Pengaruh Pelatihan Kerja dan Produktivitas Keja terhadap Pengembangan Karier Karyawan pada PT. Angkasa Pura II (Persero) Bandara Polonia Medan

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA FAKULTAS EKONOMI

PROGRAM S-1 EKSTENSI MEDAN

PENGARUH PELATIHAN KERJA DAN PRODUKTIVITAS

KERJA TERHADAP PENGEMBANGAN KARIER

KARYAWAN PADA PT ANGKASA PURA II

(PERSERO) BANDARA POLONIA

MEDAN

DRAFT SKRIPSI

OLEH :

DINI ARIFAH 080521069 MANAJEMEN

Guna Memenuhi Salah Satu Syarat Untuk Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi

Universitas Sumatera Utara Medan

ABSTRAK

DINI ARIFAH (2010). Pengaruh Pelatihan Kerja dan Produktivitas Keja terhadap Pengembangan Karier Karyawan pada PT Angkasa Pura II (Persero) Bandara Polonia Medan. Dibawah bimbingan dosen pembimbing Bapak Drs. Chairuddin Nasution, Ibu Prof. Dr. Ritha F. Dalimunthe, SE, MSi (Ketua Departemen Manajemen), Ibu Dra. Lucy Anna ( Dosen Peguji I), MSi, Ibu Dr. Yeni Absah, SE, MSi (Dosen Penguji II).

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh variabel-variabel pelatihan kerja dan produktivitas kerja baik secara simultan maupun secara parsial terhadap pengembangan karier karyawan. Penelitian ini dilakukan di PT Angkasa Pura II (Persero) Bandara Polonia Medan. Penelitian ini menggunakan model analisis regresi linear berganda dimana proses pengolahan datanya menggunakan program SPSS 17 for windows. Penggunaan analisis regresi ini dimaksudkan untuk meluhat pengaruh variabel pelatihan kerja dan produktivitas kerja secara bersama-sama dan secara parsial.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa variabel pelatihan kerja dan produktivitas kerja memiliki pengaruh secara bersama-sama terhadap pengembangan karier karyawan di PT Angkasa Pura II (Persero) Bandara Polonia Medan. Berdasarkan pengujian secara parsial menunjukkan bahwa variabel pelatihan kerja yang memiliki nilai tertinggi, berarti menunjukkan bahwa pelatihan kerja adalah variabel yang paling dominan dari variabel produktivitas kerja dan berpengaruh secara langsung terhadap pengembangan karier karyawan.

Kata Kunci: Pelatihan Kerja, Produktivitas Kerja, Pengembangan Karier Karyawan.

KATA PENGANTAR

Puji syukur Alhamdulillah penulis ucapkan kehadirat Allah SWT yang telah memberikan rahmat dan hidayah-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan Skripsi ini dengan baik.

Skripsi ini disusun berdasarkan hasil yang diperoleh penulis selama melakukan riset pada kantor PT Angkasa Pura II (Persero) Bandara Polonia Medan yang berlokasi di Bandara Polonia Medan.

Selama pembuatan Skripsi ini, penulis tidak lepas dari perhatian, dorongan dan bantuan dari dosen pembimbing dan pihak PT Angkasa Pura II (Persero) Bandara Polonia Medan secara langsung maupun tidak langsung. Penulis juga menyadari bahwa usaha dan kerja keras yang dilakukan penulis tidak akan berjalan dengan sukses tanpa adanya bantuan dan dorongan dari pihak tersebut.

Pada kesempatan ini dengan segala kerendahan hati dan rasa hormat, perkenankanlah penulis mengucapkan terima kasih yang tak terhingga kepada: 1. Bapak John Tafbu Ritonga, M.Ec selaku Dekan Fakultas Ekonomi USU. 2. Ibu Prof. Dr. Ritha F. Dalimunthe, SE, MSi selaku Ketua Departemen

Manajemen Fakultas Ekonomi USU.

3. Ibu Dra. Nisrul Irawati, MBA selaku Sekretaris Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi USU.

4. Bapak Drs. Chairuddin Nasution selaku dosen pembimbing. 5. Ibu Dra. Lucy Anna, MSi selaku dosen penguji I.

DAFTAR ISI

ABSTRAK ... i

KATA PENGANTAR ... ii

DAFTAR ISI ... iii

DAFTAR TABEL ... vi

DAFTAR GAMBAR ... vii

BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Masalah ... 1

B. Perumusan Masalah ... 5

C. Kerangka Konseptual ... 5

D. Hipotesis ... 7

E. Tujuan dan Manfaat Penelitian 1. Tujuan Penelitian ... 8

2. Manfaat Penelitian ... 8

F. Metode Penelitian 1. Batasan Operasional Variabel ... 9

2. Definisi Operasional Variabel ... 9

3. Skala Pengukuran Variabel ... 10

4. Tempat dan Waktu Penelitian ... 11

5. Populasi dan Sampel ... 11

6. Jenis dan Sumber Data ... 13

7. Teknik Pengumpulan Data ... 14

8. Uji Validitas dan Reliabilitas ... 15

9. Metode Analisis Data ... 16

BAB II URAIAN TEORITIS A. Penelitian Terdahulu ... 20

B. Pelatihan Kerja 1. Pengertian Pelatihan Kerja ... 21

3. Metode Pelatihan Kerja ... 23

4. Mengevaluasi Program Pelatihan Kerja ... 26

C. Produktivitas Kerja 1. Pengertian Produktivitas Kerja ... 27

2. Peningkatan Produktivitas Kerja ... 29

3. Kriteria Produktivitas kerja ... 30

D. Pengembangan Karier 1. Pengertian Pengembangan Karier ... 32

2. Manfaat Pengembangan Karier ... 33

3. Usaha Pengembangan Karier ... 33

BAB III GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN A. Sejarah Singkat Perusahaan ... 37

B. Struktur Organisasi Perusahaan ... 52

C. Job Description ... 54

D. Fasilitas Pendikung ... 59

E. Visi dan Misi Perusahaan ... 60

F. Logo dan Arti Perusahaan ... 61

BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN A. Uji Validitas dan Reliabilitas 1. Uji Validitas ... 63

2. Uji Reliabilitas ... 64

B. Analisis Deskriptif 1. Analisis Deskriptif Berdasarkan Responden ... 65

2. Analisis Deskriptif Berdasarkan Variabel ... 66

C. Uji Asumsi Klasik 1. Uji Normalitas ... 72

2. Uji Heteroskedastisitas ... 74

3. Uji Multikolinearitas ... 77 D. Regresi Linear Berganda

1. Uji Serempak/Uji-F ... 78 2. Uji Parsial/Uji-t ... 79 3. Uji Goodness of Fit (R2) ... 81

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN

A. Kesimpulan ... 82 B. Saran ... 83

DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN

DAFTAR TABEL

Tabel 1.1 Tingkat Produktivitas Kerja Karyawan PT Angkasa Pura II (Persero) Bandara Polonia Medan Tahun 2005 Sampai dengan Tahun 2009

(dalam persen) ... 3

Tabel 1.2 Jumlah Karyawan PT Angkasa Pura II (Persero) Bandara Polonia Medan yang Mendapat Pelatihan Kerja dan Dipromosikan (Grade 1 – Grade 14) Tahun 2005 Sampai dengan Tahun 2009 (dalam persen) .. 4

Tabel 1.3 Definisi Operasional Variabel ... 10

Tabel 1.4 Instrumen Skala Likert ... 11

Tabel 1.5 Daftar Jumlah Karyawan PT Angkasa Pura II (Persero) Bandara Polonia Medan yang Mendapat Pelatihan Kerja dan Dipromosikan (Grade 1 – Grade 14) Tahun 2005 Sampai dengan Tahun 2009 (dalam persen) ... 12

Tabel 1.6 Daftar Sampel Karyawan PT Angkasa Pura II (Persero) Bandara Polonia Medan ... 13

Tabel 1.7 Daftar Jumlah Karyawan PT Angkasa Pura II (Persero) Bandara Polonia Medan untuk Uji Validitas dan Reliabilitas ... 15

Tabel 4.1 Item-Total Statistics ... 64

Tabel 4.2 Reliability Statistics ... 65

Tabel 4.3 Frekuensi Responden terhadap Pelatihan Kerja ... 66

Tabel 4.4 Frekuensi Responden terhadap Produktivitas Kerja ... 69

Tabel 4.5 Frekuensi Responden terhadap Pengembangan Karier Karyawan ... 71

Tabel 4.6 One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test ... 74

Tabel 4.7 Uji Glejser Coefisients (a) ... 76

Tabel 4.8 Uji Multikolinearitas ... 77

Tabel 4.9 Uji Secara Serempak (Uji-F) ... 78

Tabel 4.10Uji Parsial/Uji-t ... 80

DAFTAR GAMBAR

Gambar 1.1 Kerangka Konseptual ... 7 Gambar 3.1 Struktur Organisasi PT Angkasa Pura (Persero) Bandara Polonia

Medan ... 53 Gambar 4.1 Uji Normalitas ... 73 Gambar 4.2 Uji Heteroskedastisitas ... 75

ABSTRAK

DINI ARIFAH (2010). Pengaruh Pelatihan Kerja dan Produktivitas Keja terhadap Pengembangan Karier Karyawan pada PT Angkasa Pura II (Persero) Bandara Polonia Medan. Dibawah bimbingan dosen pembimbing Bapak Drs. Chairuddin Nasution, Ibu Prof. Dr. Ritha F. Dalimunthe, SE, MSi (Ketua Departemen Manajemen), Ibu Dra. Lucy Anna ( Dosen Peguji I), MSi, Ibu Dr. Yeni Absah, SE, MSi (Dosen Penguji II).

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh variabel-variabel pelatihan kerja dan produktivitas kerja baik secara simultan maupun secara parsial terhadap pengembangan karier karyawan. Penelitian ini dilakukan di PT Angkasa Pura II (Persero) Bandara Polonia Medan. Penelitian ini menggunakan model analisis regresi linear berganda dimana proses pengolahan datanya menggunakan program SPSS 17 for windows. Penggunaan analisis regresi ini dimaksudkan untuk meluhat pengaruh variabel pelatihan kerja dan produktivitas kerja secara bersama-sama dan secara parsial.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa variabel pelatihan kerja dan produktivitas kerja memiliki pengaruh secara bersama-sama terhadap pengembangan karier karyawan di PT Angkasa Pura II (Persero) Bandara Polonia Medan. Berdasarkan pengujian secara parsial menunjukkan bahwa variabel pelatihan kerja yang memiliki nilai tertinggi, berarti menunjukkan bahwa pelatihan kerja adalah variabel yang paling dominan dari variabel produktivitas kerja dan berpengaruh secara langsung terhadap pengembangan karier karyawan.

Kata Kunci: Pelatihan Kerja, Produktivitas Kerja, Pengembangan Karier Karyawan.

BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Pengembangan karier atau Carrier development adalah suatu kondisi yang menunjukkan adanya peningkatan-peningkatan status seseorang dalam suatu organisasi dalam jalur karier yang telah ditetapkan dalam organisasi yang bersangkutan (Martoyo, 2000).

Menurut Anoraga (2000), karier merupakan suatu urutan promosi atau pemindahan (transfer) kejabatan-jabatan yang lebih menuntut tanggung jawab atau ke lokasi-lokasi yang lebih baik dalam hierarki hubungan kerja selama kehidupan kerja seseorang.

Perusahaan pada umumnya selalu terdapat perbedaan baik dari pengetahuan, keahlian, karakter, dan kemampuan serta keterampilan bekerja dari tiap-tiap karyawan. Untuk mengatasi perbedaan tersebut, maka karyawan dituntut untuk meningkatkan mutu kemampuannya melalui program pelatihan kerja.

Menurut Nitisemito (dalam Hutagaol, 2002) bahwa pelatihan adalah suatu kegiatan perusahaan yang bermaksud untuk dapat memperbaiki dan mengembangkan keterampilan, sikap, tingkah laku dan pengetahuan dari para karyawan sesuai dengan keinginan dari perusahaan yang bersangkutan.

Pelatihan kerja dilakukan untuk meningkatkan kemampuan yang ada dalam diri karyawan. Karyawan dapat memperbaiki kelemahan-kelemahan yang

ada dan semakin meningkatkan kelebihan-kelebuhan ataupun keterampilan yang dimilikinya.

Karyawan yang mengikuti pelatihan kerja di perusahaan pada umumnya tidak semua yang mengalami pengembangan karier. Hal tersebut dikarenakan produktivitas kerja karyawan yang belum tentu meningkat. Kendala yang dihadapi perusahaan adalah bagaimana penerapan keterampilan, kemampuan dan pengetahuan yang diperoleh selama pelatihan di dalam perusahaan, sehingga dengan demikian diharapkan dapat mendorong meningkatnya produktivitas kerja karyawan tersebut.

Produktivitas merupakan perbandingan antara hasil dengan masukan sebagaimana Hasibuan (2000) menyatakan bahwa: Produktivitas adalah perbandingan antara hasil (output) dengan masukan (input). Jika produktivitas naik ini hanya dimungkinkan oleh adanya peningkatan efisiensi (waktu-bahan-tenaga) dan sistem kerja, teknik produksi dan adanya peningkatan keterampilan dari tenaga kerjanya.

Ukuran output dapat dinyatakan dalam bentuk: jumlah satuan fisik produk/jasa, nilai rupiah produk/jasa, nilai tambah, jumlah pekerjaan/kerja dan jumlah laba kotor. Sedangkan ukuran input dapat dinyatakan dalam bentuk: jumlah waktu, tenaga kerja, jam-orang, biaya tenaga kerja, jam mesin, biaya penyusutan dan perawatan mesin, material, biaya material, seluruh biaya pengusahaan dan luas tanah.

Menurut Kendrich (dalam Stoner, 1996) menyatakan produktivitas sebagai hubungan antara keluaran (output = O) berupa barang dan jasa dengan masukan

(input = I) berupa sumber daya, manusia atau bukan, yang digunakan dalam proses produksi; hubungan tersebut biasanya dinyatakan dengan bentuk rasio O/I.

Tingkat rasio produktivitas pada periode tertentu ataupun perbandingannya dengan rasio produktivitas dari waktu ke waktu merupakan tolak ukur yang penting. Tingkat produktivitas pada saat tertentu menggambarkan efisiensi operasi pada saat itu. Sementara, perbandingan dari waktu ke waktu akan menunjukkan peningkatan atau penurunan produktivitas.

PT Angkasa Pura II (Persero) Bandara Polonia Medan adalah salah satu perusahaan BUMN di Indonesia yang bergerak dalam bidang jasa transportasi udara. PT Angkasa Pura II (Persero) Bandara Polonia Medan setiap tahunnya selalu memperhatikan produktivitas kerja karyawannya. Perkembangan produktivitas kerja karyawan pada PT Angkasa Pura II (Persero) Bandara Polonia Medan selama lima tahun terakhir mengalami peningkatan. Tabel 1.1 dibawah ini menunjukkan tingkat produktivitas kerja karyawan PT Angkasa Pura II (Persero) Bandara Polonia Medan.

Tabel 1.1

Tingkat Produktivitas Kerja Karyawan PT Angkasa Pura II (Persero) Bandara Polonia Medan

Tahun 2005 Sampai dengan Tahun 2009 (dalam persen)

2005 2006 2007 2008 2009

73 75 79 82 84

Sumber : PT Angkasa Pura II (Persero) Bandara Polonia Medan (2010). Data diolah.

Tingkat produktivitas kerja tersebut dihitung berdasarkan perbandingan antara O/I. Kriteria penilaian besarnya output ditentukan oleh jumlah pekerjaan yang diselesaikan, tingkat pelayanan, nilai tambah dan laba yang dihasilkan.

Kriteria penilaian input dinyatakan dalam jumlah tenaga kerja, waktu dan biaya tenaga kerja.

Pengembangan karier karyawan diharapkan akan terwujud dengan meningkatnya produktivitas kerja karyawan tersebut, karena perusahaan memberi perhatian terhadap usaha yang dilakukan oleh karyawan dalam meningkatkan produktivitas kerjanya. Semakin baik produktivitas kerja karyawan, maka diharapkan semakin baik pula pengembangan karier yang dialami oleh karyawan tersebut.

Tabel 1.2 di bawah ini menjelaskan mengenai pengembangan karier karyawan PT Angkasa Pura II (Persero) Bandara Polonia Medan.

Tabel 1.2

Jumlah Karyawan PT Angkasa Pura II (Persero) Bandara Polonia Medan yang Mendapat Pelatihan Kerja dan Dipromosikan

(Grade 1 – Grade 14)

Tahun 2005 Sampai dengan Tahun 2009 Divisi

Pelatihan Kerja Promosi Jabatan 2005 - 2009 2005 2006 2007 2008 2009

Divisi Pel. OPS LLU 32 35 33 28 30 81 Divisi Pel. OPS

Bandara 31 40 35 37 38 166

Divisi T. Elektro dan

Listrik 28 30 29 31 33 72

Divisi Peralatan 17 19 16 17 18 37

Divisi Adm &

Komersial 22 23 25 27 28 57

J u m l a h 413

Tabel 1.2 di atas menunjukkan pengembangan karier pada PT Angkasa Pura II (Persero) Bandara Polonia Medan ditentukan oleh banyaknya karyawan yang memperoleh promosi jabatan. Dimana setiap karyawan yang diberi kesempatan dalam promosi jabatan tersebut harus menjalani pelatihan kerja terlebih dahulu. Selain itu juga dilihat dari tingkat produktivitas kerja masing-masing karyawan.

Berdasarkan latar belakang tersebut, maka penulis tertarik untuk mengadakan penelitian dengan judul “Pengaruh Pelatihan Kerja dan Produktivitas Kerja terhadap Pengembangan Karier Karyawan pada PT Angkasa Pura II (Persero) Bandara Polonia Medan”.

B. Perumusan Masalah

Perumusan masalah didalam penelitian ini adalah “Apakah pelatihan kerja dan produktivitas kerja berpengaruh terhadap pengembangan karier karyawan pada PT Angkasa Pura II (Persero) Bandara Polonia Medan?”.

C. Kerangka Konseptual

Menurut Nitisemito (dalam Hutagaol, 2002) bahwa pelatihan adalah suatu kegiatan perusahaan yang bermaksud untuk dapat memperbaiki dan mengembangkan keterampilan, sikap, tingkah laku dan pengetahuan dari para karyawan sesuai dengan keinginan dari perusahaan yang bersangkutan.

Pelatihan kerja dilakukan untuk meningkatkan kemampuan yang ada dalam diri karyawan. Dengan adanya pelatihan, karyawan dapat memperbaiki

kelemahan-kelemahan yang ada dan semakin meningkatkan kelebihan-kelebuhan ataupun keterampilan yang dimiliki karyawan. Jadi pelatihan kerja merupakan suatu hal yang perlu dipertimbangkan perusahaan apabila perusahaan ingin tetap memiliki karyawan yang berkualitas dan mampu menghadapi tantangan-tantangan dan perubahan yang terjadi dalam lingkungan kerja terutama kemajuan-kemajuan di masa kini.

Menurut Kusrianto (dalam Siregar, 2004) menyatakan produktivitas kerja adalah perbandingan antara hasil yang dicapai dengan peran serta suatu tenaga kerja dan kesatuan waktu atau per-jam kerja per-orang.

Peningkatan produktivitas kerja merupakan kenaikan efisiensi dalam penggunaan sumber daya pada perusahaan. Produktivitas tidak hanya hasil yang akan dicapai melainkan juga termasuk berbagai faktor yang dapat memperoleh pencapaian produktivitas itu sendiri seperti peran serta suatu tenaga kerja dan kesatuan waktu dalam pencapain tujuan yang akan dicapai. Walaupun sebenarnya banyak faktor yang mempengaruhi produktivitas kerja tetapi faktor sumber daya manusialah yang paling penting dan sangat besar pengaruhnya terhadap tingkat produktivitas.

Menurut Anoraga (2000), karier merupakan suatu urutan promosi atau pemindahan (transfer) kejabatan-jabatan yang lebih menuntut tanggung jawab atau ke lokasi-lokasi yang lebih baik dalam hierarki hubungan kerja selama kehidupan kerja seseorang.

Pengembangan karier pada umumnya berupa kenaikan karier secara vertikal dari satu jenjang pekerjaan tertentu ke jenjang berikutnya. Semakin

banyaknya pelatihan yang diikuti oleh karyawan, maka semakin besar pula kesempatan karyawan tersebut untuk memperoleh pengetahuan yang lebih, peningkatan kemampuan dan keterampilan. Hal tersebut diharapkan dapat meningkatkan produktivitas kerja karyawan. Peningkatan produktivitas kerja tersebut pula yang kemudian akan membuka kesempatan yang besar bagi karyawan untuk memperoleh pengembangan karier di dalam perusahaan. Pelatihan kerja dan produktivitas kerja oleh karena itu berkaitan erat dengan pengembangan karier karyawan dalam suatu perusahaan.

Berdasarkan pemaparan di atas, maka kerangka konseptual dari penelitian ini adalah:

Gambar 1.1 : Kerangka Konseptual

Sumber : Anoraga (2000), Hutagaol (2002), Siregar (2004). Data Diolah.

D. Hipotesis

Hipotesis didalam penelitian ini adalah “Terdapat pengaruh pelatihan kerja dan produktivitas kerja terhadap pengembangan karier karyawan pada PT Angkasa Pura II (Persero) Bandara Polonia Medan”.

Pelatihan Kerja (X1)

Produktivitas Kerja (X2)

Pengembangan Karier Karyawan

E. Tujuan dan Manfaat Penelitian 1. Tujuan Penelitian

Tujuan dalam penelitian ini adalah untuk mengetahui adanya pengaruh pelatihan kerja dan produktivitas kerja terhadap pengembangan karier karyawan pada PT Angkasa Pura II (Persero) Bandara Polonia Medan.

2. Manfaat Penelitian

Manfaat didalam penelitian ini adalah:

a. Bagi PT Angkasa Pura II (Persero) Bandara Polonia Medan

Sebagai bahan masukan bagi PT Angkasa Pura II (Persero) Bandara Polonia Medan dalam usaha pengembangan karier karyawan, pelatihan kerja dan peningkatan produktivitas karyawan.

b. Bagi Penulis

Untuk menambah pengetahuan dan sebagai sarana aplikasi terhadap ilmu yang didapat di bangku perkuliahan dalam bidang manajemen sumber daya manusia, khususnya mengenai pelatihan kerja, produktivitas kerja dan pengembangan karier karyawan.

c. Bagi Peneliti Selanjutnya

Sebagai bahan referensi yang dapat menjadi bahan perbandingan dalam melakukan penelitian di masa mendatang, khususnya mengenai pelatihan kerja, produktivitas kerja dan pengembangan karier karyawan.

F. Metode Penelitian

1. Batasan Operasional Variabel

Batasan operasional variabel didalam penelitian ini terdapat dua variabel yang digunakan yaitu: satu variabel terikat (dependent variable) dan dua variable bebas (independent variable). Variabel bebas meliputi pelatihan kerja (X1) dan produktivitas kerja (X2), sedangkan variabel terikat didalam

penelitian ini adalah pengembangan karier (Y). 2. Definisi Operasional Variabel

Definisi operasional dari variabel-variabel yang digunakan dalam penelitian ini adalah:

a. Pelatihan adalah upaya untuk meningkatkan kualitas SDM sesuai dengan kebutuhan pekerjaan.

b. Produktivitas kerja adalah kemampuan seseorang untuk menghasilkan barang/jasa dengan menggunakan berbagai sumber produksi sesuai dengan mutu/kualitas dan jangka waktu yang telah ditetapkan perusahaan.

c. Pengembangan karier adalah kesempatan dalam peningkatan karier yang dapat dicapai karyawan dalam suatu perusahaan.

Tabel 1.3

Definisi Operasional Variabel

Variabel Indikator Skala

Pengukuran Pelatihan

Kerja (X1)

1. Kebutuhan pelatihan 2. Sasaran pelatihan 3. Identifikasi manfaat 4. Penilaian pelaksanaan

program

Likert

Produktivitas Kerja (X2)

1. Kualitas kerja 2. Kuantitas kerja 3. Keandalan Likert Pengembangan Karier Karyawan (Y) 1. Promosi

2. Kesesuaian antara

pangkat dan jabatan Likert

3. Skala Pengukuran Variabel

Pengukuran masing-masing variabel dalam penelitian adalah dengan menggunakan Skala Likert yang digunakan untuk mengukur sikap, pendapat, dan persepsi seseorang atau kelompok orang tentang fenomena sosial (Sugiyono, 2005). Dengan menggunakan skala likert, maka variabel yang akan diukur dijabarkan menjadi indikator variabel. Kemudian indikator tersebut dijadikan sebagai titik tolak untuk menyusun item-item instrumen yang dapat berupa pernyataan atau pertanyaan. Setiap jawaban yang diberikan pada penelitian ini akan diberikan skor. Skor yang diberikan adalah:

Tabel 1.4

Instrumen Skala Likert

No. Pertanyaan Skor

1. Sangat Setuju 5

2. Setuju 4

3. Kurang Setuju 3

4. Tidak Setuju 2

5. Sangat Tidak Setuju 1

Sumber: Sugiyono (2005)

4. Tempat dan Waktu Penelitian

Tempat penelitian ini akan dilakukan pada PT Angkasa Pura II (Persero) Bandara Polonia Medan yang terletak di Bandara Polonia Medan, sedangkan waktu penelitian akan dilakukan pada bulan Mei 2010 sampai dengan Juni 2010.

5. Populasi dan Sampel a. Populasi

Populasi dalam penelitian ini dilakukan pada seluruh karyawan PT Angkasa Pura II (Persero) Bandara Polonia Medan yang mendapat pelatihan kerja dan dipromosikan, yang berada pada grade 1 sampai dengan grade 14 yang berjumlah 413 orang karyawan, untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada Tabel 1.5.

Tabel 1.5

Daftar Jumlah Karyawan PT Angkasa Pura II (Persero) Bandara Polonia Medan yang Mendapat Pelatihan Kerja dan Dipromosikan

(Grade 1 – Grade 14)

Tahun 2005 Sampai dengan Tahun 2009

DIVISI JUMLAH

Divisi Pel.OPS LLU Divisi Pel.OPS Bandara Divisi T. Elektro dan Listrik Divis Peralatan

Divisi Adm & Komersial

81

166

72

37

57

Jumlah 413 orang

Sumber : PT Angkasa Pura II (Persero) Bandara Polonia Medan, 2010.

b. Sampel

Sampel adalah bagian dari populasi yang akan diteliti dan yang dianggap dapat menggambarkan populasinya. Karena masalah waktu dan biaya, ukuran sampel ditentukan dengan menggunakan rumus Slovin (Umar, 2008), yaitu:

(

2

)

1 Ne N n + = Dimana:

n = Jumlah Sampel

N = Jumlah Populasi

e = Taraf Kesalahan = 10% Maka jumlah sampel yang diperoleh adalah:

( )

(

)

80

1 , 0 413 1 413 2 = + = n

Jumlah sampel sebesar 80 orang karyawan diperoleh melalui perhitungan rumus Slovin. Teknik pengambilan sampel dalam penelitian ini dengan menggunakan metode proportionate random sampling. Menurut Sugiyono (2005), metode proportionate random sampling adalah teknik penentuan sampel didasarkan atas strata yang proporsional yang tidak homogen, untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada Tabel 1.6.

Tabel 1.6

Daftar Sampel Karyawan PT Angkasa Pura II (Persero) Bandara Polonia Medan

Divisi Jumlah

(orang)

Sampel (orang) Divisi Pel.OPS LLU

Divisi Pel.OPS. Bandara Divisi T. Elektro dan Listrik Divisi Peralatan

Divisi Adm & Komersial

81 166 72 37 57

81/413 x 80 = 16 166/413 x 80 = 32 72/413 x 80 = 14 37/413 x 80 = 7 57/13 x 80 = 11 Jumlah 413 80

Sumber : PT Angkasa Pura II (Persero), 2010. Data Diolah.

6.Jenis dan Sumber Data

Jenis dan sumber data di dalam penelitian ini adalah: a. Data Primer

Data primer adalah data yang diperoleh secara langsung dari responden terpilih pada lokasi penelitian. Data primer didalam penelitian ini berupa daftar pertanyaan (questionare) kepada karyawan pada PT Angkasa Pura II (Persero) Bandara Polonia Medan.

b. Data Sekunder

Data sekunder merupakan data yang diperoleh secara tidak langsung yang diberikan oleh pihak lain atau berupa suatu dokumen. Data sekunder digunakan di dalam penelitian ini meliputi:

1. Sejarah singkat PT Angkasa Pura II (Persero) Bandara Polonia Medan, struktur organisasi, serta uraian tugas dari struktur organisasi tersebut.

2. Data dan informasi lain yang dianggap perlu misalnya buku-buku ilmiah, literatur lainnya yang berkaitan dengan masalah yang diteliti dan media internet.

7. Teknik Pengumpulan Data a. Wawancara

Wawancara digunakan sebagai teknik pengumpulan data yang dilakukan untuk memperoleh data dengan memberikan pertanyaan langsung kepada para karyawan.

b. Daftar Kuesioner

Pengumpulan data dengan cara mengajukan pertanyaan melalui daftar pertanyaan pada responden yang terpilih.

c. Studi Dokumentasi

Pengumpulan data dengan cara mengumpulkan dan mempelajari data dari buku-buku, jurnal, majalah dan internet yang memiliki relevansi dengan penelitian.

8. Uji Validitas dan Reliabilitas

Uji validitas dan reliabilitas dilakukan untuk menguji apakah suatu kuesioner layak digunakan sebagai instrument penelitian. Validitas menunjukkan seberapa nyata suatu pengujian mengukur apa yang seharusnya diukur. Pengukuran dikatakan valid jika mengukur tujuannya dengan nyata atau benar. Reliabilitas menunjukkan akurasi dan konsistensi dari pengukurannya. Uji validitas dan reliabilitas kuesioner dalam penelitian ini menggunakan bantuan program SPSS (Statistic Product and Service Solution) versi 17.0. Uji validitas didalam penelitian ini dilakukan pada populasi yang tidak termasuk didalam sampel penelitian pada PT Angkasa Pura II (Persero) Bandara Polonia Medan yaitu sebanyak 30 orang dengan menggunakan metode proportionate random sampling. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada Tabel 1.7.

Tabel 1.7

Daftar Jumlah Karyawan PT Angkasa Pura II (Persero) Bandara Polonia Medan untuk Uji Validitas dan Reliabilitas

Divisi Jumlah

(orang)

Sampel Uji Validitas dan Reliabilitas

(orang) Divisi Pel.OPS LLU

Divisi Pel.OPS. Bandara Divisi T. Elektro dan Listrik Divisi Peralatan

Divisi Adm & Komersial

65 134 58 30 46

65/333 x 80 = 6 134/333 x 80 = 12 58/333 x 80 = 5 30/333 x 80 = 3 46/333 x 80 = 4 Jumlah 333 30

9. Metode Analis Data

Metode analisis didalam penelitian ini adalah: a. Metode Analisis Deskriptif

Metode analisis deskriptif merupakan metode analisis data dimana peneliti mengumpulkan, mengklasifikasikan, menganalisis dan menginterpretasikan data sehingga dapat memberikan gambaran yang jelas mengenai masalah yang diteliti.

b. Uji Asumsi Klasik

Syarat asumsi klasik yang harus dipenuhi model regresi berganda sebelum data tersebut dianalisis adalah:

1. Uji Normalitas

Uji normalitas bertujuan untuk mengetahui apakah distribusi sebuah data mengikuti atau mendekati distribusi normal, yakni distribusi data dengan bentuk lonceng dan distribusi data tersebut tidak menceng ke kiri atau menceng ke kanan. Uji normalitas dilakukan dengan menggunakan pendekatan Kolmogorov Smirnov. Dengan menggunakan tingkat signifikan 10% (0,10) maka jika nilai Asymp. Sig. (2 – tailed) di atas nilai signifikan 10% artinya variabel residual berdistribusi normal.

2. Uji Heteroskedastisitas

Uji heteroskedastisitas bertujuan untuk menguji apakah sebuah grup mempunyai varians yang sama di antara anggota grup tersebut. Artinya, jika varians variabel independent adalah konstan (sama)

untuk setiap nilai tertentu variabel dependent disebut homoskedastisitas. Sedangkan, heteroskedastisitas diuji dengan menggunakan uji glejser dengan pengambilan keputusan jika variabel independent signifikan secara statistik mempengaruhi variabel dependent, maka ada indikasi terjadi heteroskedastisitas. Jika probabilitas signifikan di atas tingkat kepercayaan 10% (0,10) dapat disimpulkan model regresi tidak mengarah adanya heteroskedastisitas.

3. Uji Multikolinearitas

Multikolinearitas berarti adanya hubungan linier yang sempurna atau pasti di antara beberapa atau semua variabel yang menjelaskan dari model regresi. Untuk mendeteksi ada atau tidaknya multikolinearitas dapat dilakukan dengan melihat toleransi variabel dan Variance Inflation Factor (VIF) dengan membandingkan:

a. VIF < 5 maka tidak terdapat multikolinearitas b. VIF > 5 maka tidak terdapat multikolinearitas c. Metode Analisis Regresi Berganda

Penelitian menggunakan analisis regresi linier berganda untuk mengetahui pengaruh variabel bebas terhadap variabel terikat. Peneliti menggunakan bantuan program software SPSS versi 17.0 agar hasil yang diperoleh lebih terarah.

Persamaan regresi berganda yang digunakan adalah: Y = a + b1X1 + b2X2 + e

dimana:

Y = Pengembangan Karier Karyawan a = Konstanta

X1 = Pelatihan Kerja

X2 = Produktivitas Kerja

b1,2 = Koefisien Regresi Berganda

e = Kesalahan Penganggu (standard error) Pengujian hipotesis dalam penelitian ini adalah:

1. Uji secara Simultan/Serempak (Uji F)

Pengujian ini dilakukan untuk melihat apakah semua variabel bebas yang dimasukkan dalam model mempunyai pengaruh secara simultan (serempak) terhadap varibel terikat. Bentuk pengujiannya adalah:

a. Ho : b1, b2 = 0, artinya secara serempak tidak terdapat pengaruh

yang signifikan dari variabel bebas terhadap variabel terikat.

b. Ha : b1, b2 ≠ 0, artinya secara serempak terdapat pengaruh yang

signifikan dari variabel bebas terhadap variabel terikat. Kriteria pengambilan keputusan adalaht:

a. Ho diterima jika Fhitung < Ftabel pada α = 10%

b. Ha diterima jika Fhitung > Ftabel pada α = 10%

2. Uji secara Parsial/Individual (Uji t)

Pengujian ini dilakukan untuk mengetahui seberapa jauh pengaruh satu variabel independent secara parsial (individual) menerangkan variasi variabel dependent. Bentuk pengujiannya adalah:

a. Ho : b1, b2 = 0, artinya secara parsial tidak terdapat pengaruh yang

signifikan dari variabel bebas terhadap variabel terikat.

b. Ha : b1, b2≠ 0, artinya secara parsial terdapat pengaruh yang signifikan

dari variabel bebas terhadap variabel terikat.

Kriteria pengambilan keputusan adalah sebagai berikut: a. Ho diterima jika – thitung < ttabel pada α = 10%

b. Ha diterima jika – thitung > ttabel pada α = 10%

3. Pengujian Goodness of Fit (R2)

Koefisien Goodness of Fit atau koefisien determinasi digunakan untuk mengukur seberapa jauh kemampuan variabel-variabel bebas dalam menerangkan variasi variabel terikat. Koefisien determinasi (R2) ini berkisar antara nol sampai dengan satu (0 ≤ R 2 ≤ 1), dimana semakin tinggi R2 (mendekati satu) berarti variabel-variabel bebas memberikan hampir semua informasi yang dibutuhkan untuk memprediksi variasi variabel terikat dan apabila R2 = 0 menunjukkan variabel bebas secara keseluruhan tidak dapat menjelaskan variabel terikat.

BAB II

URAIAN TEORITIS

A. Penelitian Terdahulu

Hutauruk, Frisca R (2008) yang berjudul: Pengaruh Pelatihan Kerja dan Produktivitas Kerja terhadap Pengembangan Karier Karyawan pada PT PLN (Persero) Pembangkitan Sumatera Bagian Utara Sektor Pembangkitan Belawan. Penelitiasn ini bertujuan untuk mengetahui bagaimana metode pelatihan karyawan yang dilakukan di PT PLN (Persero) Pembangkitan Sumatera Bagian Utara Sektor Pembangkitan Belawan yang dapat meningkatkan produktivitas kerja. Dengan pelatihan tersebut karyawan dapat menghadapi perubahan yang mungkin terjadi baik dari pengetahuan maupun teknologi, sehingga dengan peningkatan produktivitas kerja tersebut maka karyawan akan mendapatkan pengembangan karier, mengetahui bagaimana produktivitas kerja dan pengembangan karier di PT PLN (Persero) ) Pembangkitan Sumatera Bagian Utara Sektor Pembangkitan Belawan dan menjelaskan ada tidaknya pengaruh pelatihan kerja dan produktivitas kerja terhadap pengembangan karier karyawan pada PT PLN (Persero) Pembangkitan Sumatera Bagian Utara Sektor Pembangkitan Belawan. Hasil penelitian ini adalah ada pengaruh antara pelatihan kerja dan produktivitas kerja terhadap pengembangan karier karyawan pada PT PLN (Persero) Pembangkitan Sumatera Bagian Utara Sektor Pembangkitan Belawan.

Taufik, Mifrohut (2006) yang berjudul: Pengaruh Pelatihan terhadap Produktivitas Kerja Karyawan Bagian Produksi Perusahaan Indah Cemerlang

Malang. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh pelatihan terhadap produktivitas kerja karyawan bagian produksi Perusahaan Indah Cemerlang Malang dan diharapkan dapat digunakan sebagai tambahan informasi dan bahan pertimbangan dalam pelaksanaan kegiatan pelatihan. Penelitian ini dilaksanakan di Perusahaan Indah Cemerlang Malang mulai tanggal 12 Juli sampai 9 Agustus 2006. Rancangan penelitian yang digunakan adalah explanatory dengan populasi seluruh karyawan bagian produksi Perusahaan Indah Cemerlang yang berjumlah 72 orang. Analisis yang dipakai dalam penelitian ini adalah analisis regresi. Hasil analisis regresi menunjukkan bahwa secara simultan variabel ada pengaruh yang signifikan antara variabel pelatihan dengan variabel produktivitas kerja karyawan bagian produksi Perusahaan Indah Cemerlang Malang.

B. Pelatihan Kerja

1. Pengertian Pelatihan Kerja

Menurut Nitisemito (dalam Hutagaol, 2002) bahwa pelatihan adalah suatu kegiatan perusahaan yang bermaksud untuk dapat memperbaiki dan mengembangkan keterampilan, sikap, tingkah laku dan pengetahuan dari para karyawan sesuai dengan keinginan dari perusahaan yang bersangkutan.

Pelatihan kerja dilakukan untuk meningkatkan kemampuan yang ada dalam diri karyawan. Dengan adanya pelatihan, karyawan dapat memperbaiki kelemahan-kelemahan yang ada dan semakin meningkatkan kelebihan-kelebihan ataupun keterampilan yang dimiliki karyawan. Jadi pelatihan kerja merupakan suatu hal yang harus dipertimbangkan perusahaan apabila perusahaan ingin tetap

memiliki karyawan yang berkualitas dan mampu menghadapi tantangan-tantangan dan perubahan yang terjadi dalam lingkungan kerja, terutama kemajuan-kemajuan dimasa kini.

2. Langkah-langkah Pelaksanaan Pelatihan Kerja

Menurut Hariandja (2002) ada beberapa langkah yang harus dilakukan dalam upaya mengembangkan program pelatihan. Llangkah-langkah dalam pelaksanaan tersebut adalah analisa kebutuhan, yaitu penentuan kebutuhan pelatihan dan pengembangan yang akan dilakukan. Analisis dapat dilakukan melalui langkah-langkah seperti analisis kebutuhan organisasi, analisis kebutuhan pekerjaan, analisis kebutuhan karyawan (Hariandja, 2002). Adapun uraian dari langkah-langkah analisis tersebut adalah:

1. Analisis Kebutuhan Organisasi

Analisis kebutuhan organisasi ini yang perlu dianalisis adalah tujuan dari organisasi, sumber daya yang dimiliki dan lingkungan organisasi yang sebenarnya. Analisis organisasi dapat dilakukan dengan cara mengadakan survey mengenai sikap karyawan terhadap kepuasan kerja, persepsi dan sikap karyawan. Disamping itu dapat pula menggunakan turn over, absensi, kartu pelatihan, daftar perkembangan dan data perencanaan karyawan.

2. Analisis Kebutuhan Pekerjaan

Analisis ini maksudnya adalah menganalisis pekerjaan yang harus dilakukan dalam setiap jabatan. Uraian tugas dan persyaratan standar untuk kerja merupakan dua hal yang dapat diperlajari dari perilaku

peran tersebut. Pekerjaan tersebut secara efektif dapat dilakukan dengan menentukan pengetahuan, keterampilan dan kemampuan yang dibutuhkan

3. Analisis Kebutuhan Karyawan

Analisis ini adalah analisis terhadap karyawan perusahaan, yaitu menganalisis apakah karyawan kurang persiapan dalam melakukan pekerjaannya atau kurang didalam kemampuan, keterampilan dan pengetahuan yang dapat menentukan karyawan-karyawan yang membutuhkan pelatihan dan metode pelatihan yang akan dilakukan.

3. Metode Pelatihan Kerja

Menurut Hariandja (2002), metode pelatihan terdiri atas: a) Metode Pelatihan On The Job Training, yang terbagi atas:

1. Job Instruction Training (Latihan Instruksi Jabatan) adalah pelatihan dimana ditentukan seseorang (biasanya manajer atau supervisor) bertindak sebagai pelatih untuk menginstruksikan bagaimana melakukan perkejaan tertentu dalam proses kerja.

2. Coaching adalah bentuk pelatihan yang dilakukan di tempat kerja oleh atasan dengan membimbing petugas melakukan pekerjaan secara informal dan biasanya tidak terencana, misalnya bagaimana melakukan pekerjaan, bagaimana memecahkan masalah dan lain sebagainya.

3. Job Rotation adalah program yang direncanakan secara formal dengan cara menugaskan karyawan pada beberapa pekerjaan yang berbeda dan dalam bagian yang berbeda dengan organisasi untuk menambah

pengetahuan mengenai pekerjaan dalam organisasi. Ini biasanya dilakukan untuk memahami aktivitas organisasi yang lebih luas.

4. Apprenticeshiplinternship (Magang) adalah pelatihan yang mengkombinasikan antara pelajaran di kelas dengan praktek di lapangan, yaitu setelah sejumlah teori diberikan kepada peserta, peserta dibawa praktek ke lapangan.

b) Metode Pelatihan Off The Job Training, yang terbagi atas:

1. Lecture (Kuliah) adalah persentase atau ceramah yang diberikan oleh pelatih/pengajar kepada sekelompok pendengar, biasanya kelompok yang cukup besar. Disini pula komunikasi yang terjadi umumnya satu arah. Pengajar dapat menggunakan berbagai alat peraga, memberikan kesempatan untuk bertanya atau berdiskusi, meskipun tidak intensif. metode ini biasanya digunakan untuk memberikan pengetahuan umum kepada peserta.

2. Video Persentation adalah persentase atau pelajaran yang disajikan melalui film, televisi atau video tentang pengetahuan atau bagaimana melakukan suatu pekerjaan. Ini biasanya dilakukan bilamana jumlah peserta cukup banyak dan masalah yang dijelaskan tidak begitu kompleks.

3. Vestibule/Simulation adalah latihan yang diberikan di sebuah tempat yang khusus dirancang menyerupai tempat kerja, yang dilengkapi dengan berbagai peralatan seperti di tempat kerja.

4. Role Playing adalah metode pelatihan yang dilakukan dengan cara para peserta diberi peran tertentu untuk bertindak dalam situasi khusus. Ini dimaksudkan untuk dapat merasakan apa yang dirasakan orang lain misalnya pelanggan, atasan, rekan sekerja, sehingga para peserta dapat berinteraksi dengan baik terhadap orang lain.

5. Case Study adalah studi kasus yang dilakukan dengan memberikan beberapa kasus tertentu, kemudian peserta diminta memecahkan kasus tersebut melalui diskusi dikelompok belajar.

6. Self-study adalah meminta peserta untuk belajar sendiri melalui rancangan materi yang disusun dengan baik, seperti melalui bahan bacaan, video dan kaset. Hal ini biasanya dilakukan karena adanya hambatan-hambatan geografis, sulitnya untuk bertemu langsung, atau biaya yang sangat tinggi bilamana para peserta harus dikumpulkan dalam satu tempat.

7. Program Learning adalah bentuk latihan dengan menyiapkan seperangkat pertanyaan dan jawabannya secara tertulis dalam buku atau dalam sebuah program computer. Setelah membaca dan menjawab pertanyaan, peserta memberikan feedback. Kemudian feedback dapat diketahui hasilnya.

8. Laboratory Training adalah latihan untuk meningkatkan kemampuan hubungan antar pribadi, melalui sharing pengalaman, perasaan, persepsi dan perilaku di antara beberapa peserta.

9. Action Learning (Belajar Bertindak) ada yang melalui kelompok kecil dalam memecahkan berbagai persoalan dalam pekerjaan yang dibantu oleh seorang ahli dan bias dari dalam perusahaan atau dari luar perusahaan.

4. Mengevaluasi Program Pelatihan Kerja

Melakukan penilaian atau evaluasi terhadap program pelatihan yang telah dilaksanakan adalah penting untuk mengukur seberapa jauh program pelatihan tersebut dapat memberikan dampak positif bagi perkembangan dan kemajuan organisasi. Menurut Hariandja (2002) ada empat tingkatan sebagai basis evaluasi, yaitu:

a. Tingkatan Reaksi

Penilaian ditekankan pada bagaimana reaksi peserta pelatihan terhadap program pelatihan yang diikuitinya. Reaksi-reaksi dari peserta dicatat dalam sebuah lembar yang memuat informasi tentang perasaan, keinginan dan penilaian mereka terhadap lingkungan latihan maupun pelatih mereka. b. Tingkatan Pembelajaran

Tahap ini dilakukan penilaian sejauh mana peserta pelatihan mempelajari fakta, prinsip-prinsip dan pendekatan-pendekatan yang tercakup dalam latihan. Hasil akhir yang diperoleh dari evaluasi tingkat ini adalah adanya umpan balik tentang bagaimana hasil pelatihan setelah peserta bekerja di tempat kerja asalnya.

c. Tingkatan Perilaku dan Perubahan Keahlian

Penilaian ini ditekankan pada sejauh mana tingkah laku dalam pekerjaan berubah karena mengikuti pelatihan. Cara yang digunakan dalam penilaian ini adalah dengan melakukan observasi terhadap perilaku setelah masuk kembali bekerja.

d. Tingkatan Dampak

Yang dinilai dalam tingkatan ini adalah apakah hasil akhir yang diperoleh dari program pelatihan secara signifikan memiliki keterkaitan erat dengan rencana bisnis organisasi serta tujuan-tujuan strategis organisasi.

C. Produktivitas Kerja

1. Pengertian Produktivitas Kerja

Menurut Sutomo (dalam Anoraga, 2000) sebagai konsep ekonomis, produktivitas berkenaan dengan usaha atau kegiatan manusia untuk menghasilkan barang atau jasa yang berguna untuk pemenuhan kebutuhan hidup manusia dan masyarakat pada umumnya. Sebagai konsep filosofis, produktivitas mengandung pandangan hidup dan sikap mental yang selalu berusaha untuk meningkatkan mutu kehidupan, dimana kehidupan hari ini harus lebih baik dari hari kemarin, dan mutu kehidupan hari esok harus lebih baik dari hari ini. Sebagai konsep sistem, produktivitas memeberikan pedoman pemikiran bahwa pencapaian suatu tujuan harus ada kerjasama atau keterpaduan dari unsur-unsur yang relevan sebagai sistem.

Peningkatan produktivitas kerja merupakan kenaikan efisiensi dalam penggunaan sumber daya pada perusahaan. Produktivitas tidak hanya mengenai

hasil yang akan dicapai melankan juga termasuk berbagai faktor yang dapat memperoleh pencapaian produktivitas itu sendiri seperti peran serta tenaga kerja dan kesatuan waktu dalam pencapaian tujuan yang akan dicapai. Walaupun sebenarnya banyak faktor sumber daya manusialah yang paling penting dan sangat besar pengaruhnya terhadap tingkat produktivitas.

Produktivitas adalah interaksi terpadu antara tiga faktor yang mendasar, yaitu investasi, manajemen dan tenaga kerja (Sinungan, 2008).

a. Investasi

Komponen pokok dari investasi ialah modal, karena modal merupakan landasan gerak suatu usaha, namun modal saja tidaklah cukup, untuk itu harus ditambah dengan komponen teknologi. Untuk berkembang menjadi bangsa yang maju kita harus dapat menguasai teknologi, terutama teknologi yang bisa memberi dukungan kepada kemajuan pembangunan nasional, di tingkat mikro tentunya teknologi yang mampu mendukung kemajuan usaha atau perusahaan.

b. Manajemen

Kelompok manajemen dalam organisasi bertugas pokok menggerakkan orang-orang lain untuk bekerja sedemikian rupa sehingga tujuan tercapai dengan baik. Hal-hal lain yang dihadapi dalam manajemen, terutama dalam organisasi modern, ialah semakin cepatnya cara kerja sebagai pengaruh langsung dari kemajuan-kemajuan yang diperoleh dalam bidang ilmu pengetahuan dan teknologi yang mempengaruhi seluruh aspek organisasi seperti proses produksi distribusi, pemasaran dan lain-lain.

c. Tenaga Kerja

Hal-hal yang harus diperhatikan dalam kaitannya dengan faktor-faktor tenaga kerja ialah:

a. Motivasi pengabdian, disiplin, etos kerja, produktivitas dan masa depannya.

b. Hubungan industrial yang serasi dan harmonis dalam suasana keterbukaan.

2. Peningkatan Produktivitas Kerja

Menurut Suryabu (2003) ada beberapa usaha untuk meningkatkan produktivitas kerja, yaitu:

a) Kerja Sama Kelompok

Kerja sama kelompok adalah kerja sama terhadap beberapa orang baik secara formal maupun informal. Kelompok ini berfungsi untuk mendiskusikan mengenai beberapa persoalan baik masalah pribadi maupun masalah yang berhubungan dengan pekerjaan, dengan tujuan untuk mendapatkan cara pemecahan yang baik. Adapun keuntungan kerja kelompok formal disini seperti pemborosan lebih kecil, adanya perbaikan metode kerja, moral yang lebih baik, terciptanya hubungan yang baik satu dengan yang lainnya.

b) Metode-metode

Penggunaan metode-metode yang baik untuk melaksanakan kegiatan kerja juga dapat menghasilkan produktivitas yang tinggi. Berberapa tindakan yang dilakukan untuk mencapai maksud di atas antara lain melalui

pembuatan lembar penugasan, lembar-lembar kerja, mengadakan kotak saran.

c) Mekanisme

Mekanisme atau otomatisasi salah satu cara untuk meningkatkan produktivitas komputerisasi informasi, usaha-usaha penyimpanan arsip dan berbagai upaya lainnya dilakukan melalui pengembangan ilmu pengetahuan dan teknologi. Dengan adanya mekanisme akan dapat mencapai efisiensi kerja yang tinggi.

d) Berbagai Insentif

Pemberian insentif bertujuan untuk meningkatkan daya dorong perangsang agar karyawan bergairah untuk melakukan pekerjaan yang baik. Dengan meningkatkan kegairahan karyawan dalam melaksanakan pekerjaan, tentunya akan berpengaruh tehadap produktivitas kerja oleh sebab itu manfaat insentif sangat perlu diperhatikan oleh perusahaan yang ingin maju.

3. Kriteria Produktivitas Kerja

a. Kejelasan tujuan yang hendak dicapai

Tujuan dilakukannya suatu pekerjaan harus jelas, sebab apabila tujuan tidak jelas maka kerja yang akan dilakukan pun tentunya tidak memiliki dasar yang jelas.

b. Kegiatan strategi pencapaian tujuan

Apabila tujuan perusahaan sudah jelas, maka langkah selanjutnya adalah menerapkan strategi untuk mencapai tujuan tersebut, cara atau metode apa yang dipakai.

c. Proses analisa dan perumusan kebijakan yang mantap

Setelah ditetapkan strategi yang dipergunakan dalam mencapai tujuan, maka selanjutnya adalah menganalisa dan merumuskan kebijakan yang mantap dalam mencapai tujuan tersebut kepada strategi yang dipergunakan.

d. Perencanaan yang matang

Perencanaan sangat diperlukan untuk menentukan langkah-langkah yang akan diambil dalam pencapaian tujuan dengan analisa dan perumusan yang matang.

e. Penyusunan program yang tepat

Setelah direncanakan langkah-langkah apa yang akan diambil, maka selanjutnya menyusun program yang tepat untuk melaksanakan apa-apa yang sudah direncanakan.

f. Tersedianya sarana dan prasarana

Sarana dan prasarana yang tersedia dalam melakukan tugas-tugas perusahaan harus jelas, apakah mendukung untuk melakukan tugas atau tidak. Untuk itulah harus disediakan segala sarana dan prasarana untuk memungkinkan karyawan dalam menyelesaikan dan menjalankan tugasnya.

g. Pelaksanaan yang efektif dan efisien

Pada saat pelaksanaan tugas-tugas perusahaan sedang berlangsung, maka banyak hal-hal yang perlu diperhatikan terutama tentang efektif dan keefisienan baik dalam penggunaan alat-alat, strategi yang digunakan maupun waktu yang dipakai dalam menyelesaikan pekerjaan.

D. Pengembangan Karier

1. Pengertian Pengembangan Karir

Menurut Martoyo (2000) pengembangan karier (career development) adalah suatu kondisi yang menunjukkan adanya peningkatan-peningkatan status seseorang dalam suatu organisasi dalam jalur karier yang telah ditetapkan dalam organisasi yang bersangkutan.

Pengembangan karier pada umumnya berupa kenaikan karier secara vertikal dari suatu jenjang pekerjaan tertentu ke jenjang berikutnya. Jadi seseorang diharapkan mendalami suatu bidang pekerjaan tertentu.

Pengembangan karier dapat digambarkan sebagai acuan dari keberhasilan seorang karyawan dalam mengelola pekerjaannya. Peningkatan yang dialami oleh karyawan dapat dikatakan sebagai pengembangan diri dari karyawan tersebut, sebaliknya penurunan yang dialami karyawan dapat berdampak negatif bagi keberhasilan seorang karyawan didalam pekerjaannya.

2. Manfaat Pengembangan Karier

Menurut Soeprihanto (2000), manfaat pengembangan karier yaitu: a). Kenaikan Produktivitas

Kenaikan produktivitas baik kuantitas maupun jumlah kualitas mutu tenaga kerja dengan program latihan dan pengembangan akan lebih banyak sedemikian rupa produktivitas baik dari segi jumlah maupun mutu dapat ditingkatkan.

b). Kenaikan Moral Kerja

Apabila penyelenggaraan latihan dan pengembangan sesuai dengan tingkat kebutuhan yang ada dalam organisasi perusahaan maka akan tercipta suatu kerja yang harmonis dan dengan kerja yang meningkat.

c). Menurunnya Pengawasan

Semakin pekerja percaya pada kemampuan dirinya sendiri, maka dengan disadari kemauan dan kemampuan kerja tersebut para pengawas tidak terlalu dibebani untuk setiap saat harus mengadakan pengawasan.

d). Menurunnya Tingkat Kesalahan

Selain menurunkan pengawasan, kemauan dan kemampuan tersebut lebih banyak menghindarkan para pekerja dari kesalahan dan kecelakaan.

3. Usaha Pengembangan Karier

Menurut Hariandja (2002) usaha pengemabngan kareir secara umum adalah: 1. Meningkatkan Prestasi Kerja

Prestasi kerja yang baik secara umum menjadi landasan yang dipakai pengambil keputusan untuk menduduki sesuatu. Unjuk kerja yang buruk

tentu saja akan mengakibatkan kesempatan menaiki tangga karier menjadi kecil.

2. Exposure

Exposure berarti menunjukkan potensi diri kepada pengambil keputusan bahwa kita layak untuk melakukan sesuatu. Itu dapat dilakukan melalui prestasi kerja, melalui laporan-laporan tertulis yang baik, persentasi lisan, kemampuan bekerja dalam tim dan lain-lain.

3. Mengundurkan Diri dari Organisasi

Pengunduran diri bisa menjadi satu pilihan dalam usaha mencapai tujuan karier. Hal ini dapat terjadi bila di perusahaan tempat kita bekerja tidak memungkinkan untuk mengembangkan karier. Pindah ke perusahaan lain mungkin bertujuan untuk memperoleh pengetahuan dan pengalaman tambahan serta kenaikan gaji.

4. Loyal pada Organisasi dan Atasan

Loyalitas dapat berupa pada perusahaan, tetapi dapat juga pada profesi. Loyalitas pada organisasi bisa menjadi cara untuk mencapai tujuan karier. 5. Mencari Pembimbing dan Sponsor

Mentor adalah orang yang memberikan bimbingan kareir informal, yang juga dapat membantu untuk mengikuti berbagai aktivitas yang berkaitan dengan pengembangan karier seperti promosi, transfer atau mengikuti program pendidikan dan latihan.

6. Meningkatkan Keahlian dalam Bidang yang Sangat Diperlukan Persahaan Hal ini dapat dilakukan dengan cara berusaha menjadi seorang bawahan yang sangat diperlukan oleh atasan. Untuk itu karyawan harus memiliki keahlian yang sangat diperlukan, loyal pada atasan dan membantu atasan secara penuh untuk mengembangkan kariernya.

7. Mengambil Keputusan untuk Pengembangan Diri

Mengambil atau mengikuti berbagai kesempatan yang berkaitan dengan pengembangan diri, seperti mengikuti program-program dengan pengembangan diri, seperti mengikuti program-program latihan, kursus dan pendidikan lanjutan, sebab hal ini sangat diperlukan untuk pencapaian tujuan karier.

8. Mengembangkan Jaringan

Menjalin hubungan kerja sama dengan anggota organisasi seluas mungkin, atau dengan pihak-pihak di luar perusahaan.

9. Mempelajari Organisasi dan Departemen Dimana Kita Berada

Memahami seluruh aktivitas perusahaan, masukan-masukan, proses dan keluarannya.

10.Tetap Berada pada Kompetensi Inti yang Kita Miliki

Setiap karyawan pasti memiliki keahlian tertentu atau bidang tertentu. Keahlian yang kita miliki lebih baik diperdalam atau ditingkatkan.

11.Menjaga Hubungan Baik dengan Organisasi Bilamana Harus Meninggalkan Organisasi

Tetap menjaga hubungan baik dengan perusahaan bilaman karyawan akan meninggalkan perusahaan tersebut, karena suatu saat mungkin karyawan akan membutuhkannya.

12.Secara Aktif Mencari Banyak Informasi

Dilakukan dengan cara mencari informasi yang berkaitan dengan pengembangan karier.

BAB III

GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

A. Sejarah Singkat Perusahaan a. Pada Masa Penjajahan

1. Tahun 1872, BARON MICHALSKY, seorang bangsa Polandia mendapatkan konsesi dari pemerintah Hindia Belanda untuk membaca perkebunan tembakau di Sumatera Timur di daerah Medan. Kemudian dia menamakan daerah/wilayah konsesinya itu dengan nama "POLONIA", yaitu nama negara kelahirannya.

2. Tahun 1879, karena satu hal lain, konsesi atas tanah perkebunannya itu berpindah tangan ke DELI MAATTSCHAPPIJ (DELI MIJ). Pada tahun itu terdengar kabar bahwa pionir penerbang bangsa Belanda yakni Mr. Van Der Hoop akan menerbangkan pesawat kecilnya "FOKKER" dari Eropa ke wilayah Hindia Belanda dalam waktu 20 jam terbang, maka DELI MIJ yang memegang konsesi atas tanah itu menyediakan sebidang tanah untuk diserahkan sebagai lapangan terbang pertama di kota Medan.

3. Tahun 1924, setelah berita pertama (1879) tentang kedatangan pesawat udara tidak terdengar lagi, maka baru pada tahun 1924 rencana kedatangan pesawat udara kembali terdengar. Mengingat waktu setengah pendek akhirnya persiapan untuk lapangan terbang tidak dapat dikejar, akhirnya pesawat kecil yang diawaki oleh Mr. Van Der Hoop, VN

Poelman dan Van Der Broke, mendarat di lapangan pacuan kuda yakni "DELI RENVEREENIGING". Pesawat Fokker itu mendarat di Medan dan disambut oleh SULTAN SULAIMAN SYARIFUL ALAMSYAH seorang sultan dari kesultanan Serdang beserta seluruh rakyatnya yang menyambut dengan gembira. Kemudian SULTAN SULAIMAN SYARIFUL ALAMSYAH dijamu sebagai orang pertama yang menaiki pesawat itu untuk melihat-lihat kota Medan dari udara. Setelah pesawat yang pertama kali datang di kota Medan tersebut mendarat, maka Asisten Residen Sumatera Timur yakni Mr. C.S. VAN KEMPEN pada waktu itu mendesak pemerintah Hindia Belanda di Batavia (Jakarta) agar mempercepat droping uang untuk menyelesaikan pembangunan lapangan terbang Polonia. Tetapi pemerintah pusat Hindia Belanda selalu menunda-nunda saja, apalagi setelah adanya nasihat dari pucuk pimpinan Bala Tentara Hindia Belanda (KNIL), bahwa untuk membangun satu lapangan terbang guna keperluan sipil maupun militer diperlukan biaya paling sedikit Fl. 70.000 (Gulden). Oleh karena tidak ada kabar persetujuan dan juga tidak ada jalan keluarnya, maka tanah yang diperuntukkan pembangunan lapangan akhirnya dikembalikan kepada DELI MIJ.

4. Tahun 1972, persatuan perkebunan-perkebunan Sumatera Timur (Algemeene Vereeniging Rubber Planters Oostkust Van Sumatera-AVROS) dan organisasi perkebunan Deli (Deli Planters Vereenigning-DVP), yang merupakan golongan-golongan kuat kapitalis asing, secara kolektif terus menerus mendesak pemerintah pusat agar membuka

beberapa lapangan terbang sehingga dalam waktu yang singkat perhubungan udara yang teratur dapat terlaksana. Dalam musyawarah antara pemerintah pusat dengan Panglima Angkatan Udara KNIL di Bandung, terjadi kesepakatan dan dukungan untuk membangun di beberapa daerah. Hal ini dapat dilihat dengan adanya sura Afd VII-A dari Kepala Staf Bala Tentara Diraja Hindia Belanda dari Markas besarnya di Bandung.

Tanggal 19 Januari 1927, Markas Besar Bala Tentara Diraja Hindia Belanda mengeluarkan surat No. 178 yang isinya berupa: Pembentukan Panitia/Komisi yang mengadakan penyelidikan - penyelidikan. Komisi ini dinamakan sebagai komisi KUPFER-WALFAFEN. Tugas dari komisi ini antara lain adalah untuk mempersiapkan pembukaan suatu jaringan perhubungan udara ke kota Raja (Banda Aceh). Jaringan perhubungan udara ini disiapkan guna keperluan sipil maupun Milker.

Tanggal 12 April 1927, Direktur perusahaan - perusahaan Negara melalui telegram No. 33705/TA/S, mengabarkan kepada Gemeente (Kota Praja) Medan, bahwa perusahaan penerbangan KNILM yakni anak perusahaan penerbangan KLM Belanda akan menerbangkan 4 (empat) pesawat terbang untuk hubungan dengan Hindia Belanda melalui kota Medan, rencana kedatangan adalah pada akhir bulan Juni. Tanggal 6 Juni 1927, Direktur Departemen perusahaan-perusahaan Negara meminta kesediaan pihak "DELI RENVEREENIGING" (Perkumpulan Pacuan Kuda) untuk menyerahkan tanah mereka yang di Polonia untuk dijadikan/digunakan

sebagai lapangan terbang di Medan. Tanggal 27 Juni 1927, Direktur perusahaan-perusahaan Negara mengirimkan telegram, yang mengatakan bahwa karena kesulitan teknis, pesawat terbang pertama baru akan datang di Medan pada bulan September 1927. Untuk persiapan akhir dan pemeriksaan lapangan terbang maka diutus untuk datang ke Medan Kepala biro penerbangan yaitu Mr. WL. GROENEVELD MEYER dan Mr. H. NIEUWEN HUIS dari KNILM. Guna persiapan lapangan terbang, maka AVROS bersedia tanah konsesinya dipergunakan oleh pemerintah (dalam hal ini Militer Belanda) dimana statusnya akan ditentukan pada tahun 1930. Pihak Gemeente Medan akhirnya bersedia memasukkan tanah itu ke dalam lingkungan Gemeente Medan dan mengeluarkan andilnya untuk membantu biaya-biaya penyempurnaan Iapangan terbang tersebut, sehingga ongkos pemeliharaan menjadi murah. Setelah segala sesuatunya dipersiapkan dan dari pihak pekerjaan umum sudah mengadakan inspeksi tentang rumput dan status pengeringan air, maka dibuatlah lapangan terbang darurat. Tanggal 31 Juni 1927, DR. WL. GOENEVELD MEYER kepala biro penerbangan dari departemen perusahaan-perusahaan Negara dan Mr. H. NIEUWENHUIS mengadakan inspeksi di Iapangan seluas 800 x 400 M tersebut. Mereka berkesimpulan bahwa Iapangan tersebut sangat baik untuk digunakan sebagai lapangan udara, namun tempat dimana landasan akan dibuat harus diperkeras lagi. Biaya yang diperlukan (biaya extra) adalah sebesar FL. 13.500 (Gulden), dan pihak Gemeente Medan menanggung biaya sebesar FL 3.500 (Gulden).

5. Tahun 1928, Lapangan terbang Polonia dibuka dengan resmi, ditandai dengan mendaratnya 6 (enam) pesawat milik KNILM (anak perusahaan KLM), pada landasan yang masih darurat, lapangan terbang pada saat itu masih berupa tanah yang diperkeras.

6. Tahun,1930, perusahaan penerbangan Belanda KLM serta anak perusahaannya KNILM mulai membuka jaringan penerbangan ke Medan secara berkala.

7. Tahun 1936, Lapangan terbang Polonia untuk pertama kalinya mengadakan perbaikan adalah para penguasa yakni pemerintahan Hindia Belanda, nomor/arah landasan pada saat itu adalah 10 - 28, dan panjangnya 600 M.

8. Tahun 1937, Pemerintah Hindia Belanda mengadakan pemetaan kota Medan. Pemetaan (pemetaan dari udara) dilaksanakan dengan menggunakan pesawat udara milik KNILM.

9. Tahun 1940, Lapangan. terbang Polonia serta pelabuhan Belawan mengalami kerusakan yang berat akibat di bom oleh tentara Jepang, hal ini terjadi akibat adanya Jepang yang menyatakan perang terhadap Belanda, Amerika dan Inggris. Akibat pemboman ini, seluruh kegiatan ekspor dari pelabuhan Belawan terhenti, karena seringnya pesawat pembom Jepang menyerang ke pelabuhan tersebut.

b. Pada Masa Kemerdekaan

1. Tahun 1945, sehubungan dengan Proklamasi Kemerdekaan Republik Indonesia pada tanggal 17 Agustus 1945, maka secara otomatis seluruh tanah

air kembali menjadi milik pemerintah Republik Indonesia, dan dikuasai sepenuhnya oleh pemerintah Republik Indonesia.

2. Tahun 1946, tentara sekutu Jepang membangun kembali lapangan terbang Polonia yang rusak berat akibat terjadinya perang. Letak posisi arah landasan diubah menjadi 05-23, dan landasan sepanjang 800 M, yang disusun dengan menggunakan lempengan besi-besi PSP (Pierced Steel Plank).

3. Tahun 1948, pemerintah Hindia Belanda kembali menguasai lapangan terbang Polonia, kemudian diadakan pembangunan berupa perpanjangan landasan menjadi 1000 M. Pada tahun ini tenaga-tenaga Indonesia juga sudah aktif membangun, pada waktu itu dinamakan "Penerbangan Sipil", yang selanjutnya berubah mejadi Jawatan Penerbangan Sipil dan Landasan kembali diperpanjang menjadi 1.200 M.

4. Tahun 1950, pengelola lapangan terbang Polonia, saat itu adalah Angkatan Udara Republik Indonesia (AURI) dalam hal ini Dinas teknik dan Dinas Pekerjaan Umum bagian lapangan terbang, perusahaan penerbangan yang masuk di Polonia saat itu adalah KLM dan Garuda. Pada tahun ini AURI melaksanakan perpanjangan landasan menjadi 1.800 M, panjang dan lebarnya 45 M.

5. Tahun 1951, KASAP-RI (Kepala Staf Angkatan Perang Republik Indonesia) melalui surat keputusan No: 1/1951 menyatakan bahwa seluruh pangkalan udara bebas pemerintahan Belanda maupun Jepang diserahkan kepada Angkatan Perang Republik Indonesia dan Angkatan Udara Republik Indonesia

(AURI). Dengan demikian Pangkalan Udara Polonia sejak saat itu berada dalam kekuasaan Angkatan Udara baik dalam hal aset maupun pengelolaan. 6. Tahun 1959, berdasarkan ketentuan pemerintahan Republik Indonesia

(Keputusan 3 menteri yakni, Menteri Dalam Negeri, Menteri Perhubungan dan Menteri Hankam/Panglima Angkatan Bersenjata), maka pengelolaan lapangan terbang Polonia dikelola oleh 2 (dua) instansi (sebagai "Enclave Militer") yakni:

1. Militer / Angkatan Udara Republik Indonesia 2. Sipil / Jawatan Penerbangan Sipil

7. Pada tahun ini pengelolaan lapangan terbang (di pihak sipil) mulai dilaksanakan oleh para petugas yang professional. Manajemen lapangan terbang Polonia pada saat itu adalah para petugas luluasan Akademi Penerbangan Indonesia Curug, sedangkan kegiatan Militer dilaksanakan oleh AURI beserta jajarannya.

8. Departemen Perhubungan Pekerjaan Umum dan Tenaga Listrik, selanjutnya status pelabuhan udara dimana terdapat Pangkalan Udara Militer menjadi pelabuhan udara bersama. Maka berdasarkan keputusan bersama antara Menteri/Panglima Angkatan Udara dengan Menteri Perhubungan No,23/th 1963 dan C.221/1/22-U (P-II-U) tanggal 15 Mi 1963, status Pelabuhan Udara Polonia menjadi Pelabuhan Udara bersama, sedangkan aset tanah tetap dalam kekuasaan AURI.

c. Pada Masa Pembangunan

1. Tahun 1968, pada tahun ini terjadi perubahan Departemen, yakni Departemen Perhubungan Pekerjaan Umum dan Tenaga Listrik, dipecah menjadi 2 (dua) Departemen, yakni:

1. Departemen Perhubungan

2. Departemen Pekerjaan Umum dan Tenaga Listrik

Sebagai akibat dari pemisahan tersebut, maka Direktorat dan Penerbangan Sipil dirubah menjadi Direktorat Jenderal Perhubungan Udara yang menjadi unsur dari Departemen Perhubungan. Pelabuhan udara Polonia Medan selanjutnya berada di bawah naungan Departemen Perhubungan Kantor Wilayah 1 Direktorat Jenderal Perhubungan Udara.

2. Tahun 1957, berdasarkan keputusan bersama antara Departemen Perhubungan, Departemen Hankam dan Departemen Keuangan melalui SKB No. Kep/30/IX/75, No. KM.393/S/Phb-75 dan kep. 927.J/MK/IV/8/75 tanggal 21 Agustus 1975. Maka pengelolaan Pelabuhan Udara AURI dan Pelabuhan Udara Sipil.

3. Tahun 1977, pembangunan Gedung Gudang Cargo seluas 1.500M2 untuk mendukung kegiatan Export-Import serta pembangunan gedung operasi seluas 780 M2.

4. Tahun 1980, berdasarkan KM. 50/OT/Phb-78 tanggal 8 Maret 1978, Pelabuhan Udara Polonia Medan dibagi menjadi dua instansi, yakni:

a. Pelabuhan Udara Polonia

Mengelola kegiatan yang bersifat komersial, terutama kegiatan pelayanan jasa penumpang dan cargo serta kegiatan lalu lintas pesawat udara selama berada di darat.

b. Sentra Operasi Keselamatan Penerbangan (SENOPEN) Medan.

Mengelola kegiatan operasi keselamatan penerbangan dan lalu lintas udara. Pada tahun ini juga oleh Direktorat Jenderal Perhubungan Udara dalam hal ini proyek pengembangan fasilitas pelabuhan udara dan keselamatan penerbangan. Pelabuhan Udara Polonia Medan mendapat proyek perpanjangan landasan dengan sistem "Cakar Ayam" sepanjang 445 Meter.

Dengan demikian panjang landasan Bandar Udara Polonia Medan menjadi 2900 M. Dengan landasan yang sedemikian itu, maka Pelabuhan Udara Polonia Medan dapat menampung pesawat berbadan lebar setingkat dengan DC-10 atau B-474. Pada tahun ini juga dibangun fasilitas gedung pemancar seluas 437,50 M untuk mendukung kegiatan keselamatan penerbangan.

5. Tahun 1981, pembangunan Gedung Terminal Dalam Negeri (Domestik) seluas 7.526 M2 dan diresmikan oleh Menteri Perhubungan Republik Indonesia pada saat itu, yakni Bapak Rusmin Nurjadin.

6. Tahun 1982, Pengelolaan pelabuhan udara Polonia dipisahkan menjadi 2 (dua), yaitu:

1. Daerah Kekuasaan

Pangkalan udara dikuasai oleh TNI-AU. 2. Pangkalan udara dikuasai oleh TNI-AU.

Daerah Pengelolaan

Pelabuhan udara dikelola oleh Direktorat Jenderal Perhubungan Udara. Dengan batas penguasaan dan pengelolaan adalah Landasan Pacu/Runway. Pada tahun ini juga di bangun fasilitas Gedung Terminal Keberangkatan untuk Internasional seluas 3.000m2.

7. Tahun 1985, pada tanggal 3 Februari 1985, berdasarkan PP.No. 30 tahun 1984 pelabuhan udara Polonia Medan diserahkan pengelolaannya dari Direktorat Jenderal Perhubungan Udara, yang dalam hal ini diwakili oleh Kepala Kantor Wilayah 1 Direktorat Jenderal Perhubungan Udara kepada Perusahaan Umum (Perum) Angkasa Pura, untuk dijadikan tambahan penyertaan modal Negara serta pengembalian sebahagiaan kekayaan Perum Angkasa Pura kepada Negara. Dengan demikian secara resmi Pelabuhan Udara Polonia Medan masuk ke dalam jajaran Peruasahaan Umum (Perum) Angkasa Pura.

8. Tahun 1986, ketentuan pemerintah mengatakan bahwa sebutan "Pelabuhan Udara" diganti menjadi "BANDAR UDARA" , hal ini adalah berdasarkan kepada PP. No.25 tahun 1986 tanggal 19 Mei 1986. Pada tahun ini juga terjadi perubahan status dan nama Perum Angkasa Pura menjadi Perum Angkasa Pura I, dengan demikian namanya menjadi Perum Angkasa Pura I Bandar Udara Polonia Medan.

9. Tahun 1987, pada tanggal 19 November 1987, tanggung jawab berhadap pengawasan pengendalian lalu lintas udara di dalam FIR Indonesia di atas bagian Sumatera pada ketinggian tertentu, yang selama ini dilimpahkan kepada Kuala Lumpur, telah diambil alih dan dilaksanakan oleh Dinas ACC (Senopen Medan) didukung oleh FIC Jakarta bahwa pendelegasian yang selama ini diberikan kepada Kuala Lumpur maupun kemudian pengambilalihan kembali oleh Medan adalah dengan tujuan untuk menjamin berlangsungnya arus lalu lintas udara secara aman, lancar, teratur, dan efisien.

10.Tahun 1988, komandan pangkalan udara Medan TNI-AU (Letnan Kolonel Penerbang SJAEFULLAH) beserta jajarannya mengadakan pengukuran tanah di sekitar Bandar Udara Polonia bekerja sama dengan Pemda Tingkat 1 Sumatera Utara, dalam hal ini Badan Pertahanan Nasional (Agraria), dalam rangka pensertifikatan tanah sekitar Bandar Udara Polonia Medan. Dalam hal ini dilakukan karena secara "de facto" tanah Bandar Udara Polonia saat ini dalam pemilikan TNI-AU (Lanud Medan), sedangkan secara "de yure" sampai saat ini masih dalam proses pensertifikatan.

11.Tahun 1989, Berdasarkan PP tahun 1989, maka Sentral Operasi Keselamatan Penerbangan (SENOPEN) Medan dialihkan menjadi tambahan pernyataan modal Negara ke dalam Perum Angkasa Pura I Bandar Udara Polonia Medan. Penyerahan SENOPEN diajukan agar dapat meningkatkan pelayanan keselamatan lalu lintas udara agar lebih

berdaya guna dan berhasil guna lebih baik. Dengan penyerahan SENOPEN Medan kepada Peru, Angkasa Pura I Bandar Udara Polonia, maka seluruh kegiatan baik dari sisi darat telah dilaksanakan oleh Perum Angkasa Pura I Bandar Udara Polonia Medan.

12.Tahun 1993, pada tanggal 2 Februari 1993 terjadi pengalihan status dari Perum Angkasa Pura I menjadi PT Angkasa Pura I (Persero) berdasarkan pada PP nomor 5 tahun 1992. Dengan demikian arah penguasaan Bandar Udara Polonia mewujudkan tercapainya tugas pokok, yaitu memupuk keuntungan melalui penyediaan dan penguasaan jas Bandar Udara dalam rangka memberikan pengembangan perekonomian negara. Pada tahun ini juga diadakan renovasi gedung terminal dalam negeri, diantaranya adalah pemidahan ruangan keberangkatan menjadi ruang kedatangan dan sebaliknya, serta perluasan ruangan Check-in dan Lobby untuk pengantar. 13.Tahun 1994, berdasarkan Surat Keputusan Menteri Keuangan Republik

Indonesia Nomor. S-33/MK.016/1994 tanggal 22 Januari 1994 PT Angkasa Pura I (Persero) menyerahkan pengoperasian dan pemilikan Bandar Udara Polonia Medan kepada PT Angkasa Pura II (Persero), terhitung mulai tanggal 1 Januari 1994. Penyerahan tersebut meliputi: 1. Penguasaan Bandar Udara Polonia sesuai dengan tugas dan fungsi

Bandar Udara dalam lingkungan Perusahaan Perseroan terbatas.

2. Pemilikan seluruh kekayaan PT Angkasa Pura I (Persero) yang berupa aktiva tetap dan barang persediaan Bandar Udara Polonia Medan.

3. Pembinaan para karyawan yang ditugaskan pada Bandar Udara Polonia Medan.

4. Semua utang piutang dan pendapatan yang diperoleh serta biaya yang dikeluarkan untuk pengoperasian Banda Udara Polonia Medan, setelah tanggal 31 Desember 1993 menjadi tanggung jawab PT Angkasa Pura II (Persero).

Penyerahan serah terima tersebut adalah pada tanggal 24 Maret 1994 di Jakarta. Dengan demikian terhitung mulai tanggal 01 Januari 1994, secara resmi Bandar Udara Polonia Medan berada di bawah jajaran PT Angkasa Pura II (Persero).

14.Tahun 1995, Pemerintahan Republik Indonesia, dalam hal ini Departemen Perhubungan Republik Indonesia, sedang merancang pemindahan Bandar Polonia Medan ke lokasi baru. Daerah dimaksud adalah daerah KUALA NAMU LUBUK PAKAM KABUPATEN DELI SERDANG SUMATERA UTARA.

Selanjutnya secara bertahap berdasarkan surat keputusan Menteri Keuangan No. 533/MK/1994 pada tanggal 22 Januari 1994 PT Angkasa Pura II (Persero) mendapat tugas tambahan untuk mengelola Bandar Udara Polonia Medan dan dilanjutkan lagi berdasarkan keputusan Menteri Perhubungan No. 278/AU.001/SKJ/1994 tanggal 9 April 1994 dibentuk 4 cabang Bandar Udara diantaranya terletak di Bandung, Pekan Baru, Padang, Banda Aceh. Dan mulai tahun 2000 dalam jajaran yang masuk ke

PT. Angkasa Pura II (Persero) berjumlah menjadi 12 Bandar Udara, diantaranya:

a. Bandar Udara Internasional Soekarno-Hatta Tangerang. b. Bandar Udara Halim Perdana Kesuma, Jakarta.

c. Bandar Udara Sultan Mahmud Badaruddin II \ Palembang. d. Bandar Udara Supadio, Balikpapan.

e. Bandar Udara Polonia, Medan.

f. Bandar Udara Sultan Iskandar Muda, Aceh. g. Bandar Udara Sultan Syarif Kasim, Pekan Baru. h. Bandar Udara Internasional Minangkabau, Padang. i. Bandar Udara Husein Sastranegara, Bandung. j. Bandar Udara Haji Fassabillah, Tanjung Pinang. k. Bandar Udara Depati Amir, Pangkal Pinang. 1. Bandar Udara Thaha, Jambi.

d. Penutup

Sejarah singkat Bandar Udara Polonia Medan, yang telah dipaparkan mulai dari masa penjajahan, masa kemerdekaan, sampai dengan saat ini yakni pada masa pembangunan telah tergambar dengan jelas, bahwasanya disana-sini masih terdapat ketidaksesuaian, yang kiranya akan menjadi bahan untuk segera diperbaiki sesuai dengan data dan bukti yang dapat dijadikan pegangan bersama. Dengan adanya sejarah singkat di atas, diharapkan generasi penerus di Bandar Udara Polonia Medan dapat menjadikannya suatu perisai untuk lebih maju dan

membangun Bandar Udara Polonia dengan lebih baik dan lebih berkembang sesuai dengan perkembangan jaman.

Sejarah Pesawat Udara yang Mendarat Pertama Kali di Bandar Udara Polonia Medan

No. Tahun Jenis Pesawat Operator

1 1928 FOKKER KNILM/KLM

2 1947 DAKOTA/CONVAIR 340 GIA/RI-SERULAWAH

3 1965 AERO COMMANDER PELITA AIR SERVICE

4 1969 F-27 MERPATI (MNA)

5 1970 PA.23/AZTEC PT. SMAC

6 1972 B-737 MSA (MAS)

7 1973 B-737 SIA

8 1979 DAKOTA MANDALA

9 1989 F-100 SEMPATIAIR

10 1992 B-737 SILK AIR

11 1994 F-50 PELANGIAIR

12 1994 B-737 BOURAQ AIR

B. Struktur Organisasi Perusahaan

Dalam sebuah perusahaan struktur organisasi merupakan salah satu faktor pendukung keberhasilan untuk dapat mencapai sebuah tujuan yang telah ditetapkan dalam perusahaan. Dimana struktur organisasi menggambarkan wewenang, tanggung jawab dan hubungan tiap bagian yang ada di dalamnya.

Di dalam Kantor Cabang PT Angkasa Pura II (Persero) Bandara Polonia Medan. Struktur organisasi sesuai dengan keputusan direksi PT Angkasa Pura II (Persero) Bandara Polonia Medan yang masih memberlakukan struktur organisasi PT AP I Nomor KEP.58/OM.00/AP-I/1994, yang diubah lagi menjadi KEP.471/OM.00/1994 tanggal 4 September 1998 tentang pemberlakuan organisasi, peraturan sistem dan prosedur pada Kantor Cabang PT Angkasa Pura II (Persero) Bandara Polonia Medan. yang terdiri dari:

Struktur Organisasi Perusahaan

Gambar 3.1. Struktur Organisasi

PT Angkasa Pura II ( Persero ) Bandara Polonia Medan Sumber : PT Angkasa Pura II Bandara Polonia Medan

C. Job Description 1. General Manager

Di dalam PT Angkasa Pura II (Persero) Bandara Polonia Medan General Manager berperan sebagai manajemen puncak dalam pengaturan kegiatan perusahaan. Adapun fungsi General Manager adalah:

1. Penyiapan, pelaksanaan dan pengendalian kegiatan pelayanan organisai keselamatan lalu lintas udara.

2. Penyiapan, pelaksanaan dan pengendalian operasional bandar udara.

3. Penyiapan, pelaksanaan dan pengendalian kegiatan pemilihan fasilitas teknik elektronika dan listrik.

4. Penyiapan, pelaksanaan dan pengendalian kegiatan administrasi.

5. Penyiapan, pelaksanaan dan pengendalian kegiatan keuangan dan perlengkapan.

2. Manager Pelayanan Operasional Lalu Lintas Udara (LLU) Tugas Manager Pelayanan Operasional Lalu Lintas Udara (LLU) adalah:

1. Menyiapkan dan melakukan pelayanan aerodrome dan approach control/terminal control area.

2. Menyiapkan dan melaksanakan kegiatan pelayanan area control.

3. Menyiapkan dan melaksanakan kegiatan pelayanan junior Manager yaitu: 1. Junior Manager Pelayanan Aerodrome dan Approach

Control/Terminal Contro Area (ADC-APP/TMA), mempunyai tugas melaksanakan kegiatan pengendalian dan pengawasan operasi lalu lintas udara di Bandara Udara Polonia Medan dan wilayah udara

pendekatan termasuk Control Zone. Junior Manager Pelayanan Area Control (ACC), mempunyai tugas melaksanakan kegiatan pelayanan pengendalian dan pengawasan operasi keselamatan lalu lintas udara di wilayah yang menjadi tanggung jawabnya.

2. Junior Manager Pelayanan Bantuan Operasi Penerbangan/Penerbangan aeronautika (BOP-RANGTIKA), mempunyai tugas melaksanakan kegiatan pengiriman dan penerimaan berita-berita penerbangan melalui hubungan antara stasiunkomunikasi penerbangan serta melakukan kegiatan pengelolaan, pengumpulan serta melakukan kegiatan pengelolaan, pengumpulan, penyampaian dan penyebaran informasi aeronautika.

3. Manager Pelayanan Operasi Bandara

Manager Pelayanan Operasi Bandara mempunyai tugas sebagai berikut: 1. Menyiapkan dan melakukan kegiatan pelayanan Bandar Udara.

2. Menyiapkan dan melaksanakan kegiatan pertolongan kecelakaan penerbangan dan pemadam kebakaran.

3. Menyiapkan dan melaksanakan pengamanan Bandar Udara. Untuk melaksanakan tugas tersebut, Manager Pelayanan Operasi Bandara dibantu oleh beberapa Junior Manager yang bertanggung jawab kepadanya, yaitu:

1. Junior Manager Pelayanan Bandara, mempunyai tugas melaksanakan pengaturan pelayanan disisi udara (Airside), pengaturan pelayanan

terminal dan fasilitasnya, sisi darat (Landside), pelayanan penerbangan dan pariwisata Untuk pemakaian jasa Bandara.

2. Junior Manager Pertolongan Kecelakaan penerbangan dan kebakaran (PKP-PK), mempunyai tugas melaksanakan pemberian pertolongan kecelakaan penerbangan dan pemadam kebakaran serta penaggulangan keadaan gawat darurat medik lingkungan kerja Bandar Udara dan sekitarnya.

3. Junior Manager Pengamanan Bandara, mempunyai tugas melaksanakan kegiatan pemadaman di lingkungan kerja bandara.

4. Manager Teknik Umum dan Peralatan

Manager teknik umum dan peralatan mempunyai tugas:

1. Menyiapkan dan melakukan kegiatan pengoperasian, pemeliharaan dan pelaporan fasilitas bangunan.

2. Menyiapkan dan melaksanakan pengoperasian, pemeliharaan dan pelaporan fasilitas teknik, mekanikal dan peralatan.

3. Membantu pelaksanaan pembangunan fasilitas teknik umum dan peralatan sesuai dengan pelimpahan kewenangan yang diberikan direksi.

Untuk menyelenggarakan tugas tersebut, manager Teknik Umum dan Peralatan dibantu 3 Junior Manager, yaitu:

1. Junior Manager Teknik Bangunan, mempunyai tugas melaksanakan kegiatan pengoperasian, pemeliharaan dan pelaporan fasilitas bangunan terminal, bangunan operasional dan bangunan umum.

2. Junior Manager Teknik Landasan dan Tata Lingkungan, mempunyai tugas melaksanakan kegiatan pengoperasian, pemeliharaan dan pelaporan fasilitas landasan dan lingkungan Bandar Udara.

3. Junior Manager Teknik Mekanikal dan Peralatan, mempunyai tugas melaksanakan kegiatan pengoperasian, pemeliharaan dan pelaporan fasilitas mekanikal peralatan.

5. Manager Teknik Elektronika dan Listrik

Manager teknik elektronika dan listrik mempunyai tugas sebagai berikut: 1. Menyiapkan dan melakukan kegiatan pengoperasian pemeliharaan dan

pelaporan fasilitas tehnik elektronika.

2. Menyiapkan dan melakukan kegiatan pengoperasian, pemeliharaan dan pelaporan fasilitas navigitasi dan radar.

3. Menyiapkan dan melakukan pengoperasian, pemeliharaan dan pelaporan teknik listrik.

4. Membantu melaksanakan pembangunan fasilitas teknik elektro dan listrik sesuai pemerintahan kewenangan yang diberikan direksi.

Untuk melaksanakan fungsi dan tujuan, manager teknik elektronika dan listrik dibantu oleh beberapa junior manager, yaitu :

1. Junior manager Telekomunikasi dan Teknik Elektronika Bandara, mempunyai tugas melaksanakan kegiatan pengoperasian, pemeliharaan dan pelaporan fasilitas telekomunikasi penerbangan, elektronika Bandar Udara dan komputer.

2. Junior Manager Teknik Navigasi Udara dan Radar, mempunyai tugas melaksanakan kegiatan pengoperasian, pemeliharaan dan pelaporan fasilitaas navigasi udara dan radar.

3. Junior Manager Teknik Listrik mempunyai tugas melaksanakan tugas pengoperasian, pemeliharaan, dan pelaporan fasilitas listrik. 6. Manager Administrasi dan Komersial

Manager administrasi dan komersial mempunyai tugas sebagai berikut: a. Menyiapkan dan melakuan kegiatan pengelolaan usaha komersial. b. Menyiapkan dan melakukan kegiatan pengelolaan keuangan. c. Menyiapkan dan melakukan kegiatan akuntansi.

d. Menyiapkan dan melakukan kegiatan pengelolaan perlengkapan.

e. Menyiapkan dan melakukan kegiatan-kegiatan administrasi, kepegawaian, ketatausahaan dan umum.

1. Dalam melaksanakan tugas dan fungsinya, Manager Administrasi dan Komersial dibantu oleh beberapa Junior Manager, yaitu:

2. Junior Manager Komersial, mempunyai tugas pengembangan dan melaksanakan kegiatan komersial yang meliputi pengumpulan data produksi, perhitungan dan pembuatan surat tagihan untuk jasa aeronautika maupun usaha-usaha kebandaraudaraan.

3. Junior Manager Akuntansi, mempunyai tugas melaksanakan kegiatan akuntansi.

4. Junior Manager Keuangan, mempunyai tugas melaksanakan administrasi keuangan dan anggaran.

diberikan perusahaan sesuai dengan materi program.

4 Program pelatihan yang diberikan perusahaan telah tepat sasaran sehingga membantu Bapak/Ibu untuk meningkatkan karier.

5 Program pelatihan yang diberikan perusahaan telah sesuai dengan prinsip-prinsip yang mendukung pengembangan karier Bapak/Ibu.

6 Menurut Bapak/Ibu, fasilitas yang diberikan selama pelaksanaan program pelatihan telah sesuai dengan apa yang dibutuhkan.

7 Pelaksanaan program pelatihan memberikan hasil penilaian yang positif untuk Bapak/Ibu.

8 Bapak/Ibu dapat menerapkan hasil pelatihan di dalam kehidupan pekerjaan sehari-hari dan dapat dengan mudah mensosialisasikannya kepada karyawan lain di unit kerja yang sama.

B. Produktivitas Kerja (X2)

No. Item Pernyataan STS TS KS S SS

1 Bapak/Ibu selalu memperhatikan ketepatan dan ketelitian hasil kerja.

2 Bapak/Ibu selalu terampil dalam menyelesaikan tugas dan pekerjaan.

3 Jumlah pekerjaan yang Bapak/Ibu hasilkan sering mencapai target yang telah ditetapkan perusahaan.

4 Jumlah pekerjaan yang Bapak/Ibu hasilkan memenuhi batas waktu penyelesaian yang telah ditetapkan perusahaan.

5 Dalam menyelesaikan setiap pekerjaan, Bapak/Ibu selalu mengikuti instruksi yang diberikan atasan.

6 Dalam menyelesaikan pekerjaan, terutama untuk pekerjaan yang tidak rutin (tiba-tiba) dan mendadak, Bapak/Ibu mempunyai inisiatif tinggi atas penyelesaian pekerjaan tersebut.

1 Menurut Bapak/Ibu, pengetahuan, keterampilan dan keahlian merupakan faktor utama seseorang untuk dapat dipromosikan.

2 Menurut Bapak/Ibu, senioritas merupakan salah satu faktor yang mempengaruhi seseorang untuk dapat dipromosikan.

3 Jabatan yang Bapak/Ibu emban saat ini sudah sesuai dengan kemampuan dan keahlian yang Bapak/Ibu miliki.

4 Bapak/Ibu selalu diberi kesempatan oleh perusahaan untuk mengikuti pelatihan kerja yang bertujuan untuk menunjang pengembangan karier Bapak/Ibu.

Uji Asumsi Klasik

A. Uji Normalitas

Kolmogrov-Sumirnov

One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test

Unstandardized Residual

N 80

Normal Parametersa,,b Mean .0000000

Std. Deviation 1.02197255

Most Extreme Differences Absolute .097

One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test

Unstandardized Residual

N 80

Normal Parametersa,,b Mean .0000000

Std. Deviation 1.02197255

Most Extreme Differences Absolute .097

Positive .076

Negative -.097

Kolmogorov-Smirnov Z .868

Asymp. Sig. (2-tailed) .438

a. Test distribution is Normal. b. Calculated from data.

Uji Glejser Coefficients(a)

Model

Unstandardized Coefficients

Standardized

Coefficients t Sig.

B Std. Error Beta B Std. Error

1 (Constant) _{3,787 2,247 1,685 ,104}

Pelatihan Kerja _{,041 ,137 ,055 ,299 ,767}

Produktivitas Kerja _{-,091 ,055 -,331 -1,661 ,109}

a Dependent Variable: Absut

C. Uji Multikolinieritas

Coefficientsa

Model

Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

t Sig.

Collinearity Statistics

B Std. Error Beta Tolerance VIF

1 (Constant) -6.069 1.270 -4.779 .000

Pelatihan Kerja .534 .048 .748 11.020 .000 .977 1.023

Produktivitas Kerja .570 .089 .437 6.438 .000 .977 1.023

Regresi Linier Berganda

Variables Entered/Removedb

Produktivit as Kerja, Pelatihan Kerjaa . Enter Model 1 Variables Entered Variables Removed Method

All requested variables entered. a.

Dependent Variable: Pengembangan Karier Karyawan b.

Model Summary

,810a ,657 ,648 1,04503

Model 1

R R Square

Adjusted R Square

Std. Error of the Estimate

Predictors: (Constant), Produktivitas Kerja, Pelatihan Kerja

a.

ANOV Ab

160,897 2 80,449 73,666 ,000a

84,090 77 1,092

244,988 79 Regres sion Residual Total Model 1 Sum of

Squares df Mean S quare F Sig.

Predic tors: (Constant), Produktivitas Kerja, P elat ihan Kerja a.

Dependent Variable: Pengembangan Karier K ary awan b.

Coeffi cientsa

-16,687 2,995 -5, 571 ,000

,515 ,049 ,708 10,506 ,000

,651 ,087 ,504 7,477 ,000

(Const ant) Pelatihan K erja Produk tivit as K erja Model

1

B St d. E rror

Unstandardized Coeffic ient s

Beta St andardiz ed

Coeffic ient s

t Sig.

Dependent Variable: Pengembangan Karier Kary awan a.