Pengaruh Gaya Kepemimpinan Dan Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Di RSUD Rokan Hulu Propinsi Riau

(1)

T E S I S

Oleh

NOVA NURMAWILIS

047012016/AKK

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

2 0 0 8

(2)

T E S I S

Untuk Memperoleh Gelar Magister Kesehatan Masyarakat (M.Kes)

dalam Program Studi Administrasi dan Kebijakan Kesehatan

Konsentrasi Administrasi dan Kebijakan Kesehatan

Pada Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara

Oleh

NOVA NURMAWILIS

047012016/AKK

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

2 0 0 8

(3)

Program Studi : Administrasi dan Kebijakan Kesehatan Konsentrasi : Administrasi dan Kebijakan Kesehatan

Menyetujui Komisi Pembimbing :

(Prof.Dr.Ritha F Dalimunthe, MSi) Ketua

(Dra. Syarifah. MS) (Sri Supriyantini, S Psi, M Si) Anggota Anggota

Ketua Program Studi, Direktur ,

(Dr. Drs. Surya Utama, MS) (Prof. Dr.Ir. T. Chairun Nisa, B.M.Sc)

(4)

PANITIA PENGUJI TESIS

Ketua : Prof. Dr.Ritha F. Dalimunthe, MSi Anggota : 1. Dra. Syarifah. MS

2. Sri Supriyantini Spsi, MSi. 3. Dr. Dra. Ida Yustina, MSi 4. Siti Khadijah SKM, M Kes

(5)

DI RSUD ROKAN HULU TAHUN 2008

TESIS

Dengan ini saya menyatakan bahwa dalam tesis ini tidak terdapat karya yang pernah diajukan untuk memperoleh gelar kesarjanaan di suatu perguruan tinggi, dan sepanjang pengetahuan saya juga tidak terdapat karya atau pendapat yang pernah ditulis atau diterbitkan oleh orang lain, kecuali yang secara tertulis diacu dalam naskah ini dan disebutkan dalam daftar pustaka

Medan, Agustus 2008

(6)

Sakit satu-satunya milik pemerintah Rokan Hulu diharapkan mampu memberikan pelayanan yang baik kepada masyarakat. Dengan ini diharapkan kinerja RSUD Rokan Hulu akan semakin baik sehingga diperlukan gaya kepemimpinan yang tepat dan kepuasan yang tinggi dari karyawan.

Masalah yang ada pada saat ini adalah tingkat pemanfaatan RSUD Rokan Hulu masih rendah yang menunjukkan masih rendahnya kinerja RSUD Rokan Hulu. Rendahnya kinerja RSUD Rokan Hulu menunjukkan masih rendahnya kinerja karyawan di RSUD Rokan Hulu. Kinerja yang rendah ini disebabkan oleh berbagai faktor seperti gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja.

Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis hubungan gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja dengan kinerja karyawan di Rumah Sakit Daerah Rokan Hulu. Penelitian ini menggunakan metode survey explanatory. Teknik pengumpulan data dilakukan dengan kuesioner yang didukung dengan wawancara dan observasi. Populasi adalah seluruh karyawan di RSUD Rokan Hulu yang berada pada level di bawah kepala unit, kepala ruang dan sampel yang diambil dalam penelitian ini sebanyak 84 orang. Analisis data yang digunakan adalah analisis univariat dan regresi linier berganda.

Hasil penelitian uji regresi berganda menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja berpengaruh terhadap kinerja karyawan di RSUD Rokan Hulu. Variabel yang paling besar pengaruhnya terhadap kinerja karyawan adalah variabel gaya kepemimpinan memprakarsai struktur dengan B= 0,594.

Untuk meningkatkan kinerja karyawan di RSUD Rokan Hulu dianjurkan untuk meningkatkan efektivitas gaya kepemimpinannya terutama pada aspek memberikan perhatian pada karyawan baru, menemukan keinginan karyawan serta memberikan informasi mengenai organisasi dan pihak rumah sakit juga harus lebih memperhatikan faktor kepuasan kerja karyawannya terutama dalam aspek memberikan kebijakan promosi, penghargaan terhadap keberhasilan tugas serta kesempatan untuk pertumbuhan dan pengembangan diri.

Kata Kunci : Gaya kepemimpinan, Kepuasan kerja, Kinerja Karyawan

(7)

govermenment of Rokan Hulu which is expected to be able to provide the community with a good service. With this study, it is expected that the performance of Rokan Hulu General Hospital will be better that, for this purpose, an appropriate style of leadership and high satisfaction of employees are needed.

The problem currently faced is that the utilization level of Rokan Hulu General Hospital is still low which automatically shows the low performance of its employees. This low performance has resulted from various factors such as style of leadership and satisfaction.

The explanatory survey study is intended to analyze the relationship between style of leadership and work satisfaction and the performance of the employees of Rokan Hulu General Hospital. The data for this study were collected through distributing questionnaires supported by observation and interviews. The population for this study is all of the employees working for Rokan Hulu General Hospital with the level under the head of unit or the head of ward and 84 0f the total population were selected to be the samples for this study. The data obtained were analyzed by means of univariate and multiple linier regression analysis.

The result of multiple linear regression test shows that the style of leadership and work satisfaction has an influence on the performance of the employees of Rokan Hulu General Hospital. The variable with the biggest influence on the performance of employees is the variable of style of leadership initiating the structure with B = 0.594.

To improve the performace of the employees of Rokan Hulu General Hospital, it is suggested that the management improve the effectiveness of their style of leadership especially on the aspects of paying attention to brand –new employees, finding out the employees’ desire and giving information about the organization. The management should also give more attention to the employees’ work satisfaction especially on the aspects of providing promotion policy, reward for doing a good job, and an opportunity of self-growth and development.

Key words: Style of Leeadership, Work Satisfaction, Employees’ Performance

(8)

rahmat dan karuniaNya sehingga penulis dapat menyelesaikan tesis ini. Penelitian ini merupakan tugas akhir pada Sekolah Pascasarjana Program Studi Administrasi dan Kebijakan Kesehatan, yang berjudul ”Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Kepuasan Kerja dengan Kinerja karyawan di RSUD Rokan Hulu Tahun 2008”

Penulis menyadari dalam penyelesaian tesis ini banyak pihak yang telah membantu baik berupa moril maupun material, oleh karena itu pada kesempatan ini penulis ingin menyampaikan ucapan terima kasih kepada :

1. Ibu Prof.Dr.Ir.T. Chairun Nisa B.M.Sc, selaku Direktur Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.

2. Bapak Dr.Drs.Surya Utama, MS, selaku Ketua Program Studi Administrasi dan Kebijakan Kesehatan Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.

3. Ibu Prof.Dr.Ritha F.Dalimunthe, MSi, selaku ketua komisi pembimbing yang dengan baik dan sabar membimbing dan mengarahkan penulis.

4. Ibu Dra. Syarifah, MS, selaku Anggota Komisi Pembimbing yang telah memberikan banyak saran dan masukan selama penyusunan tesis.

5. Ibu Sri Supriyantini, Spsi, MSi, selaku Anggota Komisi Pembimbing yang telah memberikan banyak saran dan masukan selama penyusunan tesis.

6. Ibu Dr.Dra.Ida Yustina, M Si, selaku komisi penguji yang telah membimbing dan mengarahkan penulis.

(9)

Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.

9. Pemerintah Propinsi Riau yang telah memberi bantuan beasiswa dalam penyelesaian studi

10.Bapak dr. Wildan Asfan Hasibuan, M.Kes, selaku Direktur RSUD Rokan Hulu yang telah memberikan izin dan seluruh Staf RSUD Rokan Hulu memberikan bantuan kepada penulis dalam penyusunan tesis ini.

11.Ayahanda tercinta H.Zaharuddin M Noer dan Ibunda Hj. Nurawan Nst yang telah memberikan bantuan moril dan materil dalam penyelesaian studi saya.

12.Teman-teman mahasiswa AKK USU 2004 yang selalu memberikan semangat. Penulis menyadari sepenuhnya bahwa penelitian ini masih memiliki kekurangan untuk itu penulis memohon kritik dan saran demi kesempurnaan penelitian ini.

Medan, Agustus 2008

Nova Nurmawilis

(10)

Penulis dilahirkan di Dalu-dalau pada tanggal 6 Maret 1980 dari pasangan H.Zaharuddin M.Nur dan Hj Nurawan Nst. Penulis merupakan anak pertama dari lima bersaudara.

Penulis mengikuti pendidikan Dasar pada tahun 1986 di SD Negeri 001 Tambusai Kabupaten Rokan Hulu-Riau dan selesai pada tahun 1992, kemudian melanjutkan ke Sekolah Menengah Pertama di SMP Negeri 1 Tambusai Kabupaten Rokan Hulu-Riau dan selesai pada tahun 1995. Kemudian melanjutkan ke Sekolah Menengah Umum di SMU Negeri 1 Tambusai Kabupaten Rokan Hulu-Riau dan selesai pada tahun 1998.

Jenjang pendidikan tinggi diperoleh pada Universitas Medan Area, dari tahun 1999 sampai Mei 2004 dengan memperoleh gelar sarjana Psikologi. Kemudian pada tahun 2004 penulis melanjutkan pendidikan di Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara Program Studi Administrasi dan Kebijakan Kesehatan (AKK).

(11)

ABSTRACT ... ii

KATA PENGANTAR ... iii

RIWAYAT HIDUP ... v

DAFTAR ISI ... vi

DAFTAR TABEL ... viii

DAFTAR GAMBAR ... x

DAFTAR LAMPIRAN ... xi

BAB 1. PENDAHULUAN ... 1

1.1. Latar Belakang ... 1

1.2. Perumusan Masalah ... 5

1.3. Tujuan Penelitian ... 5

1.4. Hipotesis... 6

1.5. Manfaat Penelitian ... 6

BAB 2. TINJAUAN PUSTAKA ... 8

2.1. Gaya Kepemimpinan ... 8

2.1.1. Pengertian Kepemimpinan ... 8

2.1.2. Gaya Kepemimpinan... 10

2.2. Kepuasan Kerja ... 16

2.2.1. Pengertian Kepuasan Kerja ... 16

2.2.2.Teori Kepuasan Kerja ... 17

2.2.3. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja ... 19

2.3. Kinerja Karyawan ... 21

2.3.1. Pengertian Kinerja ... 21

2.3.2. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja ... 22

2.3.3. Mengukur Kinerja Karyawan ... 23

2.4. Hubungan antara Gaya Kepemimpinan dengan Kinerja Karyawan .... 24

2.5. Hubungan antara Kepuasan Kerja dengan Kinerja Karyawan ... 24

2.6. Landasan Teori ... 25

2.7. Kerangka Konsep ... 28

BAB 3. METODE PENELITIAN... 29

3.1. Jenis Penelitian... 29

3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian ... 29

3.3. Populasi dan Sampel Penelitian ... 30

(12)

3.6. Aspek pengukuran ... 35

3.7. Teknik Analisa Data... 36

BAB 4. HASIL PENELITIAN ... 37

4.1. Gambaran Umum RSUD Rokan Hulu ... 37

4.2. Karakteristik Responden ... 40

4.3. Hasil Penelitian ... 42

4.3.1. Analisis Univariat ... 43

4.3.2. Analisis Multivariat ... 56

BAB 5. PEMBAHASAN ... 61

5.1. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Memprakarsai Struktur dan Gaya Kepemimpinan Pertimbangan terhadap Kepuasan Kerja ... 61

5.2. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Memprakarsai Struktur terhadap Kinerja karyawan di RSUD Rokan Hulu ... 62

5.3. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Pertimbangan terhadap Kinerja karyawan di RSUD Rokan Hulu ... 64

5.4. Pengaruh Kepuasan Kerja terhadap Kinerja Karyawan ... 65

5.5. Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Kepuasan Kerja terhadap Kinerja Karyawan ... 66

BAB 6. KESIMPULAN DAN SARAN ... 68

6.1. Kesimpulan ... 68

6.2. Saran ... 68

6.2.1. Untuk Pihak Manajemen RSUD Rokan Hulu ... 68

6.2.2. Untuk Peneliti Lebih Lanjut ... 69

DAFTAR PUSTAKA ... 70

(13)

3.1. Aspek Pengukuran Variabel Independen dan Variabel Dependen ... 36 4.1. Data Ketenagaan RSUD Rokan Hulu Tahun 2008 ... 39 4.2. Distribusi Respoden Berdasarkan Jenis Kelamin

di RSUD Rokan Hulu Tahun 2008 ... 40 4.3. Distribusi Respoden Berdasarkan Umur di RSUD

Rokan Hulu Tahun 2008 ... 41 4.4. Distribusi Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan

di RSUD Rokan Hulu Tahun 2008 ... 41 4.5. Distribusi Respoden Berdasarkan Masa Kerja di RSUD

Rokan Hulu Tahun 2008 ... 42 4.6. Distribusi Responden Berdasarkan Gaya Kepemimpinan

Memprakarsai Struktur dalam Mengatur dan Mengarahkan ... 43 4.7. Distribusi Responden Berdasarkan Gaya Kepemimpinan

Memprakarsai Struktur dalam Mengawasi atau memantau ... 44 4.8. Distribusi Responden Berdasarkan Gaya Kepemimpinan

Memprakarsai Struktur dengan Suasana Formal ... 45 4.9. Distribusi Responden Berdasarkan Gaya Kepemimpinan

Pertimbangan dalam Memotivasi ... 46 4.10. Distribusi Responden Berdasarkan Gaya Kepemimpinan

Pertimbangan dalam Memberikan Kesempatan Berprestasi ... 47 4.11. Distribusi Responden Berdasarkan Gaya Kepemimpinan

Pertimbangan dalam Suasana Kekeluargaan ... 48 4.12. Distribusi Responden Berdasarkan Kepuasan Kerja dalam

Penghargaan moneter dan non moneter ... 50

(14)

4.15. Distribusi Responden Berdasarkan Kinerja dalam Kuantitas Output .. 53 4.16. Distribusi Responden Berdasarkan Kinerja

dalam Kualitas Output ... 54 4.17. Distribusi Responden Berdasarkan Kinerja dalam Jangaka waktu

Output dan Tingkat Kehadiran ... 55 4.18. Distribusi Responden Berdasarkan Kinerja

dalam Sikap Kooperatif... 55 4.19. Hasil Uji Statistik Koefisien Regresi Gaya Kepemimpinan

Memprakarsai Struktur Terhadap Kepuasan Kerja ... 56 4.20. Hasil Uji Statistik Koefisien Regresi Gaya Kepemimpian

Pertimbangan Terhadap Kepuasan Kerja ... 57 4.21. Hasil Uji Regresi Linier berganda Gaya Kepemimpinan dan

Kepuasan Kerja terhadap Kinerja Karyawan ... 58 4.22. Hasil Uji Statistik Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan

Kepuasan Kerja terhadap Kinerja Karyawan ... 60

(15)

2.1. Gaya Kepemimpinan yang dipelajari di Ohio State University... 15 2.2. Kerangka Konsep Penelitian ... 28 4.1. Struktur Organisasi RSUD Rokan Hulu ... 39

(16)

1. Kuesioner Penelitian ... 74

2. Uji Validitas dan Reliabilitas ... 88

3. Output Karakteristik Responden ... 95

4. Output Rincian Variabel ... 97

5. Output Analisis Regresi Berganda ... 112

6. Surat Permohonan Izin Penelitian ... 115

7. Surat Keterangan Pelaksanaan Penelitian ... 116

(17)

BAB 1

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Terwujudnya keadaan sehat adalah kehendak semua pihak. Untuk dapat mewujudkan keadaan sehat tersebut banyak hal yang diperlukan, salah satu diantaranya yang dinilai mempunyai peran yang cukup penting adalah menyelenggarakan pelayanan kesehatan.

Rumah sakit sebagai salah satu bentuk pelayanan kesehatan memiliki tiga fungsi yaitu fungsi sosial, fungsi ekonomi dan fungsi ilmu pengetahuan teknologi. Rumah sakit bertanggungjawab memberikan pelayanan yang cepat, tepat, akurat, terjangkau dan bermutu sesuai standar dan etika profesi, sehingga dapat menjadi acuan dan informasi serta memenuhi harapan dan kepuasan masyarakat.

Rumah sakit sebagai organisasi pelayanan kesehatan masyarakat, berfungsi melayani masyarakat secara luas dalam bentuk jasa. Untuk mencapai sasaran yang diinginkan manajemen, rumah sakit menuntut karyawan untuk meningkatkan kinerjanya. Pasien yang datang baik untuk pelayanan rawat inap ataupun rawat jalan akan memberikan respon yang positif terhadap pelayanan pegawai yang baik, sehingga mampu meningkatkan kunjungan pasien ke rumah sakit. Hasil akhir dari keberhasilan pelayanan rumah sakit dapat dilihat dari tingkat Bed Occupancy Rate (BOR). Semakin tinggi tingkat BOR yang dicapai rumah sakit, dapat dijadikan

(18)

indikator untuk menilai kinerja karyawan dalam melaksanakan pengobatan maupun perawatan pasien.

Rumah Sakit Umum Daerah Rokan Hulu sebagai salah satu sarana pelayanan kesehatan utama di kabupaten Rokan Hulu, merupakan rumah sakit kelas C. Berdasarkan data yang diperoleh dari RSUD Rokan Hulu pada tahun 2007, jumlah tempat tidur 109 TT, jumlah kunjungan rawat jalan di RSUD ini sebanyak 14.867 orang, serta rawat inap 2.900 orang. Sedangkan hasil pelayanan nya dapat di lihat pada tabel 1.1.

Tabel 1.1. Hasil Pelayanan RSUD Rokan Hulu 2005 S.D. 2007

No Tahun BOR LOS TOI BTO

1 2005 33,39 2,68 2,99 45,43

2 2006 34,30 3,34 3,09 31,37

3 2007 35,42 3,25 5,74 41,09

Sumber : Rekam Medik RSUD Rokan Hulu, 2007

Pada Tabel 1.1. dapat dilihat bahwa tingkat pemanfaatan Rumah Sakit masih rendah pada tahun 2007 yaitu Bed Occupancy Rate (BOR) yaitu persentase pemakaian tempat tidur pada satu satuan waktu tertentu yang hanya 35,42 % (Standar Depkes, > 75%), Length Of Stay (LOS) yaitu rata-rata lama rawatan seorang pasien 3,25 (Standar Depkes 5-12 hari), Turn Over Interval (TOI) yaitu rata-rata hari, tempat tidur tidak ditempati dari saat terisi ke saat terisi berikutnya 5,74 (Standar Depkes 1-3 hari), Bed Turn Overl (BTO) yaitu frekuensi pemakaian tempat tidur 41,09 (Standar 40-50 kali). Berdasarkan data diatas, diketahui bahwa tingkat pemanfaatan Rumah Sakit masih rendah. Dari hasil wawancara dengan bagian kepegawaian RSUD,

(19)

didapat fakta bahwa para karyawan sering meninggalkan tugas pada saat jam kerja, pulang sebelum jam kerja habis, tingkat kehadiran karyawan di rumah sakit yang hanya rata-rata 75% (bagian kepegawaian RSUD Rokan Hulu) dan beban kerja tidak merata. Disamping itu didapatkan juga bahwa sebagian karyawan di RSUD Rokan Hulu saat ini adalah karyawan yang sebelumnya bekerja di Pusat Kesehatan Masyarakat (Puskesmas) dan sebagian lagi adalah karyawan yang baru diangkat menjadi pegawai negeri dengan pengalaman bekerja di rumah sakit hampir tidak ada. Belum lagi sorotan dari masyarakat tentang buruknya pelayanan yang diberikan para karyawan.

Rumah Sakit untuk mencapai sasaran yang diinginkan yaitu peningkatan kunjungan pasien , karyawan dituntut untuk meningkatkan kinerjanya. Kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya (Gibson, 1997). Mengingat pentingnya kinerja karyawan dalam mencapai kinerja organisasi, maka perlu dikaji faktor-faktor yang dapat meningkatkan kinerja karyawan untuk menunjang keberhasilan Rumah Sakit di kemudian hari.

Upaya peningkatan kinerja karyawan menuntut peran manajemen dalam melakukan pendekatan kepemimpinan yang efektif, bahwa keberhasilan Rumah Sakit sangat tergantung pada kemampuan pemimpinnya. Dengan kemampuan yang dimilikinya pemimpin dapat mempengaruhi karyawannya untuk melakukan pekerjaan sesuai dengan apa yang diinginkannya. Kemudian dalam mengantisipasi permasalahan diperlukan seorang pemimpin yang dapat melihat kondisi dan

(20)

kebutuhan karyawan (Porte – Lawller, dalam Steers RM, 1996). Dan dibutuhkan seorang pemimpin yang bisa mengerti perilaku organisasi yang sedang dihadapinya sehingga ia mampu membawa organisasinya mencapai tujuan yang telah ditetapkan bersama melalui pencapaian visi organisasi. Menurut Steers (dalam Saribu, 2006) manajer sebagai seorang pemimpin harus mampu menciptakan budaya organisasi yang kondusif, saling mendukung satu sama lain, saling menguatkan yang akan membangkitkan energi organisasi dalam menghadapi era persaingan yang semakin kompetitif. Dalam mencapai tujuan organisasi, pimpinan menggunakan gaya kepemimpinannya. Gaya kepemimpinan adalah prilaku dan strategi, sebagai hasil kombinasi dari falsafah, keterampilan, sifat, sikap, yang sering diterapkan seorang pemimpin ketika mencoba mempengaruhi kinerja bawahannya (Rivai, 2004).

Peranan gaya kepemimpinan, dalam mempengaruhi kinerja karyawannya adalah pentingnya kepuasan kerja. Robbin (2003) menyatakan Kepuasan Kerja merupakan sikap umum yang merupakan hasil dari beberapa sikap khusus terhadap faktor-faktor pekerjaan, penyesuaian diri dan hubungan sosial individu di luar kerja. Menurut Sunarto (2004) kepentingan para manajer pada kepuasan kerja cenderung berpusat pada efeknya terhadap kinerjanya. Rumah Sakit perlu memperhatikan dan menciptakan kondisi adanya keseimbangan antara pencapaian tujuan individual karyawannya dimana salah satu tujauan individu karyawan adalah tercapainya kepuasan dalam bekerja. Pihak manajemen perlu mengetahui yang diinginkan oleh karyawan untuk meningkatkan kontribusi mereka dalam bekerja. Seorang karyawan dengan tingkat kepuasan kerja yang tinggi akan menunjukkan sikap yang positif

(21)

terhadap pekerjaannya, dan seorang karyawan yang tidak puas akan menunjukkan sikap yang negatif terhadap pekerjaannya. Jika karyawan merasa puas terhadap perlakuan yang diterimanya di tempat kerja, maka mereka akan bersemangat untuk bekerja sebagaimana yang diharapkan sehingga akan meningkatkan kinerja mereka dan selanjutnya akan meningkatkan kinerja organisasi (Nursiah, 2004).

1.2 Perumusan Masalah

Berdasarkan uraian di atas, rumusan masalah penelitian diajukan adalah: 1. Apakah gaya kepemimpinan berpengaruh terhadap kepuasan kerja di RSUD

Rokan Hulu.

2. Apakah gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja berpengaruh terhadap kinerja karyawan di RSUD Rokan Hulu.

1.3 Tujuan Penelitian

Penelitian ini bertujuan untuk :

1. Menganalisis pengaruh antara gaya kepemimpinan memprakarsai struktur dan gaya kepemimpinan pertimbangan terhadap kepuasan kerja di RSUD Rokan Hulu.

2. Menganalisis pengaruh antara gaya kepemimpinan memprakarsaia struktur, gaya kepemimpinan pertimbangan dan kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan di RSUD Rokan Hulu.

(22)

3. Menganalisis faktor dominan yang mempengaruhi gaya kepemimpinan memprakarasai struktur, gaya kepemimpinan pertimbangan dan kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan di RSUD Rokan Hulu.

1.4 Hipotesis

Ha 1: Terdapat pengaruh antara variabel gaya kepemimpinan memprakarsai struktur, gaya kepemimpinan pertimbangan terhadap variabel kepuasan kerja.

Ha 2: Terdapat pengaruh antara variabel gaya kepemimpinan memprakarsai struktur, gaya kepemimpinan pertimbangan dan kepuasan kerja terhadap variabel kinerja karyawan.

1.5 Manfaat Penelitian 1. Manfaat Praktis

Bagi Pihak Manajemen RSUD Rokan Hulu :

Sebagai informasi bagi pihak manajemen mengenai gaya kepemimpinan yang diterapkan di Rumah Sakit berdasarkan persepsi bawahan, kepuasan kerja dan kinerja karyawan, sehingga diharapkan dapat digunakan dalam program pembinaan karyawan dalam rangka peningkatan kinerja karyawan.

2. Manfaat Teoritis

a. Menambah wawasan ilmu pengetahuan, terutama di bidang manajemen sumber daya manusia khususnya tentang pengaruh gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan.

(23)

b. Sebagai referensi bagi peneliti selanjutnya yang memfokuskan studi penelitian pada masalah yang sama di masa mendatang.

(24)

BAB 2

TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Gaya Kepemimpinan

2.1.1. Pengertian Kepemimpinan

Kepemimpinan pada sebuah organisasi, menjadi salah satu pusat perhatian. Organisasi yang berhasil memiliki sebuah ciri utama yang membedakannya dengan organisasi yang tidak berhasil, yaitu kepemimpinan yang dinamis dan efektif. Kotter (2003) menyatakan bahwa dalam perubahan yang besar, kita perlu lebih berdaya tahan dan bersaing secara efektif dalam lingkungan yang baru. Perubahan yang semakin banyak selalu menuntut kepemimpinan yang lebih kuat.

Kepemimpinan dapat diartikan sebagai proses mempengaruhi dan mengarahkan para pegawai dalam melakukan pekerjaan yang telah ditugaskan kepada mereka, Sebagai mana didefinisikan oleh Stoner, dkk (dalam Saefullah, dkk, 2005) bahwa kepemimpinan adalah “The process of directing and influencing the task related activities of group members”.

Griffin (dalam Saefullah, dkk., 2005) membagi pengertian kepemimpinan menjadi 2 (dua) konsep, yaitu sebagai proses dan sebagai atribut. Sebagai proses kepemimpinan difokuskan kepada apa yang dilakukan oleh para pemimpin yaitu proses dimana para pemimpin menggunakan pengaruhnya untuk memperjelas tujuan organisasi bagi para pegawai, bawahan atau yang dipimpinnya, memotivasi mereka untuk mencapai tujuan tersebut, serta membantu menciptakan suatu budaya produktif 8

(25)

dalam organisasi. Adapun dari sisi atribut, kepemimpinan adalah kumpulan karakteristik yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin. Oleh karena itu, pemimpin dapat didefinisikan sebagai sesorang yang memiliki kemampuan untuk mempengaruhi perilaku orang lain tanpa menggunakan kekuatan, sehingga orang-orang yang dipimpinnya menerima dirinya sebagai sosok yang layak memimpin mereka.

House (dalam Yukl, 2005) mendefinisikan kepemimpinan sebagai kemampuan individu untuk mempengaruhi, memotivasi, dan membuat orang lain mampu memberikan kontribusinya demi efektivitas dan keberhasilan organisasi.

Menurut Rivai (2003), Kepemimpinan adalah proses mempengaruhi dalam menentukan tujuan organisasi, memotivasi perilaku pengikut untuk mencapai tujuan untuk memperbaiki kelompok dan budayanya. Selain itu juga mempengaruhi interpretasi mengenai peristiwa-peristiwa para pengikutnya, pengorganisasian dan aktivitas-aktivitas untuk mencapai sasaran, memelihara hubungan kerja sama dengan kelompoknya. Hal ini juga didukung oleh Robbins (2003) yang menyatakan bahwa kepemimpinan merupakan kemampuan untuk mempengaruhi dan menggerakkan sekelompok orang bukan dengan paksa untuk mencapai tujuan tertentu.

Berdasarkan definisi diatas dapat diambil kesimpulan bahwa kepemimpinan merupakan kemampuan individu untuk mempengaruhi, memotivasi dan menggerakkan sekelompok orang untuk mencapai tujuan.

(26)

2.1.2. Gaya Kepemimpinan

Menurut Rivai (2004), gaya kepemimpinan adalah perilaku dan strategi sebagai hasil kombinasi dari falsafah, keterampilan, sifat, sikap yang sering diterapkan seorang pemimpin ketika sedang mempengaruhi bawahannya.

Hersey dan Blanchard (1994), menyatakan bahwa gaya kepemimpinan adalah perilaku yang dilakukan oleh pimpinan pada saat berupaya mempengaruhi aktivitas orang lain untuk mencapai tujuan. Selain itu juga menyatakan Bahwa tidak ada cara terbaik untuk mempengaruhi perilaku orang-orang, gaya kepemimpinan yang harus diterapkan bergantung pada tingkat kematangan dari orang-orang yang akan dipengaruhi. Ada empat gaya kepemimpinan berkaitan dengan kesiapan bawahan dalam melaksanakan tugas yaitu:

a. Gaya kepemimpinan direktif, ditandai dengan adanya komunikasi satu arah. Pimpinan membatasi peranan bawahan, apa, bagaimana, kapan, dimana, dan bagaimana sesuatu tugas dilaksanakan. Pemecahan masalah dan pengambilan keputusan semata-mata menjadi tanggung jawab pemimpin.

b. Gaya kepemimpinan konsultatif, masih memberikan direktif yang cukup besar serta menetapkan keputusan-keputusan. Bedanya dengan tipe direktif, pada tipe konsultatif mempergunakan konsultasi dua arah dan memberikan support terhadap bawahan. Pemimpin mau mendengarkan keluhan dan perasaan bawahan mengenai keputusan yang diambil. Sementara bantuan terhadap bawahan ditingkatkan, pelaksanaan tetap ada pada pimpinan.

(27)

c. Gaya kepemimpinan partisipatif, kontrol atas pemecahan masalah dan pengambilan keputusan antara pemimpinan dan bawahan dalam keadaan seimbang. Pemimpin dan bawahan sama-sama terlibat dalam pemecahan masalah dan pengambilan keputusan. Komunikasi dua arah makin meningkat. Pemimpin makin mendengarkan secara intensif terhadap bawahannya. Keikutsertaan bawahan dalam memecahkan masalah dan pengambilan keputusan makin bertambah, sebab pemimpin berpendapat bahwa bawahan memiliki kecakapan dan pengetahuan yang luas untuk menyelesaikan tugas. d. Gaya kepemimpinan delegatif, pemimpin mendiskusikan masalah-masalah

yang dihadapi dengan bawahan dan selanjutnya mendelegasikan pengambilan keputusan seluruhnya kepada bawahan. Selanjutnya hak bawahan untuk menentukan langkah-langkah bagaimana keputusan dilaksanakan. Bawahan diberikan wewenang untuk menyelesaikan tugas-tugas sesuai dengan keputusan sendiri, sebab mereka dianggap telah memiliki kecakapan dan dipercaya untuk memikul tanggung jawab untuk mengarahkan dan mengelola dirinya sendiri.

Menurut House (dalam Thoha, 2006) dengan teori path-goal berusaha menjelaskan pengaruh gaya kepemimpinan terhadap motivasi, kepuasan dan pelaksanaan pekerjaan bawahannya. Teori House memasukkan empat gaya kepemimpinan yaitu :

a. Gaya kepemimpinan direktif, gaya ini sama dengan gaya kepemimpinan otokratif dari Lippit dan White. Bawahan tahu apa yang diharapkan darinya

(28)

dan pengarahan yang khusus diberikan oleh pimpinan. Dalam model ini tidak ada partisipasi bawahan.

b. Gaya kepemimpinan yang mendukung (supportive leadership) kepemimpinan ini mempunyai kesediaan untuk menjelaskan sendiri, bersahabat, mudah didekati, dan mempunyai perhatian kemanusiaan yang murni terhadap para bawahannya.

c. Gaya kepemimpinan partisipasif, pemimpin berusaha meminta dan menggunakan saran-saran dari bawahannya. Namun pengambilan keputusan masih tetap berada padanya.

d. Gaya kepemimpinan yang berorientasi pada prestasi, kepemimpinan yang menetapkan serangkaian tujuan yang menantang para bawahannya untuk berpartisipasi, mencari perbaikan kinerja, menekankan kinerja yang luar biasa, dan memperlihatkan keyakinan bahwa bawahan akan mencapai standar yang tinggi.

Diantara beberapa program penelitian yang luas mengenai kepemimpinan yang berkembang setelah perang dunia II, salah satu yang paling penting adalah penelitian yang dilakukan oleh Fleishman dan rekan-rekannya di Ohio State University (dalam Robbin, 2006). Penelitian menghasilkan suatu teori yang dinamakan teori kepemimpinan dua faktor yang disebut initiating structure dan consideration.

Initiating structure (memprakarsai struktur) menyangkut perilaku pemimpin untuk mengorganisasi dan menentukan hubungan dalam kelompok, menetapkan pola

(29)

dan saluran komunikasi yang jelas dan menguraikan secara terinci cara menyelesaikan tugas. Jadi struktur ini mencakup perilaku yang berupaya mengorganisasi kerja, hubungan kerja dan tujuan. Sedangkan consideration (pertimbangan) menyangkut perilaku yang menunjukkan persahabatan, saling mempercayai, rasa hormat, kehangatan, dan hubungan antara pemimpin dan pengikut.

Gaya kepemimpinan yang menekankan pada initiating structure merupakan task oriented (berorientasi tugas). Sedangkan gaya kepemimpinan yang menekankan pada consideration adalah employee oriented (berorientasi karyawan).

Kedua dimensi perilaku / gaya kepemimpinan di atas dapat diukur dari pimpinan sendiri dan dari orang lain (bawahan, atasan atau rekan sejawat). Instrumen yang mengukur gaya kepemimpinan berdasarkan persepsi pimpinan sendiri dinamakan LOQ (Leader Opini Questionnaire), yang menilai bagaimana pikiran pimpinan mengenai perilaku mereka sendiri dalam menjalankan peranan kepemimpinan. Instrumen yang mengukur gaya kepemimpinan berdasarkan persepsi bawahan, atasan atau rekan sejawat dinamakan LBDQ (Leader Behavior Description Questionnaire).

LBDQ adalah sebuah instrument yang dirancang untuk menggambarkan bagai mana cara pemimpin melaksanakan aktivasi mereka. LBDQ berisi lima belas hal yang berkenaan dengan orientasi konsiderasi dan jumlah yang sama bagi orientasi struktur inisiatif. Para responden menentukan frekuensi perilaku yang diperlihatkan pemimpin dalam masing-masing orientasi dengan memberi tanda pada satu dari lima uraian, dalam kaitannya dengan masing-masing butir pertanyaan. Dengan demikian

(30)

orientasi konsiderasi dan struktur inisiatif adalah dimensi-dimensi perilaku yang diamati oleh orang lain. LBDQ diisi oleh bawahan pemimpin, atasan atau rekan sejawat mereka (Hersey dan Blancahard, 1998).

LBDQ digunakan untuk menganalisis gaya kepemimpinan berbagai kelompok pemimpin dan dalam berbagai situasi. Studi telah dilaksanakan pada angkatan bersenjata, pengawas produksi, pegawai administrasi perguruan tinggi, guru, kepala sekolah, pemimpin kelompok pelajar, dan kelompok sipil lainnya (Luthans, 1998). Studi yang telah dilaksanakan oleh Universitas Ohio dengan menggunakan LBDQ tersebut sangat berarti dan bernilai bagi studi kepemimpinan. Studi mereka merupakan studi yang pertama yang menunjuk dan menetapkan dua hal, tugas dan sifat manusiawi dalam menilai kepemimpinan. Kedua hal ini mencakup orientasi tugas atau tujuan dan mengenai kebutuhan individu dan persahabatan dimana kedua dimensi tersebut saling melengkapi satu sama lain (Luthan, 1998).

Berdasarkan kombinasi gaya kepemimpinan tersebut para peneliti di Ohio State University menemukan adanya empat kemungkinan kombinasi gaya kepemimpinan dari seorang pemimpin yaitu : (1) pertimbangan yang tinggi dan memprakarsai struktur tinggi; (2) pertimbangan yang tinggi dan memprakarsai struktur yang rendah; (3) pertimbangan yang rendah dan memprakarsai struktur yang tinggi; (4) pertimbangan yang rendah memprakarsai struktur yang rendah.

Berkaitan dengan kombinasi gaya kepemimpinan memprakarsai struktur dan pertimbangan tersebut, para peneliti dari Universitas Ohio membuat empat kelompok

(31)

perilaku kepemimpinan yang dikenal dengan kwadran kepemimpinan seperti terlihat pada Gambar 2.1 berikut ini:

Tinggi

Struktur Rendah Dan Pertimbangan Tinggi

Struktur Tinggi Dan Pertimbangan Tinggi Struktur Rendah Dan

Pertimbangan Rendah

Struktur Tinggi Dan Pertimbangan Rendah Pertimbangan

Memprakarsai Struktur

Rendah Tinggi

Sumber : Rivai (2004)

Gambar 2.1. Gaya Kepemimpinan yang Dipelajari di Ohio State University

Kedua perilaku initiating structure dan Consideration menurut penelitian Universitas Ohio merupakan perilaku kepemimpinan yang tidak saling mempengaruhi atau tidak memiliki saling ketergantungan, tetapi masing-masing berdiri sendiri. Realisasinya oleh seorang pemimpin secara serentak memiliki beberapa kemungkinan. Kemungkinan pertama initiating structure tinggi dan consideration juga tinggi atau sama-sama rendah, salah satu tinggi dan yang lain rendah (Nawawi 2003).

(32)

2.2. Kepuasan Kerja

2.2.1 Pengertian Kepuasan Kerja

Locke (dalam Luthans, 2006) menyatakan bahwa kepuasan kerja adalah keadaan emosi yang senang atau emosi positif yang berasal dari penilaian pekerjaan atau pengalaman kerja seseorang. Kemudian Robbins (2003) mengemukakan kepuasan kerja merujuk pada sikap umum seorang individu terhadap pekerjaannya. Seorang dengan tingkat kepuasan kerja tinggi menunjukkan sikap yang positif terhadap pekerjaan itu, seseorang yang tak puas dengan pekerjaannya menunjukkan sikap yang negatif terhadap pekerjaan itu.

Mathis dan Jackson (2001) mengemukakan bahwa kepuasan kerja adalah keadaan emosi yang positif dari mengevaluasi pengalaman kerja seseorang. Sedangkan Siagian (2002) mengemukakan bahwa kepuasan kerja merupakan suatu cara pandang seseorang baik yang bersikap positif maupun bersikap negatif tentang pekerjaannya. Lebih lanjut Gibson (1997) menyatakan bahwa kepuasan kerja adalah sikap seseorang terhadap pekerjaannya, sikap tersebut berasal dari persepsi mereka mengenai pekerjaannya. Hal itu tergantung pada tingkat outcome intrinsik maupun ekstrinsik dan bagaimana pekerja memandang outcome tersebut. Kepuasan kerja akan mencerminkan perasaan mereka terhadap pekerjaannya.

Berdasarkan beberapa pendapat diatas dapat disimpulkan bahwa Kepuasan kerja merupakan penilaian dari pekerja tentang seberapa jauh pekerjaannya secara keseluruhan memuaskan kebutuhannya.

(33)

2.2.2 Teori Kepuasan Kerja

Wexley dan Yukl (dalam As,ad, 2001) mengemukakan beberapa teori tentang kepuasan kerja, yaitu two factors theory, discrepancy theory dan equity theory.

a. Teori Dua Faktor (Two Factor theory)

Teori dua faktor yang dikemukakan oleh Herzberg menyatakan bahwa kepuasan dan ketidak puasan dalam bekerja merupakan dua hal yang berbeda. Menurut teori ini, karakteristik pekerjaan dapat dikelompokkan menjadi dua kategori, yaitu kelompok disatisfiers atau hygiene factors dan kelompok satisfiers atau motivator.

Disatisfiers atau hygiene factors meliputi hal-hal seperti gaji atau upah, pengawasan, hubungan antar pribadi, kondisi kerja dan memenuhi dorongan biologis serta kebutuhan dasar seseorang seperti kebutuhan keamanan dan kelompok. Jika kebutuhan- kebutuhan ini terpenuhi, seseorang tidak akan merasa puas. Namun jika besarnya hygiene factors memadai untuk memenuhi kebutuhan tertentu, maka seseorang tidak lagi merasa kecewa tetapi mereka belum merasa terpuaskan, dengan kata lain faktor ini terbukti menjadi sumber ketidak puasan seseorang. Perbaikan terhadap gaji atau kondisi kerja tidak akan menimbulkan kepuasan tetapi hanya mengurangi ketidak puasan.

b. Teori Kesenjangan (Discrepancy Theory)

Seseorang akan terpuaskan jika tidak ada selisih antara kondisi yang diinginkan dengan kondisi actual. Semakin besar kekurangan dan semakin banyak hal-hal penting yang diinginkan, maka akan semakin besar ketidak puasannya.

(34)

Apabila kenyataan yang didapat ternyata lebih besar apa yang diinginkan, maka orang akan merasa puas, walaupun terdapat discrepancy, tetapi ini merupakan discrepancy yang positif.

Locke (dalam As,ad, 2001) menyatakan bahwa kepuasan atau tidak puasan dengan sejumlah aspek pekerjaan tergantung pada selisih (discrepancy) antara yang telah dianggap telah didapatkan dengan yang diinginkan.

c. Teori Keadilan(Equity Theory)

Teori keadilan ini memiliki implikasi terhadap pelaksanaan kerja para bawahan disamping terhadap kepuasan kerja. Teori ini meramalkan bahwa seorang pekerja akan mengubah input usahanya bila tindakan ini lebih layak dari reaksi lainnya terhadap ketidak adilan. Jadi komponen utama dari teori keadilan yang dikembangkan oleh Adam (dalam As,ad) adalah input, hasil, orang bandingan serta keadilan dan ketidak adilan. Input adalah sesuatu yang bernilai bagi seseorang yang dianggap mendukung pekerjaannya seperti pendidikan, pengalaman, kecakapan, banyaknya usaha yang dicurahkan, jumlah dan kerja dengan peralatan atau perlengkapan pribadi yang dipergunakan untuk pekerjaannya. Hasil adalah sesuatu yang dianggap bernilai oleh seseorang pekerja yang diperoleh dari pekerjaannya seperti upah atau gaji, keuntungan sampingan, symbol status, penghargaan serta kesempatan untuk berhasil atau ekspresi diri, orang bandingan orang yang bekerja dalam organisasi itu sendiri ataupun organisasi lain menyangkut dengan pekerjaan-pekerjaan terdahulu. Keadilan dan ketidak adilan dimana, jika rasio input seorang pekerja adalah sama atau sebanding dengan rasio orang bandinagn maka suatu

(35)

keadaan adil dianggap oleh pekerja. Jika para pekerja menganggap perbandingan tersebut tidak adil, maka keadaan ketidak adilanlah dianggap ada.

2.2.3. Faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja

Desantis dan Durst (dalam Emelisa, 2001) mengemukakan bahwa kepuasan kerja dipengaruhi oleh faktor-faktor yang dapat dikelompokkan ke dalam empat kelompok yaitu: monetary and nonmonetary reward, job characteristics, work-environment characteristics, personal characteristics.

Monetary dan nonmonetary reward merupakan penghargaan finansil, kesempatan promosi dan fasilitas lain yang diberikan. Job characteristics terdiri dari keanekaragaman tugas/keterampilan, signifikansi/keberartian pekerjaan, otonomi, dan umpan balik pekerjaan. Work-environment characteristics adalah faktor-faktor yang diduga dapat membantu atau menghalangi karyawan dalam pelaksanaan tugasnya, terdiri dari keadaan fisik dan lingkungan kerja, hubungan dengan rekan sekerja dan hubungan dengan atasan. Personal characteristics adalah karakteristik pribadi karyawan, antara lain jenis kelamin, usia, tingkat pendidikan dan sebagainya.

Menurut Luthans (2006) ada beberapa faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja, pengaruh yang utama terdiri dari lima dimensi yaitu: pertama pekerjaan itu sendiri, kedua gaji, ketiga kesempatan promosi, keempat pengawasan dan kelima rekan kerja. Mathis dan Jackson (2001) mengemukakan bahwa kepuasan kerja mempunyai banyak dimensi. Secara umum tahap yang diamati adalah kepuasan dalam pekerjaan itu sendiri, gaji, pengakuan, hubungan supervisor dengan tenaga

(36)

kerja, dan kesempatan untuk maju. Setiap dimensi menghasilkan perasaan puas secara keseluruhan dengan pekerjaan itu sendiri, namun pekerjaan mempunyai defenisi yang berbeda bagi orang lain.

Kreitner dan Kinicki (2005) mengemukakan aspek-aspek kepuasan kerja yang relevan terdiri dari kepuasan terhadap pekerjaan, gaji, promosi, rekan sekerja, dan penyelia. Robbins (2001) mengatakan faktor-faktor yang lazim yang akan dicakup dalam mengukur kepuasan kerja adalah sifat dasar pekerjaan, penyelia, upah sekarang, kesempatan promosi, dan hubungan dengan rekan sekerja.

Rivai (2004) menyatakan bahwa kepuasan kerja itu adalah rasa aman dan mempunyai segi-segi : segi sosial ekonomi terdiri dari gaji dan jaminan sosial, segi sosial psikologi terdiri dari kesempatan untuk maju, kesempatan untuk mendapatkan penghargaan, berhubungan dengan masalah pengawasan, berhubungan dengan pergaulan antara karyawan dengan karyawan dan antara karyawan dengan atasan. Sedangkan Newstroom dan Davis (1997) menyatakan bahwa beberapa studi memisahkan faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja karyawan kedalam dua bagian yaitu: pertama faktor yang berhubungan langsung dengan jenis pekerjaan (job content), dan kedua faktor yang berhubungan dengan pengawasan, rekan sekerja serta organisasi (job context).

Berdasarkan beberapa pendapat diatas, dapat ditarik kesimpulan bahwa faktor-faktor yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja adalah penghargaan finansial, kesempatan promosi, fasilitas-fasilitas yang diberikan perusahaan, karakteristik

(37)

pekerjaan, linkungan kerja (kondisi fisik, hubungan dengan sekerja dan hubungan dengan atasan)

2.3. Kinerja Karyawan 2.3.1. Pengertian Kinerja

Mathis dan Jackson (2002) berpendapat bahwa kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan karyawan. Kinerja karyawan adalah yang mempengaruhi seberapa banyak mereka memberi kontribusi kepada organisasi yang antara lain termasuk: kuantitas output, kualitas output, jangka waktu output, kehadiran di tempat kerja, dan sikap kooperatif.

Kemudian Gibson, dkk (1997) menyatakan Kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Selanjutnya Alwi (2001) menyatakan bahwa kinerja adalah hasil kerja baik secara kualitatif maupun kuantitatif.

Lebih lanjut Bernardin dan Russel (dalam Achmad 2004) menyatakan bahwa kinerja adalah sebagai pencatatan hasil-hasil yang diperoleh dari fungsi-fungsi pekerjaan atau kegiatan tertentu selama kurun waktu tertentu.

Prihadi S.F (2004) mengatakan kinerja bukanlah hanya merupakan hasil kualitas spesifik moneter, produktivitas, atau kualitas yang dicapai di masa lampau, namun juga merupakan cara bagaimana mereka melakukan karakteristik-karakteristik

(38)

yang mereka tunjukkan yang memprediksikan kinerja superior dalam jabatan mereka di masa kini atau jabatan mereka di masa datang.

Berdasarkan beberapa pendapat di atas, dapat disimpulkan bahwa kinerja karyawan merupakan hasil yang dicapai karyawan dalam pelaksanaan suatu pekerjaan baik secara kuantitas maupun kualitas.

2.3.2. Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Kinerja

Mathis dan Jackson (2002) menyatakan bahwa banyak faktor yang dapat mempengaruhi kinerja tenaga kerja yaitu kemampuan, motivasi, dukungan yang diterima, keberadaan pekerjaan yang mereka lukukan dan hubungan mereka dengan organisasi.

Bernadin (1993) menambahkan bahwa kinerja karyawan dipengaruhi oleh pengetahuan, keterampilan, kapabilitas, sikap dan prilaku karyawan. Sedangkan Suprihanto (2000) mengemukakan sejumlah faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan yaitu bakat, pendidikan dan pelatihan, lingkungan dan fasilitas, iklim kerja, motivasi dan kemampuan hubungan industrial, teknologi, manajemen, kesempatan berprestasi dan lain sebagainya.

Berdasarkan pendapat diatas dapat disimpulkan bahwa faktor yang mempengaruhi kinerja adalah pendidikan dan pelatihan, keterampilan, motivasi, manajemen, keberadaan pekerjaan yang mereka lakukan, kesempatan berprestasi, kemampuan, dukungan yang diterima, hubungan dengan organisasi, pengetahuan,

(39)

sikap dan perilaku karyawan, bakat, lingkungan dan fasilitas, iklim kerja dan teknologi.

2.3.3. Mengukur Kinerja Karyawan

Nawawi (2003) mengemukakan penilaian kinerja diartikan sebagai proses pengamatan (observasi) terhadap pelaksanaan pekerjaan seorang karyawan atau tim kerja. Pelaksanaannya selain menggunakan observasi juga dapat menggunakan interviu angket/kuesioner atau cara lain.

Menurut Mathis dan Jackson (2002) penilaian kinerja dapat dilaksanakan oleh siapa saja yang paham benar tentang penilaian karyawan secara individual. Kemungkinannya antara lain adalah para atasan yang menilai karyawannya, karyawan yang menilai atasannya, anggota kelompok yang menilai satu sama lain, sumber-sumber dari luar, penilaian karyawan sendiri dan penilaian dengan multi sumber (3600).

Swanburg (dalam Nursalam, 2002) mengemukakan bahwa Penilaian kinerja merupakan alat yang paling dapat dipercaya oleh manajer perawat dalam mengontrol sumber daya manusia dan produktivitas. Proses penilaian kinerja dapat digunakan secara efektif dalam mengarahkan perilaku pegawai dalam rangka menghasilkan jasa keperawatan dalam kualitas dan volume yang tinggi.

Robbins (2001) mengatakan bahwa yang dapat melakukan penilaian adalah atasan langsung, rekan sekerja, evaluasi diri, bawahan langsung, dan pendekatan

(40)

menyeluruh: evaluasi 360 derajat. Sedangkan Dessler (2000) menyatakan bahwa yang dapat melakukan penilaian adalah atasan langsung, penilaian rekan sekerja, penilaian oleh panitia, penilaian sendiri dan penilaian oleh bawahan.

2.4. Hubungan antara Gaya Kepemimpinan dengan Kinerja karyawan

Upaya peningkatan kinerja karyawan menuntut peran manajemen dalam melakukakan pendekatan kepemimpinan yang efisien, efektih dan produktif. Dengan kemampuan yang dimilikinya pemimpin dapat mempengaruhi karyawannya untuk melakukan pekerjaan sesuai dengan apa yang diinginkan. Dalam mencapai tujuan organisasi, pimpinan menggunakan gaya kepemimpinannya (Rivai, 2008). Kepemimpinan merupakan kemampuan untuk mempengaruhi dan menggerakkan sekelompok orang bukan dengan paksa untuk mencapai tujuan tertentu. Dengan kemampuan yang dimilikinya, pimpinan dapat mempengaruhi dan mendorong karyawannya untuk melakukan pekerjaan sesuai dengan apa yang diarahkannya dan diinginkannya agar dapat mencapai tingkat kinerja yang diharapkan sehingga tujuan dan keberhasilan organisasi dapat dicapai.

2.5. Hubungan antara Kepuasan Kerja dengan Kinerja Karyawan

Dalam mempengaruhi kinerja karyawannya adalah penting kepuasan kerja. Kepuasan kerja merupakan sikap umum yang merupakan hasil dari beberapa sikap khusus terhadap faktor-faktor pekerjaan, penyesuaian diri dan hubungan sosial

(41)

individu di luar kerja. Menurut Sunarto (2004) kepentingan para manajer pada kepuasan kerja cenderung berpusat pada efeknya terhadap kinerjanya.

Menurut Robbins (2001) efek kepuasan kerja cenderung berpuasat pada kinerja karyawan. Lebih lanjut dijelaskannya bahwa hubungan kepuasan kerja dan kinerja pada hakikatnya dapat diringkaskan dalam pernyataan seorang pekerja yang bahagia adalah seorang pekerja yang produktif. Kepuasan kerja berpengaruh terhadap kinerja organisasi, artinya kinerja seseorang akan meningkat ketika kepuasan kerja dari individu berada pada posisi yang tinggi (Utomo, 2002).

2.6. Landasan Teori

Pada saat ini pentingnya peranan sumber daya manusia tercermin dari kebutuhan organisasi untuk membuat strategi sumber daya manusianya sendiri. Sumber daya manusia merupakan tulang punggung kehidupan organisasi. Keberhasilan organisasi sangat bergantung pada kualitas sumber daya manusia yang bersangkutan, sehingga perlu memiliki karyawan yang berkemampuan tinggi dan berkembang dengan baik untuk meningkatkan kinerja yang tinggi.

Menurut Mathis dan Jackson (2002) kinerja karyawan adalah yang mempengaruhi seberapa banyak mereka memberi kontribusi kepada organisasi yang antara lain termasuk kuantitas output, kualitas output, jangka waktu output, kehadiran di tempat kerja dan sikap kooperatif. Kuantitas output mengacu pada jumlah hasil yang dicapai. Kualitas output mengacu pada akurasi dan margin kesalahan. Jangka waktu output mengacu pada penyelesaian tugas dalam waktu yang diperkenankan.

(42)

Kehadiran di tempat kerja mengacu pada ketaatan pada jadwal kerja sebagaimana ditugaskan, dan sikap kooperatif mengacu pada kerja sama dan komunikasi dengan penyelia dan rekan kerja.

Kemampuan karyawan mencapai tingkat kinerja yang tinggi penting untuk peningkatan kinerja organisasi yang efisien, efektif dan produktif. Upaya peningkatan kinerja karyawan menuntut peran manajemen dalam melakukan pendekatan kepemimpinan yang efektif. Robbins (2003) yang menyatakan bahwa Kepemimpinan merupakan kemampuan untuk mempengaruhi dan menggerakkan sekelompok orang bukan dengan paksa untuk mencapai tujuan tertentu.

Pimpinan dengan kemampuan yang dimilikinya dapat mempengaruhi dan mendorong karyawannya untuk melakukan pekerjaan sesuai dengan yang diarahkannya dan dinginkannya agar dapat mencapai tingkat kinerja yang diharapkan sehingga tujuan dan keberhasilan organisasi dapat dicapai. Perilaku kepemimpinan manajer akan tercermin dari gaya kepemimpinannya yang muncul pada saat memimpin bawahannya. Robbin (2001) mengemukakan bahwa berdasarkan studi yang dilakukan oleh Fleishman dan rekan-rekannya di Universitas Ohio, gaya kepemimpinan dibagi dalam dua dimensi yaitu intiating structure, dan consideration.

Intiating Structure (memprakarsai struktur) mengacu pada sejauh mana seorang pemimpin berkemungkinan menetapkan dan menstruktur peranannya dan peran bawahannya dalam mengusahakan tercapainya tujuan. Struktur ini mencakup perilaku yang berupaya mengorganisasi kerja, hubungan kerja, dan tujuan. Sedangkan consideration (pertimbangan) mengacu tentang hubungan pekerjaan yang dicirikan

(43)

oleh saling percaya, menghargai gagasan bawahan, dan memperhatikan perasaan karyawan.

Disamping faktor kepemimpinan yang dapat mempengaruhi kinerja karyawan dalam mencapai keberhasilan perusahaan, tingkat kepuasan kerja karyawan. Menurut Fathoni (2006) kepuasan kerja merupakan kunci pendorong moral kerja, kedisplinan, dan prestasi kerja karyawan dalam mendukung terwujudnya tujuan perusahaan.

Desantis dan Durst dalam Emelisa (2001) mengemukakan bahwa kepuasan kerja dipengaruhi oleh faktor-faktor yang dapat dikelompokkan ke dalam empat kelompok yaitu: monetary and nonmonetary reward, job characteristics, work-environment characteristics, personal characteristics. Monetary dan nonmonetary reward merupakan penghargaan finansil, kesempatan promosi dan fasilitas lain. Job characteristics terdiri dari kenekaragaman keterampilan/tugas, signifikansi/keberartian pekerjaan, otonomi, dan umpan balik pekerjaan. Work-environment characteristics terdiri dari keadaan fisik dan lingkungan kerja, hubungan dengan rekan sekerja dan hubungan dengan atasan. Personal characteristics adalah karakteristik pribadi karyawan, antara lain jenis kelamin, usia, tingkat pendidikan dan sebagainya.

The cornell studies (Winardi, 2004) menunjukkan bahwa kepuasan kerja terdiri dari 5 aspek yaitu pekerjaan itu sendiri, pembayaran (upah-gaji), supervisi, kesempatan untuk promosi, dan ciri-ciri/ sifat rekan sekerja.

Menurut Robbins (2001) efek kepuasan kerja cenderung berpusat pada kinerja karyawan. Lebih lanjut dijelaskannya bahwa hubungan kepuasan kerja dan kinerja

(44)

pada hakikatnya dapat diringkaskan dalam pernyataan seorang pekerja yang bahagia adalah seorang pekerja yang produktif. Utomo (2002) menyatakan bahwa kepuasan kerja berpengaruh terhadap kinerja organisasi, artinya kinerja seseorang akan meningkat ketika kepuasan kerja dari individu berada pada posisi yang tinggi.

2.7. Kerangka Konsep

Keterkaitan antara suatu variabel bebas (independent) yaitu gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja tehadap variabel terikat (dependent) yaitu kinerja kerja, dapat dilihat sebagai berikut :

Independen Variabel Dependen Variabel

Gambar 2.2. Kerangka Konsep Peneliti

Gaya Kepemimpinan Memprakarsai Struktur (X1) Gaya Kepemimpinan Pertimbangan (X2)

Kepuasan Kerja (X3)

1. Penghargaan moneter

dan nonmoneter

2. Karakteristik

pekerjaan

3. Karakteristik

lingkungan

Kinerja Karyawan (Y)

1. Kuantitas output

2. Kualitas output

3. Jangka waktu output

4. Kehadiran di tempat

kerja

(45)

BAB 3

METODE PENELITIAN

3.1. Jenis Penelitian

Jenis penelitian ini termasuk penelitian survei dengan menggunakan tipe explanatory. Penelitian survei adalah penelitian yang mengambil sampel dari satu populasi dan menggunakan kuesioner sebagai alat pengumpul data pokok. Pendekatan yang digunakan adalah explanatory research yang bertujuan untuk menjelaskan pengaruh variabel gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja karyawan terhadap kinerja karyawan melalui pengujian hipotesis.

3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilakukan di Rumah Sakit Umum Daerah Rokan Hulu, yang terletak di Jalan Syekh Ismail, Pasir Pengarayan Kecamatan Rambah Kabupaten Rokan Hulu Propinsi Riau. Adapun alasan pemilihan tempat penelitian ini karena RSUD Rokan Hulu adalah satu-satunya Rumah Sakit Umum Daerah yang diharapkan mampu memberikan pelayanan bermutu. Penelitian tentang pengaruh gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja terhadap kinerja kerja karyawan, belum pernah dilakukan. Penelitian ini dilaksanakan selama 6 (enam) bulan dimulai dari penelusuran pustaka, konsultasi judul, pengumpulan data, penyusunan hasil penelitian, seminar hasil dan ujian komprehensif.

(46)

3.3. Populasi dan Sampel Penelitian

Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan yang berada dibawah kepala ruangan atau kepala unit yang ada di RSUD Rokan Hulu meliputi Para medis (Perawat, Bidan) tenaga penunjang medis (tenaga Laboratorium, tenaga Radiodiagnostik, tenaga Fisioterafi, tenaga Farmasi) dan tenaga non medis yaitu sebanyak 84 orang. Mengingat populasi yang hanya 84 orang dan dapat dijangkau oleh peneliti maka dalam metode pengambilan data. Seluruh karyawan akan dijadikan subjek dalam penelitian ini.

3.4. Metode Pengumpulan Data 3.4.1. Data primer

Data primer berupa gaya kepemimpinan, kepuasan kerja dan kinerja diperoleh dari responden melalui kuesioner penelitian.

3.4.2. Data sekunder

Data sekunder berupa data-data administratif yang mendukung data primer yang diperoleh dari dokumen di bagian rekam medik dan bagian kepegawaian.

3.4.3. Uji Validitas dan Reliabilitas Instrumen

Pada penelitian ini instrumen yang dirancang untuk memperoleh data tentang subyek penelitian dengan menggunakan kuesioner. Butir-butir dalam kuesioner akan diukur validitasnya dan reliabilitasnya, hanya butir-butir yang valid yang akan

(47)

dipakai sebagai data untuk dianalisis. Pengukuran validitas dimaksudkan untuk mengetahui sejauhmana ketepatan dan kecermatan alat ukur dalam melakukan fungsi alat ukurnya. Sedangkan pengukuran reliabilitas dimaksudkan untuk melihat konsistensi suatu alat ukur didalam mengukur gejala yang sama. Suatu kuesioner dikatakan reliabel atau handal jika jawaban dari responden terhadap pertanyaan yang sama adalah tetap atau konsisten dari waktu ke waktu. (Azwar, 2004)

Pengujian instrumen dilakukan dengan tujuan untuk mengetahui apakah instrumen yang akan digunakan dalam mengumpulkan data cukup memenuhi syarat sebagai alat pengumpul data. Menurut Azwar (2004) instrumen dapat dikatakan memenuhi persyaratan sebagai alat pengumpulan data apabila instrumen tersebut valid dan reliabel.

Validitas adalah seberapa cermat suatu alat tes melakukan fungsi ukur (Azwar, 2004), atau suatu alat ukur yang dapat mengukur yang ingin diukur (Singarimbun, 1989).

Pengukuran uji daya beda instrumen pada penelitian ini dilakukan dengan menggunakan teknik korelasi Product Moment. Teknik ini bertujuan untuk menguji apakah tiap item atau butir pernyataan benar-benar mampu mengungkap faktor yang akan diukur atau konsistensi internal tiap item alat ukur, dalam mengungkap faktor yang akan diukur. Untuk menguji daya beda kuesioner digunakan rumus statistik koefisien korelasi product moment dari pearson dengan rumus sebagai berikut :

(48)

Γxy

( )( )

( )

[

∑Χ2− ∑Χ 2

]

[

∑Υ2 −

( )

∑Υ 2

]

Υ ∑ Χ ∑ − ΧΥ ∑ n n n Keterangan: n : Jumlah subjek X : Skor setiap item Y : Skor total

( )

∑ : Kuadrat jumlah skor item 2

∑ : Jumlah kuadrat skor item 2

∑ : Jumlah kuadrat skor total

( )

∑ : Kuadrat jumlah skor total

Γ : Koefisien korelasi

Berdasarkan hasil pengujian daya beda instrumen yang dilakukan terhadap 20 responden diperoleh bahwa : (1) untuk instrument gaya kepemimpinan yang terdiri dari 30 item pertanyaan didapatkan nilai r minimum 0,450 dan r maksimum 0,978; (2) untuk instrument kepuasan kerja yang terdiri dari 16 item pertanyaan didapatkan r minimum 0,555 dan r maksimum 0,848; (3) untuk instrumen kinerja kerja yang terdiri dari 15 item pertanyaan didapatkan r minimum 0,503 dan r maksimum 0, 923.

Menurut tabel nilai r dengan taraf signifikan 5% diperoleh nilai r tabel = 0,44 dan dalam uji instrument didapat r hitung > r tabel. Dengan demikian instrumen dalam penelitian ini memiliki daya beda yang memuaskan atau valid.

(49)

Uji reliabilitas dimaksudkan untuk melihat hasil suatu pengukuran dapat dipercaya. Hasil pengukuran dapat dipercaya hanya apabila dalam beberapa kali pelaksanaan pengukuran terhadap kelompok subjek yang sama diperoleh hasil yang relatif sama, selama aspek yang diukur dalam diri subjek belum pernah diukur. Formula statistika yang dapat digunakan untuk menguji reliabilitas adalah Alpha Cronbach, dengan rumus sebagai berikut :

( )

(

)

( )

2 2

1S n

S S

n _i

−−∑ =

Keterangan:

α : koefisien alpha n : Jumlah item dalam skala S2 : Varian total dari skor test

2 1

S : Varian dari s etiap item skala

Hasil uji memberikan nilai Cronbach Alpha > 0,44, maka variabel tersebut dikatakan reliabel. Uji reabilitas yang dilakukan terhadap 20 responden didapat bahwa : (1) gaya kepemimpinan memiliki nilai alpha cronbach = 0,948; (2) instrumen kepuasan kerja memiliki nilai alpha cronbach = 0,949; (3) instrumen kinerja kerja memiliki nilai alpha cronbach = 0,963. Dengan demikian hasil uji coba instrumen dinyatakan reliabel dimana alpha cronbach > 0,44.

(50)

3.5 Variabel dan Definisi Operasional

Dalam penelitian ini terdapat empat variabel yang diukur yaitu:

1. Variabel Independen : a. Gaya kepemimpinan memprakarsai struktur

( )

Χ1 b. Gaya kepemimpinan pertimbangan

( )

Χ2

c. Kepuasan kerja

( )

Χ₃ 2. Variabel dependen : kinerja karyawan

( )

1. Variabel gaya kepemimpinan

Gaya kepemimpinan adalah perilaku pemimpin yang dilakukan oleh pimpinan dalam berinteraksi dengan bawahannya. Gaya kepemimpinan dalam penelitian ini adalah gaya kepemimpinan kepala ruang atau kepala unit yang menjadi atasan langsung karyawan di RSUD Rokan Hulu.

Gaya kepemimpinan diukur dengan menggunakan The Leadership Behaviour Description Questionnaire (LBDQ) yang disusun oleh Staf Universitas Ohio (dalam Sugiharsono, 2002). Gaya kepemimpinan dalam penelitian ini diungkap melalui persepsi karyawan dengan mengacu pada indikator gaya kepemimpinan sebagai berikut :

a. Gaya kepemimpinan memprakarsai struktur : perilaku pemimpin yang mengacu pada tugas terdiri dari indikator mengatur dan mengarahkan, mengawasi/memantau dan suasana formal.

(51)

b. Gaya kepemimpinan pertimbangan : Perilaku pemimpin yang mengacu pada hubungan pekerjaan terdiri dari indicator motivasi, kesempatan berprestasi dan suasana kekeluargaan.

c. Kepuasan kerja adalah penilaian dari pekerja tentang seberapa jauh pekerjaan secara keseluruhan memuaskan kebutuhannya. Pengukuran variabel ini menggunakan skala kepuasan kerja. Dimensi kepuasan kerja terdiri dari penghargaan moneter dan nonmoneter (gaji, promosi, fasilitas dan keamanan kerja), karakteristik pekerjaan (keanekaragaman tugas, signifikansi pekerjaan, otonomi, dan umpan balik), dan karakteristik lingkungan kerja (kondisi lingkungan kerja, dan kerja sama).

2. Variabel kinerja karyawan

Kinerja karyawan adalah hasil kerja yang dicapai karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai tanggung jawab yang diberikan kepadanya dalam upaya mencapai tujuan organisasi, yang meliputi kuantitas output, kualitas output, jangka waktu output, kehadiran di tempat kerja dan sikap kooperatif. Skala pengukuran yang digunakan untuk mengukur kinerja karyawan adalah skala kinerja.

3.6. Aspek pengukuran

Aspek pengukuran dalam hal ini adalah gaya kepemimpinan (gaya kepemimpinan memprakarsai struktur dan gaya kepemimpinan pertimbangan), kepuasan kerja (penghargaan moneter dan non moneter, karakterstik pekerjaan,

(52)

lingkungan kerja) sebagai variabel independent dan kinerja kerja karyawan sebagai variabel dependen. Secara lebih rinci dapat dilihat pada Tabel 3.1. berikut :

Tabel 3.1. Aspek Pengukuran Variabel Independen dan Variabel Dependen Variabel Indikator Kategori Bobot

nilai Total Nilai Range Skala Ukur Gaya kepemimpinan memprakarasai struktur

15 Tidak Pernah

Jarang Sering Sangat Sering 1 2 3 4 15 30 45 60 15-26 27-37 38-48 49-60 Interval Gaya kepemimpinan pertimbangan

15 Tidak Pernah

Jarang Sering Sangat Sering 1 2 3 4 15 30 45 60 15-26 27-37 38-48 49-60 Interval

Kepuasan Kerja 16 Tidak Baik

Kurang Baik Baik Sangat Baik 1 2 3 4 16 32 48 64 16-27 28-39 40-51 52-64 Interval

Kinerja 15 Kurang

Kurang Sekali Baik Baik Sekali 1 2 3 4 15 30 45 60 15-26 27-37 38-48 49-60 Interval

3.7. Teknik Analisa Data

Data yang sudah terkumpul akan dianalisis dengan memakai bantuan perangkat lunak komputer. Analisa data yang dilakukan adalah analisis univariat untuk menjelaskan atau mendeskripsikan karakteristik setiap variabel yaitu gaya kepemimpinan, kepuasan kerja, kinerja. Analisa Multivariat menggunakan analisis linier berganda untuk melihat seberapa kuat pengaruh gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja (variabel independen) terhadap kinerja karyawan.

(53)

BAB 4

HASIL PENELITIAN

4.1. Gambaran Umum RSUD Rokan Hulu

Rumah Sakit Umum Daerah Rokan Hulu adalah satu-satunya Rumah Sakit Umum Daerah milik pemerintah Kabupaten Daerah Rokan Hulu, merupakan rumah sakit pengembangan dari sebuah puskesmas rawat inap dan menjadi rumah sakit di resmikan pada tahun 2003 oleh Bupati Rokan Hulu dengan tipe C. Rumah Sakit ini terletak di Pasir Pengarayan, Kec Rambah, Kabupaten Rokan Hulu, kira-kira 175 km dari Ibukota Propinsi Riau.

Rumah Sakit Daerah Rokan Hulu memiliki visi, misi dan nilai sebagai berikut : Visi RSUD Rokan Hulu :

“Menjadi pusat rujukan kesehatan untuk wilayah kabupaten Rokan Hulu dan sekitarnya”.

Misi RSUD Rokan Hulu :

1. Menyelenggarakan pelayanan prima yang bermutu tinggi sesuai dengan standar pelayanan rumah sakit.

2. Memberikan pelayanan kesehatan menyeluruh dan terpadu yang memandang manusia secara utuh, fisik, mental, sosial dan spiritual.

3. Mengutamakan pelayanan yang cepat, tepat, aman, nyaman dan terjangkau.

(54)

4. Menciptakan suasana kerja yang mendukung kebersamaan, rasa memiliki serta disiplin untuk kemajuan rumah sakit umum daerah kabupaten Rokan Hulu.

Nilai- Nilai Dasar RSUD Rokan Hulu : 1. Pelayanan sepenuh hati

2. Bertindak cepat dan tepat 3. Kerjasama tim

4. Integritas tinggi

5. Transparansi dan akuntabel

Rumah sakit ini dibangun diatas lahan 5 Ha dengan kapasitas 109 tempat tidur yang terdiri dari : VIP sebanyak 6 tempat tidur, ICU sebanyak 4 tempat tidur, kelas I sebanyak 19 tempat tidur, kelas II sebanyak 26 tempat tidur, kelas III sebanyak 53 tempat tidur dan Perinatologi 4 tempat tidur.

Jenis pelayanan yang ada di RSUD Rokan Hulu: pelayanan rawat jalan, pelayanan rawat inap, pelayanan penunjang dianostik (Pelayanan laboratorium kesehatan, pelayanan radio diagnostik), pelayanan gawat darurat selama 24 jam, pelayanan pembedahan (pembedahan umum, pembedahan kebidanan, pembedahan mata), pelayanan kefarmasian, pelayanan rehabilitas medik, pelayanan kesehatan gigi. Berdasarkan survey pendahuluan (Tabel 1.1.) didapat bahwa tingkat pemanfaatan RSUD Pandan (BOR) untuk tahun 2005 dan 2007 berturut-turut 33,39%, 34,30% dan 35,42 %, hal ini menunjukkan masih rendahnya kinerja RSUD Rokan Hulu.

(55)

RSUD Rokan Hulu dilayani mulai dari dokter ahli sampai staf pendukung berjumlah 136 orang, secara rinci data ketenagaan dapat dilihat pada Tabel 4.1 berikut:

Tabel 4.1. Data Ketenagaan RSUD Rokan Hulu Tahun 2008

No Jenis Jumlah

1 Medis : Dokter Ahli 8 Orang

Dokter Umum 10 Orang Dokter Gigi 4 Orang

2 Para medis : Perawat 54 Orang

Bidan 15 Orang

3 Penunjang Medis : Laboratorium 5 Orang Radiodiagnostik 3 Orang Fisiotherapi 3 Orang Farmasi 5 Orang

4 Tenaga non Medis 30 Orang

Total 136 Orang

Sumber : Rumah Sakit Umum Daerah Rokan Hulu, 2008

(56)

Rumah sakit ini melayani masyarakat Rokan Hulu yang berjumlah 353.520 jiwa. Diwilayah ini dijumpai instalasi kesehatan lain berupa 1 unit Rumah Sakit Swasta milik PTPN V, 16 unit Puskesmas induk yang 3 diantaranya merupakan puskesmas perawatan, 65 unit puskesmas pembantu, 14 unit puskesmas keliling.

4.2. Karakteristik Responden

Karakteristik responden meliputi jenis kelamin, umur, masa kerja dan tingkat pendidikan. Hasil penelitian berdasarkan jenis kelamin (Tabel 4.2) menunjukkan sebagian besar responden (55 orang; 65%) adalah perempuan.

Tabel 4.2. Distribusi Responden Berdasarkan Jenis Kelamin di RSUD Rokan Hulu Tahun 2008

Karakteristik Frekuensi Persentase (%)

Laki-laki 29 34,5

Perempuan 55 65,5

Total 84 100

Hasil penelitian berdasarkan umur menunjukkan bahwa sebagian besar responden berumur 25-29 (57 orang;67,9%), sedangkan yang berumur > 35 tahun hanya 7 orang (8,3 %). Hal ini menunjukkan bahwa sebagian besar karyawan di RSUD Rokan Hulu berusia produktif. Komposisi responden berdasarkan usia dapat dilihat dilihat pada Tabel 4.3 berikut ini:

(57)

Tabel 4.3. Distribusi Responden Berdasarkan Umur di RSUD Rokan Hulu Tahun 2008

Umur Frekuensi Persentase (%)

20-24 15 17,9

25-29 57 67,9

30-34 5 6,0

>35 7 8,3

Total 84 100

Distribusi responden berdasarkan tingkat pendidikan (Tabel 4.4) menunjukkan bahwa sebagian besar responden berpendidikan D3 (50 orang;59,5%) sedangkan yang berpendidikan S1 hanya 18 orang (21,4%), sehingga karyawan diharapkan mampu melaksanakan tugas di RSUD Rokan Hulu.

Tabel 4.4. Distribusi Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan di RSUD Rokan Hulu Tahun 2008

Karakterstik Frekuensi Persentase (%)

SLTA 16 19,0

D3 50 59,5

S1 18 21,4

Jumlah 84 100

Hasil penelitian berdasarkan masa kerja menunjuk bahwa sebagian responden bekerja 3-4 tahun (46 orang; 54,8%), sedangkan karyawan yang bekerja > 4 tahun hanya 10 orang (11,9 %). Komposisi responden berdasarkan masa kerja dapat dilihat dilihat pada Tabel 4.5 berikut ini:

(58)

Tabel 4.5. Distribusi Responden Berdasarkan Masa Kerja di RSUD Rokan Hulu Tahun 2008

Masa Kerja Frekuensi Persentase (%)

1-2 Tahun 28 33,3

3-4 Tahun 46 54,8

>4 Tahun 10 11,9

Total 84 100

4.3. Hasil Penelitian

Hasil penelitian dimulai dari analisis univariat meliputi distribusi frekwensi variabel independen (gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja) serta variabel dependen (kinerja karyawan) dan analisis multivariat untuk mengetahui pengaruh variabel independen (gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja) dengan dependen (kinerja karyawan)

4.3.1. Analisis univariat 1. Gaya kepemimpinan

Gaya kepemimpinan diukur berdasarkan persepsi karyawan terhadap dimensi memprakarsai struktur dan pertimbangan.

a. Gaya Kepemimpinan Memprakarsai Struktur

Gaya kepemimpinan memprakarsai struktur terdiri dari indikator mengatur dan mengarahkan, mengawasi atau memantau dan suasana formal. Tanggapan

(59)

responden mengenai gaya kepemimpinan dalam mengatur dan mengawasi dapat dilihat pada Tabel 4.6 berikut :

Tabel 4.6. Distribusi Responden Berdasarkan Gaya Kepemimpinan Memprakarsai Struktur dalam Mengatur dan Mengarahkan

Tidak Pernah

Jarang Sering Sangat Sering No Indikator

F % F % F % F % 1 Merencanakan

langkah-langkah yang tegas

- - 15 17,9 59 70,2 10 11,9

2 Menyampaikan tujuan dengan jelas

- - 18 21,4 56 66,7 10 11,9

3 Menunjukkan cara kerja yang baku

6 7,1 29 34,5 44 52,4 5 6,0

4 Mencari cara kerja yang lebih baik

4 4,8 18 21,4 56 66,7 6 7,1

5 Menetapkan tujuan yang harus dicapai

4 4,8 19 22,6 56 66,7 5 6,0

Jumlah 14 3,3 99 23,6 271 64,5 36 8,6

Pada indikator mengatur dan mengarahkan mayoritas responden 70% sering pimpinan merencanakan langkah-langkah yang tegas kemudian pimpinan sering menyampaikan tujuan dengan jelas, pimpinan sering mencari cara kerja yang lebih baik dan menetapkan tujuan yang harus dicapai, masing-masing sebesar 66,7%. Hal ini menunjukkan pimpinan selalu mengatur dan mengarahkan karyawan agar dapat melaksanakan tugas-tugas yang diberikan.

Tanggapan responden mengenai gaya kepemimpinan dalam mengawasi atau memantau terlihat pada Tabel 4.7 dibawah ini :

(60)

Tabel 4.7. Distribusi Responden Berdasarkan Gaya Kepemimpinan Memprakarsai Struktur dalam Mengawasi atau Memantau

Tidak Pernah

Jarang Sering Sangat Sering

No Indikator

F % F % F % F %

1 Memantau agar

karyawan mencapai acuan kerja

4 4,8 31 36,9 44 52,4 5 6,0

2 Menetapkan batas waktu penyelesai pekerjaan

4 4,8 31 36,9 44 52,4 5 6,0

3 Memantau pekerjaan karyawan agar pekerjaan bermutu

4 4,8 26 31,0 49 58,3 5 6,0

4 Memantau tindakan karyawan dalam menyelesaikan tugas

4 4,8 22 26,2 57 67,9 1 1,2

Jumlah 16 4,8 110 32.7 194 57,7 16 4.8

Pada indikator mengawasi atau memantau menjelaskan bahwa mayoritas responden (67,9%) menyatakan pimpinan sering memantau tindakan karyawan untuk dapat menyelesaiakan tugasnya. 58,3% responden menyatakan pimpinan sering memantau pekerjaan karyawan agar pekerjaan bermutu. Kemudian sering pimpinan memantau agar karyawan mencapai acuan kerja dan pimpinan menetapkan batas waktu penyelesaian pekerjaan, masing-masing sebesar 52,4%. Hal ini menunjukkan pimpinan selalu mengawasi atau memantau karyawan dalam meyelesaiakan pekerjaan.

Tanggapan responden tentang gaya kepemimpinan berkaitan dengan suasana formal dapat dilihat pada Tabel 4.8 berikut ini :

(61)

Tabel 4.8. Distribusi Responden Berdasarkan Gaya Kepemimpinan Memprakarsai Struktur dengan Suasana Formal

Tidak Pernah

Jarang Sering Sangat Sering No Indikator

F % F % F % F % 1 Memberi kesempatan dan

wewenang melaksanakan tugas

4 4,8 16 19,0 59 70,2 5 6,0

2 Menekankan karyawan bekerja maksimal

- - 4 4,8 69 82,1 11 13,1

3 Memberikan instruksi jelas

- - 6 7,1 71 84,5 7 8,3 4 Memperingatkan

karyawan selalu taat pada peraturan

- - 4 4,8 73 86,9 7 8,3

5 Memprioritaskan perhatian terhadap tugas yang harus dikerjakan

- - 23 27,4 58 69,0 3 3,6

6 Meminta pertanggung jawaban atas pelaksanaan pekerjaan

- - 21 25,0 46 54,8 17 20,2

Jumlah 4 0.8 74 14,7 376 74,6 50 9,9

Pada Tabel 4.8 diatas bahwa mayoritas responden (86,9%) menyatakan pimpinan sering memperingatkan petugas selalu taat pada peraturan. 84,9% responden menyatakan pimpinan sering memberi instruksi jelas kepada karyawan. 82,1% responden juga menyatakan pimpinan sering menekankan karyawan bekerja maksimal. 70,2% responden menyatakan bahwa sering pimpinan memberi kesempatan dan wewenang pada karyawan untuk melaksanakan tugas sesuai aturan. Kemuadian pada pernyataan pimpinan memprioritaskan perhatian terhadap tugas yang harus dikerjakan 69,0% responden menyatakan sering.

(62)

b. Gaya Kepemimpinan Pertimbangan

Gaya kepemimpinan pertimbangan terdiri dari indikator motivasi, kesempatan berpartisipasi dan suasana kekeluargaan. Tanggapan responden mengenai gaya kepemimpinan dalam memotivasi karyawan ditunjukkan pada Tabel 4.9 berikut ini :

Tabel 4.9. Distribusi Responden Berdasarkan Gaya Kepemimpinan Pertimbangan dalam Memotivasi

Tidak Pernah

Jarang Sering Sangat Sering

No Indikator

F % F % F % F % 1 Memberi pujian kepada

karyawan berprestasi

12 14,3 23 27,4 45 53,6 4 4,8 2 Menemukan keinginan

karyawan

14 16,6 44 52,4 26 31,0 - - 3 Memberi informasi

mengenai organisasi

2 2,4 42 50,0 39 46,4 1 1,2 4 Memberi perhatian

kepada karyawan baru

3 3,6 48 57,1 33 39,3 - - 5 Memberi keleluasaan

kepada karyawan

9 10,7 29 34,5 45 53,6 1 1,2 Jumlah 40 9.5 186 44,3 188 44,8 6 1,4

Dari Tabel 4.9. menggambarkan mayoritas responden 57,1% menyatakan bahwa pimpinan jarang memberikan perhatian kepada karyawan baru dan hanya 39,3% menyatakan sering. Pada pernyataan bahwa pimpinan memberi pujian kepada karyawan yang berprestasi, 53% menyatakan sering dan 27% menyatakan jarang. Pada pernyataan bahwa pimpinan memberikan keleluasan kepada karyawan untuk bekerja sesuai dengan caranya masing-masing, 53% menyatakan sering dan 34% menyatakan jarang. Pada pernyataan bahwa pimpinan berusaha menemukan

(63)

keinginan karyawan 52,4% menyatakan jarang dan hanya 31,0% menyatakan sering. Pada pernyataan bahwa pimpinan memberi informasi mengenai organisasi kepada karyawan 50% menyatakan jarang dan hanya 46,4% menyatakan sering.

Tanggapan responden mengenai gaya kepemimpinan dalam memberikan kesempatan berpartisipasi ditunjukkan pada Tabel 4.10 berikut :

Tabel 4.10. Distribusi Responden Berdasarkan Gaya Kepemimpinan Pertimbangan dalam Memberikan Kesempatan Berprestasi

Tidak Pernah

Jarang Sering Sangat Sering No Indikator

F % F % F % F %

1 Meminta pendapat dan saran karyawan

8 9,5 26 31,0 42 50 8 9,5

2 Bersedia melakukan perubahan

3 3,6 20 23,8 61 72,6 - - 3 Menyediakan waktu,

mendengar pendapat atau saran karyawan

1 1,2 21 25,0 62 73,8 - -

4 Mengambil keputusan setelah mendengar pendapat karyawan

1 1,2 24 28,6 58 69,0 1 1,2

Jumlah 13 3.8 91 27.1 223 66.4 9 2,7

Data diatas menunjukkan 73,8% responden menyatakan sering pada pernyataan bahwa pimpinan menyediakan waktu untuk mendengarkan pendapat bawahannya dan 25,0% menyatakan jarang. Pada pernyataan bahwa pimpinan bersedia melakukan perubahan kebijakan apabila dipandang perlu oleh karyawan, 72,6 menyatakan sering dan 23,8% menyatakan jarang. Pada pernyataan bahwa pimpinan mengambil keputusan setelah mendengar pendapat dari karyawan, 69% menyatakan sering dan 28% menyatakan jarang. Sedangkan pada pernyataan bahwa

(64)

pimpinan meminta pendapat dan saran karyawan dalam melakukan suatu tugas tertentu, 50% menyatakan sering dan 31,0% menyatakan jarang.

Tanggapan responden mengenai gaya kepemimpinan dalam suasana kekeluargaan ditunjukkan pada Tabel 4.11. berikut :

Tabel 4.11. Distribusi Responden Berdasarkan Gaya Kepemimpinan Pertimbangan dalam Suasana Kekeluargaan

Tidak Pernah

Jarang Sering Sangat Sering

No Indikator

F % F % F % F % 1 Bersikap ramah - - 12 14,3 61 72,6 11 13,1 2 Menciptakan hubungan

sosial

- - 19 22,6 60 71,4 5 6,0 3 Membantu

menyelesaikan masalah

4 4,8 27 32,1 49 58,3 4 4,8 4 Membuat karyawan

merasa tenang

7 8,3 22 26,2 47 56,0 8 9,5 5 Suasana hubungan

kerja yang menggembirakan

5 6,0 24 28,6 47 56,0 8 9,5

6 Membuat karyawan merasa senang berbicara dengannya.

1 1,2 25 29,8 50 59,5 8 9,5

Jumlah 17 3,4 129 25,6 314 62,3 44 8.7

Dari Tabel 4.11. menunjukkan mayoritas responden 72,6% menyatakan sering pada pernyataan bahwa pimpinan bersikap ramah terhadap karyawan dan 14,3% responden menyatakan jarang. Pada pernyataan bahwa pimpinan menciptakan hubungan sosial yang baik dengan karyawan, 71,4% responden menyatakan sering dan 22,6% menyatakan jarang. Pada pernyataan bahwa pimpinan membuat karyawan merasa senang apabila berbicara dengannya, 59,5% responden menyatakan sering dan

(65)

29,8% menyatakan jarang. Pada pernyataan bahwa pimpinan membantu menyelesaikan masalah pekerjaan yang dihadapi karyawan, 58,3% responden menyatakan sering dan 32,1% responden menyatakan jarang. Pada pernyataan bahwa pimpinan menciptakan suasana hubungan kerja yang menggembirakan karyawan, 56,0% responden menyatakan sering dan 28,6% responden menyatakan jarang. Sedangkan pada pernyataan bahwa pimpinan membuat karyawan merasa senang apabila berbicara dengannya, 56,0% responden menyatakan sering dan 26,2% menyatakan jarang.

2. Kepuasan Kerja

Kepuasan kerja diukur terdiri dari indikator penghargaan moneter dan nonmoneter, karakteristik pekerjaan dan lingkungan kerja. Tanggapan responden mengenai penghargaan moneter dan nonmoneter dapat dilihat pada Tabel 4.12 berikut ini:

(66)

Tabel 4.12. Distribusi Responden Berdasarkan Kepuasan Kerja dalam Penghargaan Moneter dan Non Moneter

No Indikator Tidak Baik

Kurang Baik

Baik Sangat Baik

F % F % F % F %

1 Kesesuaian gaji dengan pekerjaan

- - 12 14,5 67 79,8 5 6,0 2 Kesesuaian gaji dengan

pendidikan

3 3,6 18 21,4 62 73,8 1 1,2

3 Besar dan jenis

tunjangan

12 14,3 25 29,8 46 54,8 1 1,2 4 Kebijaksanaan promosi 2 2,4 44 52,4 37 44,0 1 1,2 5 Kesempatan untuk

pertumbuhan dan pengembangan diri

2 2,4 41 48,8 41 48,8 - -

Jumlah 19 4.5 140 33,4 253 60,2 8 1,9

Data diatas menunjukkan mayoritas responden pada pernyataan kesesuaian gaji yang diterima dengan pekerjaan, 79,8% responden menyatakan baik dan 14,5% menyatakan kurang baik. Pada pernyataan kesesuaian gaji yang diterima dengan pendidikan, 73,8% responden menyatakan baik dan 21% responden menyatakan kurang baik. Pada pernyataan besar dan jenis tunjangan yang diterima, 54,8% responden menyatakan baik dan 29,8% responden menyatakan kurang baik. Pada pernyataan kebijaksanaan promosi ditempat bekerja, 52,4% responden menyatkan Kurang baik dan 44,0% responden menyatakan baik. Sedangkan pernyataan kesempatan untuk pertumbuhan dan pengembangan diri dalam posisi manajemen, 48,8% responden menyatakan baik dan 48,8% responden menyatakan kurang baik.

(67)

Tabel 4.13. Distribusi Responden Berdasarkan Kepuasan Kerja dalam Karakteristik Pekerjaan

No Indikator Tidak Baik

Kurang Baik

Baik Sangat Baik

F % F % F % F %

1 Penghargaan terhadap keberhasilan tugas

3 3,6 39 46,4 41 48,8 1 1,2

2 Otonomi yang

diberikan dalam menyelesaikan tugas

2 2,4 31 36,9 50 59,5 1 1,2

3 Kesesuaian tugas dan keterampilan yang dimiliki

1 1,2 23 27,4 60 71,4 - -

4 Dukungan dan bantuan

pimpinan dalam bekerja

1 1,2 25 29,8 53 63,1 5 6,0

5 Objektivitas pimpinan menilai kinerja

1 1,2 18 21,4 58 69,0 7 8,3 6 Kesesuaian tugas

dengan minat

2 2,4 19 22,6 55 65,5 8 9,5 7 Saran dan pendapat

bawahan

dipertimbangkan pimpinan

2 2,4 16 19,0 62 73,8 4 4,8

Jumlah 12 2.1 171 29,1 379 64,4 26 4,4

Data diatas menunjukkan mayoritas responden pada pernyataan saran dan pendapat bawahan diterima dan dipertimbangkan pimpinan, 73,8% responden menyatakan baik dan 19,0% responden menyatakan kurang baik. Pada pernyataan kesesuaian tugas dengan keterampilan yang dimiliki, 71,4% responden menyatakan baik dan 27,4% responden menyatakan kurang baik. Pada pernyataan objektivitas pimpinan dalam menilai kinerja sesama karyawan, 69,0% responden menyatakan baik dan 21,4% responden menyatakan kurang baik. Pada pernyataan kesesuaian

(1)

kr15

4 4.8 4.8 4.8

1 1.2 1.2 6.0

72 85.7 85.7 91.7

7 8.3 8.3 100.0

84 100.0 100.0

1 2 3 4 Total Valid

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

(2)

Lampiran 5. Output Analisis Regresi Berganda

Regression

Variables Entered/Removedb

gktot1a . Enter

Model 1 Variables Entered Variables Removed Method

All requested variables entered. a.

Dependent Variable: kktot b.

Model Summary

.569a .324 .316 3.589

Model 1

R R Square

Adjusted R Square

Std. Error of the Estimate

Predictors: (Constant), gktot1 a.

ANOVAb

506.593 1 506.593 39.324 .000a

1056.359 82 12.882

1562.952 83 Regression Residual Total Model 1 Sum of

Squares df Mean Square F Sig.

Predictors: (Constant), gktot1 a.

Dependent Variable: kktot b.

Coefficientsa

24.352 3.127 7.787 .000

.463 .074 .569 6.271 .000

(Constant) gktot1 Model

B Std. Error Unstandardized Coefficients Beta Standardized Coefficients t Sig.

Dependent Variable: kktot a.

(3)

Regression

Variables Entered/Removedb

gktot2a . Enter

Model 1 Variables Entered Variables Removed Method

All requested variables entered. a.

Dependent Variable: kktot b.

Model Summary

.561a .314 .306 3.616

Model 1

R R Square

Adjusted R Square

Std. Error of the Estimate

Predictors: (Constant), gktot2 a.

ANOVAb

491.039 1 491.039 37.564 .000a

1071.914 82 13.072

1562.952 83 Regression Residual Total Model 1 Sum of

Squares df Mean Square F Sig.

Predictors: (Constant), gktot2 a.

Dependent Variable: kktot b.

Coefficientsa

25.670 2.986 8.598 .000

.463 .075 .561 6.129 .000

(Constant) gktot2 Model

B Std. Error Unstandardized Coefficients Beta Standardized Coefficients t Sig.

Dependent Variable: kktot a.

(4)

Regression

Variables Entered/Removedb

kktot, gktot2, gktot1a . Enter Model 1 Variables Entered Variables Removed Method

All requested variables entered. a.

Dependent Variable: krtot b.

Model Summary

.618a .382 .359 3.502

Model 1

R R Square

Adjusted R Square

Std. Error of the Estimate

Predictors: (Constant), kktot, gktot2, gktot1 a.

ANOVAb

605.940 3 201.980 16.466 .000a

981.298 80 12.266

1587.238 83 Regression Residual Total Model 1 Sum of

Squares df Mean Square F Sig.

Predictors: (Constant), kktot, gktot2, gktot1 a.

Dependent Variable: krtot b.

Coefficientsa

21.695 4.031 5.382 .000

.594 .119 .725 4.996 .000

-.309 .120 -.371 -2.578 .012

.221 .111 .219 1.999 .049

(Constant) gktot1 gktot2 kktot Model 1

B Std. Error Unstandardized Coefficients Beta Standardized Coefficients t Sig.

Dependent Variable: krtot a.

(5)

(6)

Pengaruh Gaya Kepemimpinan Dan Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Di RSUD Rokan Hulu Propinsi Riau

T E S I S

Oleh

NOVA NURMAWILIS

047012016/AKK

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

2 0 0 8

T E S I S

Untuk Memperoleh Gelar Magister Kesehatan Masyarakat (M.Kes)

dalam Program Studi Administrasi dan Kebijakan Kesehatan

Konsentrasi Administrasi dan Kebijakan Kesehatan

Pada Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara

Oleh

NOVA NURMAWILIS

047012016/AKK

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

2 0 0 8

( )( )

( )

[

]

[

( )

]

( )

( )

( )

(

)

( )

( )

( )

( )

( )

Lampiran 5. Output Analisis Regresi Berganda

Regression

Regression

Regression

Parts

Dokumen yang terkait

Pengaruh gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan politeknik negeri Lhokseumawe

Pengaruh Gaya Kepemimpinan Dan Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. Indosat

PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TERHADAP KEPUASAN KERJA KARYAWAN

Pengaruh Kompensasi Finansial Dan Lingkungan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. Bank Riau Kepri Kecamatan Kabun Rokan Hulu Provinsi Riau

PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN DAN KINERJA KARYAWAN TERHADAP KEPUASAN KERJA DI BLK NGADIROJO Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Kinerja Karyawan Terhadap Kepuasan Kerja di BLK Ngadirojo Kabupaten Wonogiri.

PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN DAN KINERJA KARYAWAN TERHADAP KEPUASAN KERJA DI BLK NGADIROJO Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Kinerja Karyawan Terhadap Kepuasan Kerja di BLK Ngadirojo Kabupaten Wonogiri.

PENGARUH MOTIVASI KERJA DAN GAYA KEPEMIMPINAN TERHADAP KEPUASAN KERJA KARYAWAN Pengaruh Motivasi Kerja Dan Gaya Kepemimpinan Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan Pt Deltomed Di Wonogiri.

PENGARUH MOTIVASI KERJA DAN GAYA KEPEMIMPINAN TERHADAP KEPUASAN KERJA KARYAWAN Pengaruh Motivasi Kerja Dan Gaya Kepemimpinan Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan Pt Deltomed Di Wonogiri.

Pengaruh gaya kepemimpinan terhadap hubungan kepuasan kerja dan kinerja karyawan.

Pengaruh gaya kepemimpinan terhadap hubungan kepuasan kerja dan kinerja karyawan - USD Repository

Dokumen yang Anda mencari sudah siap untuk unduhkan