11
III. TINJAUAN PUSTAKA
3.1 Toyota Business Practice TBP
Saat sekarang ini, anggota Toyota berasal dari seluruh dunia dengan perbedaan budaya, sehingga untuk menyatukan semua anggota dibuat Toyota Way. Toyota way ini menyampaikan
nilai-nilai dan tindakan dimana seluruh tim Toyota harus menerapkannya dalam pekerjaan. Untuk memahami Toyota Way tidak hanya cukup dengan mepelajarai buku Toyota way 2001,
sehingga dikembangkan Toyota Business Practice TBP untuk menerapkan Toyota Way pada pekerjaan karyawan sehari-hari.
Toyota Way ini didukung oleh dua pilar utama, yaitu continous improvement dan respect
for people. Untuk continous improvement terdiri atas tiga elemen penting, yaitu: challenge,
kaizen continous improvement, yaitu meningkatkan operasi bisnisnya secara kontinu dan selalu
dilandas inovasi dan evaluasi, dan yang ketiga genchi genbutsu go and see. Sedangkan untuk respect for people
, terdiri atas dua elemen, yaitu respect dan teamwork. Toyota dalam kegiatannya tidak hanya difokuskan pada melayani konsumen saja, tetapi juga pada pekerjanya
karena dengan menghargai dan meningkatkan teamwork berarti dapat meningkatkan Toyota Way untuk continous improvement.
Toyota dalam mendefinisikan problem-nya itu dengan adanya perbedaan atau celah gap antara ideal situation kondisi ideal dan current situation situasi sekarang ini. Problem bagi
Toyota dapat dibedakan atas dua tipe, yaitu problem type setting dan problem type event. Toyota percaya bahwa dengan menemukan suatu problem masalah dan berhasil menemukan
countermeasure , maka dapat mengantarkan kepada Kaizen. Langkah dan proses dari problem
solving , yaitu:
1. Klarifikasi masalah problem
Permasalahan digambarkan dengan suatu celah gap antara ideal situation dan current situation
. Pertama, tentukan ultimate goal tujuan dari pekerjaan kita. Setelah itu, pahami current situation
dari pekerjaan tersebut kemudian klarifikasikan ideal situation dan bagiamana seharusnya current situation itu. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada Gambar 2.
Gambar 2. Visualisasi dari masalah problem
Ideal situation setara dengan standard ideal situation-standard dimana dapat kita tentukan dengan jelas.
GAP=PROBLEM
IDEAL SITUATION
CURRENT SITUATION
ULTIMATE GOAL
Apakah telah memberikan
kontribusi terhadap ultimate
goal?
kontribusi
12
2. Breakdown problem
Langkah selanjutnya dari TBP yaitu, breakdown problem pemecahan masalah, pada langkah ini masalah dijabarkan dengan mencari apa saja yang menyebabkan ideal situation
kondisi ideal tersebut tidak tercapai. Proses yang dilakukannya meliputi, pemecahan masalah, identifikasi masalah yang menjadi prioritas, spesifikasikan point of occurance titik kejadian
yang menjadi pusat kejadian masalah tersebut dengan cara mengecek proses kerja yang dilakukan melalui Genchi Genbutsu go and see. Kategori yang sering digunakan untuk
memudahkan dalam breakdown problem adalah: a. What apa?
b. When kapan? c. Where dimana ?
d. Who siapa ?
Gambar 3. Breakdwon problem dan klarifikasi point of occurance Untuk memudahkan dalam pemecahan masalah harus menentukan masalah problem
berdasarkan prioritas, oleh karena itu kita harus menguji proses alur operasi untuk menemukan point of occurance
melalui “GENCHI GENBUTSU” go and see. Masalah yang terdapat pada point of occurance
ini disebut problem to tackle permasalahan yang harus diatasi. Skema untuk breakdown problem
dan klarifikasi point of occurance dapat dilihat pada Gambar 3 diatas.
3. Setting Target
Langkah selanjutnya menentukan target apa yang ingin dicapai dari permasalahan. Proses yang dilakukan dapat dengan menggunakan pola SMART Specific, Measurable, Achievable,
Reasonable, Time base. Skema dari setting target dapat dilihat pada Gambar 4 dibawah.
13
Gambar 4. Skema dalam penentuan target
4. Root Cause Analysis
Untuk memudahkan dalam menganalisis permasalahan yang terjadi, maka analisis point of
occurance dari berbagai sudut pandang, yaitu dari 4 aspek man, machine, method, dan material
. Pertama, gunakan kata “mengapa” dan pikirkan semua possibel cause yang mungkin terhadap problem to tackle. Skema untuk root cause analysis dapat dilihat pada Gambar 5.
Gambar 5. Skema root cause analysis
5. Membuat Rencana Countermeasures
Pada langkah ini kembangkan countermeasures yang mungkin, tentukan nilai countermeasures
yang memiliki andil penting. Untuk mempermudah dalam membuat rencana countermeasures
dapat menggunakan analisa 5W 1H, yaitu: a. What
: solusi penanggulangan b. Why
: sasaran atau target c. Where : tempat
d. When : kapan waktunya
e. Who : siapa penanggung jawab
f. How : Detail aktivitas
14
6. Pelaksanaan Cuntermeasures See Countermeasures Through
Langkah selanjutnya adalah see countermeasures, yaitu langkah-langkah yang harus dilakukan untuk mewujudkan countermeasures yang ada, yang sesuai dengan rencana yang telah
dibuat pada langkah 5. Skema dari pelaksanaan countermeasure dapat dilihat pada Gambar 6.
Gambar 6. Skema pelaksanaan Countermeasures
7. Evaluasi Hasil dan Proses
Lamgkah selanjutnya yang dilakukan adalah mengevaluasi hasil yang diperoleh. Proses yang terjadi pada langkah ini adalah:
a. Evaluasi proses dan hasil terhadap target dan sharing dengan pihak terkait, dengan menggunakan tolak ukur yang sama tool, satuan, periode waktu
b. Evaluasi dari tiga sudut pandang, yaitu customer, Toyota, dan diri sendiri c. Evaluasi pula efek samping yang tidak diharapkan baik dalam bentuk Quality, cost, delivery,
safety, dan lain-lain.
d. Buat ringkasan tentang keuntungan yang diperoleh dari adanya improvement e. Bila hasil dari penanggulangan kurang memuaskan, periksa kembali rencana kerjanya.
8. Standarisasi Proses yang Berhasil
Tetapkan proses yang berhasil sebagai sebuah preseden teladan baru dan buatlah menjadi standar sehingga orang lain dapat merasakan keberhasilan yang sama. Bagikan
standarisasi proses dengan orang dan divisi lain YOKOTEN sehingga dapat men-support pembuatan dari organiasasi lainnya. Langkah-langkah yang ada, yaitu:
a. Tetapkan keberhasilan sebagai standar yang baru standarisasi
b. Sharing keberhasilan YOKOTEN
c. Mulai melakukan KAIZEN selanjutnya
KAIZEN ini merupakan proses meningkatkan level atau nilai output yang dihasilkan ketika
bekerja keras untuk mencapai “ideal situation” .
3.2 Ergonomi
Kategori