Analisis gaya kepemimpinan manajer dan supervisor berdasarkan persepsi karyawan PT Coats Rejo Indonesia Divisi Produksi

PT COATS REJO INDONESIA

DIVISI PRODUKSI

Oleh

DENY MARCIAN

H24104076

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

ANALISIS GAYA KEPEMIMPINAN MANAJER DAN SUPERVISOR BERDASARKAN PERSEPSI KARYAWAN

PT COATS REJO INDONESIA DIVISI PRODUKSI

SKRIPSI

Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI

pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen

Institut Pertanian Bogor

Oleh

DENY MARCIAN H24104076

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR

DEPARTEMEN MANAJEMEN

ANALISIS GAYA KEPEMIMPINAN MANAJER DAN SUPERVISOR BERDASARKAN PERSEPSI KARYAWAN

PT COATS REJO INDONESIA DIVISI PRODUKSI

SKRIPSI

Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI

pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen

Institut Pertanian Bogor

Oleh

DENY MARCIAN H24104076

Menyetujui, Juni 2008

Dra. Hj. Siti Rahmawati, M.Pd Dosen Pembimbing

Mengetahui,

Dr. Ir. Jono. M. Munandar, M.Sc. Ketua Departemen

i ABSTRAK

Deny Marcian. H24104076. Analisis Gaya Kepemimpinan Manajer dan Supervisor Berdasarkan Persepsi Karyawan PT Coats Rejo Indonesia Divisi Produksi. Di bawah bimbingan Hj. Siti Rahmawati.

Persaingan yang kompetitif dan berbagai kendala yang dihadapi di dalam perindustrian tekstil dan produk tekstil (TPT) membuat setiap perusahaan harus dapat mengoptimalkan produktivitas SDM mereka, produktivitas tersebut mempunyai hubungan dengan kesesuaian gaya kepemimpinan yang diterapkan pimpinan. Seseorang pemimpin yang baik dalam mengendalikan dan memimpin bawahannya tidak dapat menggunakan gaya kepemimpinan yang sama, tetapi harus menyesuaikan dengan karakter-karakter bawahannya (karyawan).

Tujuan dari penelitian ini adalah (1) mengidentifikasi gaya kepemimpinan yang diterapkan manajer dan supervisor PT. Coats Rejo Indonesia Divisi Produksi, (2) menganalisis perbedaan penerapan gaya kepemimpinan menurut persepsi karyawan dikaitkan dengan perbedaan demografi karyawan Divisi Produksi PT. Coats Rejo Indonesia, (3) menganalisis hubungan gaya kepemimpinan yang diterapkan manajer dan supervisor dengan produktivitas karyawan PT. Coats Rejo Indonesia, (4) memberikan alternatif solusi kepada perusahaan mengenai penerapan gaya kepemimpinan untuk perbaikan yang dilakukan di masa mendatang.

Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh melalui kuesioner, wawancara dan pengamatan langsung (Praktek Kerja Lapang) di lokasi penelitian (PT Coats Rejo Indonesia Divisi Produksi). Data sekunder diperoleh melalui studi kepustakaan dan data internal perusahaan. Teknik sampling yang digunakan dalam penelitian ini adalah

Quota Sampling. Analisis data menggunakan Modus, Mean, Mann Whitney Test,

Kruskall-Wallis Test dan Uji Rank Spearman. Pengolahan data menggunakan

softwareSPSS dan Microsoft Excel for Windows 2003.

Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan yang diterapkan sebagian besar supervisor dan manajer saat ini adalah gaya kepemimpinan konsultasi. Manajer dan supervisor juga menerapkan gaya kepemimpinan yang berbeda untuk berbagai tingkat pendidikan terakhir, masa bekerja dan usia karyawan (bawahan). Hubungan gaya kepemimpinan dengan produktivitas tidak ada, produktivitas lebih ditentukan oleh faktor lain di luar faktor yang diteliti di dalam penelitian, tetapi manajer dan supervisor diharapakan lebih memperhatikan penerapan gaya kepemimpinan instruksi dan konsultasi, karena penerapan gaya kepemimpinan instruksi dan konsultasi pada bagian manufaktur atau produksi lebih efektif untuk membangun kemampuan karyawan, kemampuan karyawan di bagian produksi yaitu keterampilan, kekuatan fisik, terampil dan aplikatif.

i

Penulis dilahirkan di Bogor pada tanggal 31 Juli 1986 dari pasangan Marlis Munaf dan Ani Raniah. Penulis merupakan anak kedua dari tiga bersaudara. Penulis menyelesaikan pendidikan di Sekolah Dasar Negeri Citeureup IV Bogor pada tahun 1992 sampai dengan tahun 1998, Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama Negeri 2 Bogor pada tahun 1998 sampai dengan tahun 2001 dan melanjutkan pendidikan di Sekolah Menengah Atas Negeri I Bogor pada tahun 2001 sampai dengan tahun 2004. Tahun 2004 penulis diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur USMI (Undangan Seleksi Masuk IPB) di Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen.

Selama menjalani perkuliahan, penulis berpartisipasi dalam organisasi kemahasiswaan, yaitu Com@, menjadi panitia di beberapa kegiatan kampus, peserta seminar dan pelatihan. Penulis juga aktif menekuni wirausaha skala kecil, seperti membuka warung pulsa, outlet Tela-tela dan usaha fotocopy. Moto Hidup penulis adalah jangan menyia-nyiakan waktu dan kesempatan.

ii

KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Allah SWT atas segala limpahan rahmat, hidayah serta inayah yang diberikan sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi dengan judul “Analisis Gaya Kepemimpinan Manajer dan Supervisor Berdasarkan Persepsi Karyawan PT Coats Rejo Indonesia Divisi Produksi”.

Penulis mengucapkan terima kasih kepada kepada :

1. Dra. Hj. Siti Rahmawati, M.Pd sebagai Pembimbing Skripsi yang telah mencurahkan segala waktu, pikiran dan tenaga secara suka rela untuk membimbing penulis.

2. PT Coats Rejo Indonesia yang telah memberikan kesempatan dan bersedia dijadikan tempat penelitian.

3. Seluruh staf pengajar dan karyawan/wati di Departemen Manajemen, FEM IPB.

4. Kedua orang tua dan kakak adikku yang telah memberikan curahan kasih sayang, inspirasi hidup dan do’a yang tulus.

5. Ratih Pranita, my inspiration, my spirit, my best things of my live.

6. Boris, Ihsan, Sumintonk, Ahmad Royani, Aufiya, Meli, Elis, Yoshi, Teguh, Yuda, Agita, Ririn, Fitsol, Dewi, Indri, Manajemen 41 dan semua teman-teman yang tidak tersebutkan namanya.

7. Semua pihak yang telah membantu dalam penyusunan skripsi ini.

Tidak ada gading yang tak retak. Skripsi ini masih membutuhkan penyempurnaan. Oleh karena itu segala bentuk kritik, masukan dan saran diperlukan untuk evaluasi dan perbaikan. Akhirnya, penulis berharap bahwa apa yang telah penulis susun dapat memberikan kontribusi kepada berbagai pihak dan menjadi landasan yang baik menuju tahap berikutnya.

Bogor, Juni 2008

iii

Halaman ABSTRAK

RIWAYAT HIDUP ... i

KATA PENGANTAR ... ii

DAFTAR ISI ... iii

DAFTAR TABEL ... iv

DAFTAR GAMBAR ... vi

DAFTAR LAMPIRAN ... vii

I. PENDAHULUAN ... 1

1.1. Latar Belakang Masalah ... 1

1.2. Perumusan Masalah ... 2

1.3. Tujuan Penelitian ... 3

1.4. Manfaat Penelitian ... 3

1.5. Ruang Lingkup Penelitian ... 3

II. TINJAUAN PUSTAKA ... 5

2.1. Konsep Kepemimpinan ... 5

2.2. Gaya Kepemimpinan ... 5

2.3. Produktivitas ... 10

2.4. Hubungan Gaya Kepemimpinan dengan Produtivitas ... 11

2.5. Penelitian Terdahulu ... 11

III. METODE PENELITIAN ... 13

3.1. Kerangka Pemikiran ... 13

3.2. Metode Penelitian ... 14

3.2.1. Pengumpulan Data ... 14

3.2.2. Pengolahan dan Analisis Data ... 16

1V. HASIL DAN PEMBAHASAN ... 21

4.1. Gambaran Umum PT Coats Rejo Indonesia ... 21

4.2. Struktur Organisasi PT Coats Rejo Indonesia ... 22

4.3. Sumber Daya Manusia ... 25

4.3.1. Komposisi Tenaga Kerja ... 25

4.3.2. Hari dan Jam Kerja ... 26

4.4. Proses Bisnis ... 26

4.5. Nilai-nilai Perusahaan (Coats Values) ... 27

4.6. Sistem Penilaian Produktivitas Karyawan ... 28

4.7. Demografi Responden ... 29

iv

4.8.1. Hasil Uji Validitas Kuesioner ... 30

4.8.2 Hasil Uji Reliabilitas ... 30

4.9. Gaya Kepemimpinan Supervisor & Manajer ... 31

4.9.1. Gaya Kepemimpinan Supervisor ... 31

4.9.2. Gaya Kepemimpinan Manajer ... 33

4.9.3. Perbedaan Penerapan Gaya Kepemimpinan Menurut Persepsi Karyawan Berdasarkan Perbedaan Demografi Karyawan ... 34

4.10. Produktivitas Karyawan PT Coats Rejo Indonesia ... 35

4.11. Hubungan Gaya Kepemimpinan dengan Produktivitas ... 35

4.12. Implikasi Manajerial ... 36

KESIMPULAN DAN SARAN ... 39

1. Kesimpulan ... 39

2. Saran ... 40

DAFTAR PUSTAKA ... 41

LAMPIRAN ... 43

v

No. Halaman

1. Gaya Kepemimpinan yang Sesuai dengan Level Kematangan ... 10

2. Alokasi Populasi dan Sampel ... 15

3. Keterangan Skor Jawaban Skala Likert ... 15

4. Frekuensi dan Persentase Demografi Responden ... 29

5. Perbedaan Penerapan Gaya Kepemimpinan Manajer dan Supervisor Berdasarkan Perbedaan Demografi Karyawan ... 35

vi

DAFTAR GAMBAR

No. Halaman

1. Matriks Gaya Kepemimpinan ... 8

2. Kerangka Pemikiran Penelitian ... 13

3. Komposisi Karyawan Berdasarkan Tingkat Pendidikan ... 25

4. Komposisi Karyawan Berdasarkan Jenis Kelamin ... 25

PT COATS REJO INDONESIA

DIVISI PRODUKSI

Oleh

DENY MARCIAN

H24104076

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

ANALISIS GAYA KEPEMIMPINAN MANAJER DAN SUPERVISOR BERDASARKAN PERSEPSI KARYAWAN

PT COATS REJO INDONESIA DIVISI PRODUKSI

SKRIPSI

Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI

pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen

Institut Pertanian Bogor

Oleh

DENY MARCIAN H24104076

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR

DEPARTEMEN MANAJEMEN

ANALISIS GAYA KEPEMIMPINAN MANAJER DAN SUPERVISOR BERDASARKAN PERSEPSI KARYAWAN

PT COATS REJO INDONESIA DIVISI PRODUKSI

SKRIPSI

Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI

pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen

Institut Pertanian Bogor

Oleh

DENY MARCIAN H24104076

Menyetujui, Juni 2008

Dra. Hj. Siti Rahmawati, M.Pd Dosen Pembimbing

Mengetahui,

Dr. Ir. Jono. M. Munandar, M.Sc. Ketua Departemen

i ABSTRAK

Deny Marcian. H24104076. Analisis Gaya Kepemimpinan Manajer dan Supervisor Berdasarkan Persepsi Karyawan PT Coats Rejo Indonesia Divisi Produksi. Di bawah bimbingan Hj. Siti Rahmawati.

Persaingan yang kompetitif dan berbagai kendala yang dihadapi di dalam perindustrian tekstil dan produk tekstil (TPT) membuat setiap perusahaan harus dapat mengoptimalkan produktivitas SDM mereka, produktivitas tersebut mempunyai hubungan dengan kesesuaian gaya kepemimpinan yang diterapkan pimpinan. Seseorang pemimpin yang baik dalam mengendalikan dan memimpin bawahannya tidak dapat menggunakan gaya kepemimpinan yang sama, tetapi harus menyesuaikan dengan karakter-karakter bawahannya (karyawan).

Tujuan dari penelitian ini adalah (1) mengidentifikasi gaya kepemimpinan yang diterapkan manajer dan supervisor PT. Coats Rejo Indonesia Divisi Produksi, (2) menganalisis perbedaan penerapan gaya kepemimpinan menurut persepsi karyawan dikaitkan dengan perbedaan demografi karyawan Divisi Produksi PT. Coats Rejo Indonesia, (3) menganalisis hubungan gaya kepemimpinan yang diterapkan manajer dan supervisor dengan produktivitas karyawan PT. Coats Rejo Indonesia, (4) memberikan alternatif solusi kepada perusahaan mengenai penerapan gaya kepemimpinan untuk perbaikan yang dilakukan di masa mendatang.

Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh melalui kuesioner, wawancara dan pengamatan langsung (Praktek Kerja Lapang) di lokasi penelitian (PT Coats Rejo Indonesia Divisi Produksi). Data sekunder diperoleh melalui studi kepustakaan dan data internal perusahaan. Teknik sampling yang digunakan dalam penelitian ini adalah

Quota Sampling. Analisis data menggunakan Modus, Mean, Mann Whitney Test,

Kruskall-Wallis Test dan Uji Rank Spearman. Pengolahan data menggunakan

softwareSPSS dan Microsoft Excel for Windows 2003.

Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan yang diterapkan sebagian besar supervisor dan manajer saat ini adalah gaya kepemimpinan konsultasi. Manajer dan supervisor juga menerapkan gaya kepemimpinan yang berbeda untuk berbagai tingkat pendidikan terakhir, masa bekerja dan usia karyawan (bawahan). Hubungan gaya kepemimpinan dengan produktivitas tidak ada, produktivitas lebih ditentukan oleh faktor lain di luar faktor yang diteliti di dalam penelitian, tetapi manajer dan supervisor diharapakan lebih memperhatikan penerapan gaya kepemimpinan instruksi dan konsultasi, karena penerapan gaya kepemimpinan instruksi dan konsultasi pada bagian manufaktur atau produksi lebih efektif untuk membangun kemampuan karyawan, kemampuan karyawan di bagian produksi yaitu keterampilan, kekuatan fisik, terampil dan aplikatif.

i

Penulis dilahirkan di Bogor pada tanggal 31 Juli 1986 dari pasangan Marlis Munaf dan Ani Raniah. Penulis merupakan anak kedua dari tiga bersaudara. Penulis menyelesaikan pendidikan di Sekolah Dasar Negeri Citeureup IV Bogor pada tahun 1992 sampai dengan tahun 1998, Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama Negeri 2 Bogor pada tahun 1998 sampai dengan tahun 2001 dan melanjutkan pendidikan di Sekolah Menengah Atas Negeri I Bogor pada tahun 2001 sampai dengan tahun 2004. Tahun 2004 penulis diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur USMI (Undangan Seleksi Masuk IPB) di Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen.

Selama menjalani perkuliahan, penulis berpartisipasi dalam organisasi kemahasiswaan, yaitu Com@, menjadi panitia di beberapa kegiatan kampus, peserta seminar dan pelatihan. Penulis juga aktif menekuni wirausaha skala kecil, seperti membuka warung pulsa, outlet Tela-tela dan usaha fotocopy. Moto Hidup penulis adalah jangan menyia-nyiakan waktu dan kesempatan.

ii

KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Allah SWT atas segala limpahan rahmat, hidayah serta inayah yang diberikan sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi dengan judul “Analisis Gaya Kepemimpinan Manajer dan Supervisor Berdasarkan Persepsi Karyawan PT Coats Rejo Indonesia Divisi Produksi”.

Penulis mengucapkan terima kasih kepada kepada :

1. Dra. Hj. Siti Rahmawati, M.Pd sebagai Pembimbing Skripsi yang telah mencurahkan segala waktu, pikiran dan tenaga secara suka rela untuk membimbing penulis.

2. PT Coats Rejo Indonesia yang telah memberikan kesempatan dan bersedia dijadikan tempat penelitian.

3. Seluruh staf pengajar dan karyawan/wati di Departemen Manajemen, FEM IPB.

4. Kedua orang tua dan kakak adikku yang telah memberikan curahan kasih sayang, inspirasi hidup dan do’a yang tulus.

5. Ratih Pranita, my inspiration, my spirit, my best things of my live.

6. Boris, Ihsan, Sumintonk, Ahmad Royani, Aufiya, Meli, Elis, Yoshi, Teguh, Yuda, Agita, Ririn, Fitsol, Dewi, Indri, Manajemen 41 dan semua teman-teman yang tidak tersebutkan namanya.

7. Semua pihak yang telah membantu dalam penyusunan skripsi ini.

Tidak ada gading yang tak retak. Skripsi ini masih membutuhkan penyempurnaan. Oleh karena itu segala bentuk kritik, masukan dan saran diperlukan untuk evaluasi dan perbaikan. Akhirnya, penulis berharap bahwa apa yang telah penulis susun dapat memberikan kontribusi kepada berbagai pihak dan menjadi landasan yang baik menuju tahap berikutnya.

Bogor, Juni 2008

iii

Halaman ABSTRAK

RIWAYAT HIDUP ... i

KATA PENGANTAR ... ii

DAFTAR ISI ... iii

DAFTAR TABEL ... iv

DAFTAR GAMBAR ... vi

DAFTAR LAMPIRAN ... vii

I. PENDAHULUAN ... 1

1.1. Latar Belakang Masalah ... 1

1.2. Perumusan Masalah ... 2

1.3. Tujuan Penelitian ... 3

1.4. Manfaat Penelitian ... 3

1.5. Ruang Lingkup Penelitian ... 3

II. TINJAUAN PUSTAKA ... 5

2.1. Konsep Kepemimpinan ... 5

2.2. Gaya Kepemimpinan ... 5

2.3. Produktivitas ... 10

2.4. Hubungan Gaya Kepemimpinan dengan Produtivitas ... 11

2.5. Penelitian Terdahulu ... 11

III. METODE PENELITIAN ... 13

3.1. Kerangka Pemikiran ... 13

3.2. Metode Penelitian ... 14

3.2.1. Pengumpulan Data ... 14

3.2.2. Pengolahan dan Analisis Data ... 16

1V. HASIL DAN PEMBAHASAN ... 21

4.1. Gambaran Umum PT Coats Rejo Indonesia ... 21

4.2. Struktur Organisasi PT Coats Rejo Indonesia ... 22

4.3. Sumber Daya Manusia ... 25

4.3.1. Komposisi Tenaga Kerja ... 25

4.3.2. Hari dan Jam Kerja ... 26

4.4. Proses Bisnis ... 26

4.5. Nilai-nilai Perusahaan (Coats Values) ... 27

4.6. Sistem Penilaian Produktivitas Karyawan ... 28

4.7. Demografi Responden ... 29

iv

4.8.1. Hasil Uji Validitas Kuesioner ... 30

4.8.2 Hasil Uji Reliabilitas ... 30

4.9. Gaya Kepemimpinan Supervisor & Manajer ... 31

4.9.1. Gaya Kepemimpinan Supervisor ... 31

4.9.2. Gaya Kepemimpinan Manajer ... 33

4.9.3. Perbedaan Penerapan Gaya Kepemimpinan Menurut Persepsi Karyawan Berdasarkan Perbedaan Demografi Karyawan ... 34

4.10. Produktivitas Karyawan PT Coats Rejo Indonesia ... 35

4.11. Hubungan Gaya Kepemimpinan dengan Produktivitas ... 35

4.12. Implikasi Manajerial ... 36

KESIMPULAN DAN SARAN ... 39

1. Kesimpulan ... 39

2. Saran ... 40

DAFTAR PUSTAKA ... 41

LAMPIRAN ... 43

v

No. Halaman

1. Gaya Kepemimpinan yang Sesuai dengan Level Kematangan ... 10

2. Alokasi Populasi dan Sampel ... 15

3. Keterangan Skor Jawaban Skala Likert ... 15

4. Frekuensi dan Persentase Demografi Responden ... 29

5. Perbedaan Penerapan Gaya Kepemimpinan Manajer dan Supervisor Berdasarkan Perbedaan Demografi Karyawan ... 35

vi

DAFTAR GAMBAR

No. Halaman

1. Matriks Gaya Kepemimpinan ... 8

2. Kerangka Pemikiran Penelitian ... 13

3. Komposisi Karyawan Berdasarkan Tingkat Pendidikan ... 25

4. Komposisi Karyawan Berdasarkan Jenis Kelamin ... 25

vii

No. Halaman

1. Kuesioner Penelitian ... 43

2. Struktur Organisasi ... 46

3. Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Kuesioner ... 47

4. Hasil Analisis Gaya Kepemimpinan Manajer ... 48

5. Hasil Analisis Gaya Kepemimpinan Supervisor ... 50

6. Perhitungan Perbedaan Penerapan Gaya Kepemimpinan Oleh Manajer dan Supervisor Menurut Persepsi Karyawan Berdasarkan Perbedaan Demografi Karyawan ... 51

7. Produktivitas Karyawan ... 53

I. PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Masalah

Industri tekstil dan produk tekstil (TPT) nasional merupakan salah satu industri yang penting dalam perekonomian Indonesia. Sektor industri TPT selama hampir satu setengah dasawarsa menjadi mesin pencetak devisa yang sangat penting, dalam bidang ketenagakerjaan peran industri TPT nasional adalah sebagai social safetynet yang terlihat dari penyerapan atas tenaga kerja yang rata-rata sebanyak 1,2 juta jiwa pekerja. Industri TPT Indonesia memiliki struktur yang lengkap, vertikal dan terintegrasi, mulai dari hulu sampai hilir (upstream, midstream dan downstream), mulai dari sektor industri PTA/MEG sampai sektor industri garment, keunggulan ini menjadikan industri TPT Indonesia memiliki kompetensi sebagai industri yang kuat dengan kemampuan daya saing global (Ismy, 2007).

Industri TPT memang memiliki kompetensi yang kuat, namun pada kenyataannya industri ini tidak luput dari permasalahan, seperti masih terbatasnya penjualan produk TPT lokal di pasar domestik, tercatat bahwa target penguasaan pangsa pasar tekstil dan produk tekstil (TPT) tahun 2007 sebesar 75% di dalam negeri ternyata tidak tercapai. Kenyataannya produk TPT nasional saat ini hanya mampu menguasai sekitar 45% dari total pasar dalam negeri, selebihnya justru dikuasai oleh produk TPT impor yang masuk ke pasar dalam negeri secara legal maupun illegal. Maraknya penyelundupan produk TPT impor ke pasar domestik ini disinyalir merupakan faktor utama yang menyebabkan daya saing produk tekstil di dalam negeri menjadi rendah (Depperin, 2007).

Kendala yang paling mencolok dihadapi pelaku bisnis TPT nasional adalah kapasitas permesinan perusahaan tekstil nasional dari berbagai kelas sudah tidak memadai lagi, artinya mesin-mesin yang ada sekarang ini sudah harus diperbarui. Hasil verifikasi PT Sucofindo terhadap industri TPT nasional menunjukkan dari 4.109 perusahaan TPT yang diverifikasi rata-rata memiliki mesin berumur lebih dari 20 tahun (Sinar harapan, 2003).

PT Coats Rejo Indonesia adalah salah satu perusahaan yang termasuk dalam industri TPT, yang bergerak dalam industri pemintalan benang. Oleh karena itu, untuk dapat bersaing dan bertahan di dalam industri TPT ini, maka produktivitas karyawan PT Coats Rejo Indonesia harus dapat ditingkatkan dan dipertahankan. Peningkatan produktivitas karyawan ini mempunyai hubungan dengan kesesuaian gaya kepemimpinan yang diterapkan pemimpin. Keberhasilan seorang pemimpin didalam menerapkan gaya kepemimpinannya akan menunjang terbentuknya suatu gaya kepemimpinan yang efektif yang dapat meningkatkan produktivitas karyawan bekerja dengan optimal sehingga tujuan perusahaan tercapai (Human Capital, 2006).

Penelitian SDM terdahulu juga sudah pernah dilakukan pada PT Coats Rejo Indonesia departemen produksi, yaitu mengenai hubungan sistem kompensasi dengan motivasi dan kinerja karyawan departemen produksi PT Coats Rejo Indonesia yang dilakukan oleh Sophiadewi (2006), penelitian ini merupakan penelitian lebih lanjut dari penelitian terdahulu tetapi lebih fokus mengamati gaya kepemimpinan dan produktivitas karyawan divisi produksi.

1.2. Perumusan Masalah

Pemimpin yang berhasil tetapi tidak efektif dalam menerapkan gaya kepemimpinannya hanya memiliki pengaruh singkat atas perilaku orang lain. Sebaliknya, apabila pemimpin tersebut berhasil dan efektif dalam menerapkan gaya kepemimpinannya, maka pengaruh yang mereka timbulkan cenderung menghasilkan produktivitas jangka panjang dan perkembangan organisasi atau perusahaan. Mengacu pada pemikiran tersebut, maka dapat dirumuskan masalah sebagai berikut:

1. Bagaimana gaya kepemimpinan yang diterapkan manajer dan supervisor PT. Coats Rejo Indonesia Divisi Produksi?

2. Apakah terdapat perbedaan penerapan gaya kepemimpinan menurut persepsi karyawan dikaitkan dengan perbedaan demografi karyawan Divisi Produksi PT. Coats Rejo Indonesia?

3. Bagaimana hubungan gaya kepemimpinan manajer dan supervisor dengan produktivitas karyawan?

3

4. Bagaimana alternatif solusi tentang penerapan gaya kepemimpinan yang dapat diterapkan oleh perusahaan untuk perbaikan di masa mendatang?

1.3. Tujuan Penelitian

Tujuan dari penelitian ini adalah:

1. Mengidentifikasi gaya kepemimpinan yang diterapkan manajer dan supervisor PT. Coats Rejo Indonesia Divisi Produksi.

2. Menganalisis perbedaan penerapan gaya kepemimpinan menurut persepsi karyawan dikaitkan dengan perbedaan demografi karyawan Divisi Produksi PT. Coats Rejo Indonesia.

3. Menganalisis hubungan gaya kepemimpinan yang diterapkan manajer dan supervisor dengan produktivitas karyawan PT. Coats Rejo Indonesia.

4. Memberikan alternatif solusi kepada perusahaan mengenai penerapan gaya kepemimpinan untuk perbaikan yang dilakukan di masa mendatang.

1.4. Manfaat Penelitian

Hasil penelitian ini diharapkan dapat berguna bagi:

1. Perusahaan, penelitian diharapkan dapat memberikan informasi mengenai penerapan gaya kepemimpinan yang sesuai, sehingga dapat digunakan sebagai salah satu alternatif pertimbangan guna perbaikan-perbaikan di masa mendatang.

2. Pihak-pihak yang berminat dan berkepentingan dengan gaya kepemimpinan, penelitian ini dapat digunakan sebagai bahan perbandingan dengan penelitian yang sejenis.

3. Penelitian ini dapat bermanfaat dalam pemahaman dan peningkatan wawasan keilmuan dibidang sumber daya manusia mengenai gaya kepemimpinan sebagai aplikasi dari teori-teori yang telah penulis dapatkan.

1.5. Ruang Lingkup Penelitian

Ruang lingkup penelitian ini terbatas pada menganalisis gaya kepemimpinan situasional yang diterapkan manajer dan supervisor di PT.

Coats Rejo Indonesia Divisi Produksi dan hubungannya dengan produktivitas karyawan. Batasan demografi karyawan di dalam penelitian ini meliputi jenis kelamin, tingkat pendidikan terakhir, masa bekerja dan usia karyawan.

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Konsep Kepemimpinan

Kepemimpinan memegang peranan yang sangat penting dalam manajemen, adanya keterbatasan-keterbatasan pada diri manusia menimbulkan kebutuhan untuk memimpin dan dipimpin. Menurut Kotter (1999) kepemimpinan melengkapi manajemen, ia tidak menggantikannya, keduanya memang berbeda dan fungsinya juga berlainan. Tujuan utama manajemen adalah menjaga agar sistem yang ada sekarang berfungsi. Tujuan utama kepemimpinan adalah menghasilkan perubahan yang perlu, khususnya perubahan yang signifikan. Kepemimpinan yang kuat tanpa manajemen akan beresiko menimbulkan kekacauan, organisasi berjalan menjauhi landasan. Manajemen yang kuat tanpa kepemimpinan cenderung mengurung suatu organisasi di dalam birokrasi yang menjemukan.

Menurut Stoner, et al. (1995) kepemimpinan didefinisikan sebagai proses pengarahan dan mempengaruhi aktivitas yang berkaitan dengan tugas dari para anggota kelompok. Menurut Paul Hersey dan K. H. Blanchard (1982) kepemimpinan adalah proses mempengaruhi aktivitas seseorang atau sekelompok orang untuk mencapai tujuan dalam situasi tertentu.

Berdasarkan uraian tentang definisi kepemimpinan di atas, dapat disimpulkan bahwa unsur kunci kepemimpinan adalah pengaruh yang dimiliki seseorang dan akibat pengaruh itu bagi orang yang hendak dipengaruhi. Kemampuan mempengaruhi adalah yang dominan dari kepemimpinan, dan keberhasilan seorang pemimpin adalah bagaimana ia bisa memotivasi dan menginspirasi orang lain (Nitisemito, 2001).

2.2. Gaya Kepemimpinan

Stoner, et al. (1995) memberikan definisi tentang gaya kepemimpinan yaitu berbagai pola tingkah laku yang disukai oleh pemimpin dalam proses mengarahkan dan mempengaruhi pekerja. Paul Hersey dan K. H Blanchard (1982) menyebutkan gaya kepemimpinan adalah pola perilaku yang dilakukan oleh seseorang pada waktu tertentu dan berupaya mempengaruhi

aktivitas orang lain. Menurut Umar (2004) gaya kepemimpinan adalah suatu cara atau teknik seseorang dalam menjalankan suatu kepemimpinan dan dapat pula diartikan sebagai norma perilaku yang digunakan seseorang pada saat orang tersebut mencoba mempengaruhi perilaku orang lain seperti yang ia lihat, dalam hal ini usaha menselaraskan persepsi diantara orang yang akan mempengaruhi perilaku dengan yang akan dipengaruhi menjadi amat penting. Fleishman dalam Gibson (1996) meneliti gaya kepemimpinan di Ohio State University tentang perilaku pemimpin melalui dua dimensi, yaitu

consideration dan initiating structure. Consideration (konsiderasi) adalah gaya kepemimpinan yang menggambarkan kedekatan hubungan antara bawahan dengan atasan, adanya saling percaya, kekeluargaan, menghargai gagasan bawahan dan adanya komunikasi antara pimpinan dengan bawahan. Pemimpin yang memiliki konsiderasi yang tinggi menekankan pentingnya komunikasi yang terbuka dan parsial. Initiating structure (struktur inisiatif) merupakan gaya kepemimpinan yang menunjukkan bahwa pemimpin mengorganisasikan dan mendefinisikan hubungan dalam kelompok, cenderung membangun pola dan saluran komunikasi yang jelas, menjelaskan cara mengerjakan tugas yang benar.

Teori kepemimpinan perilaku (behavioral) mengatakan bahwa gaya kepemimpinan seorang manajer akan berpengaruh langsung terhadap efektivitas kelompok kerja (Kreitner dan Kinicki, 2005). Kelompok kerja dalam perusahaan merupakan pengelompokan kerja dalam bentuk unit kerja dan masing-masing unit kerja itu dipimpin oleh seorang manajer. Gaya manajer untuk mengelola sumber daya manusia dalam suatu unit kerja akan berpengaruh pada peningkatan kinerja unit, yang pada akhirnya akan mempengaruhi kinerja perusahaan secara keseluruhan. Selanjutnya, teori kepemimpinan perilaku (behavioral) berasumsi bahwa gaya kepemimpinan oleh seorang manajer dapat dikembangkan dan diperbaiki secara sistematik. 1. Kepemimpinan Situasional

Konsep kepemimpinan ini didasarkan atas hubungan antara (1) kadar bimbingan dan arahan yang diberikan pemimpin, (2) kadar dukungan sosioemosional yang disediakan pemimpin dan (3) level

7

kesiapan (kematangan) yang diperlihatkan pengikut dalam pelaksanaan tugas, fungsi, atau tujuan tertentu. Konsep ini menjelaskan hubungan antara gaya kepemimpinan yang efektif dengan level kematangan para pengikut bagi para pemimpin (Paul Hersey dan K. H. Blanchard, 1982). Proposisi gaya kepemimpinan (k) merupakan suatu fungsi dari pimpinan (p), bawahan (b) dan situasi tertentu (s), yang dapat dinotasikan sebagai berikut : k = f (p, b, s).

Menurut Hersey dan Blanchard (1982), pimpinan (p) adalah seseorang yang dapat mempengaruhi orang lain atau kelompok untuk melakukan unjuk kerja maksimum yang telah ditetapkan sesuai dengan tujuan organisasi. Organisasi akan berjalan dengan baik jika pimpinan mempunyai kecakapan dalam bidangnya, dan setiap pimpinan mempunyai keterampilan yang berbeda, seperti keterampilan teknis, manusiawi dan konseptual. Bawahan (b) adalah seorang atau sekelompok orang yang merupakan anggota dari suatu perkumpulan atau pengikut yang setiap saat siap melaksanakan perintah atau tugas yang telah disepakati bersama guna mencapai tujuan. Pengikut/bawahan mempunyai peranan yang sangat strategis, karena sukses tidaknya seseorang pimpinan bergantung kepada para pengikutnya ini. Oleh karena itu, seorang pemimpinan dituntut untuk memilih bawahan dengan secermat mungkin. Situasi (s) menurut Hersey dan Blanchard (1982) adalah suatu keadaan yang kondusif, di mana seorang pimpinan berusaha pada saat-saat tertentu mempengaruhi perilaku orang lain agar dapat mengikuti kehendaknya dalam rangka mencapai tujuan bersama. Tindakan pimpinan pada beberapa tahun yang lalu tentunya tidak sama dengan yang dilakukan pada saat sekarang, karena memang situasinya telah berlainan. Ketiga unsur di dalam gaya kepemimpinan situasional, yaitu pimpinan, bawahan dan situasi merupakan unsur yang saling terkait satu dengan lainnya yang akan menentukan tingkat keberhasilan kepemimpinan.

Pengikut adalah vital dalam situasi apapun, tidak hanya karena secara individual mereka menerima atau menolak pemimpin, tetapi juga karena sebagai kelompok mereka secara aktual menentukan kuasa pribadi

(personal power) yang dapat dimiliki pemimpin dan gaya kepemimpinan sendiri sebenarnya berjalan dari situasi ke situasi yang lain (Rupert Eales White, 2004).

Faktor kunci kepemimpinan situasional yang efektif adalah kemampuan pemimpin mengidentifikasi kematangan individu maupun kelompok yang hendak dipengaruhi untuk selanjutnya menggunakan gaya kepemimpinan yang sesuai (Paul Hersey dan K. H. Blanchard, 1982). Yayat (2001) mengatakan bahwa gaya kepemimpinan dapat dipelajari dan dipraktekkan, dalam penerapannya harus disesuaikan dengan situasi yang dihadapi.

2. Konsep Dasar Kepemimpinan Situasional

Menurut kepemimpinan situasional, gaya kepemimpinan yang harus diterapkan seseorang terhadap bawahan atau sekelompok orang bergantung pada level kematangan dari bawahan yang akan dipengaruhi pemimpin, seperti yang diilustrasikan pada Gambar 1.

(T in g g i) Perilaku Tugas Tinggi Tugas dan Tinggi Hubungan Tinggi Hubungan dan Rendah Tugas Rendah Hubungan dan Rendah Tugas Tinggi Tugas dan Rendah Hubungan

(Rendah) (Tinggi)

P e ri la k u H u b u n g an Menjajakan Mendelegasikan G 2 G 1 G 3 G 4

Tinggi Sedang Rendah M 4 M 3 M 2 M 1

Kematangan Pengikut M at an g Mengikutsertakan Memberitahukan T id ak M at an g (T in g g i)

Gambar 1. Matriks Gaya Kepemimpinan (Hersey dan Blanchard, 1982)

Kematangan (maturity) sendiri didefinisikan sebagai kemampuan dan kemauan pengikut (bawahan) untuk memikul tanggung jawab. Gaya kepemimpinan yang sesuai bagi masing-masing level kematangan mencakup kombinasi kadar bimbingan dan arahan (perilaku tugas) dan kadar dukungan sosioemosional (perilaku hubungan) yang tepat. Gaya

9

kepemimpinan situasional Paul Hersey dan K. H. Blanchard (1982) adalah :

a. Memberitahukan (Instruksi)

Gaya kepemimpinan untuk tingkat kematangan pengikut yang rendah (M1), dicirikan oleh:

1) Pemimpin memberikan instruksi spesifik yang bersifat memaksa dan harus dipatuhi

2) Pemimpin melakukan pengawasan pelaksanaan pekerjaan secara seksama dan ketat

b. Menjajakan (Konsultasi)

Gaya kepemimpinan untuk tingkat kematangan pengikut yang rendah ke sedang (M2), dicirikan oleh:

1) Pemimpin menjelaskan keputusan yang dibuat

2) Pemimpin mendengarkan pendapat, ide, keluhan, saran dan mengarahkan pengikut

c. Mengikutsertakan (Partisipasi)

Gaya kepemimpinan untuk tingkat kematangan pengikut yang sedang ke tinggi (M3), dicirikan oleh:

1) Tukar menukar ide antara pemimpin dan pengikut dalam memecahkan masalah

2) Pemimpin dan pengikut membuat keputusan bersama-sama d. Mendelegasikan (Delegasi)

Gaya kepemimpinan untuk tingkat kematangan pengikut yang sedang ke tinggi (M4), dicirikan oleh:

1) Pemimpin mendelegasian wewenang dan tanggung jawab kepada pengikut

2) Kebebasan pengikut dalam pengambilan keputusan dan pelaksanaan pekerjaan

Gaya kepemimpinan yang sesuai bagi masing-masing level kematangan mencakup kombinasi perilaku tugas dan perilaku hubungan yang tepat. Hersey dan Blanchard (1982) menggambarkan gaya

kepemimpinan yang sesuai dalam kaitannya dengan berbagai level kematangan dapat dilihat pada Tabel 1.

Tabel 1. Gaya Kepemimpinan yang Sesuai dengan Level Kematangan Level Kematangan Gaya yang Sesuai

M1 Rendah

Tidak mampu dan tidak mau

G1 Memberitahukan Perilaku tinggi tugas dan

rendah hubungan M2

Rendah ke sedang Tidak mampu tetapi mau

atau yakin

G2 Menjajakan Perilaku tinggi tugas dan

tinggi hubungan M3

Sedang ke tinggi Mampu tetapi tidak mau atau

tidak yakin

G3 Mengikutsertakan Perilaku tinggi hubungan

dan rendah tugas M4 Tinggi Mampu/kompeten dan mau/yakin G4 Mendelegasikan Perilaku rendah hubungan

dan rendah tugas

Sumber : Hersey dan Blanchard, 1982 2.3. Produktivitas

Produktivitas pada dasarnya mencakup sikap mental yang selalu mempunyai pandangan bahwa kehidupan hari ini harus lebih baik dari hari kemarin dan hari esok harus lebih baik dari hari ini.

Menurut Sedarmayanti (2001), produktivitas adalah bagaimana menghasilkan atau meningkatkan hasil atau barang dan jasa setinggi mungkin dengan memanfaatkan sumber daya secara efisien. Oleh karena itu, produktivitas sering diartikan sebagai rasio antara keluaran dan masukan dalam satuan waktu tertentu. Menurut Istjanto (2004), produktivitas sebagai perbandingan antara totalitas pengeluaran apada waktu tertentu dibagi totalitas masukan selama periode tertentu.

Berdasarkan pengertian tersebut, dapat ditarik kesimpulan bahwa produktivitas secara umum mengandung pengertian perbandingn antara hasil yang dicapai (output) dengan sumber daya yang di pergunakan (input).

Output adalah hasil yang bermanfaat bagi manusia yang diperoleh dari suatu kegiatan, berupa jumlah produk, hasil penjualan dan laba. Input adalah sumber daya yang digunakan untuk memperoleh hasil tersebut, berupa bahan, energi, modal dan tenaga. Ouput dan input merupakan faktor yang mendukung proses produksi dalam meningkatkan produktivitas.

11

Menurut Umar (2008) produktivitas memiliki dua dimensi, pertama adalah efektivitas yang mengarah kepada pencapaian target yang berkaitan dengan kualitas, kedua adalah efisiensi yang berkaitan dengan upaya membandingkan input dengan realisasi penggunaannya atau bagaimana pekerjaan tersebut dilaksanakan. Efisiensi adalah ukuran dalam membandingkan input yang sebenarnya, efisiensi semakin tinggi jika penggunaan input semakin hemat. Efektivitas merupakan ukuran yang memberikan gambaran seberapa jauh target dapat dicapai.

Produktivitas tenaga kerja dipengaruhi oleh beberapa faktor-faktor lain (Sedarmayanti, 2001), yaitu sikap mental, pendidikan, keterampilan, manajemen, hubungan industrial pancasila, tingkat pendidikan, gizi dan kesehatan, jaminan sosial, lingkungan dan iklim kerja, sarana produksi, teknoligi, kesempatan berprestasi

2.4. Hubungan Gaya Kepemimpinan dengan Produktivitas

Menurut Hasibuan (2001), manajer yang baik adalah manajer yang mampu memberikan dorongan, pengarahan, bimbingan, penyuluhan, pengendalian, keteladanan dan bersikap jujur tegas agar bawahan mau bekerja sama dengan lebih efektif untuk mewujudkan tujuan yang diinginkan. Keberhasilan perusahaan pada dasarnya didasari oleh kepemimpinan yang baik, dimana seorang pemimpin mampu menerapkan gaya kepemimpinan yang sesuai dengan keadaan karyawan yang dipimpinnya sehingga dapat memberi pengaruh dan memotivasi karyawan agar berpartisipasi terhadap tujuan bersama sehingga pada akhirnya dapat menigkatkan produktivitas kerja karyawan dan perusahaan.

2.5. Penelitian Terdahulu

Hardy (2007) meneliti tentang hubungan gaya kepemimpinan dengan pencapaian prestasi kerja karyawan di Taman Akuarium Air Tawar, Taman Mini Indonesia Indah, didalam hasil penelitiannya persepsi karyawan terhadap gaya kepemimpinan di TAAT-TMII secara umum berdasarkan matriks Paul Hersey berada pada kuadran keempat yaitu orientasi tugas tinggi dan orientasi hubungan tinggi (menjajakan). Tingkat kematangan pengikut

tidak dianalisis lebih lanjut tetapi terdapat gambaran kematangan pengikut dilihat dari jumlah persentase responden berdasarkan pendidikan, yaitu 83% merupakan lulusan SMU, dan sisanya adalah lulusan SD dan SLTP. Prestasi karyawan TAAT-TMII berdasarkan kuesioner yang diberikan dalam penelitian ini mencapai nilai yang memuaskan.

Aisyah (2007) dalam penelitiannya tentang analisis pengaruh faktor-faktor efektivitas kepemimpinan terhadap motivasi kerja pegawai pada PT. Jasa Marga Jakarta menyatakan didalam hasil penelitiannya bahwa faktor efektivitas kepemimpinan yang menjadi perhatian utama dalam meningkatkan motivasi kerja pegawai adalah faktor pemimpin, dimana faktor ini merupakan faktor yang terkait pada diri pemimpin itu sendiri. Perilaku pemimpin mencakup gaya kepemimpinan yang digunakan oleh seorang pemimpin. Gaya kepemimpinan yang paling efektif adalah gaya kepemimpinan situasional. Berdasarkan hasil observasi, perusahaan telah menerapkan gaya kepemimpinan situasional, sehingga perusahaan sebaiknya mempertahankan dan mengoptimalkan fungsi gaya kepemimpinan tersebut demi meningkatkan dan menjaga kestabilan motivasi kerja pegawainya.

III. METODE PENELITIAN

3.1. Kerangka Pemikiran

Gambar 2. Kerangka Pemikiran Penelitian

Visi dan misi perusahaan merupakan arahan organisasi untuk mencapai tujuan. Penerapan gaya kepemimpinan yang sesuai merupakan salah satu faktor yang dapat memudahkan perusahaan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

Penelitian ini menggunakan variabel gaya kepemimpinan, produktivitas dan demografi karyawan, pertama-tama dianalisis terlebih dahulu tentang

Uji Korelasi Rank Spearman Visi dan Misi Perusahaan

Divisi Produksi

Manajer Divisi Produksi

Gaya Kepemimpinan Situasional 1. Instruksi 2. Konsultasi 3. Partisipasi 4. Delegasi Manajer

1. Dye House 2. Bonding 3. Quality Assurance 4. Engineering 5. Finishing

Gaya Kepemimpinan Situasional 1. Instruksi 2. Konsultasi 3. Partisipasi 4. Delegasi Manajer

1. Dye House 2. Bonding 3. Quality Assurance 4. Engineering 5. Finishing

Produktivitas Supervisor

Produktivitas Karyawan Non Staf dan Staf

gaya kepemimpinan yang diterapkan kelima manajer dan supervisor masing-masing departemen di PT Coats Rejo Indonesia Divisi Produksi selanjutnya menganalisis perbedaaan penerapan gaya kepemimpinan menurut persepsi karyawan dikaitkan dengan perbedaan demografi karyawan Divisi Produksi PT. Coats Rejo Indonesia, setelah itu menganalisis hubungan gaya kepemimpinan dengan produktivitas karyawan, terakhir adalah memberikan alternatif solusi kepada perusahaan mengenai gaya kepemimpinan untuk perbaikan yang dilakukan perusahaan di masa mendatang.

3.2. Metode Penelitian

Metode penelitian merupakan suatu pedoman atau landasan mulai dari pengumpulan data sampai dilakukannya analisa data, metode penelitian tersebut dimaksudkan untuk memberikan arah yang jelas dalam pembahasan hasil penelitian.

3.2.1. Pengumpulan Data

Populasi menurut Singarimbun (1995) adalah jumlah keseluruhan dari unit analisa yang ciri-cirinya akan diduga. Masalah yang sering dihadapi peneliti dalam penelitian kuantitatif umumnya berkaitan dengan populasi data yang diteliti. Seorang peneliti dapat meneliti seluruh elemen populasi (penelitian sensus) atau meneliti sebagian dari elemen populasi (penelitian sampel). Penelitian diadakan di PT Coats Rejo Indonesia yang berlokasi di Jl. Tajur No.24 Bogor, pengumpulan data dilakukan dari bulan Februari 2008 sampai April 2008.

Populasi Divisi Produksi di PT. Coats Rejo Indonesia saat ini berjumlah 521 orang (PT Coats Rejo Indonesia, 2008), populasi yang dipakai dalam penelitian ini berjumlah 516 orang, alasannya karena manajer tidak diikutsertakan di dalam penelitian ini, penelitian berfokus pada persepsi karyawan terhadap gaya kepemimpinan atasan (manajer dan supervisor) masing-masing departemen yang terdiri atas lima departemen, jadi secara garis besarnya gaya kepemimpinan supervisor dinilai oleh karyawan dan gaya kepemimpinan manajer

15

dinilai supervisor. Penentuan jumlah responden didasarkan pada pendapat Slovin (Umar, 2004) dengan rumus sebagai berikut :

…... (1)

Keterangan:

n = Ukuran contoh

N = Ukuran populasi

e = Persen kelonggaran ketidaktelitian karena kesalahan pengambilan contoh yang masih dapat ditolerir atau diinginkan, dengan asumsi populasi berdistribusi normal.

Perhitungannya adalah sebagai berikut :

Tabel 2. Alokasi Populasi dan Sampel

No. Departemen Non Staf Staf Supervisor

Populasi % Sampel Populasi % Sampel Populasi % Sampel 1 Dye House 114 24% 20 15 50% 12 8 40% 7 2 Bonding 123 26% 22 4 13% 3 5 25% 4 3 Finishing 168 36% 30 1 3% 1 4 20% 3 4 Quality

Assurance

21 5% 4 3 10% 2 - - -

5 Engineering 40 9% 7 7 23% 6 3 15% 3

Jumlah 466 100% 82 30 100% 24 20 100% 17

Sumber : PT. Coats Rejo Indonesia, 2008

Jenis data yang digunakan adalah data primer dan sekunder. Data Primer diperoleh melalui kuesioner, wawancara dan pengamatan langsung (Praktek Kerja Lapang) di lokasi penelitian (PT Coats Rejo Indonesia Divisi Produksi), dan data sekunder diperoleh melalui studi kepustakaan, serta data internal perusahaan. Isi kuesioner berupa fakta dan opini mengenai pelaksanaan gaya kepemimpinan dan kinerja non staf, staf serta supervisor PT Coats Rejo Indonesia Divisi Produksi.

Skala yang digunakan untuk menganalisis menggunakan skala likert. Skala ini mengukur tingkat persetujuan atau ketidaksetujuan responden terhadap serangkaian pernyataan yang mengukur suatu objek.

n = 466

1 + 466 (0,1)2 = 82,33 82 orang (Non Staf) 30

1 + 30 (0,1)2 23,07 23 orang (Staf)

n = =

20

1 + 20 (0.1)2 16,67 17 orang (Supervisor) =

Tabel 3. Keterangan Skor Jawaban Skala Likert Jawaban Bobot Nilai

Sangat Setuju 5

Setuju 4

Cukup Setuju 3

Tidak Setuju 2

Sangat Tidak Setuju 1

Sumber : Istijanto, 2005 3.2.2. Pengolahan dan Analisis Data

1. Uji Validitas

Validitas adalah suatu ukuran yang menunjukkan tingkat-tingkat kevalidan dan kesahihan suatu instrumen (Arikunto, 2002). Instrumen yang valid atau sahih mempunyai validitas yang tinggi, sebaliknya instrumen yang kurang valid memiliki validitas yang rendah. Hasil penelitian dikatakan valid bila terdapat kesamaan antara data yang terkumpul dengan data yang sesungguhnya terjadi pada objek yang diteliti. Tinggi rendahnya validitas instrumen menunjukkan sejauh mana data yang terkumpul tidak menyimpang dari gambaran tentang validitas yang dimaksud. Validitas instrumen penelitian diuji menggunakan teknik korelasi product moment

(Singarimbun, 1995) sebagai berikut :

... (2)

Keterangan:

r = Angka korelasi

X = Skor total masing-masing pertanyaan

Y = Skor total responden n dalam menjawab seluruh pertanyaan

n = Jumlah sampel penelitian

Nilai p-value dari hasil korelasi yang diperoleh dari perhitungan kemudian dibandingkan dengan level of significant ( ) sebesar 10%, bila nilai p-value < level of significant ( ) 10% maka pernyataan atau responden yang digunakan dalam penelitian adalah valid atau signifikan.

17

2. Uji Reliabilitas

Reliabilitas merupakan indeks yang menunjukkan sejauh mana suatu alat ukur dapat dipercaya atau dapat diandalkan (Singarimbun dan Effendi, 1995). Reliabilitas menunjukkan konsistensi suatu alat ukur dalam mengukur gejala yang sama, dimana suatu instrumen dapat dikatakan handal (reliabel) bila memiliki cronbach alpha 0,6. Pengukuran dilakukan dengan uji reliabilitas teknik Alpha Cronbach dengan rumus :

…..……… (3)

Keterangan :

r1-1 = Reliabilitas instrumen

k = Banyak butir pertanyaan

2

b = Jumlah varians butir 2

t = Varians total

Rumus varian yang digunakan adalah :

... (4)

Keterangan :

n = Jumlah responden

X = Nilai skor yang dipilih (total nilai dari nomor-nomor butir pertanyaan)

Data yang diperoleh diolah dan dianalisis sesuai dengan tujuan penelitian. Pengolahan dan penganalisasian data dilakukan dengan bantuan komputer program SPSS dan Microsoft Excel for Windows 2003. Penggunaan program komputer ini bertujuan untuk menjamin ketepatan dan keakuratan analisis, serta mempercepat proses perhitungan, selanjutnya data disajikan dalam bentuk tabel dan dinterpretasikan secara deskriptif.

Metode analisis data yang digunakan untuk memperoleh nilai tentang gaya kepemimpinan adalah Modus. Modus adalah data yang paling sering muncul atau data yang mempunyai frekuensi terbesar.

Jika semua data mempunyai frekuensi yang sama, berarti data-data tersebut tidak mempunyai memiliki modus, tetapi jika terdapat dua yang mempunyai frekuensi tersebut maka data-data tersebut memiliki dua buah modus dan seterusnya (Nurliyawan, 2008).

Perbedaan penerapan gaya kepemimpinan yang diterapkan manajer dan supervisor juga dianalisis untuk melihat apakah gaya kepemimpinan yang diterapkan manajer dan supervisor menurut persepsi karyawan berbeda dikaitkan dengan perbedaan demografi karyawan, yaitu berdasarkan jenis kelamin, tingkat pendidikan terakhir, masa bekerja dan usia karyawan. Alat analisis data yang digunakan adalah Mann-Whitney Test dan Kruskall-Wallis Test.

Kruskall-WallisTest rumusnya adalah sebagai berikut :

... (6)

Mann-Whitney Test rumusnya adalah sebagai berikut :

... (7)

Tingkat signifikansi yang dipilih adalah 10%. Angka ini dipilih karena angka ini merupakan tingkat signifikansi yang dapat digunakan dalam ilmu penelitian sosial. Ketentuannya adalah sebagai berikut :

a. Nilai signifikan (nilai-p) < maka tolak Ho b. Nilai signifikan (nilai-p) > maka terima Ho Hipotesis yang digunakan adalah :

a. Ho = Tidak ada perbedaan penerapan gaya kepemimpinan b. H1 = Ada perbedaan penerapan gaya kepemimpinan

Analisis yang digunakan untuk mengetahui hubungan antara gaya kepemimpinan dengan produktivitas karyawan adalah uji korelasi Rank Spearman dengan rumus sebagai berikut :

19

Keterangan :

rs = Koefisien korelasi

di = Selisih peringkat

n = Jumlah pasangan data

Data yang sama dihitung menggunakan rumus sebagai berikut :

... (11)

Faktor koreksi untuk angka-angka yang sama adalah sebagai berikut :

... (12)

Bila koreksi ini digunakan maka statistik uji berubah menjadi :

... (13)

Keterangan :

rs = Koefisien korelasi

TX = Faktor koreksi X

X = Variabel bebas

Ty = Faktor koreksi Y

Y = Variable tak bebas

D = Selisih antara Rank X dengan Rank Y

Menurut Trihendardi (2004), uji korelasi akan mencari besarnya hubungan dan arah hubungan. Nilai korelasi dalam rentang 0 sampai 1 atau 0 sampai -1, tanda positif dan negatif menunjukkan arah hubungan. Tanda positif menunjukkan arah perubahan yang sama, yaitu jika satu variabel naik maka variabel yang lain naik, demikian juga sebaliknya, tanda negatif menunjukkan arah perubahan yang berlawanan, yaitu jika satu variabel naik maka variabel yang lain turun. Besarnya nilai korelasi berdasarkan Djarwanto dan Subagyo (1993) dikategorikan sebagai berikut:

a. 0.7 – 1.0 : Baik positif maupun negatif menunjukkan derajat hubungan yang tinggi (kuat).

b. 0.4 – 0.7 : Baik positif maupun negatif menunjukkan derajat hubungan yang substansial (agak kuat).

c. 0.2 – 0.4 : Baik positif maupun negatif menunjukkan derajat hubungan yang rendah.

d. < 0.2 : Baik positif maupun negatif menunjukkan tidak ada hubungan.

Tingkat signifikansi yang dipilih adalah 10%. Angka ini dipilih karena angka ini merupakan tingkat signifikansi yang dapat digunakan dalam ilmu penelitian sosial, dengan ketentuan sebagai berikut:

a. Nilai signifikan (nilai-p) < maka tolak Ho b. Nilai signifikan (nilai-p) > maka terima Ho Pengujian hipotesis dalam penelitian ini adalah:

a. Ho = Tidak terdapat korelasi antara gaya kepemimpinan dengan produktivitas karyawan

b. H1 = Terdapat korelasi antara gaya kepemimpinan dengan

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1. Gambaran Umum PT Coats Rejo Indonesia

PT Coats Rejo Indonesia merupakan bagian dari Coats Ltd untuk regional Asia Pasifik. Coats Ltd merupakan perusahaan tekstil yang memiliki kantor pusat di Manchester dan merupakan salah satu produsen benang jahit terbesar di dunia. Coats Ltd berdiri pada tahun 1755 dan sudah tersebar di 67 negara. PT Coats Rejo Indonesia berdiri pertama kali di Indonesia pada tahun 1940 di Jawa Timur, sedangkan berdiri di Bogor pada tahun 1972.

PT Coats Rejo Indonesia merupakan produsen terbesar di Indonesia untuk industri garmen dan sepatu. Tren penjualannya sendiri rata-rata naik sekitar 8% pertahun, menguasai sekitar 25% benang jahit di Indonesia dengan konsumen pada tingkat premium. Coats Indonesia mampu memasok semua jenis benang jahit dari yg untuk skala rumah tangga hingga yg paling tinggi yaitu benang jahit nilon bonded untuk industri sepatu.

Proses produksi yang terjadi di PT Coats Rejo Indonesia adalah proses pewarnaan benang (dyeing), penguatan benang (bonding) dan penggulungan akhir (finishing). Proses pemintalan benang pada PT Coats Rejo Indonesia dilakukan di pabrik yang berlokasi di Pasuruan Jawa Timur. Gudang sebagai tempat menyimpan produk yang dihasilkan berlokasi di Gunung Putri. Produk yang dihasilkan oleh PT Coats Rejo Indonesia yaitu:

1. Benang jahit untuk keperluan industri apparel (pakaian) yaitu produk benang jahit dengan merek Astra, Tiger dan Epic.

2. Benang jahit untuk keperluan industri footwear (alas kaki/sepatu) yaitu produk benang jahit dengan merek Gral dan Nylbond.

3. Benang jahit untuk keperluan industri border yaitu benang jahit dengan merek Sylko.

4. Benang jahit untuk keperluan industri produk khusus seperti sabuk pengaman dan airbag pada kendaraan yaitu produk benang jahit dengan merek Nylbond.

PT Coats Rejo Indonesia telah menggunakan teknologi mutakhir dalam proses produksinya sehingga dapat menghasilkan benang jahit berkualitas tinggi. Bahan baku untuk proses produksi benang jahit ini yaitu

polyester, fiber, atau filament yang lain. PT Coats Rejo Indonesia menjalankan secara teguh kode etik Praktek Kepegawaian dan Perlindungan Lingkungan (PKPL), PKPL merupakan kebijakan yang diterapkan bisnis Coats Ltd seluruh dunia. Komitmen ini disertai tindakan nyata dan memiliki dokumentasi untuk meyakinkan bahwa PT Coats Rejo Indonesia memperlakukan karyawan secara adil serta melakukan operasi yang bersifat ramah lingkungan. PT Coats Rejo Indonesia memiliki visi yaitu menjadi perusahaan yang terdepan dalam menyediakan benang jahit berkualitas tinggi. Misinya adalah mengembangkan dan meningkatkan kualitas sumber daya manusia.

4.2. Struktur Organisasi PT Coats Rejo Indonesia

Struktur organisasi merupakan suatu kerangka yang menggambarkan hubungan kerjasama orang-orang dalam seluruh kegiatan untuk mencapai suatu tujuan tertentu. Struktur organisasi yang baik menggambarkan pembagian tugas, rentang kekuasaan, jenjang pengawasan, pendelegasian wewenang dan tanggung jawab.

Pimpinan puncak perusahaan di PT Coats Rejo Indonesia berada langsung dibawah organisasi regional asia pasifik yang berpusat di India dan organisasi regional berada langsung dibawah pengawasan pusat organisasi yang berkedudukan di Inggris. PT Coats Rejo Indonesia memiliki empat Divisi yaitu Divisi Sumber Daya Manusia, Divisi Produksi, Divisi Keuangan dan Divisi Pemasaran. Divisi Produksi dibagi menjadi lima departemen yaitu pewarnaan benang (dye house), penguatan (bonding), penggulungan akhir (finishing), engineering dan jaminan kualitas (QA). Struktur organisasi perusahaan dapat dilihat pada Lampiran 2. Tugas dan wewenang dari masing-masing bagian adalah sebagai berikut:

1. Direktur Manajer (Managing Director)

Direktur Manajer memegang pemimpin tertinggi di perusahaan dan bertanggung jawab atas kegiatan perusahaan serta menetukan target laba

23

perusahaan. Direktur Manajer memiliki wewenang untuk memberikan petunjuk dan pengarahan kepada direktur tentang kebijaksanaan operasional perusahaan.

2. Direktur Keuangan

Direktur Keuangan memimpin Divisi Finance and Accounting yang bertanggung jawab mengatur dan menjaga kestabilan keuangan perusahaan serta melaporkan keuangan perusahaan kepada Direktur Manajer. Direktur Keuangan dibantu oleh Accountant Management dan manajer Financial Control. Tugas dari Accountant Management yaitu memberikan laporan manajemen kepada direktur keuangan sedangkan manajer Financial Control bertugas mengawasi kegiatan Divisi Treasury. Kegiatan Divisi Treasury adalah mengecek penerimaan uang dari pelanggan melalui bank statement atau mutasi bank dan mengatur pembayaran-pembayaran kepada supplier.

3. Manajer Produksi (Manufacturing Director)

Manajer Produksi bertanggung jawab kepada Direktur Manajer dan membawahi Manajer QA yang bertanggung jawab atas kualitas produk yang dihasilkan, Manajer Finishing, Manajer Produk Khusus (bonding), Manajer Dyehouse yang bertanggung jawab atas hasil proses pewarnaan benang, dan Manajer Engineering. Tugas dan wewenang serta tanggung jawab Manajer Produksi adalah bertanggung jawab atas budget pada divisinya, membina dan memelihara suasana kerja yang nyaman antar departemen, membuat laporan hasil perkembangan produksi tiap akhir bulan, memelihara aset divisi, memberikan pengarahan dan mengkoordinasi bagian-bagian yang ada di bawahnya serta bertanggung jawab atas kelancaran operasional tiap departemen.

4. Direktur Pemasaran

Direktur Pemasaran bertanggung jawab pada Direktur Manajer dalam pencapaian target penjualan dan pemasaran produk. Direktur pemasaran membawahi :

a. Manajer Penjualan

Bagian ini bertugas menangani hal-hal atau kegiatan yang berhubungan dengan penjualan produk perusahaan termasuk di dalamnya kegiatan pencarían order dan hal lainnya yang berhubungan dengan kegiatan pemasaran.

b. Manajer Costumer Servise

Bagian ini bertugas menangani hal-hal yang berhubungan dengan pelayanan kepada pelanggan, departemen ini merupakan perantara antara pelanggan dengan PPIC (Production Planing and Inventory Control) sehingga dapat meminimalisasi kesalahan yang dapat mengecewakan pelanggan.

c. Manajer Technical Service

Manajer Technical Service bertanggung jawab kepada direktur pemasaran dalam hal promosi produk, misalnya kegiatan promosi produk baru yang dilakukan lewat seminar di perusahaan pelanggan. 5. Direktur Logistik dan Sumber Daya Manusia

Divisi logistik berwenang untuk mengatur arus distribusi produk yang dihasilkan perusahaan, mengurusi masalah pembelian vahan baku ataupun untuk kebutuhan tiap departemen, perizinan, merencanakan produksi dan melakukan pengawasan terhadap produk (inventory). Divisi personalia berperan dalam ketenagakerjaan dan kesejahteraan karyawan, memberikan pelatihan bagi karyawan baru dan kesejahteraan karyawan, memberikan pelatiahan bagi karyawan baru dan kesejahteraan kerja karyawan serta analisi dampak limbah terhadap lingkungan. Metode pelatihan yang digunakan untuk melatih untuk melatih karyawan baru yaitu off the job training selama satu minggu dilaksanakan di ruang pelatihan, karyawan diberikan pengarahan tentang proses bisnis, tugas serta tanggung jawab pekerjaannya, kemudian dilanjutkan dengan metode pelatihan on the job training selama dua bulan tiga minggu, pelatihan ini bertujuan agar karyawan mendapat pengalaman langsung pada situasi dan kondisi yang sebenarnya serta mengetahui semua hal yang menyangkut pekerjaannya.

25

4.3. Sumber Daya Manusia

4.3.1. Komposisi Tenaga Kerja

Karyawan yang dimiliki oleh PT Coats Rejo Indonesia berjumlah 1022 orang yaitu 747 orang di Coats Rejo Bogor dan 275 di Coats Rejo Pasuruan Jawa Timur, dengan tingkat pendidikan bervariasi yang dapat dilihat pada Gambar 3. Data komposisi karyawan berdasarkan jenis kelamin dapat dilihat pada Gambar 4. Karyawan diberikan upah, tunjangan dan fasilitas yang berbeda satu sama lain berdasarkan status kontrak kerja karyawan di perusahaan.

Gambar 3. Komposisi Karyawan Berdasarkan Tingkat Pendidikan (PT Coats Rejo Indonesia, 2008)

Gambar 4. Komposisi Karyawan Berdasarkan Jenis Kelamin (PT Coats Rejo Indonesia, 2008)

1. Karyawan Divisi Produksi

Karyawan bagian produksi adalah karyawan yang terlibat langsung dengan proses produksi. Jumlah total karyawan produksi adalah 521 orang yang terdiri dari 466 orang berstatus sebagai non staf/operator, 30 orang sebagai staf, 20 orang sebagai supervisor dan 5 orang sebagai manajer masing-masing departemen.

2. Karyawan Divisi Non Produksi

Karyawan divisi non produksi merupakan karyawan yang tidak terlibat langsung dengan proses produksi tapi tetap berpengaruh terhadap kelancaran produksi perusahaan. Karyawan pada bagian ini terdiri dari HRD 29 orang, Pemasaran dan penjualan 63 orang, Keuangan 31 orang, PPIC dan logistik 68 orang.

4.3.2. Hari dan Jam Kerja

Hari kerja yang berlaku untuk karyawan operasional pada divisi produksi yaitu enam hari kerja dalam satu minggu. Karyawan staf divisi produksi hari kerjanya yaitu Senin sampai Jumat.

Karyawan dibagi kedalam tiga kelompok, setiap kelompok dibagi menjadi tujuh kelompok kecil. Total waktu bekerja karyawan adalah 45 jam dalam satu minggu normalnya yaitu 40 jam seminggu, lima jam sisanya dianggap lembur. Pembagian jam kerja kerja (shift) diatur sebagai berikut :

1. Shift I jam 06.00 – 14.00 2. Shift II jam 14.00 – 22.00 3. Shift III jam 22.00 – 06.00

Waktu istirahat yang diberikan perusahaan adalah 30 menit untuk shift satu yaitu pukul 10.00 – 10.30, untuk shift dua pukul 18.00 – 18.30, untuk shift tiga istirahat pukul 02.00 – 02.30.

4.4. Proses Bisnis

PT Coats Rejo Indonesia sudah menggunakan sistem informasi berbasis teknologi tinggi pada proses produksinya sehingga memungkinkan perusahaan melakukan prediksi-prediksi komposisi zat warna sesuai dengan permintaan pelanggan.

Gambar 5. Proses Produksi (PT Coats Rejo Indonesia, 2008)

Proses produksi pada PT Coats Rejo Indonesia yaitu dimulai dari adanya pesanan para pelanggan kemudian proses produksi yaitu mulai pewarnaan benang (dyeing), penguatan benang (bonding), penggulungan akhir (finishing) sampai pengemasan, dan proses pemasaran.

27

1. Proses produksi di deparetemen dye house

Langkah awal pada dye house yaitu mencetak job order yang berisi macam-macam pesanan yang harus dibuat, kemudian menyiapkan bahan-bahan yang diperlukan dan membuat jadwal kerja. Langkah selanjutnya yaitu menyiapkan material dasar benang kemudian dulakukan tes warna apakah sudah sesuai dengan keinginan pelanggan, jika belum maka proses pewarnaan benang diulang kembali, untuk lebih jelasnya bisa dilihat pada Gambar 5.

2. Proses bonding

Pada proses bonding benang yang sudah mengalami pewarnaan di lakukan proses penguatan seluruh bagian benang, yaitu dengan cara melapisi benang dengan sejenis bahan kimia yang membuat benang menjadi lebih kuat, hal ini dilakukan untuk menghindari kekecewaan pelanggan karena benang yang dihasilkan warnanya menyimpang atau warna belang dan warna luntur.

3. Proses produksi di bagian finishing

Proses produksi pada bagian finishing dimulai dari hasil bagian dye house

berupa benang yang sudah diwarnai, diserahkan oleh operator dengan lembar 3F yaitu surat perintah kerja untuk kepentingan pencatatan dan memudahkan penyelusuran apabila terjadi suatu kesalahan. Pada bagian

finishing dilakukan pelabelan dan pengemasan yang diakhiri dengan pengangkutan produk yang dihasilkan ke gudang.

4. Proses pemasaran

Produk benang yang dihasilkan dipasarkan di pasar domestik untuk pabrik garmen dan sepatu serta pabrik otomotif misalnya untuk air bag

pada kendaraan. Pabrik yang menjadi pelanggan PT Coats Rejo Indonesia antar lain pabrik yang menghasilkan produk yang bermerek Nike, Adidas,

Next, Esprit, Levi’s Jeans dan yang lainnya. 4.5. Nilai-nilai Perusahaan (Coats Values)

Nilai-nilai perusahaan yang ada pada PT Coats Rejo Indonesia ini digariskan dari pusat. Nilai-nilai perusahaan ini mulai diperkenalkan di PT

Coats Rejo Indonesia pada tahun 2002. Nilai-nilai perusahaan yang dimaksud terkandung dalam pernyataan berikut :

1. Kami mengetahui apa yang kami lakukan 2. Kami menyukai apa yang kami kerjakan 3. Kami menepati janji-janji

4. Kami mengetahui bahwa pelanggan membayar untuk tindakan bukan kata-kata

5. Kami berusaha mengerti dan meningkatkan keuntungan pelanggan 6. Kami berusaha bertanggung jawab atas masalah sosial, etika dan

lingkungan

7. Kami menggerakan kemampuan untuk melakukan inovasi dan perbaikan 8. Kami menghadapi resiko dengan penuh pertimbangan

9. Kami bersaing sebagai suatu tim

10. Kami bangga dengan Coats dan pencapaian bersama kami 11. Kami memandang masa depan dengan penuh percaya diri

Setiap karyawan diharapkan memiliki sikap dan tindakan yang sesuai dengan nilai-nilai perusahaan sehingga tujuan perusahaan akan lebih mudah dicapai.

4.6. Sistem Penilaian Produktivitas Karyawan

Manajemen PT Coats Rejo Indonesia dalam menilai atau mengevaluasi produktivitas karyawannya sejak akhir tahun 2007 melakukan sistem penilaian produktivitas menggunakan sistem Balanced Scorecard, penilaian produktivitas sebelum akhir tahun 2007 tidak terlalu berbeda dengan Balanced Scorecard, tetapi lebih bersifat subyektif dan penilaian produktivitas karyawan hanya digambarkan dari jumlah gaji yang diterima karyawan (PT Coats Rejo Indonesia, 2008). Penilaian produktivitas karyawan saat ini dilakukan secara rutin setiap satu bulan sekali, penilaian PT Coats Rejo Indonesia terhadap produktivitas lebih difokuskan kepada kuantitas kerja karyawan. Penilaian produktivitas yang dilakukan oleh PT Coats Rejo Indonesia dilakukan untuk menentukan tingkat prestasi karyawan yang berdampak pada tunjangan prestasi karyawan, selain itu berdampak pula pada kemungkinan kenaikan golongan, pangkat dan gaji

29

secara berkala, adanya program naik haji gratis bagi karyawan, pendidikan berkelanjutan dan pergantian jabatan struktural.

Tujuan lain dari penilaian produktivitas karyawan ini adalah untuk meningkatkan motivasi kerja, meningkatkan etos kerja yang lebih baik, memperkuat hubungan antar karyawan, merangsang minat dan pengembangan pribadi, membantu perusahaan untuk menyusun program pelatihan dan pengembangan yang lebih tepat guna, perencanaan dan pengembangan karier, kesempatan kerja yang adil, pemberian sangsi bagi yang lalai, kemampuan mengatasi tantangan dan juga umpan balik bagi pihak SDM.

Masing-masing karyawan PT Coats Rejo Indonesia akan dinilai oleh tim yang terdiri dari divisi HR dan divisi Lean, masing-masing departemen secara berkala diwajibkan untuk melaporkan kuantitas pekerjaan tiap karyawan dan setiap bulan akan dibagikan scorecard masing-masing karyawan.

4.7. Demografi Responden

Berdasarkan kuesioner didapatkan demografi responden yang meliputi jenis kelamin, usia, pendidikan terakhir dan masa kerja. Tabel 4 berikut menyajikan rekapitulasi data demografi responden berdasarkan pendidikan terakhir, masa bekerja dan usia responden.

Tabel 4. Frekuensi dan Persentase Demografi Responden

Karakteristik Kriteria Frekuensi Persentase Jenis Kelamin

Laki-laki 110 89,4 %

Perempuan 13 10,6 %

Total 123 100%

Pendidikan Terakhir

SMU 101 82,1%

D3 13 10,6%

S1 9 7,3%

Total 123 100%

Masa Bekerja

2 - 9 tahun 56 45,5%

10 - 17 tahun 35 28,5%

18 - 25 tahun 29 23,6%

26 - 33 tahun 3 2,4%

Total 123 100%

Usia

20 - 27 tahun 59 48%

28 - 35 tahun 44 35,8%

36 - 43 tahun 17 13,8%

44 - 51 tahun 2 1,6%

52 - 59 tahun 1 0,8%

4.8. Analisis Data Uji Validitas dan Reliabilitas Kuesioner 4.8.1. Hasil Uji Validitas Kuesioner

Seperti yang telah dibahas dalam metodologi penelitian, sebelum kuesioner disebarkan dilakukan uji validitas kuesioner terlebih dahulu. Uji validitas dilakukan untuk menunjukkan sejauhmana alat pengukur itu mengukur hal yang akan diukur. Uji coba kuesioner ini bertujuan untuk mengetahui apakah pertanyaan yang terdapat dalam kuesioner memenuhi syarat, sah atau tidak untuk dijadikan data utama penelitian. Rumus yang digunakan adalah korelasi Product Moment dengan menggunakan bantuan program komputer SPSS, hasilnya akan dibandingkan dengan angka kritik tabel korelasi nilai r.

Kuesioner disebarkan pada 30 orang responden dari 123 responden pada awal penelitian. Kuesioner yang disebarkan terdiri atas tiga bagian, bagian pertama merupakan pertanyaan yang berkaitan dengan identitas responden dan bagian kedua berisi pertanyaan yang berkaitan mengenai gaya kepemimpinan dan bagian ketiga adalah pertanyaan terbuka.

Hasil uji validitas diperoleh semua pertanyaan dari gaya kepemimpinan sudah sahih artinya pertanyaan-pertanyaan tersebut memenuhi syarat sah untuk diolah lebih lanjut dan tidak perlu dihilangkan dari kuesioner (p-value (sig. 2-tailed) < tingkat signifikan = 0,10 pada selang kepercayaan 90%). Lebih lengkapnya dapat dilihat pada Lampiran 3.

4.8.2. Hasil Uji Reliabilitas

Uji reliabilitas dilakukan untuk mengetahui sejauhmana hasil pengukuran dapat dipercaya atau diandalkan untuk dijadikan sebagai alat ukur, apabila pengukuran diulangi.

Pengujian reabilitas yang digunakan yaitu teknik Cronbach alpha dengan menggunakan bantuan program komputer SPSS. Hasil perhitungan menghasilkan nilai Cronbach alpha untuk gaya kepemimpinan adalah 0,755. Nilai ini jauh lebih besar dari 0,60 yang

31

merupakan syarat untuk hasil pengukuran tersebut dapat dipercaya, maka kuesioner yang disebarkan dapat diandalkan sebagai alat ukur pada penelitian ini. Lebih lengkapnya dapat dilihat pada Lampiran 3.

4.9. Gaya Kepemimpinan Manajer dan Supervisor

Persepsi karyawan terhadap gaya kepemimpinan manajer dan supervisor di PT Coats Rejo Indonesia dianalisis menggunakan skala likert, kemudian dari seluruh jawaban ditentukan modusnya, modus itulah yang dipakai untuk menentukan persepsi karyawan terhadap gaya kepemimpinan yang diterapkan manajer dan supervisor.

Gaya kepemimpinan supervisor dinilai oleh karyawan non staf dan staf karena supervisor lebih banyak berinteraksi dengan karyawan non staf dan staf. Gaya kepemimpinan manajer dinilai oleh supervisor dengan alasan untuk menghindari kesalahan penilaian karena manajer lebih banyak berinteraksi dengan supervisor daripada dengan karyawan nonstaf dan staf, kecuali manajer QA, gaya kepemimpinan manajer QA dinilai oleh karyawan non staf dan staf, karena di dalam struktur organisasi perusahaan manajer

QA langsung membawahi karyawan non staf dan staf, tidak ada supervisor

QA.

4.9.1. Gaya Kepemimpinan Manajer

Hasil analisis menunjukkan bahwa sebagian besar supervisor

Dye house setuju bahwa manajer mereka telah menggunakan gaya kepemimpinan konsultasi. Departemen ini adalah departemen yang pertama kali beroperasi setiap kali ada pesanan dari pelanggan dan sangat menentukan proses produksi selanjutnya di departemen lain, oleh karena itu di departemen ini memerlukan suatu gaya kepemimpinan yang bersifat konsultasi, supervisor membutuhkan suatu kejelasan tentang keputusan yang dibuat manajer dan mereka membutuhkan manajer yang mau mendengarkan ide, saran, keluhan dan mengarahkan supervisor. Hasil lebih terperinci ditampilkan pada Lampiran 4.

Hasil analisis menunjukkan bahwa sebagian besar supervisor

gaya kepemimpinan konsultasi, partisipasi dan delegasi. Hasil tersebut menunjukkan bahwa di departemen ini gaya kepemimpinan instruksi manajer kurang dibutuhkan oleh supervisor. Hasil lebih terperinci ditampilkan pada Lampiran 4.

Hasil analisis menunjukkan bahwa sebagian besar karyawan non staf dan staf QA sangat setuju bahwa manajer mereka telah menggunakan gaya kepemimpinan konsultasi. Departemen ini bertugas untuk memberikan jaminan kualitas mutu terhadap produk atau sampel yang dihasilkan oleh departemen Dye House dan

Bonding,sebagian besar karyawan bekerja di laboratorium, sehingga karyawan non staf dan staf memang membutuhkan kejelasan tentang tugas yang diberikan manajer, mereka membutuhkan kejelasan pedoman jaminan mutu internasional. Hasil lebih terperinci ditampilkan pada Lampiran 4.

Hasil analisis menunjukkan bahwa sebagian besar supervisor

Engineering sangat setuju bahwa manajer mereka telah menggunakan gaya kepemimpinan konsultasi. Tugas departemen ini adalah melakukan perbaikan dan perawatan mesin produksi, alat laboratorium dan inventaris di perusahaan, karyawan di departemen ini sangat ditekankan untuk tidak mengganti alat-alat ataupun mesin yang rusak tetapi harus diperbaiki, sehingga pembelian alat-alat dan mesin yang dirasa kurang diperlukan sekali dapat dikurangi. Deskripsi pekerjaan seperti ini menyebabkan diperlukannya konsultasi yang intensif antara supervisor dengan manajer, sehingga kesalahan-kesalahan supervisor seperti membeli alat-alat baru yang dirasakan mereka perlu dan sesuai dengan kebutuhannya dapat dikurangi. Hasil lebih terperinci ditampilkan pada Lampiran 4.

Hasil analisis menunjukkan bahwa sebagian besar supervisor

Finishing setuju bahwa manajer mereka telah menggunakan gaya kepemimpinan konsultasi dan partisipasi. Hasil akhir dari semua proses produksi diserahkan kepada departemen ini, proses produksi pada bagian finishing dimulai dari hasil bagian dye house berupa

33

benang yang sudah diwarnai, diserahkan oleh operator dengan lembar 3F yaitu surat perintah kerja untuk kepentingan pencatatan dan memudahkan penyelusuran apabila terjadi suatu kesalahan. Depertemen finishing juga melakukan pelabelan dan pengemasan yang diakhiri dengan pengangkutan produk yang dihasilkan ke gudang. Oleh karena itu, konsultasi dan partisipasi aktif manajer diperlukan oleh supervisor. Hasil lebih terperinci ditampilkan pada Lampiran 4.

4.9.2. Gaya Kepemimpinan Supervisor

Hasil analisis menunjukkan bahwa sebagian besar karyawan non staf dan staf Dye house sangat setuju bahwa supervisor mereka telah menggunakan gaya kepemimpinan konsultasi. Konsultasi ini diperlukan mengingat deskripsi pekerjaan yang sudah dijelaskan sebelumnya di departemen ini. Hasil lebih terperinci ditampilkan pada Lampiran 5.

Hasil analisis menunjukkan bahwa sebagian besar karyawan non staf dan staf Bonding setuju bahwa supervisor mereka telah menggunakan gaya kepemimpinan instruksi, konsultasi, partisipasi dan delegasi. Perbedaan penerapan gaya kepemimpinan antara manajer dengan supervisor dengan supervisor dengan karyawan non staf dan staf adalah terdapatnya instruksi yang intensif antara supervisor dengan karyawan non staf dan staf, keadaan ini disebabkan karena terdapatnya karyawan non staf dan staf yang tingkat kematangannya dikategorikan rendah, karena banyak karyawan baru dan tingkat pendidikan dan pengalamannya yang kurang (PT Coat Rejo Indonesia, 2008). Hasil lebih terperinci ditampilkan pada Lampiran 5.

Hasil analisis menunjukkan bahwa sebagian besar karyawan non staf dan staf Engineering sangat setuju bahwa supervisor mereka telah menggunakan gaya kepemimpinan partisipasi. Partisipasi aktif supervisor di departemen ini diperlukan karena sebagian besar karyawan mempunyai kematangan yang tinggi, namun adanya

34 Cop Winder 86.02% 39.85% 89.17%

35 Cop Winder 73.89% 28.24% 74.90%

36 Cop Winder 85.76% 37.42% 85.52%

37 Cop Winder 84.59% 40.29% 80.58%

38 Cop Winder 72.29% 46.21% 99.98%

39 Cop Winder 89.63% 43.28% 96.78%

40 Cop Winder 83.53% 25.85% 97.26%

41 Cop Winder 91.76% 44.14% 94.91%

42 Cop Winder 90.37% 40.72% 96.18%

43 Cop Winder 81.26% 35.21% 71.59%

44 Hacoba Ecco/TN35 83.49% 83.43% 99.82%

45 Hacoba Ecco/TN36 80.72% 82.75% 82.46%

46 Hacoba Ecco/TN37 88.89% 79.08% 94.66%

47 Hacoba Ecco/TN38 82.82% 85.49% 99.67%

48 Hacoba Ecco/TN39 86.65% 87.01% 80.92%

49 Hacoba Ecco/TN40 75.17% 76.09% 86.90%

50 Hacoba Ecco/TN41 73.34% 70.09% 75.48%

51 Hacoba Ecco/TN42 89.60% 71.75% 76.28%

52 HTP Cluster 1 85.84% 82.19% 71.95%

53 HTP Cluster 1 93.05% 86.43% 50.80%

54 HTP Cluster 1 70.57% 72.40% 88.27%

55 HTP Cluster 1 86.80% 86.23% 68.48%

56 HTP Cluster 1 64.25% 63.77% 59.61%

57 HTP Cluster 1 99.10% 83.30% 57.20%

58 HTP Cluster 1 82.82% 77.08% 90.22%

59 HTP Cluster 2 83.88% 81.88% 82.79%

60 HTP Cluster 2 82.61% 84.43% 79.89%

61 HTP Cluster 2 75.86% 74.93% 60.16%

62 HTP Cluster 2 86.01% 86.04% 97.43%

63 HTP Cluster 2 73.34% 72.76% 82.64%

64 HTP Cluster 2 82.65% 76.48% 76.66%

65 HTP Cluster 2 94.33% 87.12% 78.79%

66 HTP Cluster 2 84.56% 82.57% 82.09%

68 HTP Cluster 2 96.76% 87.08% 79.87%

69 HTP Cluster 2 82.00% 85.89% 87.51%

70 HTP Cluster 2 91.33% 82.44% 77.98%

71 KS80/TN09/TN33 68.97% 79.02% 73.00%

72 KS80/TN09/TN33 81.20% 78.57% 83.16%

73 KS80/TN09/TN33 72.89% 82.61% 77.73%

74 KS80/TN09/TN33 74.02% 75.75% 70.48%

75 KS80/TN09/TN33 75.80% 83.07% 81.95%

76 KS80/TN09/TN33 89.30% 83.34% 0.00%

77 KS80/TN09/TN33 83.00% 82.59% 78.60%

78 KS80/TN09/TN33 78.75% 80.47% 0.00%

79 KS80/TN09/TN33 70.86% 76.68% 85.17%

80 Rewinding 71.08% 59.80% 70.01%

81 Rewinding 59.13% 64.93% 91.23%

82 Rewinding 87.67% 67.54% 81.40%

83 Rewinding 62.40% 62.22% 91.44%

84 Rewinding 83.33% 77.42% 81.93%

85 SSM Cluster 1 75.38% 64.49% 81.05%

86 SSM Cluster 1 71.60% 81.28% 87.08%

87 SSM Cluster 1 78.99% 79.16% 84.60%

88 SSM Cluster 1 72.26% 72.59% 85.90%

89 SSM Cluster 1 82.33% 87.09% 95.01%

90 SSM Cluster 1 71.41% 81.18% 74.39%

91 SSM Cluster 1 73.73% 74.77% 72.75%

92 SSM Cluster 1 70.79% 70.82% 74.22%

93 SSM Cluster 1 78.13% 74.66% 80.22%

94 SSM Cluster 1 79.42% 79.55% 85.73%

95 SSM Cluster 1 74.79% 78.94% 85.90%

96 SSM Cluster 1 73.07% 71.04% 86.59%

97 SSM Cluster 1 74.27% 77.63% 80.07%

98 SSM Cluster 1 76.49% 71.30% 84.68%

99 SSM Cluster 1 71.87% 71.95% 90.95%

100 SSM Cluster 1 88.30% 81.45% 71.43%

102 SSM Cluster 1 75.98% 81.61% 59.80%

103 SSM Cluster 2 70.24% 70.95% 73.97%

104 SSM Cluster 2 78.11% 78.18% 67.54%

105 SSM Cluster 2 81.90% 60.59% 62.22%

106 SSM Cluster 2 58.29% 80.28% 64.93%

107 SSM Cluster 2 74.55% 65.36% 77.42%

108 SSM Cluster 2 73.13% 68.06% 65.38%

109 SSM Cluster 2 70.20% 73.14% 75.10%

110 SSM Cluster 2 74.07% 83.96% 81.86%

111 SSM Cluster 2 72.01% 70.71% 90.30%

112 SSM Cluster 3 74.89% 79.05% 82.14%

113 SSM Cluster 3 80.90% 70.90% 67.20%

114 SSM Cluster 3 86.76% 82.34% 85.61%

115 SSM Cluster 3 87.87% 72.73% 82.43%

116 SSM Cluster 3 89.74% 72.12% 71.44%

117 SSM Cluster 3 72.09% 80.71% 75.64%

118 SSM Cluster 3 61.84% 83.45% 75.71%

119 SSM Cluster 3 90.40% 76.53% 79.02%

120 SSM Cluster 3 80.07% 89.75% 0.00%

121 SSM Cluster 3 56.34% 78.85% 77.83%

122 SSM Cluster 3 77.72% 78.19% 76.30%

123 SSM Cluster 3 64.89% 78.19% 77.73%

124 SSM Cluster 3 64.41% 68.06% 75.48%

125 SSM Cluster 3 77.46% 78.80% 87.48%

126 SSM Cluster 3 77.77% 77.63% 85.79%

127 SSM Cluster 3 84.06% 78.80% 77.95%

128 SSM Cluster 3 75.21% 70.98% 82.97%

129 SSM Cluster 3 85.55% 82.70% 85.12%

130 SSM Cluster 3 80.27% 81.45% 81.16%

131 SSM Cluster 3 83.17% 77.70% 71.49%

132 SSM Cluster 3 86.50% 86.76% 85.90%

133 SSM Cluster 3 85.96% 81.61% 75.15%

134 SSM Cluster 3 82.08% 83.09% 78.37%

136 Mat. Mover 53.75% 76.14% 89.72%

137 Mat. Mover 74.87% 94.35% 76.13%

138 Mat. Mover 70.52% 81.79% 76.97%

139 Mat. Mover 66.85% 85.60% 83.29%

140 Mat. Mover 62.00% 84.92% 83.59%

141 Mat. Mover 67.33% 84.92% 75.72%

142 Mat. Mover 73.00% 79.96% 91.03%

143 Desk Admin & label Print 102.00% 93.30% 72.45% 144 Desk Admin & label Print 94.18% 93.98% 86.46% 145 Desk Admin & label Print 97.12% 104.00% 74.63% 146 Desk Admin & label Print 102.00% 98.24% 85.91% 147 Desk Admin & label Print 92.47% 76.36% 76.31% 148 Desk Admin & label Print 80.88% 77.14% 89.13% 149 Desk Admin & label Print 86.04% 82.04% 82.49% 150 Desk Admin & label Print 87.50% 68.25% 74.43% 151 Cleaner & Gen. Worker 100.89% 77.50% 78.45% 152 Cleaner & Gen. Worker 103.00% 79.96% 80.36%

153 Cleaner & Gen. Worker 103.00% 87.00% 93.09% 154 Cleaner & Gen. Worker 101.59% 92.12% 84.46% 155 Cleaner & Gen. Worker 103.00% 97.44% 72.54% 156 Cleaner & Gen. Worker 103.00% 97.74% 73.97% 157 Cleaner & Gen. Worker 101.01% 100.58% 96.33% 158 Cleaner & Gen. Worker 101.18% 83.94% 63.70% 159 Mob Opt & Tracker 47.05% 43.86% 87.57% 160 Mob Opt & Tracker 63.18% 65.64% 90.95% 161 Mob Opt & Tracker 45.43% 54.47% 99.88% 162 Mob Opt & Tracker 52.59% 56.43% 81.56% 163 Mob Opt & Tracker 44.74% 53.09% 93.59% 164 Mob Opt & Tracker 54.92% 54.76% 76.89% 165 Mob Opt & Tracker 53.26% 61.45% 92.54% 166 Cop label Printer 29.95% 58.77% 99.43% 167 Cop label Printer 36.38% 65.66% 98.15% 168 Cop label Printer 45.63% 69.33% 86.44% 169 Cop label Printer 54.12% 68.25% 84.00%

170 SPV FW 70.44% 89.35% 84.01%

171 SPV FW 77.08% 75.88% 76.67%

172 SPV FW 83.25% 60.84% 83.04%

173 SPV FW 66.26% 68.72% 84.14%

Correlations

VAR00005 VAR00007

Spearman's rho VAR00005 Correlation Coefficient 1.000 .089

Sig. (2-tailed) . .328

N 123 123

VAR00007 Correlation Coefficient .089 1.000

Sig. (2-tailed) .328 .

N 123 123

Produktivitas Bulan Maret

Correlations

VAR00005 VAR00008

Spearman's rho VAR00005 Correlation Coefficient 1.000 .014

Sig. (2-tailed) . .875

N 123 123

VAR00008 Correlation Coefficient .014 1.000

Sig. (2-tailed) .875 .

N 123 123

Produktivitas Bulan April

Correlations

VAR00005 VAR00009

Spearman's rho VAR00005 Correlation Coefficient 1.000 -.123

Sig. (2-tailed) . .175

N 123 123

VAR00009 Correlation Coefficient -.123 1.000

Sig. (2-tailed) .175 .