Pengembangan Model Penilaian Kerja Pegawai Non Akademik Di Lingkungan Kantor pusat Administrasi Universitas Sumatera Utara

P

P

E

E

N

N

G

G

E

E

M

M

B

B

A

A

N

N

G

G

A

A

N

N

M

M

O

O

D

D

E

E

L

L

P

P

E

E

N

N

I

I

L

L

A

A

I

I

A

A

N

N

K

K

I

I

N

N

E

E

R

R

J

J

A

A

P

P

E

E

G

G

A

A

W

W

A

A

I

I

N

N

O

O

N

N

A

A

K

K

A

A

D

D

E

E

M

M

I

I

K

K

D

D

I

I

L

L

I

I

N

N

G

G

K

K

U

U

N

N

G

G

A

A

N

N

K

K

A

A

N

N

T

T

O

O

R

R

P

P

U

U

S

S

A

A

T

T

A

A

D

D

M

M

I

I

N

N

I

I

S

S

T

T

R

R

A

A

S

S

I

I

U

U

N

N

I

I

V

V

E

E

R

R

S

S

I

I

T

T

A

A

S

S

S

S

U

U

M

M

A

A

T

T

E

E

R

R

A

A

U

U

T

T

A

A

R

R

A

A

T E S I S

O l e h :

ENDANG SUMARTONI 037025003 / TI

S

S

E

E

K

K

O

O

L

L

A

A

H

H

P

P

A

A

S

S

C

C

A

A

S

S

A

A

R

R

J

J

A

A

N

N

A

A

U

U

N

N

I

I

V

V

E

E

R

R

S

S

I

I

T

T

A

A

S

S

S

S

U

U

M

M

A

A

T

T

E

E

R

R

A

A

U

U

T

T

A

A

R

R

A

A

M

M

E

E

D

D

A

A

N

N

2

P

P

E

E

N

N

G

G

E

E

M

M

B

B

A

A

N

N

G

G

A

A

N

N

M

M

O

O

D

D

E

E

L

L

P

P

E

E

N

N

I

I

L

L

A

A

I

I

A

A

N

N

K

K

I

I

N

N

E

E

R

R

J

J

A

A

P

P

E

E

G

G

A

A

W

W

A

A

I

I

N

N

O

O

N

N

A

A

K

K

A

A

D

D

E

E

M

M

I

I

K

K

D

D

I

I

L

L

I

I

N

N

G

G

K

K

U

U

N

N

G

G

A

A

N

N

K

K

A

A

N

N

T

T

O

O

R

R

P

P

U

U

S

S

A

A

T

T

A

A

D

D

M

M

I

I

N

N

I

I

S

S

T

T

R

R

A

A

S

S

I

I

U

U

N

N

I

I

V

V

E

E

R

R

S

S

I

I

T

T

A

A

S

S

S

S

U

U

M

M

A

A

T

T

E

E

R

R

A

A

U

U

T

T

A

A

R

R

A

A

T E S I S

Untuk Memperoleh Gelar Magister Teknik Dalam Program Studi Teknik Industri pada Sekolah Pascasarjana

Universitas Sumatera Utara

O l e h :

ENDANG SUMARTONI 037025003 / TI

S

S

E

E

K

K

O

O

L

L

A

A

H

H

P

P

A

A

S

S

C

C

A

A

S

S

A

A

R

R

J

J

A

A

N

N

A

A

U

U

N

N

I

I

V

V

E

E

R

R

S

S

I

I

T

T

A

A

S

S

S

S

U

U

M

M

A

A

T

T

E

E

R

R

A

A

U

U

T

T

A

A

R

R

A

A

M

M

E

E

D

D

A

A

N

N

2

Judul Penelitian : Pengembangan Model Penilaian Kinerja Pegawai Non Akademik Di Lingkungan Kantor Pusat Administrasi

Universitas Sumatera Utara

Nama Mahasiswa : ENDANG SUMARTONI

Nomor Pokok : 037025003

Program Studi : TEKNIK INDUSTRI

Menyetujui Komisi Pembimbing :

Prof. DR. Ir. Sukaria Sinulingga, M.Eng. K e t u a

Ir. Nazaruddin, MT A n g g o t a

Mengetahui :

Ketua Program Studi Direktur Teknik Industri Pascasarjana USU

Prof. DR. Ir. Sukaria Sinulingga, M.Eng. Prof. DR. Ir. T. Chairun Nisa B., MSc. NIP. 130 365 325 NIP. 130 535 852

Telah diuji pada : Senin, 10 September 2007

Panitia Penguji Tesis :

Ketua : Prof. DR. Ir. Sukaria Sinulingga, M.Eng. Anggota : Ir. Nazaruddin, MT

Prof. DR. Ir. A. Rahim Matondang, MSIE Ir. Aulia Ishak, MT

R

R

I

I

N

N

G

G

K

K

A

A

S

S

A

A

N

N

Penilaian kinerja merupakan kegiatan mengukur atau menilai untuk menetapkan seorang pegawai atau karyawan sukses atau gagal dalam melaksanakan pekerjaannya dengan menggunakan standar pekerjaan sebagai tolok ukurnya. Penilaian kinerja di lingkungan Pegawai Negeri Sipil (PNS) dikenal dengan sebutan penilaian pelaksanaan pekerjaan. Penilaian kinerja tersebut dilaksanakan menggunakan Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan (DP3) yang secara formal tertuang pada PP No. 10 tahun 1979, dengan unsur-unsur yang terdapat di dalamnya, meliputi kesetiaan, prestasi kerja, tanggung jawab, ketaatan, kejujuran, kerjasama, prakarsa dan kepemimpinan.

Dalam prakteknya, implementasi kebijakan tersebut mengandung banyak bias penilaian terutama tidak adanya standar penilaian maupun standar kinerja untuk masing-masing kriteria yang tercantum dalam DP3, dengan demikian penilaian yang diberikan hanya berdasarkan perkiraan kepantasan dan mengikuti trend penilaian sebelumnya.

Untuk memperoleh hasil penilaian yang lebih akurat, pada penelitian ini dirancang suatu model pengembangan penilaian kinerja berdasarkan karakteristik personal yang terdiri dari kriteria-kriteria penilaian yang relevan dan mampu mengakomodasi kemampuan pegawai yang sebenarnya sesuai dengan sistem penilaian kinerja yang berlaku di lingkungan kerja PT-BHMN USU. Karakteristik personal yang terdapat dalam kriteria-kriteria penilaian kinerja tersebut adalah Kriteria

Komitmen pada Organisasi, dengan Sub Kriteria Kesetiaan, Ketaatan, dan Kejujuran, Kriteria

Keinginan Berprestasi, dengan Sub Kriteria Ambisi untuk Maju, dan Prestasi Kerja, Kriteria

Melayani, dengan Sub Kriteria Tanggung Jawab, dan Perhatian terhadap Kualitas Kerja, Kriteria

Kerjasama, dengan Sub Kriteria Kepekaan Interpersonal, Adaptasi, serta Membina Hubungan dan Kontak Sosial, Kriteria Proaktif, dengan Sub Kriteria Inisiatif, Fleksibilitas, Berpikir Analitis, Berpikir Konseptual, dan Kemampuan Belajar Hal-hal Baru, Kriteria Kepemimpinan, dengan Sub Kriteria Kemampuan Mempengaruhi, Kemampuan Mengarahkan, Kemampuan Mengembangkan, Kemampuan Menghargai dan Memahami, serta Kriteria Kedisiplinan, dengan Sub Kriteria Orientasi pada Waktu, dan Pengendalian Diri

Berdasarkan pembobotan yang dilakukan melalui metode AHP, maka dapat disusunlah suatu model pengembangan penilaian kinerja pegawai non akademik di lingkungan Universitas Sumatera Utara dengan formula sebagai berikut :

∑ = = n i i k i a NK 1

dimana : NK : Nilai Kinerja ai : Nilai Bobot Kriteria

ki : Derajat Penilaian Kriteria

NK = 0.045 k1 + 0.033 k2 + 0.134 k3 + 0.092 k4 + 0.024 k5 + 0.080 k6 + 0.053 k7 + 0.057 k8 + 0.028 k9 +

0.049 k10 + 0.026 k11 + 0.022 k12 + 0.036 k13 + 0.031 k14 + 0.024 k15 + 0.029 k16 + 0.022 k17 +

A

A

B

B

S

S

T

T

R

R

A

A

C

C

T

T

This study analyses performance appraisal system applied for civil servant non-academic staff in Central Administration Bureau of USU. Performance appraisal for civil servant is known as Performance Appraisal List by using a set of Performance Appraisal Form as formally stated in government regulation No. 10 year of 1979. In its implementation, the system implies many deviations in apprasing particularly the unavailability standard of appraisal or standard achievement as stated on the list, thus the appraisal system conducted is mainly based on empirical observation or following trend of previous appraisal. To get a more accurate appraisal point, this study has been designed to develop a model of performance appraisal system which is based on personal characteristics covering relevant appraising criteria to accomodate actual employee’s performance as stated in performance appraisal system adopted in PT-BHMN USU. Personal characteristics described in the performance appraisal is processed and analyzed by using Analytical Hierarchy Process (AHP) method aiming to measure converted score of each criteria. Based on the method, a model of performance appraisal development for non academic staff of USU is derived under the following formula :

∑ =

= n

i i

k i a PS

1

where : PS : Performance Score ai : Performance Value ki : Criterion Degree

PS = 0.045 k1 + 0.033 k2 + 0.134 k3 + 0.092 k4 + 0.024 k5 +

0.080 k6 + 0.053 k7 + 0.057 k8 + 0.028 k9 + 0.049 k10 +

0.026 k11 + 0.022 k12 + 0.036 k13 + 0.031 k14 + 0.024 k15 +

0.029 k16 + 0.022 k17 + 0.039 k18 + 0.031 k19 + 0.038 k20 +

0.107 k21

K

K

A

A

T

T

A

A

P

P

E

E

N

N

G

G

A

A

N

N

T

T

A

A

R

R

Segala puji bagi Allah, Tuhan seru sekalian alam yang telah melimpahkan Rahmad, Taufiq, serta Hidayah-Nya kepada penulis, sehingga tesis yang berjudul “Pengembangan Model Penilaian Kinerja Pegawai Non Akademik Di Lingkungan Kantor Pusat Administrasi Universitas Sumatera Utara” dapat diselesaikan dalam rangka memenuhi persyaratan mengikuti Ujian Kolokium / Seminar / Sidang Magister di Program Magister Teknik Industri Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.

Penelitian in dilakukan di lingkungan Kantor Pusat Administrasi Universitas Sumatera Utara (KPA-USU). Dalam penelitian ini, penulis mencoba menerapkan proses hierarki analitis untuk mengembangkan model penilaian kinerja pegawai sebagai dasar penentuan kriteria dan sub kriteria yang mempengaruhi kinerja pegawai non akademik di lingkungan KPA-USU.

Penulis menyadari bahwa laporan tesis ini masih banyak kekurangan, baik dalam susunan kalimatnya maupun isi dari materinya. Hal ini disebabkan kurangnya kemampuan penulis untuk menuangkan hasil penelitian ke dalam sebuah karya tulis sebagai laporan yang lengkap. Untuk itu, saran dan bimbingan sangat penulis harapkan.

Akhir kata, penulis berharap semoga proposal tesis ini dapat bermanfaat, khususnya bagi penulis dan pihak-pihak yang memerlukannya.

Medan, Agustus 2007 P e n e l i t i

ENDANG SUMARTONI NIM : 037025003

D

D

A

A

F

F

T

T

A

A

R

R

R

R

I

I

W

W

A

A

Y

Y

A

A

T

T

H

H

I

I

D

D

U

U

P

P

N

Naammaa :: EEnnddaannggSSuummaarrttoonnii,,SSTT

T

Teemmppaatt//TTggll..LLaahhiirr :: MMeeddaann,,1188MMaarreett11997711 J

JeenniissKKeellaammiinn :: LLaakkii--llaakkii

Agama : Islam

P

Peekkeerrjjaaaann :: SSttaaffAAhhlliiPPuussaattJJaassaaKKeetteennaaggaakkeerrjjaaaannUUnniivveerrssiittaassSSuummaatteerraaUUttaarraa (

(PPJJKK--UUSSUU)) A

AllaammaattKKaannttoorr :: JJll..DDRR..MMaannssyyuurrNNoo..99GGeedduunnggBBiirrooRReekkttoorrUUSSUULLaannttaaiiIIIIKKaammppuuss U

USSUUPPaaddaannggBBuullaannMMeeddaann((2200115555)) Telp. / Fax Kantor : 061 – 8 2 1 1 6 2 6

Alamat Rumah : Jl. Aluminium I Link. XVI Gg. Munodo No. 1 Tanjung Mulia Darat Medan Deli – Medan (20241)

Telepon Rumah : 061 – 6630962 / 77852531

Alamat E-mail :

I. P e n d i d i k a n

- Strata - 1 (S-1) Fakultas Teknik Universitas Al-Azhar Medan Jurusan Teknik dan Manajemen Industri, tahun 1998.

- SMA Negeri 4 Medan, tahun 1990.

- SMP Negeri 17 Medan, tahun 1987.

- SD Negeri 060833 Medan, tahun 1984

II. P e k e r j a a n

2005 - Sekarang : Staf Pengajar

Mata Kuliah MSDM dan Riset Operasi di Politeknik LP3i

2000 – Sekarang : Staf Ahli

Pusat Jasa Ketenagakerjaan Universitas Sumatera Utara (PJK – USU)

: Staf Pengajar

Mata Kuliah MSDM, Riset Operasi dan Perencanaan dan Pengendalian Produksi di Fakultas Teknik Jurusan Teknik dan Manajemen Industri Universitas Al – Azhar Medan

1997 – 2000 : Asisten Staf Ahli

Pusat Jasa Ketenagakerjaan USU

: Asisten Staf Ahli Lembaga Penelitian USU

: Staf Ahli

Konsultan Manajemen

1994 s/d 1995 : Staf Pengajar

Program Wordstar dan Lotus pada Lembaga Komputer Al - Azhar Medan

III. Keanggotaan Organisasi Profesi 1997 - Sekarang : Anggota

Ikatan Sarjana Teknik dan Manajemen Industri, Korwil Sumatera Utara

1995 - 1997 : Ketua Bidang Pemberdayaan Mahasiswa

Ikatan Mahasiswa Teknik dan Manajemen Industri (IMTI) Universitas Al – Azhar Medan

IV. P e n e l i t i a n

1996 s/d Sekarang : Peneliti / Tim Peneliti / Anggota Tim Peneliti

Berbagai penelitian bidang Pengembangan / Perbaikan Struktur Organisasi, Analisis Jabatan, MSDM, Pengembangan / Potensi Daerah, Studi Kelayakan, Strategi Penjualan / Pemasaran, Masalah

Ketenagakerjaan, Pendidikan, Inventarisasi dan Perpetaan, dan lain-lain. Kerjasama dengan berbagai Instansi Baik Pemerintahan maupun Swasta

V. Pelatihan, Kursus Profesional dan Kertas Kerja

1998 s/d Sekarang : Pemakalah / Instruktur / Peserta

Berbagai pelatihan, kursus profesioanal, dan kertas kerja masalah Rekrutmen, Seleksi, Karir, Planning Proposal and Time Management,

Management Tools (Speak bu Data), Sosialisasi UU, Statistik, Renstra, Preparing Your Career Effectively, Komputer (MS Office),

Ketenagakerjaan, Komunikasi (Technique for Effective Communication), Informasi dan Sistem Informasi Pasar Kerja, Peluang Karir, dll.

VI. Publikasi

2005 - Sekarang : Penulis

CO-OP (CO-Operative Education) dan Rekrutmen, Publikasi pada Buletin Sumber Daya Manusia Pusat Jasa Ketenagakerjaan USU, Volume 1,

Agustus 2005

: Penulis

Sistem Informasi Sumber Daya Manusia Berbasis Kompetensi,

Publikasi pada Buletin Sumber Daya Manusia Pusat Jasa Ketenagakerjaan USU, Volume 1, April 2005

VII. Pengabdian Masyarakat

2007 - Sekarang Team Leader

Ketua Tim Bidang Perencanaan dan Pengembangan SDM USU dalam Rangka Percepatan PT-BHMN USU (I’m Here – HRD Plan)

2002 - Sekarang : Anggota Keuangan

Panitia Lokal USU – Medan dalam Perhimpunan Seleksi Penerimaan

Mahasiswa Baru

2000 - Sekarang : Rekruter – Assesor - Konselor

Melakukan Rekrutmen dan Seleksi, assessment, dan Konseling, yang Diselenggaran oleh Perusahaan Bekerjasama dengan Pusat Jasa

Ketenagakerjaan USU

Tertanda,

DAFTAR ISI

HALAMAN SAMPUL LEMBAR PENGESAHAN

ABSTRAK ... i

RINGKASAN ... ii

KATA PENGANTAR ... iii

UCAPAN TERIMA KASIH ... iv

DAFTAR RIWAYAT HIDUP ... vii

DAFTAR ISI ... ix

DAFTAR TABEL ... xi

DAFTAR GAMBAR ... xiii

DAFTAR LAMPIRAN ... xiv

BAB I : PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang ... I - 1 1.2. Perumusan Masalah ... I - 8 1.3. Tujuan Penelitian ... I - 9 1.4. Manfaat Penelitian ... I - 9 1.5. Ruang Lingkup dan Batasan Penelitian ... I-10 1.6. Sistematika Penelitian ... I–11

BAB II : LANDASAN TEORI

2.1. Pengertian Model ... II – 1 2.2. Pengertian Prestasi Kerja ... II – 4 2.3. Penilaian Prestasi Kerja ... II - 5 2.4. Tujuan, Manfaat dan Kegunaan Penilaian Prestasi Kerja ... II-10 2.5. Elemen-elemen Penilaian Kinerja ... II-16 2.6. Pendekatan Sistem Penilaian Prestasi Kerja ... II-20 2.7. Pendekatan ”Input-Process-Output” dalam Penilaian Prestasi Kerja ... II-21 2.8. Metode Penilaian Prestasi Kerja ... II-23 2.9. Proses Penilaian Prestasi Kerja ... II-25

2.10. Faktor-faktor Penilaian Prestasi Kerja ... II-31 2.11. Dimensi Penilaian Prestasi Kerja ... II-34

2.12. Bias dan Tantangan dalam Penilaian Kinerja ... II-38 2.13. Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan (DP3) ... II-39 2.14. Pengertian dan Kegunaan DP3 ... II-39 2.15. Unsur-unsur DP3 ... II-40 2.16. Pejabat Penilai DP3 ... II-42 2.17. Tata Cara Penilaian DP3 ... II-43 2.18. Penyampaian DP3 ... II-43 2.19. Atasan Pejabat Penilai ... II-44 2.20. Pengajuan Keberatan ... II-44 2.21. Sifat dan Penyimpanan DP3 ... II-45 2.22. Analytical Hierarchy Process (AHP) ... II-45

BAB III : KERANGKA KONSEPTUAL

3.1. Kerangka Konseptual ... III - 1 3.2. Analisis Penelitian ... III - 3

BAB IV : METODOLOGI PENELITIAN

4.1. Metode Penelitian ... IV - 1 4.2. Populasi dan Sampel Penelitian ... IV - 1 4.2.1. Populasi Penelitian ... IV - 1 4.2.2. Sampel Penelitian ... IV - 2 4.3. Definisi Operasional ... IV - 3 4.4. Metode Pengumpulan Data ... IV - 6 4.4.1. Sumber Data ... IV - 6 4.4.2. Teknik Pengumpulan Data ... IV - 6 4.5. Metode Pengolahan dan Analisis Data ... IV - 8 4.6. Skema Metodologi Penelitian ... IV - 8 4.7. Lokasi dan Jadwal Penelitian ... IV - 10

BAB V : PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA

5.1. Pengumpulan Data ... V - 1 5.1.1. Sejarah Singkat USU ... V - 1 5.1.2. Visi dan Misi USU ... V - 2 5.1.3. Karakteristik Responden ... V - 3 5.1.4. Data Kesepahaman ... V - 4 5.1.5. Data Kesepahaman Lanjutan ... V - 6 5.1.6. Data Perbandingan Berpasangan ... V-11 5.2. Pengolahan Data ... V-15

5.2.1. Perhitungan Rata-rata Pembobotan Kriteria dan

Sub Kriteria Kinerja ... V-15 5.2.2. Perhitungan Consistency Ratio (CR) ... V-18 5.2.3. Pembobotan Matriks Perbandingan Berpasangan ... V-34 5.2.4. Pembobotan Global ... V-35 5.2.5. Perhitungan Model Pengembangan Penilaian Kinerja ... V-36

BAB VI : ANALISIS DAN PEMBAHASAN

6.1. Analisis Kesepahaman ... VI - 1 6.2. Analisis Bobot Kriteria dan Sub Kriteria ... VI - 5 6.3. Analisis Consistency ... VI - 7 6.4. Analisis Bobot Global ... VI - 9 6.5. Analisis Sistem Penilaian Kinerja Pegawai ... VI-11

BAB VII : KESIMPULAN DAN SARAN

7.1. Kesimpulan ... VII - 1 7.2. Saran ... VII - 2

DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN

DAFTAR TABEL

Tabel 2.1. Model Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan (DP3) PNS ... II-32 Tabel 2.2. Skala Penilaian Perbandingan Berpasangan ... II-47 Tabel 2.3. Random Indeks (RI) ... II-49 Tabel 3.1. Kriteria Penilaian Prestasi Kerja Sesuai dengan Kondisi Penilaian

Prestasi Kerja di Lingkungan KPA-USU ... III-2 Tabel 4.1. Jadwal Pelaksanaan Penelitian ... IV-10 Tabel 5.1. Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan ... V-3 Tabel 5.2. Karakteristik Responden Berdasarkan Golongan ... V-3 Tabel 5.3. Karakteristik Responden Berdasarkan Bagian Unit Kerja ... V-4 Tabel 5.4. Hasil Kuesioner Kesepahaman Penetepan Kriteria ... V-5 Tabel 5.5. Hasil Kuesioner Kesepahaman Kriteria dan Sub Kriteria Tambahan ... V-7 Tabel 5.6. Hasil Kuesioner Perbandingan Berpasangan Kriteria-kriteria

Yang Mempengaruhi Kinerja Pegawai ... V-13 Tabel 5.7. Matriks Perbandingan Berpasangan (MPB)

Kriteria-kriteria Yang Mempengaruhi Kinerja Pegawai ... V-14 Tabel 5.8. Matriks Perbandingan Berpasangan (MPB)

Antar Sub Kriteria pada Kriteria Komitmen ... V-14 Tabel 5.9. Rata-rata Pembobotan Kriteria-kriteria

Yang Mempengaruhi Kinerja Pegawai ... V-16 Tabel 5.10. Rata-rata Pembobotan Sub Kriteria Komitmen ... V-16 Tabel 5.11. Rata-rata Pembobotan Sub Kriteria Keinginan Berprestasi ... V-17 Tabel 5.12. Rata-rata Pembobotan Sub Kriteria Melayani ... V-17 Tabel 5.13. Rata-rata Pembobotan Sub Kriteria Kerjasama ... V-17 Tabel 5.14. Rata-rata Pembobotan Sub Kriteria Proaktif ... V-17 Tabel 5.15. Rata-rata Pembobotan Sub Kriteria Kepemimpinan ... V-18 Tabel 5.16. Rata-rata Pembobotan Sub Kriteria Kedisiplinan ... V-18 Tabel 5.17. Penjumlahan MPB Antar Kriteria ... V-19 Tabel 5.18. Penjumlahan MPB Antar Sub Kriteria Komitmen ... V-20 Tabel 5.19. Penjumlahan MPB Antar Sub Kriteria Keinginan Berprestasi... V-20 Tabel 5.20. Penjumlahan MPB Antar Sub Kriteria Melayani ... V-20 Tabel 5.21. Penjumlahan MPB Antar Sub Kriteria Kerjasama ... V-21 Tabel 5.22. Penjumlahan MPB Antar Sub Kriteria Proaktif ... V-21 Tabel 5.23. Penjumlahan MPB Antar Sub Kriteria Kepemimpinan ... V-21 Tabel 5.24. Penjumlahan MPB Antar Sub Kriteria Kedisiplinan ... V-21 Tabel 5.25. Matriks Normalisasi Antar Sub Kriteria-kriteria ... V-22 Tabel 5.26. Matriks Normalisasi Antar Sub Kriteria Komitmen ... V-23 Tabel 5.27. Matriks Normalisasi Antar Sub Kriteria Berprestasi ... V-23 Tabel 5.28. Matriks Normalisasi Antar Sub Kriteria Melayani ... V-23 Tabel 5.29. Matriks Normalisasi Antar Sub Kriteria Kerjasama ... V-23

Tabel 5.30. Matriks Normalisasi Antar Sub Kriteria Proaktif ... V-24 Tabel 5.31. Matriks Normalisasi Antar Sub Kriteria Kepemimpinan ... V-24 Tabel 5.32. Matriks Normalisasi Antar Sub Kriteria Kedisiplinan ... V-24 Tabel 5.33. Bobot Lokal Antar Kriteria-kriteria ... V-25 Tabel 5.34. Bobot Lokal Antar Sub Kriteria Komitmen ... V-26 Tabel 5.35. Bobot Lokal Antar Sub Kriteria Keinginan Berprestasi ... V-26 Tabel 5.36. Bobot Lokal Antar Sub Kriteria Melayani ... V-26 Tabel 5.37. Bobot Lokal Antar Sub Kriteria Kerjasama ... V-27 Tabel 5.38. Bobot Lokal Antar Sub Kriteria Proaktif ... V-27 Tabel 5.39. Bobot Lokal Antar Sub Kriteria Kepemimpinan ... V-27 Tabel 5.40. Bobot Lokal Antar Sub Kriteria Kedisiplinan ... V-27 Tabel 5.41. Hasil Perhitungan Rata-rata Consistency Vector

Sub Kriteria Yang Mempengaruhi Kinerja Pegawai ... V-32 Tabel 5.42. Hasil Perhitungan Consistency Index

Sub Kriteria yang Mempengaruhi Kinerja Pegawai ... V-33 Tabel 5.43. Hasil Perhitungan Consistency Ratio

Sub Kriteria yang Mempengaruhi Kinerja Pegawai ... V-34 Tabel 5.44. Rekapitulasi Hasil Pembobotan Matriks

Perbandingan Berpasangan Kriteria dan Sub Kriteria yang Mempengaruhi

Kinerja Pegawai ... V-35 Tabel 5.45. Bobot Global Sub Kriteria Penilaian yang Mempengaruhi

Kinerja Pegawai ... V-36 Tabel 5.46. Derajat Penilaian Sub Kriteria Komitmen ... V-37 Tabel 5.47. Kriteria Interpretasi Skor ... V-38 Tabel 5.48. Ilustrasi Penggunaan Model Penilaian Kinerja

Pegawai di Lingkungan KPA-USU ... V-40 Tabel 6.1. Rekapitulasi Hasil Pembobotan Matriks Perbandingan Berpasangan Kriteria

Dan Sub Kriteria Yang Mempengaruhi Kinerja Pegawai ... VI-5 Tabel 6.2. Urutan Prioritas Kriteria dan Sub Kriteria yang Mempengaruhi

Kinerja Pegawai ... VI-6 Tabel 6.3. Harga Consistency Ratio Sub Kriteria yang

Mempengaruhi Kinerja Pegawai ... VI-8 Tabel 6.4. Urutan Prioritas Bobot Global Sub Kriteria Penilaian yang

DAFTAR GAMBAR

Gambar 2.1. Sistem Penilaian Prestasi Kerja ... II-21 Gambar 2.2. Format Penilaian Prestasi Kerja ... II-26 Gambar 2.3. Sistem Penilaian Prestasi Kerja ... II-29 Gambar 2.4. Faktor Penilaian Individu Pegawai ... II-32 Gambar 3.1. Kerangka Konseptual Penelitian ... III-4 Gambar 4.1. Skema Metodologi Penelitian ... IV-9 Gambar 5.1. Hierarki Baru Kriteria dan Sub Kriteria Penilaian Prestasi

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran I. Kuesioner Kesepahaman ... L - 1 Lampiran II. Kuesioner Kesepahaman Lanjutan ... L - 3 Lampiran III. Kuesioner Pembobotan ... L - 4 Lampiran IV. Matriks Perbandingan Berpasangan (MPB)

Kriteria-kriteria yang Mempengaruhi Kinerja Pegawai

di Lingkungan KPA - USU ... L-10 Lampiran V.1. Matriks Perbandingan Berpasangan (MPB)

Sub Kriteria Komitmen pada Organisasi yang Mempengaruhi

Kinerja Pegawai di Lingkungan KPA - USU ... L-16 Lampiran V.2. Matriks Perbandingan Berpasangan (MPB)

Sub Kriteria Keinginan Berprestasi yang Mempengaruhi

Kinerja Pegawai di Lingkungan KPA - USU ... L-19 Lampiran V.3. Matriks Perbandingan Berpasangan (MPB)

Sub Kriteria Melayani yang Mempengaruhi Kinerja Pegawai

di Lingkungan KPA - USU ... L-22 Lampiran V.4. Matriks Perbandingan Berpasangan (MPB)

Sub Kriteria Kerjasama yang Mempengaruhi Kinerja Pegawai

di Lingkungan KPA - USU ... L-24 Lampiran V.5. Matriks Perbandingan Berpasangan (MPB)

Sub Kriteria Proaktif yang Mempengaruhi Kinerja Pegawai

di Lingkungan KPA - USU ... L-27 Lampiran V.6. Matriks Perbandingan Berpasangan (MPB)

Sub Kriteria Kepemimpinan yang Mempengaruhi Kinerja Pegawai

di Lingkungan KPA - USU ... L-33 Lampiran V.7. Matriks Perbandingan Berpasangan (MPB)

Sub Kriteria Kedisiplinan yang Mempengaruhi Kinerja Pegawai

di Lingkungan KPA - USU ... L-36 Lampiran VI. Derajat Penilaian Sub Kriteria yang Mempengaruhi Kinerja Pegawai

di Lingkungan KPA - USU ... L-38 Lampiran VII. Rekomendasi ... L-45

BAB I

P

P

E

E

N

N

D

D

A

A

H

H

U

U

L

L

U

U

A

A

N

N

1

1..11.. LaLattaarr BBeellaakkaanngg

Sumber daya manusia (SDM) merupakan unsur yang penting dalam menentukan

keberhasilan suatu organisasi. Pengembangan SDM yang terencana dan berkelanjutan merupakan kebutuhan yang mutlak terutama untuk masa depan organisasi. Untuk

mewujudkan hal itu diperlukan manajemen SDM yang aktivitasnya dimulai dari perencanaan SDM, rekrutmen dan seleksi, orientasi, pendidikan dan pelatihan, penilaian

kinerja, promosi, mutasi dan demosi, serta pemberian imbalan atau kompensasi.

Berbagai masalah SDM secara historis dapat ditinjau dari perkembangannya sejak dulu, bahkan masalah SDM yang kelihatannya hanya merupakan masalah intern dari suatu

organisasi, sesungguhnya mempunyai hubungan yang erat dengan prikehidupan manusia dan masyarakat yang telah menimbulkan berbagai konsepsi tentang SDM dan statusnya

dalam masyarakat dimana organisasi itu berada.

Dalam menghadapi dan memecahkan masalah-masalah SDM sehari-hari pada

hakikatnya setiap atasan atau pimpinan yang mempunyai wewenang tertentu seperti pengangkatan, penempatan, pemindahan, pemanfaatan, pengembangan serta pemberhentian biasanya menentukan kebijaksanaan pelaksanaan sendiri. Perumusan dan penetapan

kebijaksanaan yang demikian ini pada umumnya tidak terpadu, sehingga sering dirasakan sebagai pencerminan selera pribadi yang tentunya sangat subyektif sifatnya.

Penetapan suatu kebijakan berupa keputusan tentang orang sering menimbulkan perbedaan persepsi terhadap kebijaksanaan atau keadilan pimpinan kepada bawahan termasuk didalamnya tentang penilaian kinerja terhadap bawahan. Penilaian kinerja yang handal memiliki peranan yang sangat penting dalam kehidupan organisasi. Setiap pegawai pasti menginginkan mendapat penghargaan dan perlakuan yang adil dalam organisasi tersebut dan ingin mendapat peluang untuk mengembangkan kemampuannya semaksimal mungkin. Urgensi lain dari penilaian kinerja tersebut karena informasi itu kemudian dapat digunakan sebagai dasar untuk menetapkan kebijakan-kebijakan kepegawaian dalam meningkatkan kinerja pegawai di masa yang akan datang.

Penilaian kinerja juga berlaku pada organisasi publik (instansi pemerintah), yang dalam penilaian kinerja pegawainya menggunakan Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan (DP3) sesuai UU No. 8/1974 jo UU No. 43/1999 pasal 20 tentang Pokok-pokok Kepegawaian. Untuk implementasinya, pemerintah mengeluarkan PP No. 10/1979 tentang

Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan Pegawai beserta petunjuk teknis pelaksanaannya berdasarkan SE-BAKN No. 02/SE-BAKN/1980 tentang Petunjuk Pelaksanaan DP3.

Dalam perjalanannya, sesuai perubahan dan tuntutan kemandirian Perguruan Tinggi (PT), saat ini Universitas Sumatera Utara (USU) berdasarkan PP No. 56/2003 tanggal 11 Nopember 2003 telah mengalami perubahan status dari Perguruan Tinggi Negeri (PTN) menjadi Perguruan Tinggi Badan Hukum Milik Negara (PT-BHMN), dimana otonomi pengelolaan secara bertahap menjadi tanggung jawab PT-BHMN USU. Untuk

menghadapi perubahan tersebut, salah satu usaha yang dapat dilakukan menurut Rektor USU, Chairuddin P. Lubis (2005) dalam Program Kerja Calon Rektor USU

Periode 2005 – 2010, menyatakan bahwa “…. dalam status PT-BHMN, USU harus mengembangkan suatu sistem kepegawaian yang didasari pada suatu sistem pengukuran kinerja yang berkaitan dengan sistem karir dan penghargaan untuk menarik kembali perhatian dan ketaatan staf ke aktivitas akademik di dalam kampus”.

Dalam menjamin obyektivitas dalam mempertimbangkan dan menetapkan kenaikan pangkat dan pengangkatan dalam jabatan diadakan daftar penilaian pelaksanaan pekerjaan dan daftar urut kepangkatan, PT-BHMN USU menerapkan sistem penilaian prestasi kerja atas pelaksanaan tugas dan kewajiban pegawai sehari-hari yang dituangkan ke dalam satu daftar yang dibuat setiap akhir tahun dengan sebutan Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan (DP3).

Dalam daftar tersebut dinyatakan bahwa “…… Unsur yang perlu dinilai dalam DP3 adalah kesetiaan, ketaatan, kejujuran, prestasi kerja, tanggung jawab, kerjasama, prakarsa dan kepemimpinan”. Pada level teoritis, DP3 yang diatur oleh PP tersebut telah mendefinisikan dan membuat kriteria-kriteria yang kemudian dikuantifisir ke dalam angka-angka penilaian, yaitu 91 – 100 (amat baik), 76 – 90 (baik), 61 – 76 (cukup), 51 – 61 (sedang) dan 50 ke bawah (kurang). Namun sampai saat ini dirasakan eksistensi DP3 sebagai tolok ukur keberhasilan pegawai (PNS) kurang berarti bahkan masih sebatas formalitas. Adanya keraguan apakah hasil penilaian DP3 bisa menggambarkan secara akurat kinerja pegawai menjadi pertanyaan yang perlu diperhatikan.

Format DP3 yang ada, terkesan kurang fleksibel untuk mengekspresikan hal-hal yang menjadi karakter khusus yang membedakan suatu profesi dengan profesi lainnya. Unsur-unsur yang dinilai (seperti kesetiaan, tanggung jawab, ketaatan, kejujuran dan prakarsa) tumpang tindih satu sama lainnya, standar yang digunakan tidak jelas dan

interpretable. (Ruky, 2001).

Disamping itu, peninjauan kembali penggunaan DP3 disebabkan oleh variasi dari variabel-variabelnya yang tidak mencerminkan sebagai alat untuk mengukur keberhasilan ataupun prestasi kerja seorang pegawai, dan juga karena pembobotan yang tidak jelas antara variabel yang satu dengan yang lain, sehingga dalam pelaksanaannya tidak dapat berfungsi dengan baik (Nawawi, 2003).

Selain itu, berikut ini akan disampaikan beberapa kelemahan DP3 menurut Dina

Rosemaryati (2006), yang menunjukkan ketidakrelevanan DP3 sebagai sistem penilaian kinerja yang efektif, yaitu :

1. Proses penilaian karyawan dan proses pengisian DP3 hanya terjadi sekali dalam setiap

tahun, dan dilaksanakan di setiap akhir tahun. Banyak masalah yang timbul pada saat

penilaian atau pengisian DP3, dikarenakan proses penilaian hanya terjadi di akhir tahun atau di akhir periode. Salah satu masalah yang terjadi karena penilaian hanya di akhir

periode ini adalah terjadinya bias recency effect. Bias ini terjadi apabila pihak penilai (atasan) hanya menilai berdasarkan hasil pengamatan atau penilaian kinerja pada

waktu-waktu terakhir mendekati waktu-waktu atau periode penilaian, tanpa memperhatikan prestasi

kerja di waktu-waktu yang lalu. Sebagai contoh, apabila bawahan di akhir tahun menunjukkan prestasi kerja buruk, tanpa mempertimbangkan kinerja yang baik di awal

tahun, maka bawahan tersebut dinilai buruk atau rendah dan begitu juga sebaliknya.

2. Pada proses penilaian kinerja PNS, DP3 hanya merupakan produk akhir, sehingga seringkali DP3 tidak dipergunakan untuk keperluan apapun, kecuali hanya untuk 2 hal,

yaitu untuk kenaikan pangkat dan sebagai dasar keputusan promosi. Idealnya penilaian

kinerja merupakan suatu rangkaian proses yang berkesinambungan dan tidak ada akhirnya, sehingga hasil penilaian kinerja bisa dipergunakan untuk kegiatan lainnya

seperti urusan penggajian, untuk keperluan pendidikan (training), atau untuk mengetahui kekurangan dan kelebihan bawahan, sehingga bisa dilakukan upaya

Dengan melihat keberadaan DP3, jelaslah bahwa DP3 tidak bisa dipergunakan untuk mengetahui keadaaan (baca : kekuatan atau kelemahan) bawahan, atau pun dipergunakan untuk pengambilan keputusan pengembangan. Hal tersebut dikarenakan DP3 hanya berisi hasil evaluasi yang berbentuk angka, dan tidak ada sedikit pun mencantumkan uraian tentang keadaan atau deskripsi kinerja bawahan. Apabila ingin lebih memfungsikan DP3 sebagai penilaian kinerja, tentunya diperlukan perubahan besar pada sistem penilaian kinerja PNS.

3. Pada DP3 tidak tercantum standar penilaian yang jelas, sehingga seringkali proses pemberian nilai DP3 bersifat perkiraan kepantasan, dan sangat subyektif. Secara teroritis, standar penilaian kinerja harus memenuhi beberapa kriteria, sementara apabila mengamati formulir DP3, sama sekali tidak terlihat kriteria-kriteria yang terdapat pada standar kinerja, sehingga bisa disimpulkan bahwa DP3 disusun tidak berdasarkan standar kinerja yang jelas dan spesifik.

4. Tidak pernah ada mekanisme feedback atau umpan balik pada proses penilaian kinerja PNS, padahal proses umpan balik merupakan hal yang sangat penting, sehingga pihak yang dinilai bisa memahami hasil penilaian atasan. Fungsi umpan balik yang lain adalah diketahuinya kekuatan dan kelemahan bawahan, yang nantinya dapat digunakan sebagai keputusan kepegawaian lainnya, apakah seorang bawahan memiliki kekurangan sehingga perlu diberikan bimbingan, penyuluhan, atau pelatihan, atau apakah bawahan memiliki kelebihan sehingga perlu diberikan penghargaan (reward) atau bahkan promosi. Mekanisme umpan balik juga merupakan perwujudan dari keterbukaan, dan komunikasi yang transparan antara atasan dan bawahan, yang justru akan menambah besar kepercaan (trust), dan komitmen antar kedua belah pihak, yang ujungnya dapat meningkatkan prestasi kerja.

5. Karena banyak ketidakjelasan pada sistem penilaian, terutama karena tidak adanya standar kinerja yang jelas, maka seringkali dalam proses penilaian terjadi kesalahan penilaian akibat unsur subyektivitas atau penilaian tidak berdasar standar tertentu. Kesalahan penilaian tersebut antara lain pertama bias central tendency, atau penilai seringkali memberikan nilai sedang atau ditengah-tengah, kedua bias leniency, atau memberi penilaian yang terlalu tinggi, apabila dibandingkan dengan kenyataan kinerja yang sebenarnya, atau ketiga bias strictness, atau memberi penilaian terlalu rendah, apabila dibandingkan dengan kenyataan kinerja yang sebenarnya. Bias penilaian tersebut bisa diminimalkan apabila dalam proses penilaian, diberikan standar yang jelas dan spesifik.

PT-BHMN USU juga menerapkan sistem DP3 dalam penilaian prestasi kerja atas pelaksanaan tugas dan kewajiban pegawai sehari-hari yang dibuat setiap akhir tahun. Dalam pelaksanaannya terdapat beberapa ketidakrelevanan DP3 sebagai sistem penilaian kinerja yang diterapkan di lingkungan PT-BHMN USU, seperti :

a. Tidak adanya standar penilaian maupun standar kinerja untuk masing-masing kriteria yang tercantum dalam DP3, dengan demikian penilaian yang diberikan hanya berdasarkan perkiraan kepantasan dan mengikuti trend penilaian sebelumnya. Dengan tidak adanya standar penilaian maupun standar kinerja untuk masing-masing kriteria tersebut, maka tidak dapat ditentukan sampai sejauh mana kinerja pegawai sebenarnya, sehingga dapat terjadi bias penilaian bila dibandingkan dengan kondisi yang ada sebenarnya.

b. DP3 merupakan sistem penilaian yang berorientasi ke masa lalu dengan menggunakan teknik rating scale dan critical incident method, maka apabila tidak dilakukan sebagaimana mestinya hal ini bisa menimbulkan adanya bias penilaian berupa bias

liniency effect, central tendency effect, dan recency effect.

c. Periode penilaian relatif lama yaitu setahun sekali (Januari – Desember) sebagaimana yang disebutkan dalam PP No. 10/1979 pasal 1 butir a yang berbunyi “…Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan adalah suatu daftar yang memuat hasil penilaian pelaksanaan pekerjaan seorang PNS dalam jangka waktu 1 (satu) tahun yang dibuat oleh Pejabat Penilai”. Jangka waktu yang relatif lama tersebut akan menyulitkan penilai untuk mengingat semua perilaku dan prestasi kerja bawahannya mulai dari awal periode penilaian sampai akhir periode penilaian.

Berdasarkan hal-hal tersebut di atas, dirasa perlu untuk melakukan evaluasi kembali atas pelaksanaan sistem penilaian prestasi kerja pegawai yang sekarang sedang berlaku diseluruh organisasi pemerintah untuk kesempurnaan dan kebaikan sistem tersebut, sehingga apa yang diharapkan dari hasil penilaian tersebut bisa memberikan keuntungan yang bisa dirasakan oleh pegawai yang dinilai baik berupa penghargaan, pengakuan maupun untuk pengembangan karirnya.

Sedangkan bagi organisasi itu sendiri, hasil penilaian ini bisa memberikan keuntungan yang berbentuk bahan-bahan yang bisa dijadikan sebagai bahan pertimbangan dan acuan untuk pengambilan keputusan yang berhubungan dengan administrasi kepegawaian. Dalam kondisi seperti ini sangat penting untuk mempertimbangkan perbaikan, atau penyempurnaan DP3 dalam menilai pelaksanaan pekerjaan pegawai di lingkungan pemerintahan agar benar-benar berfungsi sebagai instrumen penilaian kinerja.

Berdasarkan uraian di atas, maka dipandang perlu untuk melakukan pengembangan model penilaian kinerja pegawai yang dinamis, fleksibel, dan obyektif melalui kajian teoritis, analisis, dan evaluasi terhadap unsur-unsur ataupun kriteria-kriteria penilaian DP3 yang dilakukan pada Pegawai Non Akademik di lingkungan Kantor Pusat Administrasi (KPA) USU sebagai miniatur wajah praktek kepegawaian di lingkungan PT-BHMN USU secara keseluruhan.

1

1..22.. PePerruummuussaann MMaassaallaahh

Berdasarkan latar belakang masalah di atas, maka yang menjadi pokok permasalahan adalah adanya penyimpangan (deviasi) dari apa yang seharusnya dengan apa yang terjadi dalam penilaian kinerja pada organisasi pemerintahan, yaitu mengenai efektivitas penilaian kinerja pegawai melalui DP3 yang belum mampu menutupi kelemahan-kelemahan yang terjadi baik pada tingkat peraturan itu sendiri maupun pada praktek

pengimplementasiannya.

Oleh karena itu, dipandang perlu untuk mencari akar permasalahannya dan mengusulkan pemecahan masalah dalam kaitannya dengan perbaikan serta penyempurnaan sistem

penilaian kinerja berdasarkan DP3 melalui pengembangan model penilaian kinerja pegawai khususnya Pegawai Non Akademik di lingkungan KPA-USU sebagai miniatur wajah praktek kepegawaian di lingkungan PT. BHMN USU secara keseluruhan, agar berfungsi sebagai instrumen penilaian kinerja yang efektif, fleksibel dan mudah dalam

pelaksanaannya melalui kajian teoritis, analisis, dan evaluasi terhadap kriteria-kriteria pelaksanaan DP3 yang dapat dijadikan sebagai bahan masukan pengembangan model penilaian kinerja pegawai nantinya.

1

1..33.. TuTujjuuaann PPeenneelliittiiaann

Bertitik tolak pada latar belakang dan identifikasi masalah seperti tersebut di atas, maka yang menjadi tujuan dari penelitian ini adalah :

1. Mengidentifikasi dan menganalisis dimensi maupun kriteria-kriteria penilaian kinerja pegawai untuk menentukan kriteria-kriteria yang relevan dengan menggunakan metode

Analytical Hierarchy Process (AHP).

2. Memberikan rekomendasi maupun pengembangan model dalam penilaian kinerja yang efektif, fleksibel dan obyektif dalam menilai kinerja pegawai berdasarkan analisis dan evaluasi yang dilakukan.

1

1..44.. MaMannffaaaatt PPeenneelliittiiaann

Hasil penelitian ini secara umum diharapkan dapat memberikan manfaat sebagai bahan pertimbangan dan acuan dalam pengambilan keputusan yang berhubungan dengan administrasi kepegawaian serta dapat dirasakan oleh pegawai yang dinilai baik berupa penghargaan, pengakuan, maupun untuk pengembangan karir pegawai.

Selain itu, secara khusus hasil penelitian ini juga diharapkan dapat memberikan manfaat kepada berbagai pihak, antara lain :

Bagi ilmu pengetahuan diharapkan penelitian ini dapat bermanfaat sebagai pengembangan teori tentang sistem penilaian kinerja sehingga dapat menghasilkan model penentuan penilaian kinerja yang lebih baik dan aplikatif.

b. Bagi Program Magister Teknik Industri dan PT-BHMN USU

Bagi Program Magister Teknik Industri Sekolah Pascasarjana USU dan pihak manajemen PT-BHMN USU diharapkan penelitian ini dapat bermanfaat dalam

menyusun kebijakan sistem penilaian kinerja di lingkungan unit kerjanya.

c. Bagi Penulis

Penelitian ini diharapkan dapat menambah pengetahuan, wawasan dan pengalaman penulis khususnya dalam suatu proses penilaian kinerja pegawai yang banyak

mengandung unsur-unsur kualitatif dalam pengukurannya.

1

1..55.. RuRuaanngg LLiinnggkkuupp ddaann BBaattaassaann PPeenneelliittiiaann

Untuk dapat menyelesaikan masalah dengan baik dan tidak menyimpang dari

tujuan pemecahan masalah serta memudahkan dalam penyelesaian persoalan, maka dalam penelitian ini diberi ruang lingkup dan batasan sebagai berikut :

1. Penelitian ini dititikberatkan pada pemetaan dan pengembangan kriteria-kriteria penilaian kinerja pegawai berdasarkan kajian teoritis, analisis, dan evaluasi yang

dilakukan terhadap DP3 yang selama ini diterapkan, serta menentukan prioritas kriteria-kriteria penilaian kinerja yang potensial dan memiliki hubungan yang signifikan untuk

2. Menghimpun sumbang saran dan masukkan responden terhadap beberapa kriteria yang dijadikan komponen pokok dalam pengembangan model penilaian kinerja pegawai di lingkungan KPA-USU.

3. Pengembangan model penilaian kinerja dalam penelitian ini tidak didasari atas hasil

kerja, baik secara kuantitas maupun kualitas kerja, namun berdasarkan karakteristik

personal (kualitas pribadi) yang mampu mengakomodir kemampuan pegawai yang

sebenarnya sesuai dengan sistem penilaian kinerja yang berlaku di lingkungan kerja

PT-BHMN USU.

4. Model pengembangan penilaian kinerja ini tidak dikaitkan dengan undang-undang

maupun peraturan pemerintah yang berhubungan dengan penilaian kinerja PNS.

5. Penelitian ini dilakukan pada Pegawai Non Akademik di lingkungan Kantor Pusat

Administrasi (KPA) USU sebagai miniatur wajah praktek kepegawaian di lingkungan

PT-BHMN USU secara keseluruhan.

1

1..66.. SiSisstteemmaattiikkaa PPeennuulliissaann LLaappoorraann

Untuk memudahkan penganalisaan dan pemecahan masalah dengan lebih

terperinci, selanjutnya penulisan laporan penelitian ini akan disusun atas tujuh bab yang

saling terkait satu bab dengan bab lainnya.

Pada bab satu, akan dipaparkan latar belakang masalah, perumusan masalah,

Untuk dapat digunakan sebagai landasan dalam pembahasan ataupun pemecahan

masalah yang diuraikan pada bab satu, maka dibuat suatu bab yang disebut dengan bab

landasan teori yang menguraikan tinjauan-tinjauan kepustakaan yang berisi teori-teori yang

berhubungan dengan permasalahan yang sedang diteliti.

Pedoman untuk memecahkan masalah secara sistematis dalam penelitian ini, dibuat suatu alur pikir yang disebut dengan bab kerangka konseptual. Bab ini menguraikan tentang dasar pemikiran serta konsep penyelesaian masalah yang dijelaskan secara rinci.

Selanjutnya tahapan-tahapan beserta penjelasan dari setiap kegiatan secara ringkas dibahas dalam bab empat sebagai metodologi dalam penelitian ini. Pada bab ini berisikan tentang metode penelitian, metode pengumpulan data, metode pengolahan dan analisis data, prosedur penelitian, serta lokasi dan jadwal penelitian.

Bab lima dalam penelitian ini memuat data-data hasil penelitian sebagai dasar analisis, pembahasan serta pengembangan model penilaian kinerja dalam penelitian ini.

Bab selanjutnya adalah pengembangan model yang menguraikan tentang bagaimana data-data yang diperoleh dianalisis dan dibahas sehingga diperoleh suatu hasil pengembangan model penilaian kinerja seperti yang dimaksud dalam penelitian ini.

Pada bab terakhir, bab tentang kesimpulan dan saran yang berisikan rekomendasi hasil penelitian pengembangan model penilaian kinerja, serta saran-saran yang diperlukan untuk tindakan-tindakan lebih lanjut, baik dalam aplikasi maupun studi berikutnya.

BAB II

L

L

A

A

N

N

D

D

A

A

S

S

A

A

N

N

T

T

E

E

O

O

R

R

I

I

2

2..11.. PePennggeerrttiiaann MMooddeell

Model merupakan suatu pola (contoh, acuan, ragam) dari sesuatu yang akan dibuat atau dihasilkan. Definisi lain dari model adalah abstraksi dari sistem sebenarnya, dalam gambaran yang lebih sederhana serta mempunyai tingkat prosentase yang bersifat

menyeluruh, atau model adalah abstraksi dari realitas dengan hanya memusatkan perhatian pada beberapa sifat dari kehidupan sebenarnya (Simamora, 1983).

Jenis-jenis model dapat dibagi dalam 5 (lima) kelas yang berbeda, yaitu :

1. Kelas I, pembagian menurut fungsi :

a. Model deskriptif, yaitu model yang hanya menggambarkan situasi sebuah sistem tanpa rekomendasi dan peramalan sebagai miniatur obyek yang dipelajari.

b. Model prediktif, yaitu model yang menunjukkan apa yang akan terjadi, bila sesuatu terjadi.

c. Model normatif, yaitu model yang menyediakan jawaban terbaik terhadap satu persoalan. Model ini memberi rekomendasi tindakan-tindakan yang perlu diambil.

Masalah model normatif biasanya berbentuk penemuan nilai-nilai dari variabel yang dapat dikendalikan yang akan menghasilkan manfaat yang paling besar seperti yang diukur oleh variasi hasil atau kriteria.

2. Kelas II, pembagian menurut struktur :

a. Model Ikonik, yaitu model yang menirukan sistem aslinya, tetapi dalam suatu skala

tertentu.

b. Model Analog, yaitu adalah suatu model yang menirukan sistem aslinya dengan

hanya mengambil beberapa karakteristik utama dan menggambarkannya dengan

benda atau sistem lain secara analog.

c. Model Simbolis, yaitu adalah suatu model yang menggambarkan sistem yang

ditinjau dengan simbol-simbol biasanya dengan simbol-simbol matematik. Dalam

hal ini sistem diwakili oleh variabel-variabel dari karakteristik sistem yang ditinjau.

3. Kelas III, pembagian menurut referensi waktu :

a. Statis, model statis tidak memasukkan faktor waktu dalam perumusannya.

b. Dinamis, yaitu model yang mempunyai unsur waktu dalam perumusannya.

4. Kelas IV, pembagian atas referensi kepastian terdiri dari :

a. Deterministik, dalam model ini pada setiap kumpulan nilai input, hanya ada satu

output yang unik, yang merupakan solusi dari model dalam keadaan pasti.

b. Probabilistik, yaitu model yang menyangkut distribusi probabilistik dari input atau

proses dan menghasilkan suatu deretan harga bagi paling tidak satu variabel output

yang disertai dengan kemungkinan-kemungkinan dari harga-harga tersebut.

c. Model Game, yaitu model yang merupakan teori permainan yang mengembangkan

5. Kelas V, pembagian menurut tingkat generalitas yang terdiri :

a. Model Umum yaitu model yang dapat diterapkan pada berbagai bidang fungsional.

b. Model Khusus yaitu model yang dapat diterapkan terhadap sebuah bidang usaha

fungsional tunggal atau yang unik saja dan hanya dapat digunakan pada

masalah-masalah tertentu.

Pengembangan model yang dimaksud dalam penelitian ini termasuk model

simbolis, yaitu model yang menggambarkan sistem yang ditinjau dengan simbol-simbol

biasanya dengan simbol-simbol matematis. Dalam hal ini, sistem diwakili oleh

kriteria-kriteria dari karakteristik sistem yang ditinjau.

Karakteristik model yang baik sebagai ukuran pencapaian tujuan permodelan, yaitu :

a. Tingkat generalisasi yang tinggi. Makin tinggi derajat generalisasi suatu model, maka ia

makin baik, sebab kemampuan model untuk memecahkan masalah makin besar.

b. Mekanisme transparansi. Suatu model dikatakan baik jika kita dapat melihat mekanisme

suatu model dalam memecahkan masalah, artinya kita bisa menerangkan kembali

(rekonstruksi) tanpa ada yang disembunyikan. Jadi kalau ada sesuatu, maka formula

tersebut dapat diterangkan kembali.

c. Potensial untuk dikembangkan. Suatu model berhasil biasanya mampu membangkitkan

minat peneliti lain untuk menyelidikinya lebih lanjut, serta membuka kemungkinan

pengembangannya menjadi model yang lebih komplek yang berdaya guna untuk

2

2..22.. PePennggeerrttiiaann PPrreessttaassii KKeerrjjaa

Pengertian prestasi kerja disebut juga sebagai kinerja atau dalam bahasa Inggris

disebut dengan performance. Pada prinsipnya, ada istilah lain yang lebih menggambarkan

pada “prestasi” dalam bahasa Inggris yaitu kata “achievement”. Tetapi karena kata tersebut

berasal dari kata “to achieve” yang berarti “mencapai”, maka dalam bahasa Indonesia

diartikan menjadi “pencapaian” atau “apa yang dicapai”. (Ruky, 2002).

Bernardin dan Russel (1993) menyatakan bahwa prestasi kerja adalah

“performance is defined as the record of outcome produced on a specified job function or activity during a specified time period”, yaitu bahwa prestasi kerja didefinisikan sebagai

catatan dari hasil-hasil yang diperoleh melalui fungsi-fungsi pekerjaan tertentu atau

kegiatan selama tempo waktu tertentu.

Prestasi kerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan

tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman dan

kesungguhan serta waktu (Hasibuan, 2003). Prestasi kerja merupakan gabungan dari tiga

faktor penting yaitu kemampuan dan minat seorang pekerja, kemampuan dan penerimaan

atas penjelasan delegasi tugas, serta peran dan tingkat motivasi seorang pekerja. Semakin

tinggi ketiga faktor diatas, semakin besar pula prestasi kerja karyawan.

Rahmanto (2006) menyebutkan prestasi kerja atau kinerja sebagai tingkat

pelaksanaan tugas yang bisa dicapai oleh seseorang, unit, atau divisi, dengan menggunakan

kemampuan yang ada dan batasan-batasan yang telah ditetapkan untuk mencapai tujuan

2

2..33.. PePenniillaaiiaann PPrreessttaassii KKeerrjjaa

Pada sub bab sebelumnya dijelaskan mengenai prestasi kerja, namun

bagaimanakah definisi ”penilaian” ? Muchinsky (1993) menyatakan bahwa penilaian

merupakan “ a systematic review of an individual employee’s performance on the job

which is used to evaluate the effectiveness of his or her work”, yaitu suatu peninjauan yang

sistematis terhadap prestasi kerja individu karyawan dalam pekerjaan yang digunakan untuk

mengevaluasi efektivitas kerja.

Penilaian prestasi kerja dalam bahasa inggris disebut sebagai performace

appraisal. Pada kamus Manajemen SDM dan Prilaku Organisasi (Tunggal, 1997) berarti

suatu proses organisasi menilai performa individu.

Sedangkan Bittel (1996) menyebutkan suatu evaluasi formal dan sistematis

tentang seberapa baik seseorang melakukan tugasnya dan memenuhi perannya yang sesuai

dalam organisasi.

Blanchard dan Spencer (1982) menyebutkan penilaian prestasi kerja merupakan

proses organisasi yang mengevaluasi prestasi kerja karyawan terhadap pekerjaannya.

Esensinya, supervisor dan karyawan secara formal melakukan evaluasi terus menerus.

Kebanyakan mereka mengacu pada prestasi kerja sebelumnya dan mengevaluasi untuk

mengetahui apa yang akan dilakukan selanjutnya. Ketika prestasi kerja tidak memenuhi

syarat, maka manajer atau supervisor harus mengambil tindakan, demikian juga apabila

Menurut Nawawi (2003) pengertian penilaian pelaksanaan pekerjaan atau penilaian prestasi kerja yang bersifat komprehensip meliputi :

a. Penilaian kinerja adalah usaha mengidentifikasi, mengukur atau menilai dan mengelola pelaksanaan pekerjaan oleh para pegawai atau karyawan.

b. Penilaian kinerja adalah usaha mengidentifikasi dan menilai aspek-aspek pelaksanaan pekerjaan yang berpengaruh pada kesuksesan organisasi nonprofit mencapai tujuan.

c. Penilaian kinerja adalah kegiatan mengukur atau menilai untuk menetapkan seorang pegawai atau karyawan sukses atau gagal dalam melaksanakan pekerjaannya dengan mempergunakan standar pekerjaan sebagai tolok ukurnya.

Armstrong (1998) menjelaskan bahwa penilaian kinerja bukanlah kegiatan kontrol atau pengawasan, dan bukan pula mencari-cari kesalahan untuk menjatuhkan sangsi atau hukuman. Kegiatannya difokuskan pada usaha mengungkapkan kekurangan dalam bekerja untuk diperbaiki dan kelebihan bekerja untuk di kembangkan, agar setiap pegawai atau karyawan mengetahui tingkat efisiensi dan efektifitas kontribusinya dalam melaksanakan pekerjaannya guna mencapai tujuan organisasi non profit yang mempekerjakannya. Untuk itu aspek-aspek yang dinilai harus sesuai dengan apa yang seharusnya dikerjakan, sebagaimana terdapat di dalam analisis pekerjaan berupa deskripsi pekerjaan.

Tolok ukur penilaian kinerja merupakan tolok ukur kinerja yang mendorong organisasi mencapai tujuannya. Syarat-syarat penilaian kinerja dan indikator penilaian kinerja pendekatannya sama dan dapat diputar balikkan penggunaannya. Beberapa organisasi menggunakan penilaian kinerja untuk hasil yang bersifat kuantitatif, dan indikator kinerja untuk keadaan yang bersifat kualitatif.

Dalam proses penilaian pelaksanaan pekerjaan sangat diperlukan tolok ukur sebagai pembanding cara dan hasil pelaksanaan pekerjaan seorang pegawai. Tolok ukur itu disebut standar pekerjaan yang harus dibuat jika hasil analisis pekerjaan sudah tidak sesuai lagi untuk dipergunakan, karena sebagian besar atau seluruh tugas-tugas dan cara melaksanakannya sudah mengalami perubahan atau perkembangan, sebagai wujud dari dinamika pekerjaan (Nawawi, 2003).

Sehubungan dengan uraian tersebut diatas, maka pengertian standar pekerjaan adalah sejumlah kriteria yang dijadikan tolok ukur atau pembanding pelaksanaan pekerjaan. Sedangkan pengertian lainnya adalah harapan organisasi pada pegawai atau karyawan dalam melaksanakan tugas-tugas dan tanggung jawabnya sehari-hari. Penilaian kinerja merupakan landasan penilaian kegiatan manajemen sumber daya manusia seperti perekrutan, seleksi, penempatan, pelatihan, penggajian, pengembangan karir dan lain-lain. Kegiatan penilaian kinerja sangat erat kaitannya dengan kelangsungan organisasi.

Menurut Alewine dalam Timpe (2002), Standar kinerja dapat dibuat dari uraian jabatan untuk mengaitkan definisi jabatan statis ke kinerja kerja dinamis. Standar kinerja juga dibuat untuk setiap individu dengan berpedoman pada uraian jabatannya. Setiap karyawan mengusulkan sasaran-sasarannya sendiri kepada pimpinan secara tertulis, bila keduanya menyepakati setiap sasaran, kemudian dapat dibuat pernyataan sasaran secara tertulis. Standar kinerja dianggap memuaskan bila pernyataannya menunjukkan beberapa bidang pokok tanggung jawab karyawan, memuat bagaimana suatu kegiatan kerja akan dilakukan, dan mengarahkan perhatian kepada mekanisme kuantitatif bagaimana hasil-hasil kinerjanya akan diukur.

Lebih lanjut Alewine menambahkan bahwa penilaian kinerja dilakukan untuk memberi tahu karyawan apa yang diharapkan pimpinan untuk membangun pemahaman yang lebih baik satu sama lain. Penilaian harus mengenali prestasi serta membuat rencana untuk meningkatkan kinerja karyawan. Penilaian kinerja harus memungkinkan pekerjaan dapat diorganisasikan dengan baik serta memberikan kepuasan, pencapaian dan pemerkayaan jabatan yang lebih besar.

Penilaian kinerja merupakan landasan penilaian kegiatan manajemen sumber daya manusia seperti perekrutan, seleksi, penempatan, pelatihan, penggajian, pengembangan karir dan lain-lain. Kegiatan penilaian kinerja sangat erat kaitannya dengan kelangsungan organisasi.

Data atau informasi tentang kinerja karyawan terdiri dari tiga kategori (Mathis dan Jackson, 2002) :

1. Informasi berdasarkan ciri-ciri seperti kepribadian yang menyenangkan, inisiatif, atau

kreatifitas dan mungkin sedikit pengaruhnya pada pekerjaan tertentu.

2. Informasi berdasarkan tingkah laku memfokuskan pada prilaku yang spesifik yang mengarah pada keberhasilan pekerjaan. Informasi prilaku lebih sulit diidentifikasikan dan mempunyai keuntungan yang secara jelas memberikan gambaran akan prilaku apa yang ingin dilihat oleh pihak manajemen.

3. Informasi berdasarkan hasil mempertimbangkan apa yang telah dilakukan karyawan atau apa yang telah dicapai karyawan. Untuk pekerjaan-pekerjaan dimana pengukuran itu mudah atau tepat, pendekatan hasil ini adalah cara yang terbaik. Akan tetapi apa-apa yang akan diukur cenderung ditekankan dan apa yang sama-sama pentingnya dan tidak merupakan bagian yang diukur mungkin akan diabaikan karyawan.

Putti dalam bukunya A Manager’s Primer on Performance Appraisal, yang dikutip oleh Achmad S. Ruky (2002), mendefinisi penilaian prestasi kerja sebagai berikut :

1. Roger Belows, dalam Psycology of Personnal in Business Industry, Prentice Hall, New Jersey 1961, mendefinisikan suatu penilaian periodik atas nilai seorang karyawan bagi organisasinya, dilakukan oleh atasannya atau seseorang yang berada dalam posisi untuk mengamati atau menilai prestasi kerjanya.

2. Dale S. Beach, The management of People at Work, Mac Milian New York, 1970, mendifinisikan sebuah penilaian sistimatis atas individu karyawan mengenai prestasinya dalam pekerjaannya dan potensinya untuk pengembangan.

3. Bernardin dan Russel (1993), mendefinisikan suatu cara mengukur kontribusi individu (karyawan) kepada organisasi tempat mereka bekerja.

4. Cascio (1992), mendefinisikan sebuah diskripsi sistimatis tentang kekuatan dan kelemahan yang terkait dengan pekerjaan dari seseorang atau satu kelompok.

Sedangkan Siagian (2003) menyatakan bahwa penilaian prestasi kerja adalah “Suatu pendekatan dalam melakukan penilaian prestasi kerja para pegawai dimana terdapat berbagai faktor seperti :

1. Yang dinilai ialah manusia yang disamping memiliki kemampuan tertentu juga tidak luput dari berbagai kelemahan dan kekurangan ;

2. Penilaian dilakukan pada serangkaian tolok ukur yang realistik, berkaitan langsung dengan tugas seseorang serta kriteria yang ditetapkan dan diterapkan secara obyektif ; 3. Hasil penilaian harus disampaikan kepada pegawai yang dinilai ;

4. Hasil penilaian yang dilakukan secara berkala itu terdokumentasikan dengan rapi dalam arsip kepegawaian setiap pegawai sehingga tidak ada informasi yang hilang, baik yang

sifatnya menguntungkan maupun merugikan pegawai bersangkutan.

5. Hasil penilaian prestasi kerja setiap orang menjadi bahan yang dipertimbangkan dalam setiap keputusan yang diambil mengenai mutasi pegawai, baik dalam arti promosi, alih tugas, alih wilayah, demosi maupun dalam pemberhentian.

Berdasarkan beberapa definisi di atas, dapat disimpulkan bahwa penilaian prestasi kerja merupakan cara sistematis untuk mengevaluasi prestasi, kontribusi, potensi dan nilai dari seorang karyawan oleh orang-orang yang diberi wewenang perusahaan sebagai landasan pengembangan dan sebagainya.

2

2..44.. TuTujjuuaann,, MMaannffaaaatt ddaann KKeegguunnaaaann PPeenniillaaiiaann PPrreessttaassii KKeerrjjaa

Perusahaan maupun organisasi menggunakan penilaian prestasi kerja bagi para

karyawan atau individu mempunyai maksud sebagai langkah administratif dan pengembangan. Secara administratif, perusahaan atau organisasi dapat menjadikan penilaian prestasi kerja sebagai acuan atau standar di dalam membuat keputusan yang

berkenaan dengan kondisi pekerjaan karyawan, termasuk untuk promosi pada jenjang karir yang lebih tinggi, pemberhentian, dan penghargaan atau penggajian. Sedangkan untuk pengembangannya adalah cara untuk memotivasi dan meningkatkan keterampilan kerja, termasuk pemberian konseling pada perilaku karyawan dan menindak-lanjuti dengan

Cherrington (1995) menambahkan tujuan lainnya antara lain untuk mengidentifikasi kebutuhan training untuk kepentingan karyawan agar tingkat kemampuan dan keahliannya pada suatu pekerjaan dapat ditingkatkan pada level yang lebih tinggi. Kemudian diintegrasikan pada perencanaan sumber daya manusia yang dihubungkan pada fungsi-fungsi SDM.

Lebih jelasnya, Rahmanto (2006) menjelaskan bahwa penilaian prestasi kerja mempunyai tujuan untuk :

1. Membedakan tingkat prestasi kerja setiap karyawan.

2. Pengambilan keputusan administrasi seperti seleksi, promosi, retention, demotion, transfer, termination, dan kenaikan gaji.

3. Pemberian pinalti seperti bimbingan untuk meningkatkan motivasi dan diklat untuk mengembangkan keahlian.

Penilaian kinerja mempunyai beberapa tujuan dan manfaat bagi organisasi, yaitu (William B, Werther, 1996) :

1. Performance Improvement. Yaitu memungkinkan karyawan dan manajer untuk mengambil tindakan yang berhubungan dengan peningkatan kinerja.

2. Compensation adjustment. Membantu para pengambil keputusan untuk menentukan siapa saja yang berhak menerima kenaikan gaji atau sebaliknya.

3. Placement decision. Menentukan promosi, transfer, dan demotion. 4. Training and development needs.

5. Carrer planning and development. Memandu untuk menentukan jenis karir dan potensi karir yang dapat dicapai.

6. Staffing process deficiencies . Mempengaruhi prosedur perekrutan staff.

7. Informational inaccuracies and job-design errors. Membantu menjelaskan apa saja kesalahan yang telah terjadi dalam manajemen SDM terutama dibidang informasi job-analysis, job -design, dan sistem informasi manajemen SDM.

8. Equal employment opportunity. Menunjukkan placement decision tidak diskriminatif. 9. External challenges. Kadang-kadang kinerja pegawai dipengaruhi oleh faktor eksternal

seperti keluarga, keuangan pribadi, kesehatan, dan lain-lainnya. Biasanya faktor ini tidak terlalu kelihatan. Dengan melakukan penilaian kinerja, faktor-faktor eksternal ini akan kelihatan sehingga membantu departemen SDM untuk memberikan bantuan bagi peningkatan kinerja karyawan.

10.Feedback to human resources (departement) and to employee itself.

Menurut Siagian (2003) pentingnya penilaian prestasi kerja yang rasional dan diterapkan secara obyektif terlihat paling sedikit memiliki dua kepentingan (manfaat) baik bagi karyawan itu sendiri maupun bagi organisasi dimana dia bekerja, yaitu :

1. Bagi karyawan

Penilaian tersebut berperan sebagai umpan balik tentang berbagai hal seperti kemampuan, kekurangan dan potensinya yang pada gilirannya bermanfaat untuk menentukan tujuan, jalur, rencana dan pengembangan karirnya. Apabila hasil dari penilaian tersebut memberikan hasil nilai yang positif, maka diharapkan bisa memberikan motivasi untuk bekerja, mengembangkan dan meningkatkan kompetensinya dengan lebih baik.

Sedangkan bila hasilnya negatif, maka diharapkan pegawai yang bersangkutan bias mengetahui kelemahan dan kekurangannya sehingga diharapkan pegawai tersebut bisa memperbaiki baik kinerja maupun prilakunya dimasa mendatang.

2. Bagi organisasi

Apabila hasil dari penilaian tersebut positif, maka akan membantu pimpinan dalam mengambil keputusan untuk melakukan program pengembangan yang tepat bagi pegawai bersangkutan sesuai dengan bakat dan kemampuannya. Selain itu pula berguna untuk memberikan kompensasi, kenaikan pangkat, dan promosi jabatan. Sedangkan apabila hasil penilaian tersebut negatif, akan berguna bagi pimpinan untuk identifikasi kebutuhan program pendidikan dan pelatihan, konseling, desain pekerjaan, penempatan, dan demosi.

Penilaian prestasi kerja karyawan berguna bagi organisasi dan bermanfaat bagi karyawan. Tujuan penilaian prestasi karyawan sebagai berikut :

1. Sebagai dasar dalam pengambilan keputusan yang digunakan untuk promosi, demosi, pemberhentian dan penetapan besarnya balas jasa.

2. Untuk mengukur sejauh mana karyawan bisa sukses dalam pekerjaannya.

3. Sebagai dasar untuk mengevaluasi efektivitas seluruh kegiatan didalam organisasi. 4. Sebagai dasar untuk mengevaluasi program latihan dan keefektifan jadwal kerja,

metode kerja, struktur organisasi, gaya pengawasan, kondisi kerja dan peralatan kerja. 5. Sebagai indikator menentukan kebutuhan pelatihan yang berada di dalam organisasi. 6. Sebagai alat untuk meningkatkan motivasi kerja karyawan sehingga tercapai tujuan

untuk mendapatkan prestasi kerja yang baik.

7. Sebagai alat untuk mendorong atau membiasakan atasan untuk mengobservasi prilaku bawahan supaya diketahui minat dan kebutuhan-kebutuhan bawahannya.

8. Sebagai alat untuk bisa melihat kekurangan dimasa lampau dan meningkatkan kemampuan karyawan selanjutnya.

9. Sebagai kriteria dalam menentukan seleksi dan penempatan karyawan. 10.Sebagai dasar untuk memperbaiki dan mengembangkan uraian pekerjaan.

Selain itu, penilaian prestasi kerja berguna atau bermanfaat juga untuk :

1. Memperbaiki pelaksanaan pekerjaan yang keliru oleh para karyawan, dan sebagai masukan bagi para pimpinan dalam membantu dan mengarahkan karyawan dalam memperbaiki pelaksanaan pekerjaannya di masa depan.

2. Melaksanakan perbaikan dan penyempurnaan kegiatan manajemen sumber daya manusia lainnya seperti :

a. Menyelaraskan upah atau gaji atau insentif lainnya bagi para karyawan terutama untuk yang berprestasi dalam bekerja.

b. Memperbaiki kegiatan penempatan, promosi, pindah dan demosi jabatan sesuai dengan prestasi atau kegagalan karyawan yang dinilai.

c. Membantu memperbaiki kegiatan pelatihan, baik dalam kurikulumnya maupun memilih karyawan yang akan diikut sertakan dalam kegiatan pelatihan. Hasil penilaian pelaksanaan pekerjaan dapat memberikan informasi mengenai keterampilan atau keahlian yang kurang atau tidak dikuasai oleh karyawan sehingga berpengaruh pada efisiensi, efektivitas dan produktivitas serta kualitas kerja dan hasil-hasilnya. Hasil tersebut dapat dipergunakan sebagai bahan masukan dalam melakukan analisis kebutuhan pelatihan, baik pada tingkat organisasi, unit kerja maupun individual.

d. Memberikan informasi bagi karyawan dalam menyusun perencanaan karir. Sedang bagi organisasi non profit dapat digunakan dalam membantu karyawan melakukan perbaikan atau peningkatan kekurangan atau kelemahannya dalam bekerja, bahkan untuk menyusun program dan kegiatan pengembangannya dalam mengantisipasi tantangan di masa depan.

e. Dapat dipergunakan sebagai informasi untuk memperbaiki validitas dan reliabilitas tes yang rendah atau buruk, bila ternyata calon pegawai atau karyawan yang diprediksi memiliki kemampuan tinggi, setelah bekerja hasilnya menunjukkan kemampuan sebenarnya rendah.

f. Hasil penilaian pelaksanaan pekerjaan dapat digunakan untuk mendiagnosa atau mengidentifikasi masalah-masalah organisasi non profit, yang harus dicarikan cara penyelesaiannya.

Meskipun penilaian prestasi kerja mempunyai banyak manfaat, namun masih banyak pimpinan yang tidak bersedia melakukan. Adapun penyebabnya (Panggabean : 2002) antara lain :

1. Pihak penilai tidak merasa memiliki, karena mereka tidak dilibatkan dalam menentukan sistem penilaian, tidak dilatih untuk dapat menggunakan sistem yang ada dan usulan terhadap sistem yang ada tidak diperhitungkan.

2. Adanya keterlibatan secara pribadi. Pimpinan enggan memberikan nilai yang buruk kepada karyawan khususnya orang yang disukai secara pribadi.

3. Penilaian yang buruk cenderung menimbulkan reaksi untuk bertahan atau bermusuhan daripada untuk mendorong meningkatkan kinerja karyawan.

4. Pimpinan maupun bawahan menyadari bahwa penilaian yang buruk akan mempengaruhi karir seseorang.

5. Dalam kenyataannya proses penilaian prestasi kerja tidak dimanfaatkan untuk menentukan kebijaksanaan dalam pemberian penghargaan.

6. Adanya keraguan dari pimpinan untuk memberikan penilaian yang buruk karena takut tidak mampu untuk memilih dan mengembangkan karyawan.

Berdasarkan dari beberapa tujuan penilaian prestasi kerja seperti tersebut di atas, dapat diklasifikasikan melalui persentase mayoritas perusahaan yang menggunakan untuk kepentingan yang sama pada 26 perusahaan Amerika, 25 perusahaan Inggris, dan Korea yang beroperasi di negara Malaysia. Penelitian yang dilakukan oleh Tan dan Torrington (1998) sebagai berikut :

1. Alasan terpenting bagi perusahaan Amerika untuk menerapkan sistem penilaian prestasi kerja karyawan adalah sebagai dasar kenaikan gaji (81%), keputusan promosi (77%), pelatihan dan pengembangan (68%), dan pembinaan (60%).

2. Urutan pada perusahaan Inggris ada sedikit perbedaan, yaitu keputusan promosi (88%), pelatihan dan pengembangan (75%), dan penentuan kenaikan gaji (67%).

3. Pada perusahaan Korea yang beroperasi di Malaysia, penilaian prestasi kerja karyawan sebagai dasar keputusan promosi (75%), pelatihan (57%), perencanaan sumber daya manusia (50%), dan penentuan kenaikan gaji (36%).

Dari data di atas, dapat diketahui bahwa setiap perusahaan di dalam menetapkan tujuan penilaian prestasi kerja tidak ada yang diprioritaskan atau hanya memiliki satu tujuan saja dari beberapa tujuan yang ada.

2

2..55.. ElEleemmeenn--eelleemmeenn PPeenniillaaiiaann KKiinneerrjjaa

Penilaian kinerja yang baik adalah yang mampu untuk menciptakan gambaran yang tepat mengenai kinerja karyawan yang dinilai. Penilaian tidak hanya ditujukan untuk menilai dan memperbaiki kinerja yang buruk, namun juga untuk mendorong para karyawan untuk bekerja lebih baik lagi.

d. Kerjasama, yaitu kemampuan untuk melakukan kerjasama dengan sesama, menjadi bagian dari tim. Keanggotaan tim tidak harus secara formal namun bisa jadi berasal dari berbagai fungsi dan tingkatan dimana terjadi komunikasi satu sama lainnya untuk menyelesaikan masalah. Sub kriteria dari kriteria sikap kerja ini adalah :

- Kepekaan Interpersonal, yaitu kemampuan memahami apa yang dirasakan / dibutuhkan orang lain, tanggap dalam melihat hal-hal yang menyulitkan orang lain, serta memiliki keinginan untuk menolong dan memberi respon yang positif kepada orang lain.

- Adaptasi, yaitu kemampuan untuk menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan atau tuntutan pekerjaan secara efektif.

- Membina Hubungan dan Kontak Sosial, yaitu kemampuan untuk tampil dan membawakan diri sesuai dengan tuntutan lingkungan, dapat bersikap terbuka dan tidak memaksakan keinginan sendiri, serta keinginan untuk menjalin hubungan dan melakukan kegiatan yang melibatkan diri dengan orang lain.

e. Proaktif, yaitu kemampuan seseorang untuk melakukan lebih dari yang diperlukan (prakarsa), mengambil inisiatif, dan untuk mendapat lebih banyak informasi. Ini dilakukannya untuk meningkatkan keberhasilan, mencegah timbulnya permasalahan atau menciptakan peluang. Sub kriteria dari kriteria kepribadian ini adalah :

- Inisiatif, yaitu kemampuan untuk bertindak atau melaksanakan tugas- tugas tanpa diminta atau menunggu instruksi dari atasan.

- Fleksibilitas, yaitu dapat melihat situasi secara objektif, menggunakan aturan atau prosedur secara fleksibel, merubah cara / teknik kerja sesuai dengan situasi dalam merespon orang lain.

- Berpikir Analitis, yaitu dapat merespon sesuai kebutuhan atau pekerjaan yang telah disusun oleh orang lain, dapat memecah-mecahkan masalah, dapat memprioritaskan tugas, memecahkan masalah yang kompleks menjadi sederhana, mengorganisir serta menganalisis sistem-sistem yang saling bergantungan.

- Berpikir Konseptual, yaitu bersifat konkrit, menggunakan aturan yang ada, dan pengalaman masa lalu atau situasi, menyederhanakan kekompleksan, membuat konsep dan model baru untuk hal yang kompleks (memformulasikan penjelasan dari masalah atau situasi tertentu).

- Kemampuan Belajar Hal-hal Baru, yaitu Kemauan mempelajari hal-hal atau keahlian baru yang mendukung penyelesaian tugas.

f. Kepemimpinan, yaitu kemampuan untuk mengambil peranan selaku pemimpin kelompok atau tim untuk menggunakan otoritas dan wewenang jabatan yang dimilikinya secara proporsional dan efektif. Sub kriterianya adalah :

- Kemampuan Mempengaruhi, yaitu kemampuan untuk membujuk, meyakinkan dan membuat orang lain sehingga mau mendukung rencana kerjanya.

- Kemampuan Mengarahkan, yaitu kemampuan memberi pengarahan tentang suatu tugas secara rinci, melakukan pengarahan standar dan rutin sehingga apa yang diperintahkan menjadi jelas, dan memberikan saran bagaimana melakukan pekerjaan dengan baik.

- Kemampuan Mengembangkan, yaitu mengajarkan atau mendorong proses belajar orang lain dan membantu mengembangkan potensi dan keahlian orang lain.

- Kemampuan Menghargai dan Memahami, yaitu menaruh hormat dan menghargai orang yang bekerja dengan baik, dapat memahami perasaan dan pikiran orang lain sesuai dengan situasi

g. Kedisiplinan, yaitu kemampuan untuk selalu mengerjakan sesuatu tepat pada waktu yang telah ditentukan. Sub kriteria dari kriteria kedisiplinan ini adalah :

- Orientasi pada Waktu, yaitu kemampuan melakukan tugas pekerjaan sesuai dengan target waktu, menyelesaikan tugas pekerjaan agar selesai tepat waktu, membuat target waktu sendiri yang lebih cepat.

- Pengendalian Diri, yaitu kemampuan mengendalikan emosi diri agar terhindar dari hal negatif saat situasi tidak sesuai harapan atau saat berada di bawah tekanan serta dapat melaksanakan pekerjaan dengan sungguh-sungguh walaupun terdapat masalah pribadi.

4. Tata Cara Penilaian

a. Nilai

Nilai kinerja pegawai dinyatakan dengan angka dan sebutan sebagai berikut :

(1) Sangat Baik : 4.001 – 5.000

(2) Baik : 3.001 – 4.000

(3) Cukup : 2.001 – 3.000

(4) Sedang : 1.001 – 2.000

(5) Kurang : 0.000 – 1.000

b. Pedoman Penilaian

(1) Pemberian nilai dalam Daftar Penilaian Kinerja Pegawai ini berpedoman kepada hasil pengembangan model penilaian kinerja dalam penelitian ini, yaitu berdasarkan hasil formulasi matematis sebagai berikut :

∑

=

= n

i i

k i a NK

1

dimana : NK : Nilai Kinerja ai : Nilai Bobot Kriteria ki : Derajat Penilaian Kriteria

(2) Nilai bobot kriteria dalam formulasi matematis di atas adalah hasil pembobotan terhadap seluruh kriteria yang telah dilakukan dalam penelitian ini dengan bobot sebagai berikut :

- Kejujuran : 0.134

- Pengendalian Diri : 0.107

- Ambisi untuk Maju : 0.092

- Tanggung Jawab : 0.080

- Kepekaan Interpersonal : 0.057

- Perhatian terhadap Kualitas Kerja : 0.053 - Membina Hubungan dan Kontak Sosial : 0.049

- Kesetiaan : 0.045

- Kemampuan Mengembangkan Orang Lain : 0.039

- Orientasi pada Waktu : 0.038

- Berpikir Analitis : 0.036

- Ketaatan : 0.033

- Berpikir Konseptual : 0.031

- Kemampuan Menghargai dan Memahami Orang Lain : 0.031

- Kemampuan Mempengaruhi Orang Lain : 0.029

- Kemampuan Beradaptasi : 0.028

- Inisiatif : 0.026

- Kemampuan Belajar Hal-hal Baru : 0.024

- Prestasi Kerja : 0.024

- Kemampuan Mengarahkan Orang Lain : 0.022

- Fleksibilitas : 0.022

(3) Skala pengukuran adalah berdasarkan derajat pengukuran yang telah ditetapkan dalam penelitian ini. Skala pengukuran kinerja pegawai selengkapnya dapat di lihat pada lampiran sebelumnya.

USULAN FORM PENILAIAN KINERJA PEGAWAI PT-BHMN USU

Nama : ________________________________________________________

NIP : ________________________________________________________

Jabatan : ________________________________________________________ Unit Kerja : ________________________________________________________

Tanggal Penilaian : ________________________________________________________

Diisi oleh Penilai Pertama.

Bobot Global Derajat

Penilaian Skor Penilaian

No. Sub Kriteria

(a) (k) (NK) = ankn

1. Kejujuran 0.134

2. Pengendalian Diri 0.107

3. Ambisi untuk Maju 0.092

4. Tanggung Jawab 0.080

5. Kepekaan Interpersonal 0.057

6. Perhatian terhadap Kualitas Kerja 0.053 7. Membina Hubungan dan Kontak Sosial 0.049

8. Kesetiaan 0.045

9. Mengembangkan Orang Lain 0.039

10. Orientasi pada Waktu 0.038

11. Berpikir Analisis 0.036

12. Ketaatan 0.033

13. Berpikir Konseptual 0.031

14. Menghargai dan Memahami 0.031

15. Mempengaruhi 0.029

16. Adaptasi 0.028

17. Inisiatif 0.026

18. Prestasi Kerja 0.024

19. Kemampuan Belajar Hal-hal Baru 0.024

20. Fleksibilitas 0.022

21. Mengarahkan 0.022

Kelebihan : Kekurangan :

HASIL PENILAIAN NILAI AKHIR

PENILAI I

Catatan/komentar Penilai I

... ………

(1) 4.001 – 5.000 : Sangat Baik (2) 3.001 – 4.000 : Baik (3) 2.001 – 3.000 : Cukup (4) 1.001 – 2.000 : Sedang (5) 0.000 – 1.000 : Kurang

DIPERIKSA OLEH :

PENILAI II Catatan/komentar Penilai II

... ……….. ……….. ………..

REKOMENDASI PENILAI I PENILAI II

1. Diberi tugas tambahan YA/TIDAK Alasan :

……… ……… ……… ……… ……… ………

YA/TIDAK Alasan :

……… ……… ……… ……… ……… ………

bersambung ...

REKOMENDASI PENILAI I PENILAI II

2. Diberi pelatihan untuk meningkatkan keterampilan kerja

YA/TIDAK

Pelatihan yang diusulkan : ……… ……… ……… ……… ………

YA/TIDAK

Pelatihan yang diusulkan : ……… ……… ……… ……… ………

3. Diberi pendidikan formal lanjutan untuk

mengembangkan diri

YA/TIDAK

Pendidikan yang diusulkan ……… ……… ……… ……… ………

YA/TIDAK

Pendidikan yang diusulkan ……… ……… ……… ……… ………

Komentar Pegawai Yang Dinilai :

……….. ……….. ……….. ……….. ………..

Tanggal : Tanggal : Tanggal :

PENILAI PERTAMA

Nama Lengkap Jabatan

PENILAI KEDUA

Nama Lengkap Jabatan

PEGAWAI YANG DINILAI

Nama Lengkap Jabatan