengolahan dan teknik, kepala dinas unit pengolahan dan teknik, serta pihak pimpinan manajemen kebun Berangir PTPN IV, Sumatera Utara. Penelitian ini dilakukan secara deskriptif dengan pendekatan cross sectional. Data yang digunakan adalah data primer melalui kuesioner dan wawancara dan data sekunder yang diperoleh dari buku-buku,jurnal,internet, dan data tentang karyawan dari perusahaan. Lokasi penelitian di perusahaan PTPN IV tepatnya pada unit kebun Berangir, Sumatera Utara, mulai dari Januari – Maret 2012.

II.

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Restrukturisasi

2.1.1 Pengertian Restrukturisasi

Perusahaan perlu mengevaluasi kinerjanya serta melakukan serangkaian perbaikan, agar tetap tumbuh dan dapat bersaing. Perbaikan ini akan dilaksanakan secara terus menerus, sehingga kinerja perusahaan makin baik dan dapat terus unggul dalam persaingan, atau minimal tetap dapat bertahan. Salah satu strategi untuk memperbaiki dan memaksimalkan kinerja perusahaan adalah dengan cara restrukturisasi. Restrukturisasi dapat berarti memperbesar atau memperkecil struktur perusahaan. Menurut beberapa ahli, definisi restrukturisasi adalah sebagai berikut:

Restrukturisasi, sering disebut sebagai downsizing atau delayering, melibatkan pengurangan perusahaan di bidang tenaga kerja, unit kerja atau divisi, ataupun pengurangan tingkat jabatan dalam struktur oganisasi perusahaan. Pengurangan skala perusahaan ini diperlukan untuk memperbaiki efisiensi dan efektifitas (David,F, 1997)

Strategi restrukturisasi digunakan untuk mencari jalan keluar bagi perusahaan yang tidak berkembang, sakit atau adanya ancaman bagi organisasi, atau industri diambang pintu perubahan yang signifikan. Pemilik umumnya melakukan perubahan dalam tim unit manajemen, perubahan strategi, atau masuknya teknologi baru dalam perusahaan. Selanjutnya sering diikuti oleh akuisisi untuk membangun bagian yang kritis, menjual bagian yang tidak perlu, guna mengurangi biaya akuisisi secara efektif. Hasilnya adalah perusahaan yang kuat, atau merupakan transformasi industri. Strategi restrukturisasi memerlukan tim manajemen yang mempunyai wawasan untuk melihat ke depan, kapan perusahaan berada pada titik undervalued atau industri pada posisi yang matang untuk transformasi. Restrukturisasi perusahaan bertujuan untuk

6

memperbaiki dan memaksimalisasi kinerja perusahaan (Bramantyo, 2004).

2.1.2 Tujuan Restrukturisasi

Menurut Bramantyo (2004) restrukturisasi perusahaan bertujuan untuk memperbaiki dan memaksimalisasi kinerja perusahaan. Bagi perusahaan yang telah go public, maksimalisasi nilai perusahaan dicirikan oleh tingginya harga saham perusahaan, dan harga tersebut dapat bertengger pada tingkat atas. Bertahannya harga saham tersebut bukan permainan pelaku pasar atau hasil goreng menggoreng saham, tetapi benar-benar merupakan cermin ekspektasi investor akan masa depan perusahaan. Sejalan dengan perusahaan yang sudah go public, harga jual juga mencerminkan ekspektasi investor atas kinerja masa depan perusahaan. Sedangkan bagi yang belum go public, maksimalisasi nilai perusahaan dicerminkan pada harga jual perusahaan tersebut.

2.1.3 Jenis-Jenis Restrukturisasi

Menurut Bramantyo (2004) restrukturisasi dapat dikategorikan ke dalam tiga jenis : restrukturisasi portofolio/asset; restrukturisasi modal/keuangan; dan restrukturisasi manajemen/organisasi.

A. Restrukturisasi Portofolio/Asset

Menurut Bramantyo (2004), restrukturisasi portofolio merupakan kegiatan penyusunan portofolio perusahaan supaya kinerja perusahaan menjadi semakin baik. Yang termasuk ke dalam portofolio perusahaan adalah setiap aset, lini bisnis, divisi, unit usaha atau SBU (Strategic Business Unit), maupun anak perusahaan. B. Restrukturisasi Modal/Keuangan

Menurut Bramantyo (2004), restrukturisasi keuangan atau modal adalah penyusunan ulang komposisi modal perusahaan supaya kinerja keuangan menjadi lebih sehat. Kinerja keuangan dapat dievaluasi berdasarkan laporan keuangan, yang terdiri dari: neraca, Rugi/Laba, laporan arus kas, dan posisi modal perusahaan. Berdasarkan data dalam laporan keuangan perusahaan, akan dapat

diketahui tingkat kesehatan perusahaan. Kesehatan perusahaan dapat diukur berdasar rasio kesehatan, yang antara lain: tingkat efisiensi (efficiency ratio), tingkat efektifitas (effectiveness ratio), profitabilitas (profitability ratio), tingkat likuiditas (liquidity ratio), tingkat perputaran aset (asset turn over), leverage ratio dan market ratio. Selain itu, tingkat kesehatan dapat dilihat dari profil risiko tingkat pengembalian ( risk return profile).

C. Restrukturisasi Manajemen/Organisasi

Menurut Bramantyo (2004), restrukturisasi manajemen dan organisasi, merupakan penyusunan ulang komposisi manajemen, struktur organisasi, pembagian kerja, sistem operasional, dan hal-hal lain yang berkaitan dengan masalah managerial dan organisasi. Dalam hal restrukturisasi manajemen/organisasi, perbaikan kinerja dapat diperoleh melalui berbagai cara, antara lain dengan pelaksanaan yang lebih efisien dan efektif, pembagian wewenang yang lebih baik sehingga keputusan tidak berbelit-belit, dan kompetensi staf yang lebih mampu menjawab permasalahan di setiap unit kerja.

Menurut Adler (2011) restrukturisasi dapat dikelompokkan menjadi empat kelompok besar, yaitu yang pertama restrukturisasi aset meliputi akuisisi, merger, divestasi. Kedua, restrukturisasi kepemilikan meliputi spin-off, split-ups, equity carve-out. Ketiga, restrukturisasi hutang meliputi exchange offers, kebangkrutan, likuidasi. Keempat, restrukturisasi joint venture.

2.1.4 Penyebab Terjadinya Restrukturisasi

Menurut Bramantyo (2004) alasan suatu korporasi melakukan restrukturisasi, antara lain:

a. Masalah Hukum/Desentralisasi

Undang-undang no.22/1999 dan no.25/1999 telah mendorong korporasi untuk mengkaji ulang cara kerja dan mengevaluasi hubungan kantor pusat, yang kebanyakan di Jakarta, dengan anak-anak perusahaan yang menyebar di seluruh pelosok tanah air.

8

Keinginan Pemerintah Daerah untuk ikut menikmati hasil dari perusahaan-perusahaan yang ada di daerah masing-masing menuntut korporasi untuk mengkaji ulang seberapa jauh wewenang perlu diberikan kepada pimpinan anak-anak perusahaan supaya bisa memutuskan sendiri bila ada masalah-masalah hukum di daerah.

b. Masalah Hukum/Monopoli

Perusahaan yang telah masuk dalam daftar hitam monopoli, dan telah dinyatakan bersalah oleh Komisi Pengawasan Persaingan Usaha (KPPU)/pengadilan, harus melakukan restrukturisasi agar terbebas dari masalah hukum. Misalkan, perusahaan harus melepas atau memecah divisi supaya dikuasai pihak lain, atau menahan laju produk yang masuk ke daftar monopoli supaya pesaing bisa mendapat porsi yang mencukupi.

c. Tuntutan pasar

Konsumen dimanjakan dengan semakin banyaknya produsen. Apalagi dalam era perdagangan bebas, produsen dari manapun boleh ke Indonesia. Hal ini menuntut korporasi untuk memenuhi tuntutan konsumen, yang antara lain menyangkut :1) kenyamanan (convenience), 2) kecepatan pelayanan (speed), 3) ketersediaan produk (conformity), dan 4) nilai tambah yang dirasakan oleh konsumen (added value). Tuntutan tersebut bisa dipenuhi bila perusahaan paling tidak mengubah cara kerja, pembagian tugas, dan sistem dalam perusahaan supaya mendukung pemenuhan tuntutan tersebut.

d. Masalah Geografis

Korporasi yang melakukan ekspansi ke daerah-daerah sulit dijangkau, perlu memberi wewenang khusus kepada anak perusahaan, supaya bisa beroperasi secara efektif. Demikian juga jika melakukan ekspansi ke luar negeri, korporasi perlu mempertimbangkan sistem keorganisasian dan hubungan

induk-anak perusahaan supaya induk-anak perusahaan di manca negera dapat bekerja baik.

e. Perubahan kondisi korporasi

Perubahan kondisi korporasi sering menuntut manajemen untuk mengubah iklim supaya perusahaan semakin inovatif dan menciptakan produk atau cara kerja yang baru. Iklim ini bisa diciptakan bila perusahaan memperbaiki manajemen dan aspek-aspek keorganisasian, misalnya kondisi kerja, sistem insentif, dan manajemen kinerja.

f. Hubungan holding-anak perusahaan

Korporasi yang masih kecil dapat menerapkan operating holding system, dimana induk dapat terjun ke dalam keputusan-keputusan operasional anak perusahaan. Semakin besar ukuran korporasi, holding perlu bergeser dan berlaku sebagai supporting holding, yang hanya mengambil keputusan-keputusan penting dalam rangka mendukung anak-anak perusahaan supaya berkinerja baik. Semakin besar ukuran korporasi, induk harus rela bertindak sebagai investment holding, yang tidak ikut dalam aktifitas, tetapi semata-mata bertindak sebagai “pemilik” anak-anak perusahaan, menyuntik ekuitas dan pinjaman, dan pada akhir tahun meminta anak-anak perusahaan mempertanggungjawabkan hasil kerjanya dan menyetor dividen.

g. Masalah Serikat Pekerja

Era keterbukaan, yang diikuti dengan munculnya undang-undang ketenaga kerjaan yang terus mengalami perubahan mendorong para buruh untuk semakin berani menyuarakan kepentingan mereka.

h. Perbaikan Image Korporasi

Korporasi sering mengganti logo perusahaan dalam rangka menciptakan image baru, atau memperbaiki image yang selama ini melekat pada stakeholders korporasi. Sebagai contoh, beberapa

10

tahun lalu, PT Garuda Indonesia mengganti logo perusahaan supaya image korporasi mengalami perubahan.

i. Fleksibilitas Manajemen

Manajemen seringkali merestrukturisasi diri supaya cara kerja lebih lincah, pengambilan keputusan lebih cepat, perbaikan bisa dilakukan lebih tepat guna. Restrukturisasi ini biasanya berkaitan dengan perubahan job description, kewenangan tiap tingkatan manajemen untuk memutuskan pengeluaran, kewenangan dalam mengelola sumber daya (temasuk SDM), dan bentuk organisasi. PT Kimia Farma melakukan restrukturisasi organisasi, dengan memisah unit apotik supaya manajemen menjadi semakin lincah dan fokus beroperasi.

j. Pergeseran kepemilikan

Pendiri korporasi biasanya memutuskan untuk melakukan go public setelah si pendiri menyatakan diri sudah tua, tidak sanggup lagi menjalankan korporasi seperti dulu. Perubahan paling sederhana adalah mengalihkan sebagian kepemilikan kepada anak-anaknya. Tapi cara ini seringkali tidak cukup.

k. Akses modal yang lebih baik

PT Indosat menjual sebagian sahamnya di Bursa Efek New York (NYSE) dengan tujuan supaya akses modal menjadi lebih luas. Dengan demikian, perusahaan tersebut tidak harus membanjiri BEJ dengan sahamnya setiap kali membutuhkan modal. Sebagai dampak tindakan ini, struktur kepemilikan otomatis berubah. Menurut Williamson dalam Adler (2011), ada empat filsafat yang selalu dibahas beberapa akademisi mengapa melakukan tindakan restrukturisasi, yaitu restrukturisasi untuk posisi, restrukturisasi untuk platform, restrukturisasi kompetensi, dan restrukturisasi sebagai sebuah pilihan.

Berdasarkan penelitian Yeung dan Brockbank dalam Adler (2011) terhadap 160 eksekutif perusahaan besar di California menunjukkan terdapat tiga faktor utama yang mendorong dilakukan restrukturisasi, yaitu

pengurangan biaya, meningkatkan mutu pelayanan yang lebih baik, dan perubahan budaya perusahaan.

Menurut Engelbart dalam Rivai (2010) alasan organisasi melakukan restrukturisasi berubah:

 Inovasi dalam produk, teknologi, bahan, proses kerja, struktur organisasi, dan budaya organisasi

 Baru dan pergeseran pasar

 Tindakan pesaing global, nilai-nilai kekuatan bekerja, permintaan, dan keragaman

 Peraturan dan etika kendala dari lingkungan

 Individu pengembangan dan transisi 2.2 Pengembangan Efektifitas Organisasi

Pendekatan pengembangan organisasi (Organization development approach) dimaksudkan untuk mengerakkan seluruh organisasi agar berfungsi pada tingkat yang lebih tinggi sambil meningkatkan prestasi kerja dan kepuasan para anggota organisasi. Menurut Gibson (1987) dari The Laboratory Approach to Organizational Development menunjukkan definisi pengembangan organisasi sebagai suatu strategi normative, redukasi yang dimaksudkan untuk mempengaruhi system kepercayaan, nilai, dan sikap di dalam organisasi sehingga organisasi tersebut lebih mampu menyesuaikan diri dengan perubahan yang cepat dalam teknologi, dalam lingkungan industry dan masyarakat pada organisasi yang seringkali dimulai, dimudahkan dan dikukuhkan oleh perubahan normative dan keperilakuan.

Menurut Siswanto (2005), berdasarkan definisi yang diajukan di atas, terdapat beberapa hal yang memerlukan deskripsi lebih spesifik berikut ini. 1. Proses pemecahan permasalahan (Problem solving process) mengacu paa

metode organisasi untuk menghadapi ancaman dan peluang dalam lingkungannya.

2. Melalui proses pembauran (Renewal process), manajer organisasi dapat mengadaptasi gaya pemecahan permasalaan dan tujuannya agar cocok dengan tuntutan perubahan lingkungan organisasi. Dengan demikian, salah satu tujuan pengembangan organisasi adalah memperbaiki proses

12

pembaruan diri organisasi hingga manajer dapat lebih cepat mengadopsi gaya manajemen yang tepat untuk permasalahan yang baru dihadapinya. 3. Manajemen kolaboratif (Collaborative management) berarti manajemen

melalui peran serta bawahan dan pembagian otoritas, dan bukan melalui penerapan otoritas secara hierarkis.

4. Budaya (Culture) merujuk pada pola aktivitas, interaksi, norma, nilai, sikap, dan perasaan yang umum.

5. Kaji tindak (Action research) mengacu pada cara agen perubahan pengembangan organisasi berusaha untuk mengetahui aspek apa dari organisasi yang perlu diperbaiki dan bagaimana organisasi dapat dibantu untuk melakukan perbaikan.

Pengembangan organisasi sebagai suatu istilah yang digunakan dalam praktik manajemen kontemporer memiliki karakteristik sebagai berikut. a) Pengembangan organisasi adalah direncanakan

b) Pengembangan organisasi berorientasi pada permasalahan

c) Pengembangan organisasi mencerminkan suatu pendekatan system d) Pengembangan organisasi merupakan bagian integral dari proses

manajemen

e) Pengembangan organisasi bukan suatu strategi yang siap pakai f) Pengembangan organisasi memusatkan perhatian kepada kemajuan g) Pengembangan organisasi berorientasi pada tindakan

h) Pengembangan organisasi berdasarkan pada teori dan praktik yang sehat Hasil penelitian Peters dan Waterman dalam Siswanto (2005) yang dilakukan terhadap perusahaan besar seperti IBM, Du Pont, 3M, McDonald, serta Procter dan Cambia ditemukan delapan karakteristik yang menunjukkan efektivitas suatu organisasi, yaitu :

1. Mempunyai bias terhadap tindakan dan penyelesaian pekerjaan;

2. Selalu dekat dengan para pelanggan agar dapat mengerti secara penuh kebutuhan pelanggan;

3. Mereka memberi para karyawan mereka suatu tingkat otonomi yang tinggi dan memupuk semangat kewirausahaan (entrepreneur spirit);

5. Para karyawan mengetahui apa yang diinginkan perusahaan dan para manajer terlibat aktif pada masalah di semua tingkat;

6. Mereka selalu dekat dengan usaha yang mereka ketahui dan pahami; 7. Memiliki struktur organisasi yang luwes dan sederhana dengan jumlah

orang yang minimum dalam aktivitas staf pendukung;

8. Menggabungkan control yang ketat dan disentralisasi untuk mengamankan nilai inti perusahaan dengan control yang longgar di bagian lain untuk mendorong pengambilan risiko serta inovasi (Robbin, 1994) dalam Siswanto (2005).

2.3 Kinerja

Pengertian kinerja menurut beberapa ahli : Kinerja adalah hasil dari proses pekerjaan tertentu secara terencana pada waktu dan tempat dari karyawan serta organisasi yang bersangkutan (Mangkuprawira dan Hubeis, 2007)

Menurut Mangkunegara (2004), kinerja merupakan hasil kerja kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Bentuk kinerja dapat berwujud (kuantitas) dan tidak berwujud (kualitas), yang semuanya mengacu pada mutu sumber daya manusia dalam melakukan pekerjaannya. Kinerja berperan penting bagi perusahaan, sehingga harus dikelola dengan baik.

Menurut Rivai (2010) kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan. Kinerja merupakan perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan.

Menurut Helfert (1996) dalam Rivai (2010) kinerja adalah suatu tampilan keadaan secara utuh atas perusahaan selama periode waktu tertentu, merupakan hasil atau prestasi yang dipengaruhi oleh kegiatan operasional perusahaan dalam memanfaatkan sumber-sumber daya yang dimiliki.

14

2.3.1 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja Individu

Menurut Cokroaminoto (2007), kinerja organisasi merupakan hasil interaksi yang kompleks dan agregasi kinerja sejumlah individu dalam organisasi. Untuk mengetahui faktor dominan yang mempengaruhi kinerja individu, perlu dilakukan pengkajian terhadap teori kinerja. Secara umum faktor fisik dan non fisik sangat mempengaruhi. Berbagai kondisi lingkungan fisik sangat mempengaruhi kondisi karyawan dalam bekerja. Selain itu, kondisi lingkungan fisik juga akan mempengaruhi berfungsinya faktor lingkungan non fisik. Pada kesempatan ini pembahasan difokuskan pada lingkungan non-fisik, yaitu kondisi-kondisi yang sebenarnya sangat melekat dengan sistem manajerial perusahaan.

Menurut Gibson (1987), secara teoritis ada tiga kelompok variabel yang mempengaruhi perilaku kerja dan kinerja individu, yaitu: variabel individu, variabel organisasi, dan variabel psikologis. Kelompok variabel individu terdiri dari variabel kemampuan dan ketrampilan, latar belakang pribadi dan demografis. Menurut Gibson (1987), variabel kemampuan dan ketrampilan merupakan faktor utama yang mempengaruhi perilaku kerja dan kinerja individu. Sedangkan variabel demografis mempunyai pengaruh yang tidak langsung.

Kelompok variabel psikologis terdiri dari variabel persepsi, sikap, kepribadian, belajar, dan motivasi. Variabel ini menurut Gibson (1987) banyak dipengaruhi oleh keluarga, tingkat sosial, pengalaman kerja sebelumnya dan variabel demografis. Kelompok variabel organisasi menurut Gibson (1987) terdiri dari variabel sumber daya, kepemimpinan, imbalan, struktur dan desain pekerjaan.

Dari hasil studi Lazer dan Wikstrom dalam Rivai (2010) terhadap formulir penilaian kinerja 125 perusahaan yang ada di USA. Faktor yang paling umum muncul di 61 perusahaan adalah pengetahuan tentang pekerjaannya, kepemimpinan, inisiatif, kualitas pekerjaan, kerja sama, pengambilan keputusan, kreativitas, dapat diandalkan, perencanaan, komunikasi, intelegensi (kecerdasan), pemecahan masalah, pendelegasian, sikap, usaha, motivasi, dan organisasi.

Menurut Melcher (1994) faktor-faktor struktural yang mempengaruhi perilaku dalam organisasi, yaitu ukuran, arus kerja, kompleksitas tugas, rintangan-rintangan ruang fisik, hubungan wewenang formal, sistem kontrol formal, sistem informasi formal.

2.5 Penelitian Terdahulu Tabel 2. Penelitian terdahulu

No Penulis Variabel Hasil

1 Deviani (2010)

indikator-indikator

restrukturisasi seperti ukuran (struktur dan jumlah karyawan), arus kerja,

kompleksitas tugas,

kewenangan formal, kontrol formal, dan sistem komunikasi

Restrukturisasi berhubungan positif dengan kinerja karyawan

2 Nanik (2010)

batasan pembagian tugas,

fungsi, peran, dan

kewenangannya yang diikuti adanya kegiatan sosialisasi yang efektif

implementasi kebijakan restrukturisasi organisasi perangkat daerah di Provinsi DKI Jakarta belum dilaksanakan secara optimal. Adapun faktor

yang mempengaruhi

implementasi kebijakan tersebut adalah: komunikasi dan koordinasi yang belum efektif, sumber daya khususnya sumber daya manusia yang belum memadai dan struktur birokrasi DKI

16

Lanjutan Tabel 2

No. Penulis Variabel Hasil

Jakarta yang menganut otonomi tunggal sehingga lebih kompleks karena Provinsi memiliki aparat pelaksana sampai ke tingkat wilayah.

3 Rahma (2004) Menghubungkan variabel dari restrukturisasi organisasi dengan pengukuran kinerja modal manusia (Human Capital Revenue, Human Capital ROI, Human Capital Cost) dengan produktivitas dan profitabilitas perusahaan

Restrukturisasi organisasi PT. Sucofindo yang berlangsung pada tahun 2001-2002 berjalan cukup baik sehingga kinerja modal manusia dan kinerja perusahaan (produktivitas dan profitabilitas) pada tahun 2003 setelah transformasi mulai bergerak positif.

III.

METODE PENELITIAN

3.1 Kerangka Berpikir

3.1.1 Kerangka Pemikiran Konseptual

Visi dan misi sangat penting dan hal pertama yang harus di tentukan ketika membentuk sebuah perusahaan atau suatu bisnis. Hal ini digunakan sebagai panduan atau pedoman suatu organisasi untuk menjelaskan tujuan yang ingin dicapai perusahaan selama di bentuk serta bagaimana usaha-usaha yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan perusahaan tersebut. Untuk menetapkan misi perusahaan, pihak manajemen melakukan musyawarah untuk menghasilkan misi yang terbaik agar visi yang sudah ditetapkan dapat tercapai dan berjalan dengan lancar. Tentunya dalam pencapaian visi dan menjalankan misi perusahaan pasti ada hambatan baik dari lingkungan internal maupun lingkungan eksternal perusahaan. Hambatan ini merupakan tantangan bagi perusahaan agar dapat berkembang dan menambah kredibilitas perusahaan bila berhasil mengatasinya.

Hambatan internal dan eksternal ini yang merangsang pihak manajemen puncak untuk segera mengambil keputusan/kebijakan melakukan restrukturisasi organisasi dengan melakukan perampingan melalui penggabungan dua divisi menjadi dinas pengolahan dan teknik yang sebelumnya tiap divisi terpisah dan berdiri sendiri. Pihak manajemen puncak menyadari demi mencapai visi perusahaan maka perlu ada pembenahan organisasi/restrukturisasi organisasi. Keputusan restrukturisasi ini dikatakan tepat ketika tujuan yang diinginkan tercapai yaitu meningkatkan kinerja karyawan, keefektivitasan dan keefisienan organisasi. Bila tujuan tidak tercapai maka keputusan ini tidak sesuai dengan kondisi perusahaan.

Restrukturisasi perusahaan bertujuan untuk memperbaiki dan memaksimalisasi kinerja perusahaan (Djohanputro, Bramantyo, 2004). Dalam hal ini restrukturisasi organisasi dapat dilakukan dengan dua

18

bentuk yaitu perbesaran termasuk akuisisi dan merger (penggabungan). Sebaliknya dalam perampingan (down sizing) termasuk penjualan unit (sell off), pemisahan unit (spin off), dan pemecahan usaha (split off) (Husnan, 1998). Hal ini dilakukan untuk mengukur keefektifan, kepuasan karyawan, dan kinerja karyawa setelah kebijakan restrukturisasi dilakukan, sehingga dapat meningkatkan kinerja perusahaan dan peningkatan nilai perusahaan bila kebijakan ini tepat. Kerangka pemikiran konseptional dapat dilihat pada Gambar 1.

3.1.2 Kerangka Pemikiran Operasional

Cepatnya perkembangan perusahaan atau usaha dalam bidang perkebunan di Indonesia, meningkatkan ketatnya persaingan yang mengharuskan pengelola perusahaaan BUMN, PTPN IV berusaha agar unggul dalam produk unggulannya yaitu kelapa sawit. Pada tahun 2008, pihak manajemen puncak memantau perkembangan perusahaan dan akhirnya mengeluarkan kebijakan untuk melakukan restrukturisasi organisasi dengan melakukan perampingan struktur pada beberapa divisi di tiap unit kebun PTPN IV.

Sebelumnya, perusahaan ini memiliki beberapa bidang dalam tiap unit kebun, yaitu pengolahan, teknik, tata usaha, SDM, produksi operasi, dan pemasaran. Kemudian pada tahun 2008 pihak manajemen puncak melakukan perubahan struktur tidak secara serentak dengan melakukan penggabungan (merger) pada beberapa bidang secara bertahap pada setiap kebun. Bidang yang di merger adalah bidang pengolahan dan teknik. Perlahan-lahan dan bertahap tiap kebun mulai mengaplikasikan perubahan struktur tersebut. Tahun 2009 Restrukturisasi tersebut serentak dilakukan di semua kebun PTPN IV. Divisi yang sebelumnya terpisah yaitu dinas pengolahan dan teknik kemudian digabungkan.

Gambar 1. Kerangka pemikiran konseptual

Peningkatan kepuasan kerja Visi dan misi PTPN IV

Kebijakan perusahaan

Restrukturisasi perusahaan

Kekurangan tenaga kerja

Rekruitmen kurang terprogram Efisiensi kompensasi

Perbesaran struktur organisasi Perampingan struktur organisasi

Keefektifan

Kinerja karyawan

Kinerja perusahaan

Peningkatan nilai perusahaan Restrukturisasi organisasi

20

Dengan melakukan restrukturisasi diharapkan organisasi dapat beroperasi secara efektif dan efisien yang pada akhirnya dapat meningkatkan kinerja karyawan dan perusahaan. Meningkat tidaknya kinerja perusahaan dapat dilihat melalui kinerja karyawannya. Dalam penelitian ini, peneliti akan menganalisis hubungan restrukturisasi organisasi dengan kinerja karyawan yang akan diukur dengan menggunakan SEM dengan bantuan Lisrel melalui model pengukukuran LVS (Latent Variabel Scores). Kerangka operasional dapat dilihat pada Gambar 2 sebagai berikut.

3.2 Definisi Operasional

1. Perubahan Kondisi Korporasi

Perubahan kondisi korporasi sering menuntut manajemen untuk mengubah iklim supaya perusahaan semakin inovatif dan menciptakan produk atau cara kerja yang baru. Iklim ini bisa diciptakan bila perusahaan memperbaiki manajemen dan aspek-aspek keorganisasian, misalnya kondisi kerja, sistem insentif, dan manajemen kinerja.

2. Fleksibilitas Manajemen

Manajemen seringkali merestrukturisasi diri supaya cara kerja lebih lincah, pengambilan keputusan lebih cepat, perbaikan bisa dilakukan lebih tepat guna. Restrukturisasi ini biasanya berkaitan dengan perubahan job description, kewenangan tiap tingkatan manajemen untuk memutuskan pengeluaran, kewenangan dalam mengelola sumber daya (temasuk SDM), dan bentuk organisasi. PT Kimia Farma melakukan restrukturisasi organisasi, dengan memisah unit apotik supaya manajemen menjadi semakin lincah dan fokus beroperasi.

SEM (LVS)

Gambar 2. Kerangka pemikiran operasional

Kebijakan Perusahaan

Restrukturisasi

1. Perubahan kondisi korporasi

2. Fleksibilitas manajemen

3. Kontrol Formal

4. Kompleksitas tugas

5. Sistem Komunikasi

Kinerja Karyawan: a) Kualitas pekerjaan

b) Sikap c) Inisiatif

d) Tanggung Jawab e) Penguasaan pekerjaan f) Hubungan kerja g) Kuantitas pekerjaan

22

3. Kompleksitas Tugas

Kompleksitas tugas merupakan tingkat kerumitan secara menyeluruh dari suatu masalah dalam melaksanakan tugas yang diprogram atau tidak diprogram yang menunjukkan bahwa masalah-masalah tersebut dapat diselesaikan atau tidak dapat diselesaikan.

Pengukuran berdasarkan penilaian karyawan terhadap : 1. Kejelasan pembagian tugas.

2. Jenis tugas yang dilakukan. 4. Kontrol Formal

Kontrol formal adalah kontrol yang biasa digunakan oleh organisasi besar yang diterapkan dengan cara tekanan sosial, diberlakukannya aturan dan hukum formal serta bentuk-bentuk sanksi yang resmi, dan juga kontrol sosial melalui kekuatan.

Pengukuran berdasarkan penilaian karyawan terhadap :

1. Kesesuaian antara perilaku karyawan dan SOP serta tuntutan atasan. 2. Pengontrolan kerja yang mengacu pada peraturan yang berlaku. 3. Ketegasan peraturan yang berlaku.

4. Ketatnya pengontrolan kerja. 5. Sistem Komunikasi

Komunikasi adalah Penyampaian pesan dari komunikator ke komunikan. Komunikasi yang biasa dilakukan organisasi besar adalah komunikasi formal. Komunikasi formal adalah suatu sistem dimana para anggotanya bekerjasama secara tepat untuk mencapai tujuan yang diinginkan dan berhubungan dengan masalah kedinasan.

Pengukuran berdasarkan penilaian karyawan terhadap :

1. Kelancaran komunikasi antar karyawan dan antar unit kerja. 2. Keefektifan komunikasi dengan menggunakan memo atau laporan 6. Kualitas pekerjaan

Kualitas pekerjaan adalah mutu pekerjaan yang dilakukan karyawan dalam rangka pemenuhan standar kerja demi tercapainya tujuan perusahaan. Pengukuran berdasarkan penilaian karyawan terhadap kesesuaian antara hasil kerja dan standar kerja

7. Kuantitas pekerjaan

Kuantitas pekerjaan adalah banyaknya jumlah pekerjaan yang dilakukan oleh karyawan.

Pengukuran berdasarkan penilaian karyawan terhadap : 1. Ketepatan waktu dalam menyelesaikan tugas.

2. Tingkat kompleksitas tugas dilihat dari banyaknya beban pekerjaan atau beban tugas.

3. Kejelasan deskripsi dari banyaknya tugas yang dikerjakan. 8. Penguasaan pekerjaan

Penguasaan pekerjaan adalah pengetahuan yang dimiliki oleh karyawan agar mampu bahkan memiliki keahlian untuk mengerjakan pekerjaannya.

Pengukuran berdasarkan penilaian karyawan terhadap :

1. Pemahaman dan pengetahuan mengenai tugas yang diberikan. 2. Kemampuan dalam mengerjakan tugas.

3. Keahlian dalam bidang kerja. 9. Tanggung jawab

Tanggung jawab merupakan sesuatu yang harus seseorang lakukan. Pengukuran berdasarkan penilaian karyawan terhadap :

1. Pemenuhan tanggung jawab sebagai karyawan.

2. Kenikmatan dalam melakukan tanggung jawab yang lebih besar. 10. Sikap

Sikap adalah perasaan karyawan tentang obyek, aktivitas, peristiwa dan orang lain yang ada di dalam perusahaan tersebut. Pengukuran berdasarkan penilaian karyawan terhadap kesiapan dalam menghadapi perubahan.

11. Inisiatif

Inisiatif adalah kemampuan seseorang dalam melakukan sesuatu tanpa menunggu perintah lebih dahulu dengan tujuan untuk memperbaiki atau meningkatkan hasil pekerjaan dan menciptakan peluang baru. Pengukuran berdasarkan penilaian karyawan terhadap penemuan cara-cara baru yang kreatif dan inovatif untuk memecahkan masalah.

24

12. Hubungan Kerja

Hubungan kerja adalah hubungan yang terjalin antara atasan dan sesama rekan kerja dalam lingkungan kerja. Pengukuran berdasarkan penilaian karyawan terhadap intensitas diskusi mengenai pekerjaan dengan atasan.

3.3 Lokasi dan Waktu Penelitian

Lokasi penelitian di kantor perusahaan PT. Perkebunan Nusantara IV (PTPN IV) pada unit kebun Berangir, Medan, Sumatera Utara, mulai dari bulan Januari-Maret 2012.

3.4 Jenis dan Sumber Data

Data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari data primer dan data sekunder. Data primer merupakan data yang diperoleh melalui wawancara dan pengisian kuesioner yang diberikan oleh peneliti secara langsung kepada responden yang sudah ditentukan di tempat penelitian. Data sekunder diperoleh dari jurnal, makalah, skripsi, tesis, buku, internet serta data-data yang berasal dari perusahaan.

3.5 Metode Pengumpulan Data

Metode pengumpulan data primer dilakukan dengan wawancara secara langsung dan penyebaran kuesioner kepada responden. Responden dalam penelitian ini adalah karyawan dan pihak manajemen unit kebun Berangir PTPN IV. Kuesioner ini disebarkan kepada karyawan dan kemudian diisi sesuai dengan isi kuesioner yang menjelaskan hubungan restrukturisasi dengan kinerja karyawan. Untuk data sekunder dilakukan dengan mengumpulkan berbagai bahan-bahan yang berhubungan dengan restrukturisasi organisasi dan kinerja karyawan sebagai literature untuk melengkapi, mendukung dan menambah referensi dalam penelitian ini.

3.6 Perumusan Hipotesis

Menurut Bramantyo (2004), alasan suatu korporat melakukan restrukturisasi karena hukum/desentralisasi, hukum/monopoli, tuntutan pasar, geografis, kondisi korporat, hubungan holding-anak perusahaan, serikat

pekerja, image korporat, fleksibilitas manajemen, pergeseran kepemilikan, dan akses modal. Setiap alasan tersebut akan diasumsikan memiliki pengaruh dalam rangka meningkatkan kinerja karyawan pada penelitian ini. Adapun menurut Gibson (1987), secara teoritis ada tiga kelompok variabel yang mempengaruhi perilaku kerja dan kinerja individu, yaitu: variabel individu, variabel organisasi dan variabel psikologis. Dalam melihat pengaruh antar instrument restrukturisasi organisasi (variabel independen) terhadap kinerja karyawan (variabel dependen), maka hipotesis yang dapat dibuat dalam penelitian ini adalah:

H0 : Tidak ada pengaruh signifikan antara Restrukturisasi organisasi terhadap kinerja karyawan.

H1 : Restrukturisasi organisasi berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan.

3.7 Metode Analisis Data 1. Analisis Deskriptif

Analisis ini berisi tentang bahasan secara deskritif mengenai tanggapan yang diberikan responden pada kuesioner. Statistik deskritif adalah statistik yang digunakan untuk menganalisa data dengan cara mendeskripsikan atau mengambarkan data yang telah terkumpul sebagaimana adanya tanpa bermaksud membuat kesimpulan yang berlaku secara umum atau generalisasi (Sugiyono, 2004).

2. Uji Validitas

Validitas menunjukkan sejauh mana suatu alat ukur itu mengukur construct yang akan diukur. Pengujian homogenitas dilakukan untuk menguji analisis validitas tersebut. Untuk pertanyaan yang digunakan mengukur suatu variabel, skor masing-masing item dikorelasikan dengan total skor item dalam satu variabel. Jika skor item tersebut berkorelasi positif dengan total skor item dan lebih tinggi daripada interkorelasi antar item, maka menunjukkan kevalidan dari instrument tersebut. . Valid berarti instrumen tersebut dapat digunakan untuk mengukur apa yang seharusnya diukur (Sugiyono, 2004). Dengan menggunakan instrumen

26

penelitian yang memiliki validitas tinggi, maka hasil penelitian akan mampu menjelaskan masalah penelitian sesuai dengan keadaan sebenarnya.

Penelitian ini menggunakan confirmatory factor analysis (CFA) untuk mengetahui validitas instrumen. Tinggi rendahnya validitas suatu angket dengan melihat factor loading dengan bantuan program komputer SPSS 16. Factor loading adalah korelasi item-item pertanyaan dengan konstruk yang diukurnya. Menurut Hair et al. (1998), factor loading lebih besar ± 0.30 dianggap memenuhi level minimal, sangat disarankan besarnya factor loading adalah ± 0.40, jika factor loading suatu item pertanyaan mencapai ± 0.50 atau lebih besar maka item tersebut sangat penting dalam menginterpretasikan konstruk yang diukurnya. Pedoman umum untuk analisis faktor adalah nilai lambda atau factor loading≥ 0,4 (Ferdinand, 2002:131). Berdasarkan pedoman tersebut, peneliti menetapkan nilai factor loading yang signifikan lebih dari ± 0.50.

3. Uji Reliabilitas

Uji reliabilitas merupakan uji kehandalan yang bertujuan untuk mengetahui seberapa jauh sebuah alat ukur dapat diandalkan atau dipercaya. Kehandalan berkaitan dengan estimasi sejauh mana suatu alat ukur, apabila dilihat dari stabilitas atau konsistensi internal dari jawaban/pertanyaan jika pengamatan dilakukan secara berulang.

Apabila suatu alat ukur digunakan secara berulang dan hasil pengukuran yang diperoleh relative konsisten maka alat ukur tersebut dianggap handal atau reliabel. Untuk mengukur reliabilitas dari instrumen penelitian ini dilakukan dengan itemto-total correlation dan Cronbach’s Alpha dengan bantuan program komputer SPSS 16. Menurut Hair et al. (1998) suatu instrument dinyatakan reliabel jika hasil koefisien Cronbach’s Alpha menunjukkan nilai ≥ 0,70 dan butir-butir pertanyaan yang dinyatakan reliabel mempunyai nilai item-to-total correlation ≥ 0,50.

3.8 Metode Pemilihan Sampel

Populasi dalam penelitian ini adalah karyawan dan pihak manajemen perusahaan. Sampel merupakan bagian atau sejumlah cuplikan tertentu yang diambil dari suatu populasi dan diteliti secara rinci. Penentuan jumlah sampel yang akan diambil dipergunakanlah rumus slovin (Umar, 2003). Dengan ketentuan sebagai berikut:

...(1) Dimana :

n = Jumlah sampel N = Jumlah populasi

e = Nilai kritis (batas ketelitian) yang digunakan (persen kelonggaran ketelitian karena kesalahan pengambilan populasi), yaitu 10 %

Teknik penarikan sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah menggunakan Non Proportionate Stratified Random Sampling Design atau Disproportionate Random Sampling karena unsur populasi berkarakteristik heterogen. Heterogenitas tersebut mempunyai arti yang signifikan pada pencapaian tujuan penelitian dengan pemilihan acak subjek dari setiap strata namun jumlah unsur atau elemen di salah satu atau beberapa stratum sangat sedikit.

Dalam penelitian ini jumlah populasi 182 orang, dan jumlah sampel yang diambil berjumlah 100 orang dan dalam setiap stratum tidak sebanding dengan jumlah unsur populasi dalam stratum tersebut, maka peneliti menentukan secara non proporsional.

3.9 Metode Pengolahan dan Analisis Data

Metode analisis data yang digunakan adalah teknik structural equation modeling (SEM). Model persamaan struktur SEM adalah teknik analisis multivariate yang memungkinkan peneliti untuk menguji hubungan variabel yang kompleks untuk memperoleh gambaran menyeluruh mengenai keseluruhan model (Ghozali, 2005). Dalam praktiknya, banyak penelitian

N 1 +Ne2 n =

28

yang menggunakan SEM menggabungkan antara tujuan-tujuan yang bersifat konfirmatori dan eksploratori, yaitu suatu model diuji dengan menggunakan prosedur-prosedur SEM, karena merasa tidak cukup efisien, maka suatu model alternatif kemudian diuji didasarkan pada perubahan-perubahan sebagaimana disarankan dalam indeks-indeks modifikasi SEM. Menurut Joreskog dan Sorbom dikutip Ramadhani (2005), model persamaan structural adalah teknik variabel ganda yang dapat digunakan untuk mendeskripsikan keterkaitan hubungan linear secara simultan pengamatan, yang sekaligus melibatkan variabel laten yang tidak dapat diukur secara langsung. Dengan kata lain, SEM dapat digunakan untuk menganalisis hubungan kausal yang rumit, yang didalamnya terdapat variabel bebas, terikat, dan laten. Secara umum, fungsi SEM terbagi menjadi dua:

1. Mengestimasi beberapa persamaan yang saling berhubungan secara simultan (Structural Model).

2. Mempresentasikan variabel konstruk berdasarkan Variabel Observed (Measurement Model).

Ghozali (2008) menyatakan bahwa variabel di dalam SEM terdiri dari variabel manifest dan variabel laten. Variabel manifest adalah variabel yang dapat diamati dan diukur secara langsung, sedangkan variabel laten adalah variabel yang tidak dapat diamati dan diukur secara langsung, tetapi dapat dibangun atau dibentuk oleh variabel lain yang dapat diukur. Variabel laten

diberi symbol ξ (ksi). Variabel yang digunakan untuk membangun variabel laten disebut variabel indicators dan diberi symbol x dan y. Pengaruh dari variabel laten terhadap variabel indicators disebut factor loading yang diberi

symbol λ (lamda).

Tujuh langkah dalam SEM :  Pengembangan model teoritis

 Pengembangan diagram alur (Path Diagram)

 Konversi diagram alur ke dalam persamaan struktural dan model pengukuran

 Memilih jenis matrik input dan estimasi model yang diusulkan  Kemungkinan munculnya masalah identifikasi

 Evaluasi kriteria goodness of fit

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1. Gambaran Umum Organisasi

4.1.1 Sejarah Singkat Berdirinya PT. Perkebunan Nusantara IV PT. Perkebunan Nusantara IV merupakan salah satu dari Badan Usaha Milik Negara (BUMN) di Sumatera Utara, yang lahir dari sejarah panjang mulai dari masalah kolonial. Sejarah PTPN IV merupakan bagian dari sejarah perkebunan di Indonesia. Pada masa kolonial, tidak semua unit-unit usaha PTPN IV merupakan perkebunan kelapa sawit. Unit usaha Adolina dan Pabatu awalnya adalah perkebunan tembakau. Dolok ilir, Laras dan Bah Jambi perkebunan sisal (serat). Sedangkn unit usaha Puluraja, Berangir, Air Batu, pada awalnya merupakan perkebunan karet.

Melalui Konferensi Meja Bundar, pemerintah Republik Indonesia mengambil alih (nasionalisasi) perusahaan perkebunan pemerintah Belanda. Dan untuk mengelola perkebunan hasil nasionalisasi, Pemerintah membentuk suatu lembaga yang bernama Pusat Perkebunan Negara. Untuk mengelola perkebunan eks pemerintah dan swasta Belanda, pada tahun 1959 pemerintah merubah Pusat Perkebunan Negara (PPN) menjadi Badan Pimpinan Umum Perusahaan Perkebunan Negara (BPUPN) melalui peraturan pemerintah No. 19 tahun 1959.

Setelah nasionalisasi rampung, pemerintah melakukan regrouping PPN berdasarkan komoditi dan wilayah pada tahun 1967-1968. Hasil regrouping waktu itu berdirilah PPN Aneka Tanaman, PPN Karet, dan PPN Serat. Perubahan bentuk hukum perkebunan negara dari PPN ke Perseroan Terbatas (PTP) dilakukan pada tahun 1971. Berdasarkan Peraturan Pemerintah (PP) No. 28 tahun 1971 PNP IV berubah menjadi PTP IV. Kemudian disusul perubahan PNP VII menjadi PTP VII melalui PP No. 29 tahun 1971 dan PNP VIII menjadi PTP VIII melalui PP No. 5 tahun 1972.

Setelah hampir 25 tahun PTP berjalan, tahun 1996 pemerintah kembali mereorganisasi (rightsizing) sehingga mengurangi jumlah PTP di Indonesia. Berdasarkan PP No. 9 tahun 1996. Tanggal 14 Februari 1996, PTP VI, VII, dan VIII demerger menjadi satu PTP yakni PT. Perkebunan Nusantara IV (PTPN IV), dengan wilayah kerja di Sumatera Utara yang sebelumnya di bawah PTP VI, PTP VII, dan PTP VIII

4.1.2 Sejarah Singkat Berdirinya Unit Usaha Kebun Berangir PTPN IV

Kebun Berangir adalah salah satu Unit Usaha Perkebunan yang dikelola oleh Badan Usaha Milik Negara (BUMN) PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero). Pada Awalnya areal Kebun Berangir merupakan Kebun Karet yang dikelola oleh PT. Wongso Rubber Coy dan PT. Indah Putra. Pada tahun 1974 kebun tersebut diambil alih dengan ganti rugi oleh PTP VI sesuai dengan Surat Keputusan Menteri Dalam Negeri tanggal 13 November 1974 Nomor : SK/ 32/ HGU/ DA/ 1974 yang tercatat dalam Kantor Sub Agraria Tingkat – II Labuhan Batu No. II dan terdaftar tanggal 26 Juni 1975 dengan Nomor : 505/ 1975. Unit usaha Kebun Berangir memiliki atau menghasilkan produksi minyak sawit dan Inti Sawit. 4.1.3 Visi dan Misi Unit Usaha Kebun Berangir PTPN IV

Visi Unit Usaha Kebun Berangir PTPN IV juga merupakan

Visi dari PT. Perkebunan Nusantara IV itu sendiri, yaitu “Menjadi

Pusat keunggulan pengelolaan perusahaan agroindustri kelapa sawit dengan tata kelola perusahaan yang baik serta berwawasan lingkungan”. Kemudian untuk merealisasikan Visi tersebut PTPN IV mempunyai misi sebagai berikut :

1. Menjamin keberlanjutan usaha yang kompetitif .

2. Meningkatkan daya saing produk secara berkesinambungan dengan sistem, cara dan lingkungan kerja yang mendorong munculnya kreativitas dan inovasi untuk meningkatkan produktivitas dan efisiensi.

32

3. Meningkatkan laba secara berkesinambungan.

4. Mengelola usaha secara profesional untuk meningkatkan nilai perusahaan yang mempedomani etika bisnis dan tata kelola perusahaan yang baik.

5. Meningkatkan tanggung jawab sosial dan lingkungan .

6. Melaksanakan dan menunjang kebijakan serta program pemerintah pusat/daerah.

4.1.4 Struktur Organisasi

Unit Kebun Berangir PTPN IV memiliki beberapa divisi/unit, yaitu unit tanaman, unit tata usaha, dan unit pengolahan dan teknik serta asisten SDM umum. Tiap unit tersebut mempunyai beberapa asisten yang berperan mendukung tugas tiap kepala unitnya masing-masing. Untuk struktur organisasi sebelum restrukturisasi dapat dilihat pada Gambar 3. Kemudian tiap kebun dipimpin oleh seorang manajer kebun, tapi di beberapa unit kebun masih ada yang dipimpin oleh dua orang manajer, yaitu manajer tanaman dan manajer pabrik yang dapat dilihat pada Gambar 4.

Unit kebun Berangir PTPN IV mempunyai seorang manajer kebun dan di bantu oleh asisten SDM umum, kepala dinas tanaman, kepala dinas tata usaha, dan kepala dinas pengolahan dan teknik. Kemudian tiap dinas di bantu oleh asistennya, yaitu asisten tanaman, asisten tata usaha, asisten pabrik (teknik PKS dan teknik sipil), asisten pengolahan.

Manajer kebun mempunyai tugas untuk merumuskan memimpin dan mengarahkan seluruh kegiatan perusahaan untuk mencapai performance yang tinggi dalam menghasilkan produk-produk berkualitas dengan jaminan sistem mutu yang selalu terjaga dan dilaksanakan secara konsisten.

Asisten SDM umum mempunyai tugas untuk menyusun dan membahas RKAP bidang yang berkaitan dengan administrasi dan kesejahteraan karyawan serta tugas-tugas umum lainnya yang meliputi rencana tenaga kerja, dana pensiun, asuransi tenaga kerja,

Gambar 3. Organisasi Unit Kebun Berangir PTPN IV Sebelum Restrukturisasi Organisasi Manajer

Kepala Dinas Tanaman

Kepala Dinas Tata Usaha

Kepala Dinas Teknik dan Pengolahan

Ass. SDM Umum

Ass. Tanaman Ass. Tata Usaha Ass. Teknik PKS & Teknik Sipil

Ass. Pengolahan 1

Ass. Pengolahan 2

Ass. Pengolahan 3

Gambar 4. Struktur Organisasi Unit Kebun Berangir PTPN IV Setelah Restrukturisasi Organisasi Manajer

Kepala Dinas Tanaman

Kepala Dinas Tata Usaha

Kepala Dinas Teknik dan Pengolahan

Ass. SDM Umum

Ass. Tanaman Ass. Tata Usaha Ass. Teknik PKS & Teknik Sipil

Ass. Pengolahan 1

Ass. Pengolahan 2

Ass. Pengolahan 3

administrasi personalia serta menyelesaikan masalah-masalah yang terkait dengan ketenagakerjaan, hukum, pertanahan, dan pengurusan izin-izin lainnya. Kemudian asisten SDM umum juga mempunyai peran untuk membina hubungan baik dengan instansi pemerintah dan masyarakat di sekitar kebun.

Kepala dinas tanaman mempunyai tugas mengawasi pelaksanaan pemeliharaan tanaman supaya efektif dan efisien sesuai dengan standar yang ditentukan agar mendapatkan hasil yang optimal secara terus-menerus, mengawasi pelaksanaan panen, dan membina ketrampilan para asisten sektor desa melalui rapat dan diskusi serta bimbingan langsung dilapangan agar kemampuan mereka meningkat. Asisten tanaman bertugas untuk mengendalikan secara langsung seluruh kegiatan operasional sektor desa setiap hari yang meliputi pembibitan, tanaman ulang, pemeliharaan tanaman, pemupukan dan panen. Selain itu asisten tanaman juga bertugas untuk menggali segala potensi tanaman yang ada untuk mencapai produktivitas optimal, dan berkonsultasi dengan kepala dinas tanaman dan manajer unit untuk mengatasi masalah-masalah yang muncul di sektor desa.

Kepala dinas tata usaha mempunyai tugas melaksanakan dan mengawasi sistem administrasi keuangan dan akuntansi sesuai kode rekening yang berlaku serta pengarsipan surat-surat secara terpusat. Kemudian Kepala dinas tata usaha juga mempunyai fungsi untuk membantu mengawasi pengadaan dan persediaan material sektor desa dan teknik. Asisten tata usaha bertugas untuk membantu KDTU dalam melaksanakan dan mengawasi sistem administrasi keuangan dan akuntansi sesuai kode rekening yang berlaku serta pengarsipan surat-surat secara terpusat. Kemudian asisten tata usaha juga mempunyai tugas khusus untuk mengkoordinir pengawasan persediaan barang gudang sentral maupun administrasi pergudangan.

36

Kepala dinas teknik dan pengolahan bertugas untuk mengkoordinir asisten teknik dan pengolahan yang berpedoman pada taksasi penerimaan TBS setiap hari serta mengawasi dan mengontrol pengoperasian semua mesin dan peralatan, dan penyimpangan proses pengolahan. Asisten teknik dan pengolahan mempunyai tugas dalam perencanaan , pelaksanaan perawatan mesin-mesin dan pengolahan menyiapkan rencana kegiatan rutin di bidang perawatan dan pemeliharaan prasarana dan peralatan pabrik, menyiapkan rencana dan melaksanakan seluruh kegiatan operasional rutin di bidang pengolahan.

4.2. Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas

Jumlah karyawan unit pengolahan dan teknik kebun Berangir PTPN IV adalah 182 orang. Uji Validitas yang dilakukan pada 30 orang yang termasuk karyawan tetap,asisten dan manajer kebun Berangir PTPN IV dengan menghitung korelasi antara skor masing-masing setiap variabel indicator dengan skor totalnya melalui penggunaan software SPSS 17.

Setelah pengujian terhadap 30 karyawan dengan menyebarkan kuesioner yang didalamnya terdapat 40 butir pernyataan terbukti valid dimana semua data telah mencukupi syarat untuk dikatakan valid karena korelasi lebih besar dari 0.361. Untuk pengujian reliabilitas dengan 40 butir pernyataan dapat dikatakan telah reliabel melalui bantuan software SPSS 17 . Pengujian dikatakan reliabel bila nilai Cronbach Alpha > 0,7, dan nilai Cronbach Alpha yang di dapat adalah sebesar 0,883. Nilai Cronbach Alpha 0,883 > 0,7 maka dapat disimpulkan bahwa butir-butir pernyataan kuesioner penelitian tersebut sudah reliabel.

4.3. Analisis Deskriptif

Analisis deskriptif digunakan untuk mengetahui karakteristik responden pada penelitian melalui perhitungan persentase jawaban yang telah ditabulasi. Selain itu, analisis deskriptif juga digunakan untuk

mengidentifikasi karakteristik responden yang berpengaruh terhadap variabel pada penelitian, yaitu restrukturisasi organisasi dan kinerja karyawan.

Responden pada penelitian ini berjumlah 100 orang yang dikelompokkan berdasarkan beberapa karakteristik, yaitu jenis kelamin, usia, golongan pekerjaan, pendidikan terakhir dapat dilihat pada Tabel 3. Selain itu khusus untuk tingkat manajer, kepala dinas, dan asisten memiliki pendapatnya terkait fleksibilitas manajemen. Dari Tabel 4 dapat dilihat, dalam segi fleksibilitas manajemen yang hanya diisi oleh manajer, kepala dinas, dan asisten diketahui bahwa fleksibilitas manajemen dapat diterapkan dengan baik terkait kebijakan yang dikeluarkan, yaitu restrukturisasi organisasi sehingga bisa diterima dan dilaksanakan oleh pihak staf pimpinan.

Tabel 3. Karakteristik Responden

Karakteristik Jumlah Orang % Jenis Kelamin Laki-laki 95 95

Perempuan 5 5

Usia

20-30 2 2

31-40 40 40

40-55 58 58

Golongan Pekerjaan

I 80 80

II 14 14

III 5 5

IV 1 1

Tingkat Pendidikan

SD 19 19

SMP 25 25

SMA 50 50

S1 5 5

S2 0 0

S3 0 0

38

Tabel 4. Input Kuesioner Variabel Fleksibilitas Manajemen

Fleksibilitas Manajemen Nilai Skor Rataan Keterangan Dilakukannya penggabungan unit

membuat proses pengambilan keputusan lebih cepat

4,7 Sangat Kuat Dengan adanya penggabungan unit

membuat job description karyawan mengalami perubahan

4,5 Sangat Kuat Dengan adanya penggabungan unit

membuat pengelolaan SDM lebih rumit 2,7 Netral

4.3.1 Karakteristik Jenis Kelamin

Manajer, kepala dinas, asisten dan karyawan unit pengolahan dan teknik kebun Berangir PTPN IV yang menjadi responden pada penelitian ini di dominasi oleh responden yang berjenis kelamin pria berjumlah 95 orang atau sebesar 95% dan responden berjenis kelamin wanita 5 orang atau sebesar 5 %. Karyawan berjenis kelamin wanita tidak banyak dalam unit pengolahan dan teknik, dan semuanya berkerja di dalam ruangan kantor unit yang bertugas dalam menyelesaikan segala administrasi, dan kesekertariatan unit pengolahan dan teknik. Menurut Kepala Dinas unit pengolahan dan teknik kebun Berangir, kebutuhan karyawan wanita pada unit tersebut tidak terlalu banyak karena unit tersebut beroperasi di lapangan dan cukup besar resiko bila wanita di tempatkan di lapangan. Sedangkan karyawan berjenis kelamin pria lebih banyak karena tenaga mereka lebih dibutuhkan dalam pengoperasian mesin pabrik, dan pengolahan buah sawit. Karakteristik karyawan PTPN IV unit kebun berangir berdasarkan jenis kelamin dapat dilihat pada Gambar 5.

Gambar 5. Karakteristik responden PTPN IV unit kebun Berangir berdasarkan jenis kelamin

4.3.2 Karakteristik Usia

Mayoritas karyawan PTPN IV unit usaha kebun Berangir pada unit pengolahan dan teknik berusia 40-55 tahun yang berjumlah 58 orang atau sebesar 58%. Karyawan berusia antara 31-40 tahun berjumlah 40 orang atau sebesar 40% dan karyawan yang berusia 21-30 berjumlah 2 orang atau sebesar 2%. Pada unit pengolahan dan teknik karyawan yang berusia antara 21-30 tahun berjumlah 2 orang biasanya memiliki jabatan sebagai asisten unit dan berpendidikan minimal S1. Sedangkan karyawan yang berumur 31-40 dan 31-40-55 tahun biasanya memiliki tugas sebagai karyawan pelaksana dan beberapa asisten senior serta seorang kepala dinas (unit). Menurut Manajer kebun Berangir, penempatan karyawan berusia muda dan memiliki jenjang pendidikan yang tinggi sebagai asisten dapat membantu unit pengolahan dan teknik untuk berkembang dengan pemikiran-pemikiran yang inovatif. Sedangkan untuk pekerja di lapangan lebih diutamakan karyawan yang matang dan berpengalaman sehingga dapat meminimalisir resiko dan mencapai produksi yang optimal. Karakteristik karyawan PTPN IV unit kebun berangir berdasarkan usia dapat dilihat pada Gambar 6.

95% 5%

40

Gambar 6. Karakteristik responden PTPN IV unit kebun Berangir berdasarkan usia

4.3.3 Karakteristik Golongan Pekerjaan

Responden penelitian pada PTPN IV unit usaha kebun Berangir terbagi dalam 4 golongan, yaitu golongan I, II, III, IV. Mayoritas terdapat pada golongan I yaitu berjumlah 80 orang atau sebesar 80%, kemudian golongan II berjumlah 14 orang atau sebesar 14%, golongan III berjumlah 5 orang atau sebesar 5% dan golongan IV berjumlah 1 orang atau sebesar 1%. Jumlah karyawan yang memiliki golongan IV hanya seorang dan memiliki jabatan sebagai manajer, kemudian yang memiliki golongan III merupakan karyawan pimpinan yang menjabat sebagai kepala dinas dan asisten, sedangkan golongan I dan II merupakan karyawan pelaksana. Golongan I jumlah yang paling banyak dalam penelitian ini. Menurut pihak unit teknik dan pengolahan kebun Berangir hal ini biasa karena jenjang karir untuk naik golongan di PTPN IV memang tergolong lama, dan hampir semuanya golongan I hanya tamatan SD, SMP atau SMA, serta indikator kenaikan golongan masih kurang spesifik. Karakteristik karyawan PTPN IV unit kebun berangir berdasarkan golongan pekerjaan dapat dilihat pada Gambar 7.

2%

40% 58%

Gambar 7. Karakteristik responden PTPN IV unit kebun Berangir berdasarkan golongan pekerjaan

4.3.4 Karakteristik Tingkat Pendidikan

Responden penelitian pada PTPN IV unit usaha kebun Berangir terbagi dalam 7 tingkat, yaitu tingkat SD, SMP, SMA, S1, S2, S3, dan diploma. Pada tingkat SD responden berjumlah 19 orang atau sebsesar 19%, SMP berjumlah 25 orang atau sebesar 25%, SMA berjumlah 50 orang atau sebesar 50%, S1 berjumlah 5 orang atau sebesar 5% dan diploma berjumlah 1 orang atau sebesar 1%. Sedangkan untuk S2 dan S3 tidak ada. Karyawan yang sudah menempuh jenjang pendidikan sarjana dan diploma memiliki golongan yang tinggi serta menepati jabatan yang strategis seperti asisten, kepala dinas, maupun manajer. Sedangkan untuk tingkat pendidikan SD-SMA memiliki presentase yang cukup besar karena kebanyakan dari mereka sudah mempunyai keinginan untuk mencari uang sendiri daripada melanjutkan ke jenjang pendidikan berikutnya dan membantu keluarganya untuk mencari uang. Rata-rata karyawan yang tingkat pendidikannya SD-SMA merupakan warga sekitar kebun. Karakteristik karyawan PTPN IV unit kebun berangir berdasarkan tingkat pendidikan dapat dilihat pada Gambar 8.

80% 14% 5% 1%

42

Gambar 8. Karakteristik responden PTPN IV unit kebun Berangir berdasarkan tingkat pendidikan

4.4. Analisis Interpretasi Jawaban Kuesioner Responden tentang Variabel Penelitian

Analisis interpretasi jawaban kuesioner Responden tentang variabel penelitian ini bertujuan untuk mengetahui bagaimana tingkat restrukturisasi organisasi berpengaruh terhadap kinerja karyawan unit kebun Berangir PTPN IV yang diperoleh dengan cara mencari Nilai Skor Rataan atau rata-rata tertimbang dari kedua variabel tersebut. Untuk mengetahui nilai rataan skala yang digunakan untuk menetapkan indikator variabel dapat digunakan rumus sebagai berikut :

m m RS ( 1) Keterangan : RS = Rataan skala

m = Jumlah alternative jawaban tiap item

Karena dalam penelitian ini menggunakana skala likert 1 – 5 maka rentang skala dihitung dengan cara:

RS = (5 – 1) = 0,8 5

Nilai Rentang Skala yang diperoleh akan digunakan untuk membuat selang tingkatan dari restrukturisasi organisasi dan kinerja karyawan dengan selang 0,8 pada setiap selang tingkatannya. Kemudian selanjutnya bisa ditentukan posisi keputusan penilaian karyawan terhadap tingkat

19%

25% 50%

5% 1%

restrukturisasi organisasi dan kinerja karyawan unit teknik dan pengolahan kebun Berangir PTPN IV yang disajikan pada Tabel 5.

Selanjutnya dalam menentukan penilaian karyawan mengenai pernyataan-pernyataan yang berhubungan dengan restrukturisasi organisasi dan kinerja karyawan dilakukan dengan menggunakan Skor Rataan dari Tabel 5 sebagai tolak ukur. Nilai skor rataan yang telah didapatkan dari kedua variabel akan dibandingkan dengan nilai skor rataan dengan selang 0,8 tersebut.

Tabel 5. Posisi Keputusan Penilaian Karyawan Terhadap Tingkat Restrukturisasi Organisasi dan Kinerja Karyawan

Skor Rataan Keterangan untuk Restrukturisasi Organisasi

Keterangan untuk Kinerja Karyawan 1,00 – 1,80

1,81 – 2,60 2,61 – 3,40 3,41 – 4,20 4,21 – 5,00

Sangat Lemah Lemah

Netral Kuat Sangat Kuat

Sangat Rendah Rendah

Netral Tinggi Sangat Tinggi

4.4.1 Analisis Interpretasi Jawaban Kuesioner Responden Terhadap Restrukturisasi Organisasi

Pimpinan perusahaan dapat melakukan perbaikan organisasi, salah satunya dengan melakukan restrukturisasi organisasi. Dalam penelitian ini terdapat beberapa faktor yang menyebabkan pimpinan perusahaan mengambil keputusan merestrukturisasi organisasi, yaitu perubahan kondisi korporasi, fleksibilitas manajemen, control formal, kompleksitas tugas, dan sistem komunikasi. Hasil dari penyebaran kuesioner terhadap restrukturisasi organisasi yang dilakukan dapat di interpretasikan pada Tabel 6.

Dari Tabel 6 diketahui bahwa indikator-indikator dari penyusunan restrukturisasi organisasi, yaitu, kontrol formal, kompleksitas tugas, fleksibilitas manajemen, dan sistem

44

nilai skor rataan secara berurutan, yaitu 4,2; 4; 3,9; 4,2. Sedangkan perubahan kondisi korporasi mendapatkan hasil „Sangat Kuat‟ dengan nilai skor rataan, yaitu 4,3. Dengan adanya hasil ini menunjukkan bahwa adanya restrukturisasi organisasi dapat diterima oleh karyawan dan memberi dampak positif. Hal ini dapat dilihat dari efek yang dirasakan karyawan unit pengolahan dan teknik kebun Berangir dari penambahan wawasan dan pengalaman dalam bidang teknik dan pengolahan, terjalinnya hubungan kuat dalam berkelompok sesuai jobdesk masing-masing, dan meningkatnya produktivitas pabrik dalam menghasilkan CPO (Crude Palm Oil ) serta berkurangnya Human Error dalam melaksanakan tugas.

Tabel 6. Interpretasi Jawaban Kuesioner Responden Unit Pengolahan dan Teknik Kebun Berangir PTPN IV terhadap Restrukturisasi Organisasi

Indikator Restrukturisasi

Organisasi

Nilai Skor Rataan Keterangan

a. Perubahan Kondisi Korporasi

4,3 Sangat Kuat

b. Kontrol Formal 4,2 Kuat c. Kompleksitas

Tugas

4 Kuat

d. Fleksibilitas Manajemen

3,9 Kuat

e. Sistem Komunikasi

4,2 Kuat

4.4.2 Analisis Interpretasi Jawaban Kuesioner Responden Terhadap Kinerja Karyawan

Kinerja karyawan unit pengolahan dan teknik kebun Berangir PTPN IV dapat dilihat dari beberapa indikator, yaitu kualitas pekerjaan, sikap, inisiatif, tanggung jawab, penguasaan pekerjaan,

kuantitas pekerjaan, dan hubungan kerja. Hasil dari penyebaran kuesioner terhadap restrukturisasi organisasi yang dilakukan dapat di interpretasikan pada Tabel 7.

Tabel 7. Interpretasi Jawaban Kuesioner Responden Unit Pengolahan dan Teknik Kebun Berangir PTPN IV Terhadap Kinerja Karyawan

Indikator Kinerja Karyawan

Nilai Skor Rataan Keterangan

a. Kualitas Pekerjaan

4,3 Sangat Tinggi

b. Sikap 4,46 Sangat Tinggi

c. Inisiatif 4,34 Sangat Tinggi d. Tanggung

Jawab

4,39 Sangat Tinggi

e. Penguasaan Pekerjaan

4,31 Sangat Tinggi

f. Kuantitas Pekerjaan

4,09 Tinggi

g. Hubungan Kerja

4,33 Sangat Tinggi

Dari Tabel 7 diketahui bahwa indikator kinerja karyawan, yaitu kualitas pekerjaan, sikap, inisiatif, tanggung jawab, penguasaan pekerjaan, dan hubungan kerja mendapatkan hasil

penelitian yang „Sangat Tinggi‟ dari para responden dengan nilai

skor rataan secara berurutan, yaitu 4,3; 4,46; 4,34; 4,39; 4,31; 4,33. Sedangkan indikator kuantitas pekerjaan mendapatkan hasil

„Tinggi‟ dengan nilai skor rataan 4,09. Dari hasil yang didapat ini

menunjukkan bahwa responden menunjukkan kinerja yang positif. Hal ini dapat menunjukkan bahwa responden melakukan pekerjaan yang dikerjakan sesuai deadline,hubungan antar sesama rekan kerja semakin erat, dan lebih terbuka dalam menyampaikan ide maupun bersikap inisiatif, dan mereka siap menerima beban pekerjaan yang bertambah. Dengan kuatnya hubungan kerja antar sesama

46

responden dapat membuat beban kerja berkurang dengan saling tolong-menolong, kondisi seperti ini yang membuat kinerja karyawan semakin meningkat.

4.5. Analisis Pengaruh Restrukturisasi Organisasi terhadap Kinerja Karyawan

Berdasarkan analisis deskriptif terhadap responden PTPN IV unit kebun Berangir, diperoleh karakteristik responden yang menunjukan bahwa karyawan pria mendominasi yaitu sebesar 95 persen atau 95 orang, mayoritas karyawan berusia 40-55 tahun sebesar 58 persen atau 58 orang, mayoritas karyawan golongan I sebesar 80 persen atau 70 orang, mayoritas karyawan berpendidikan SMA sebesar 50 persen atau 50 orang. Tabel 8 ditampilkan untuk melihat penelitian ini dapat dilakukan analisis lebih lanjut atau tidak.

Tabel 8. Goodness of Fit (GOF) Model Penelitian

Goodness-of-Fit Cutt-off-Value Hasil Keterangan Chi-square Kecil 51.96 Good Fit Significance

Probability(P-value) 0,05

0.03243

Poor Fit

Chi-square/df ≤ 3 1.68 Good Fit RMR(Root Mean

Square Residual) 0,05 atau 0,1

0.065

Good Fit RMSEA(Root Mean

square Error of Approximation)

0,08 0.070 Good Fit GFI(Goodness of Fit) 0,90 0.97 Good Fit

AGFI(Adjusted

Goodness of Fit Index) 0,90 0.95 Good Fit CFI (Comparative Fit

Index) 0,90 1 Good Fit

Berdasarkan Tabel 8 dapat dilihat bahwa sebagian besar nilai dari Goodness of Fit Index telah memenuhi cutt off value, hanya saja nilai P-value tidak memenuhi karena kurang dari nilai yang ditetapkan, yaitu kurang dari 0,05. Karena sebagian besar bernilai good fit maka dapat disimpulkan bahwa kecocokan seluruh model adalah baik sehingga dapat

dilakukan analisis lebih. Pada Tabel 9 dapat dilihat pengaruh yang signifikan dari indikator-indikator yang membentuk latent variabel.

Tabel 9. Nilai Loading Faktor (λ) dan t-value untuk Semua Variabel Indikator

Indikator Latent Variabel Loading

Factor T-Hitung Keterangan Perubahan

Kondisi Korporasi

(X1)

Restrukturisasi Organisasi

0.58 7.01 Significant

Kontrol

Formal (X2) 0.44 6.01 Significant Kompleksitas

Tugas (X3) 0.17 2.72 Significant

Sistem Komunikasi

(X4)

0.54 6.69 Significant Kualitas

Pekerjaan (Y1)

Kinerja Karyawan

0.52 7.48 Significant

Sikap (Y2) 0.57 2.33 Significant

Inisiatif (Y3) 0.73 2.50 Significant Tanggung

Jawab (Y4) 0.61 2.52 Significant

Penguasaan Pekerjaan

(Y5)

0.74 3.01 Significant Kuantitas

Pekerjaan (Y6)

0.33 2.13 Significant Hubungan

48

Gambar 9. Koefisien lintas model pengaruh restrukturisasi organisasi terhadap kinerja karyawan

Gambar 10. Nilai signifikan test (Uji-t) model pengaruh restrukturisasi organisasi terhadap kinerja karyawan

Dengan melihat Gambar 9 dan 10, dapat ditentukan apakah restrukturisasi organisasi memiliki pengaruh yang positif/signifikan terhadap meningkatnya kinerja karyawan unit pengolahan dan teknik kebun Berangir PTPN IV bila memenuhi ketentuan yang ada. Restrukturisasi memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja

X1 0.66 X2 0.80 X3 0.97 X4 0.70 Restrukt Kinerja Y1 0.72 Y2 0.67 Y3 0.46 Y4 0.62 Y5 0.45 Y6 0.89 Y7 0.89

Chi-Square=51.96, df=35, P-value=0.03243, RMSEA=0.070

0.52 0.57 0.73 0.61 0.74 0.33 0.34 0.58 0.44 0.17 0.54 0.91 X1 3.85 X2 5.13 X3 6.77 X4 4.24 Restrukt Kinerja Y1 4.27 Y2 4.03 Y3 2.17 Y4 3.72 Y5 2.32 Y6 5.81 Y7 5.98

Chi-Square=51.96, df=35, P-value=0.03243, RMSEA=0.070

7.48 2.33 2.50 2.52 3.01 2.13 2.23 7.01 6.01 2.72 6.69 9.51

karyawan apa bila nilai t-value ≥ 1,96, dan akan memiliki pengaruh yang positif bila nilai loading factors ≥ 0,5. Dari hasil pengolahan data di dapat nilai t-value 9,51 ≥ 1,96 dan nilai loading factors 0,91 ≥ 0,5 ; sehingga dapat dikatakan bahwa restrukturisasi organisasi yang dilakukan mendapat pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan kebun Berangir PTPN IV. Dengan melihat nilai kontribusi setiap indikator laten kita dapat mengetahui seberapa besar pengaruh tiap variabel indikator terhadap variabel latennya dengan rumus :

Nilai kontribusi = loading factor x nilai koefisien konstruk (γ) Sehingga dapat disusun pada Tabel 10.

Tabel 10. Pengaruh Restrukturisasi Organisasi terhadap Kinerja Karyawan Unit Pengolahan dan Teknik Kebun Berangir PTPN IV

Indikator Latent Variabel Loading Factor

Koefisien

Konstruk (γ) Kontribusi Perubahan

Kondisi Korporasi (X1)

Restrukturisasi Organisasi

0.58 0,91 0,53 Kontrol Formal

(X2) 0.44 0,91 0,4

Kompleksitas

Tugas (X3) 0.17 0,91 0,15

Sistem Komunikasi

(X4)

0.54 0,91 0,49

Dengan adanya pengaruh restrukturisasi organisasi yang signifikan dan positif terhadap kinerja karyawan unit pengolahan dan teknik kebun Berangir PTPN IV, karyawan dapat menambah pengetahuan dan wawasan individunya, serta mendapat banyak rekan baru yang saling tolong-menolong sehingga beban kerja menjadi berkurang sehingga tugas-tugas yang diberikan dapat terselesaikan lebih cepat atau tepat waktu sesuai dengan deadline yang diberikan atasan.

50

4.5.1 Pengaruh Variabel Perubahan Kondisi Korporasi Terhadap Kinerja Karyawan

Berdasarkan Tabel 10, perubahan kondisi korporasi memiliki kontribusi sebesar 0,53 yang didapat dari rumus untuk mencari nilai kontribusi dengan nilai koefisien konstruk restrukturisasi organisasi terhadap kinerja karyawan bernilai 0,91. Dengan nilai kontribusi yang di dapat sebesar 0,53 maka dapat dikatakan bahwa variabel indikator perubahan kondisi korporasi memiliki pengaruh positif terhadap variabel non laten,yaitu kinerja karyawan. Pengaruh antara variabel indikator perubahan kondisi korporasi terhadap kinerja karyawan berdasarkan koefisien lintas modelnya dapat dilihat pada Gambar 11.

Gambar 11. Koefisien lintas model pengaruh perubahan kondisi korporasi terhadap kinerja karyawan 4.5.2 Pengaruh Variabel Kontrol Formal Terhadap Kinerja

Karyawan

Berdasarkan Tabel 10, perubahan kondisi korporasi memiliki kontribusi sebesar 0,4 yang didapat dari rumus untuk mencari nilai kontribusi dengan nilai koefisien konstruk restrukturisasi organisasi terhadap kinerja karyawan bernilai 0,91. Dengan nilai kontribusi yang di dapat sebesar 0,4 maka dapat dikatakan bahwa variabel kontrol formal memiliki pengaruh positif terhadap variabel non laten,yaitu kinerja karyawan. Pengaruh antara variabel indikator kontrol formal terhadap kinerja karyawan berdasarkan koefisien lintas modelnya dapat dilihat pada Gambar 12.

Chi-Square= 51,96, df=35, P-value=0,03243, RMSEA=0,070

0,66

Restrukturisasi Organisasi

Kinerja Karyawan

Gambar 12. Koefisien lintas model pengaruh kontrol formal terhadap kinerja karyawan

4.5.3 Pengaruh Variabel Kompleksitas Tugas Terhadap Kinerja Karyawan

Berdasarkan Tabel 10, perubahan kondisi korporasi memiliki kontribusi sebesar 0,15 yang didapat dari rumus untuk mencari nilai kontribusi dengan nilai koefisien konstruk restrukturisasi organisasi terhadap kinerja karyawan bernilai 0,91. Dengan nilai kontribusi yang di dapat sebesar 0,53 maka dapat dikatakan bahwa variabel indikator kompleksitas tugas memiliki pengaruh positif terhadap variabel non laten,yaitu kinerja karyawan. Pengaruh antara variabel indikator kompleksitas tugas terhadap kinerja karyawan berdasarkan koefisien lintas modelnya dapat dilihat pada Gambar 13.

Gambar 13. Koefisien lintas model pengaruh kompleksitas tugas terhadap kinerja karyawan

4.5.4 Pengaruh Variabel Sistem Komunikasi Terhadap Kinerja Karyawan

Berdasarkan Tabel 10, perubahan kondisi korporasi memiliki kontribusi sebesar 0,49 yang didapat dari rumus untuk mencari nilai kontribusi dengan nilai koefisien konstruk restrukturisasi organisasi terhadap kinerja karyawan bernilai 0,91. Dengan nilai kontribusi yang di dapat sebesar 0,49 maka dapat dikatakan bahwa variabel indikator system komunikasi memiliki pengaruh

Chi-Square= 51,96, df=35, P-value=0,03243, RMSEA=0,070 Restrukturisasi

Organisasi

Kinerja Karyawan X2

0,80 0,44 0,91

Chi-Square= 51,96, df=35, P-value=0,03243, RMSEA=0,070 Restrukturisasi

Organisasi

Kinerja Karyawan X3

Lanjutan lampiran 1.

10. Saya selalu berkoordinasi dengan atasan sebelum melakukan inisiatif atas permasalahan yang ada

TANGGUNG JAWAB

No. STS TS KS S SS

11. Saya selalu memenuhi tanggung jawab saya sesuai dengan tugas yang diberikan

12. Saya merasa bisa jika diberi tanggung jawab yang lebih besar dari yang Saya lakukan saat ini

PENGUASAAN PEKERJAAN

No. STS TS KS S SS

13. Saya sudah memahami dan mengetahui dengan jelas tugas yang diberikan

14. Saya mampu mengerjakan tugas yang diberikan kepada saya

15. Saya ahli dalam bidang kerja yang saya lakukan saat ini.

KUANTITAS PEKERJAAN

No. STS TS KS S SS

16. Pemberian tugas disertai dengan deadline 17. Saya dapat menyelesaikan tugas dengan tepat

waktu

18. Dengan adanya penggabungan beban kerja saya bertambah

19. Banyaknya tugas yang diberikan disertai dengan penjelasan tugas yang lengkap

HUBUNGAN KERJA

No. STS TS KS S SS

20. Saya memiliki hubungan kerja yang baik dengan rekan kerja saya

21. Teguran yang Saya dapatkan dari atasan merupakan koreksi bagi Saya

22. Saya selalu bekerja sama secara baik dengan anggota kelompok lainnya.

23. Saya sering berdiskusi dengan atasan dalam hal pekerjaan

Lanjutan lampiran 1.

24. Saya selalu menjaga kondisi yang kondusif dengan rekan kerja saya

Lampiran 2. Model penelitian SEM

Variabel laten bebas/independen. X1 : Perubahan kondisi korporasi

X2 : Kontrol Formal

X3 : Kompleksitas tugas

X4 : Sistem Komunikasi

X5 : Fleksibilitas Manajemen

Dikorelasikan dengan variabel laten tak bebas/dependen Y1 : Kualitas pekerjaan

Y2 : Sikap Y3 : Inisiatif

Y4 : Tanggung Jawab Y5 : Penguasaan pekerjaan Y6 : Hubungan kerja Y7 : Kuantitas pekerjaan

Restruktur isasi

Kinerja Karyawan

Y1

Y2 X3

X1

X4

X5

Y3

Y4

Y5

Y6

Y7 X2

Lampiran3. Hasil uji reliabilitas

Nilai cronbach alpha (0.883)>0.7 maka reliable Case Processing Summary

30 100.0

0 .0

30 100.0

Valid Excludeda Total Cases

N %

Listwise deletion based on all v ariables in the procedure. a.

Reliabi lity Statisti cs

.883 40

Cronbach's

Lanjutan lampiran 3.

Item-Total Statisti cs

166.4667 79.361 .671 .876

166.5667 80.392 .407 .880

166.4333 80.668 .401 .880

166.5000 79.845 .441 .879

166.5333 80.671 .542 .878

166.3333 82.851 .266 .882

166.7000 81.321 .414 .880

166.8333 81.592 .292 .882

166.5667 83.289 .204 .883

167.2333 85.426 -.021 .888

166.6000 83.421 .197 .883

167.2333 83.564 .082 .889

166.6667 82.299 .345 .881

166.6000 81.903 .425 .880

166.6667 84.092 .140 .884

166.6667 85.126 .023 .886

166.6333 81.895 .448 .880

166.5667 80.392 .593 .877

166.6000 79.628 .538 .877

166.4667 81.361 .440 .879

166.4000 81.834 .379 .880

166.3333 82.989 .251 .882

166.5667 80.254 .610 .877

166.7333 81.306 .520 .879

166.5333 81.913 .395 .880

166.5000 80.190 .585 .877

166.4667 79.430 .663 .876

166.7333 80.685 .507 .878

166.5667 82.185 .375 .880

166.4333 79.702 .624 .876

166.4333 79.289 .671 .876

166.9000 79.403 .441 .879

166.7667 81.426 .344 .881

167.0000 85.931 -.067 .891

166.6667 82.299 .345 .881

166.4000 79.766 .612 .877

166.4667 81.844 .386 .880

166.4333 81.220 .451 .879

166.3000 80.355 .549 .878

166.3000 82.355 .323 .881

A1 A2 A3 A4 C1 C2 C3 C4 C5 D1 D2 D3 E1 E2 E3 E4 F1 F2 F3 F4 G1 G2 G3 H1 H2 H3 I1 I2 J1 J2 J3 K1 K2 K3 K4 L1 L2 L3 L4 L5

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item

RINGKASAN

WAHYU FIKRI RADHIAN. H24080098. Analisis Pengaruh Restrukturisasi Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan Unit Kebun Berangir PT. Perkebunan Nusantara IV Sumatera Utara.Di bawah Bimbingan ERLIN TRISYULIANTI.

PTPN IV (PT. Perkebunan Nusantara IV) merupakan salah satu perusahaan BUMN yang bergerak dalam pembudidayaan tanaman, pengolahan dan penjualan produk kelapa sawit, teh dan kakao yang kebunnya sebagian besar terletak di Provinsi Sumatera Utara. Untuk menambah efektifitas organisasi pada tahun 2008 pihak manajemen puncak melakukan perubahan struktur dengan melakukan merger pada beberapa bidang secara bertahap pada setiap kebun tidak secara serentak dan bidang yang di merger adalah bidang pengolahan dan teknik. Perubahan ini dilakukan karena adanya penurunan kinerja karyawan yang berpengaruh terhadap produktivitas kebun.

Penelitian ini bertujuan untuk Mengetahui penerapan restrukturisasi organisasi, mengidentifikasi indikator kinerja karyawan, mengetahui hubungan restrukturisasi organisasi dengan kinerja karyawan, mengetahui keefektifan penggabungan divisi yang dilakukan, menganalisis perubahan yang terjadi setelah restrukturisasi organisasi pada unit kebun Berangir PTPN IV.

Data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari data primer dan data sekunder. Data primer merupakan data yang diperoleh melalui wawancara dan pengisian kuisioner oleh responden. Data sekunder diperoleh dari jurnal, makalah, skripsi, buku, internet serta data-data yang berasal dari perusahaan. Metode pengambilan sampel menggunakan rumus slovin, dan diperoleh 100 responden. Penelitian ini akan diukur dengan menggunakan SEM dengan bantuan Lisrel melalui model pengukukuran LVS (Latent Variable Scores)

Dari hasil pengolahan data di dapat nilai t-value 9,51 ≥ 1,96 dan nilai loading factors 0,91 ≥ 0,5 ; sehingga dapat dikatakan bahwa restrukturisasi

organisasi yang dilakukan mendapat pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan kebun Berangir PTPN IV.