Dua belas Heuristik Transformasi Organisasi

untuk mendukung seluruh aktivitas seperti dalam berkomunikasi, jaringan kerja, percetakan, gambar, dan sebagainya. Pengembangan kemampuan teknologi informasi untuk mendukung sistem informasi organisasi akan tergantung kepada kemampuan para pemimpin dan ahli teknologi dalam merancang dan mengimplementasikan rancangan tersebut. Menurut McKennedy dan Ducan 1995, tantangan pimpinan untuk menformulasi suatu teknologi informasi yang efektif serta membangun suatu kompetensi untuk menemukan dan mengeksploitasi sistem yang dapat meningkatkan kemampuan suatu organisasi, rahasianya terletak pada adanya keterlibatan pemimpin. Seiring dengan berlangsungnya revolusi informasi maka kehidupan berubah secara pesat menembus sekat dan batas negara. Hal ini membawa konsekuensi pentingnya kesadaran setiap organisasi bahwa perubahan adalah keniscayaan yang tidak bisa dihindari. Organisasi dengan seluruh anggotanya yang tidak memiliki kesadaran kolektif bisa dipastikan akan ketinggalan, tidak mampu memberikan kepuasan kepada konsumen dan akhirnya akan mati ditinggalkan oleh pelanggannya.

F. Dua belas Heuristik Transformasi Organisasi

Dalam materi pelatihan ini kata perubahan digunakan secara bergantian dengan kata transformasi karena kata transformasi menyiratkan perubahan. Menurut Walton 2000, terdapat dua belas heuristik transformasi organisasi yang dapat dijadikan sebagai refleksi untuk memahami transformasi organisasi pada umumnya dan organisasi sekolah pada khususnya. Keduabelas heuristik tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut. 82  Heuristik 1 : Energi Transformasi Semua transformasi memerlukan stimulus awal untuk menciptakan urgensi perubahan. Stimulus ini muncul ketika pemimpin atau kepala sekolah memahami realitas kondisi keunggulan daya saing organisasi sekolah. Misalnya, kekurangan dana, studi patok duga, analisis kecenderungan industri pendidikan atau diagnosis kekuatan dan kelemahan organisasi sekolah yang memotivasi perubahan. Apapun bentuk stimulusnya harus cukup kuat untuk mempengaruhi kepala sekolah dan warga sekolah agar mengakui urgensi dan signifikansi melakukan perubahan. Untuk membangkitkan energi perubahan, kepala sekolah perlu melihat dan mensponsori perubahan tersebut. Kepala sekolah harus siap membuktikan apa yang dikatakan walk the talk dan memerankan model perilaku yang diharapkan. Kepala sekolah juga harus aktif mengarahkan proses perubahan, memberi penghargaan kepada orang yang menunjukkan perilaku baru dan mendorong para guru dan staf untuk melakukan perubahan yang diharapkan. Keinginan kepala sekolah secara personal untuk mendorong refleksi dan perubahan dalam dirinya merupakan motivator dan signal keamanan bagi orang lain. Untuk membangkitkan energi yang diperlukan bagi perubahan maka kepala sekolah selaku pemimpin transformasional perlu memahami dinamika perubahan personal baik untuk dirinya sendiri maupun untuk semua orang dalam organisasi.  Heuristik 2 : Fokus Pelanggan Sebagian besar praktisi organisasi sepakat bahwa kepuasan pelanggan perlu dijadikan sebagai motivasi utama bagi perubahan organisasi Senge et al, 1999; Tapscott, 1996; Trahant Koonce, 1997. Bentuk transformasi yang lebih terfokus pada pengendalian biaya atau peningkatan profitabilitas mungkin akan mengalienasi pelanggan dan pada 83 akhirnya mengurangi keuntungan. Berdasarkan kenyataan tersebut Champy Hammer 1993 mengklaim bahwa fokus pengendalian biaya disamping fokus pelanggan merupakan salah dua penyebab utama kegagalan usaha rekayasa ulang. Dalam tulisan ini pelanggan organisasi sekolah meliputi pelanggan internal para guru dan staf dan para siswa dan pelanggan eksternal orang tua siswa, dunia usaha dan industri serta masyarakat.  Heuristik 3 : Komitmen Eksekutif Komitmen kepemimpinan kepala sekolah dalam proses perubahan secara umum dianggap mendasar, meskipun inisiatif perubahan yang berasal dari bawahan dan pekerja pada umumnya juga sangat penting. Dalam banyak hal, sejumlah perubahan signifikan mensyaratkan sumber daya yang sesuai dan komitmen kepala sekolah untuk menyediakannya secara berkelanjutan. Selain itu, pengaruh dan kekuatan yang dimiliki kepala sekolah perlu ditunjukkan sebagai pemimpin program.  Heuristik 4 : Rencana Transformasi yang Komprehensif Langkah transformasi yang berhasil dapat mengubah sistem organisasi sekolah dari kondisi saat ini ke kondisi yang diharapkan yakni sekolah efektif atau sekolah unggulan. Upaya ini menuntut orkestrasi dan penyelarasan perubahan organisasi sekolah dengan cara mendorong kritik dari warga sekolah pada umumnya dalam proses tersebut. Implementasinya bukan hanya menuntut keahlian manajemen proyek, melainkan pula keahlian dalam memanajemeni kompleksitas, reaksi emosional, politik dan menanamkan perilaku baru. Hasil penelitian secara konsisten menunjukkan bahwa tanpa perhatian terhadap dinamika perubahan maka transformasi yang dilakukan akan gagal dan tersesat ke dalam berbagai jalan yang tidak jelas Miles, 1997; Senge et al, 1999; Wilbur, 1999. Untuk menjamin perhatian yang cukup besar terhadap dinamika perubahan maka rencana transformasi 84 yang komprehensif perlu ditunjukkan melalui empat tingkatan yang berbeda Anderson et al, 1995, yakni: a. Transformasional: pengembangan dan pemeliharaan visi, strategi, nilai-nilai dan arah yang akan dituju. b. Kependidikan: memasangkan keahlian manajemen perubahan, termasuk perubahan model, keahlian, metodologi dan alat-alat untuk mengkoordinir upaya yang kompleks. c. Tim: pengembangan kemampuan pemimpin dalam memperkenalkan keahlian ke dalam tim dan membangun tim untuk menangani perubahan secara efektif. d. Personal: pelatihan individu untuk menggunakan keahlian baru dan menyelaraskan dengan visi dan strategi. Sekiranya semua tingkatan tersebut terpenuhi maka tiga proses pendukung diciptakan untuk menumbuhkan satu sama lain, yakni: 1 meningkatkan hasil yang dicapai individu, 2 jaringan kerja orang yang tertarik dan 3 meningkatkan hasil usaha Senge et al, 1999: 43. Untuk mencapainya ada beberapa elemen kunci yang terlihat dalam implementasi yang berhasil, yakni: a. Metode untuk menanamkan visi dan inisiatif dalam organisasi dilakukan dengan cara menyediakan warga sekolah: kesempatan mendengar perubahan dan memahami alasannya dan menyediakan peluang umpan balik dan membantu menajamkan implementasi visi serta inisiatif perubahan pada. b. Mekanisme untuk mengatasi konflik kepentingan. Proses perubahan harus dapat menghilangkan potensi konflik dan menyediakan arena yang aman dan memuaskan dalam mengatasi konflik. Arena tersebut dapat bersifat formal atau informal melalui tim Bolman Deal, 1999; Senge et al, 1994. 85 c. Sarana mengatasi umpan-balik dan menyatukannya ke dalam rencana transformasi, inisiatif perubahan atau desain baru organisasi. d. Perhatian pada siklus pembelajaran Senge et al, 1994. Rencana perubahan perlu mengantisipasi revisi, eksperimentasi, trial and error dan menyediakan waktu luang untuk berefleksi. e. Sarana untuk menanamkan perubahan dalam budaya organisasi sekolah. Perilaku perubahan tidak akan terpatri dalam budaya sekolah sekiranya tidak ditanamkan melalui beberapa sarana, seperti penyepadanan sistem ganjaran dan kompensasi atau tujuan kinerja personal. f. Akhirnya, rencana transformasi perlu diarahkan melalui rangkaian teori, metode dan alat-alat yang terkoordinasi. Menurut Senge et al 1994, teori tersebut harus didasarkan pada teori-teori perubahan organisasi yang tangguh. Tanpa teori maka pembelajaran tidak akan terjadi.  Heuristik 5 : Infrastuktur Perubahan yang Handal Perancangan dan implementasi rencana transformasi yang komprehensif memerlukan kecakapan dan infrastruktur. Biasanya infrastruktur perubahan terdiri dari beberapa tim dimana satu sama lain memiliki tanggung jawab dan komposisi yang berbeda untuk mengkoordinir transformasi melalui sarana yang beragam dan terkait dengan berbagai tingkatan. Kotter 1997 mendukung bahwa perubahan harus diarahkan dengan arahan koalisi yang terdiri dari lima sampai sepuluh orang individu yang terpilih untuk: a mengatur kekuasaan, b keahlian perusahaan yang berbasis luas, c kredibilitas dan d kepemimpinan. Namun, jika 86 diperhatikan berbagai dinamika kelompok yang diperlukan bagi perubahan maka hal ini terlihat agak sederhana bagi organisasi besar. Para pakar seperti Anderson et al 1995, Miles 1997, Jaffe Scott 1999, Kotnour, Matkovick Ellison 1999, semuanya merekomendasikan struktur yang mengaitkan tim dan individu. Tim tersebut pada konteks persekolahan secara umum dapat meliputi beberapa variasi berikut: a. Panitia pengarah kepala sekolah – terdiri dari individu-individu kelas atas yang memegang fungsi utama, yakni memiliki kekuasaan dan kewenangan mengalokasikan sumber daya dan menentukan prioritas. b. Dewan perubahan – satu atau lebih individu yang memiliki kecakapan dalam merancang transformasi berskala besar. Individu ini melakukan aktivitas seperti menilai kesediaan melakukan perubahan, mengembangkan seminar bagi eksekutif bersama para staf dan merancang ulang transformasi seperlunya untuk mengakomodasi permasalahan yang muncul. c. Tim inisiator perubahan – tim yang secara khusus terfokus untuk menentukan bagaimana cara mengimplementasikan inisiatif dan mendidik organisasi. Tim ini terlihat dalam beberapa bentuk, komposisi dan ukuran. d. Tim lintas fungsional dan lintas kegiatan – tim yang menggambarkan kebersamaan individu, karena mungkin berasal dari berbagai komunitas praktis community of practice. Tujuannya adalah untuk membantu mengatasi isu, mengarahkan perubahan dan mengatasi potensi pertentangan politik. 87 e. Tim penasehat – kelompok individu yang berasal dari level organisasi berbeda ini berperan memberikan umpan-balik reguler mengenai kemajuan perubahan.  Heuristik 6 : Komitmen Sumber daya yang Cukup Pada skala besar transformasi memerlukan aplikasi sumber daya yang besar secara berkelanjutan dalam waktu tertentu. Menurut Senge 1999: 43, perubahan yang dicanangkan memerlukan investasi – waktu, energi dan sumber daya. Suatu kesalahan umum jika meyakini bahwa sumber daya yang dibutuhkan dapat menekan operasi yang berlangsung. Secara pasti sejumlah sumber daya mungkin saja tersedia melalui peningkatan ukuran kinerja, namun organisasi masih perlu mengeluarkan cadangan atau meminjam uang untuk membiaya inisiatif perubahan Miles, 1997: 21. Agar kredibel maka sumber daya harus tersedia dan terlihat. Miles lebih jauh mengakui, individu yang resisten pada perubahan menyandarkan pemahamannya pada proporsi langsung terhadap besarnya kesenjangan yang dipersepsikan antara tingkat upaya yang diperlukan dengan sumber daya yang tersedia.  Heuristik 7 : Penilaian Kesiapan melakukan Perubahan Penilaian kesediaan kepala sekolah bersama warga sekolah melakukan perubahan perlu ditunjukkan sebelum melakukan perubahan. Menurut Jaffe Scott 1999, Trahant, Burke dan Koonce 1997, penilaian kesediaan melakukan perubahan digunakan sebelum meluncurkan inisiatif perubahan untuk menentukan keluwesan dan hakekat persiapan serta tipe dan jumlah arahan yang diperlukan di sepanjang upaya tersebut. Proses perubahan akan kandas jika kurang kapabilitas dalam sistem lihat tabel 1. 88 Tabel 4.1 Pertanyaan Penilaian Kesediaan Melakukan Perubahan no Pertanyaan-pertanyaan 1 Tingkat keahlian manajemen perubahan apa yang melekat di sekolah 2 Seberapa baik warga sekolah memahami misi dan strategi organisasi sekolah? 3 Bagaimana persepsi warga sekolah terhadap manajemen? Apakah warga sekolah mempercayai pimpinan sekolah? Apakah warga sekolah menganggap pimpinan sekolah sebagai motivator yang berhasil? 4 Apa yang dipikirkan oleh warga sekolah mengenai budaya organisasi sekolah? Apakah budaya tersebut mendukung atau memberdayakan 5 Seberapa besar hubungan dan alur pelaporan kegiatan mempengaruhi efektivitas sekolah? 6 Apakah sekolah mendukung otonomi dan kerjasama tim? 7 Apa yang dipikirkan warga sekolah mengenai sistem yang mendukung cara orang melakukan tugasnya? Apakah teknologi perkantoran saat ini mendukung cara baru orang sebagaimana yang ditekankan oleh pimpinan sekolah atau tidak? 8 Apa yang dipikirkan oleh warga sekolah mengenai praktek manajemen, iklim sekolah dan isu kinerja: apakah manajemen mendukung penekanan baru sekolah terhadap akuntabilitas individu dan kepemilikan tugas? 9 Apakah keahlian staf sesuai dengan bidang tugasnya? Apakah sekolah memiliki keunggulan dan produktif? Apa tuntutan lingkungan eksternal sekolah, lingkungan persaingan dan operasi? Apakah pimpinan sekolah berkeinginan menyediakan sumber daya dan menunjukkan upaya yang esensial?  Heuristik 8 : Visi yang Diformulasi secara Jelas Visi merupakan pernyataan gambaran keadaan sesuatu yang ideal atau terlihat di masa kini dan di masa depan yang menginspirasi dan memberdayakan stakeholders sekolah. Visi memberikan kejelasan dan motivasi kepada stakeholders dan mengarahkannya dalam pembuatan keputusan. Visi membantu mengidentifikasi keinginan dan energi anggota 89 organisasi Miles, 1997; Trahant, Burke dan Koonce, 1997. Menurut Kotter 1996: 73, rekayasa ulang, rekstrukturisasi dan program perubahan lainnya tidak berjalan baik dalam jangka panjang jika tidak diarahkan dengan visi yang menjelaskan siapa orang yang berkepentingan: staf, pelanggan, pemegang saham, pemasok, masyarakat di perusahaan, atau guru dan sfaf, siswa, orang tua siswa, dunia usaha dan industri dan masyarakat di sekolah. Penuntun visi yang dibuat dengan baik digambarkan dari pendapat Kotter 1996 dan Cowley bersama Domb 1997. Tabel 4.2 Elemen Visi Sekolah yang Baik ELEMEN DESKRIPSI Dapat diramalkan Menyajikan gambaran seperti apa sekolah masa depan yang diinginkan. Dapat diraih Mewakili kepentingan jangka panjang warga sekolah dan pihak lain yang berkepntingan dengan sekolah. Visi harus dapat mengundang dan menginspirasi orang agar terarah pada pencapaian hasil yang diharapkan. Layak Terdiri dari tujuan-tujuan yang realistis dan dapat dicapai. Warga sekolah harus dapat melihatnya sendiri dan kepentingannya terwakili dalam visi. Terfokus Cukup jelas memberikan petunjuk dalam pembuatan keputusan. Fleksibel Cukup memungkinkan bagi inisiatif individu dan tanggapan alternatif dalam perubahan kondisi yang jelas. Komunikatif Mudah disampaikan kepada pihak lain – dapat dijelaskan secara tepat dalam waktu lima menit. Menantang Dapat menciptakan sejumlah masalah baru bagi organisasi Terintegrasi Harus lebih merupakan hasil pemikiran terintegrasi dari tim manajemen sekolah daripada kumpulan visi individu 90  Heuristik 9 : Definisi Kondisi Masa Depan Keseluruhan Elemen Sistem Transformasi berskala besar mempengaruhi keseluruhan elemen sistem organisasi dan beranjak dari kondisi saat ini ke kondisi masa depan dengan mengubah semua elemen dasar dari sistem Miles, 1997. Transformasi tersebut secara konseptual ditunjukkan pada gambar Gambar 4.3 Transformasi dari Kondisi Sekarang ke Kondisi Ideal Setiap elemen dalam sistem organisasi sekolah saling terkait satu sama lain. tanpa perhatian pada semua elemen sistem, maka kekayaan homeostatik sistem organisasi mungkin akan menghalangi perubahan yang diinginkan. Kemudian, kondisi masa depan ideal, diharapkan harus mencakup kesepahaman dan perubahan yang diperlukan oleh semua elemen, karena pada akhirnya akan mendukung sistem pada titik stabilitas keseimbangan baru. Inisiatif perubahan yang hanya terfokus pada satu atau dua elemen mungkin akan “ditolak.” 91 VIS I VIS I Strategi Struktur Budaya Budaya Infrastruktur Infrastruktur Strategi Kondisi Saat Ini Orang Kompetensi Orang Struktur Kompetensi Kondisi yang Diharapkan Berkaitan dengan maksud heuristik ini, akan disajikan transformasi sistem secara menyeluruh dalam bentuk model enam elemen dari Miles 1997 yang mencakup strategi, infrastruktur, budaya, kompetensi dan orang. Definisi keenam elemen tersebut ditunjukkan dalam tabel 3. Konsepsi lain mungkin juga bisa digunakan namun model elemen sistem organisasi ini dianggap sederhana, efektif dan sesuai dengan model populer dari McKinsey tentang Model 7-S’s style, strategy, structure, system, skill, shared value, staff yang diajarkan dalam sekolah bisnis.  Heuristik 10 : Analisis Dampak Keseluruhan Sistem Sistem ada yang perlu dipahami minimal pada tingkat tinggi, sebelum mencoba mengubahnya. Begitu pula intrik inefisiensi penampilan sistem yang rendah masih diperlukan agar sistem tetap berjalan dan memutuskan interaksi tersebut secara sewenang wenang dapat merusak sistem. Selanjutnya, memutuskan bagian-bagiannya mungkin lebih sukar daripada yang terlihat sekaligus pada mulanya, karena menyebabkan sistem terjebak ke dalam masalah kompleks dan tidak dapat dipecahkan. Miles 1997: 34 menyatakan bahwa perubahan besar dalam satu atau beberapa elemen organisasi yang tidak dikaitkan dengan perubahan elemen lain cenderung menciptakan kekacauan chaos, karena elemen desain penting mulai menekan organisasi dari arah yang berbeda.  Heuristik 11 : Inisiatif dibuat secara Baik Sistem yang diubah perlu menggunakan inisiatif perubahan yang terpilih secara baik. Inisiatif perubahan yang dibentuk secara baik akan mengarahkan keseluruhan sistem dengan cara yang terkonsentrasi secara cermat melalui perubahan bagian-bagian organisasi yang mendukung dan menguatkan perubahan. Mengingat sistem organisasi dibentuk dari sejumlah sub-sistem yang terkait satu sama lain, maka inisiatif harus memiliki fokus yang luas dan mampu mengubah banyak aspek organisasi secara bersamaan. 92 Target perubahan harus mencakup beberapa sub-sistem dan berusaha menghindari hambatan yang resisten atau menghalangi perubahan. Jika inisiatif perubahan melalui cara ini tidak didesain untuk mendukung orang dalam pekerjaannya maka inisiatif tersebut membantu menciptakan suasana kesepadanan climate of alignment yang dibutuhkan bagi keberhasilan yang akan dicapai Trahant, Burke dan Koonce, 1997. Tabel 4 menyajikan petunjuk untuk membuat inisiatif yang baik. Tabel 4.3 Petunjuk Membuat Inisiatif yang Baik di Sekolah No Petunjuk 1 Masukkan inisiatif perbaikan kegiatan dan perubahan budaya: Berikan perhatian pada perubahan fundamental mengenai keahlian dan orientasi orang, gaya manajemen, nilai dan kompetensi sekolah. 2 Masukkan beberapa inisiatif yang terfokus pada aspek eksternal dan internal. 3 Buat rancangan yang mencakup transformasi organisasi sekolah yang membentang dari satu tahap ke tahap selanjutnya. 4 Adakan enam atau lebih inisiatif utama dalam keseluruhan, meskipun setiap tahap memiliki sub-inisiatif. 5 Lakukan perubahan secara simultan yang mencakup seluruh dimensi organisasi. 6 Struktur yang dibuat secara unik bukan hanya sejajar dengan visi melainkan pula saling menguatkan satu sama lain.  Heuristik 12 : Meletakkan Basis sebagai Organisasi Adaptif Inisiatif perubahan yang berhasil harus diarahkan pada realitas perubahan yang berkelanjutan. Inisiatif yang dibuat bukan hanya memuaskan organisasi dalam bentuk sederhana berupa tujuan akhir yang diharapkan dan transisi dari keadaan tersebut, melainkan pula karena seketika terjadi transisi maka keadaan akan menjadi usang. Oleh karena 93 itu, organisasi sekolah yang ingin bersaing dalam lingkungan e-learning electronic learning pada akhirnya harus berencana menjadi organisasi pembelajar dengan cara terus-menerus beradaptasi terhadap lingkungan. Hal ini menuntut penerapan praktek manajemen baru yang mendorong pembelajaran. Praktek ini harus mencakup kepercayaan lingkungan, penekanan pada pemikiran sistem, berbasis pada pengambilan risiko, pemberdayaan dan kolaborasi Jaffe Merron, 1995; Senge et al, 1994. Tabel 4.4 Pertanyaan Pemenuhan Heuristik Transformasi Organisasi KRITERIA PERTANYAAN DIAGNOSTIK Energi transformasi  Apakah rasa urgen melakukan perubahan telah dikembangkan?  Apakah sekolah memahami posisinya ketika disandingkan dengan kompetitorsekolah lain?  Apakah kekuatan dan kelemahan organisasi sekolah dipahami?  Apakah patokan kinerja telah dinaikkan?  Apakah keharusan pemaksaan melakukan perubahan telah tercipta? Apakah pemaksaan itu tertulis? Dapatkah pemaksaan itu dikomunikasikan secara jelas dan efektif? Fokus pelanggan  Apakah transformasi terfokus pada pelayanan yang lebih baik terhadap pelanggan warga sekolah? Komitmen eksekutif  Apakah pimpinan sekolah memiliki komitmen?  Apakah pemimpin transformasional berada pada tingkat eksekutif?  Apakah model kepemimpinan transformasional mengarahkan perilaku warga sekolah? 94 Rencana implementasi yang komprehensif  Apakah empat dimensi perubahan sudah menjadi sasaran?  Apakah rancangan yang disusun mencakup perencanaan pembelajaran, revisi, eksperimentasi dan trial and error?  Adakah rencana komunikasi yang komprehensif?  Adakah rencana kemenangan jangka pendek?  Adakah rencana untuk merayakan kemenangan?  Apakah ada metode pelatihan untuk guru dan staf yang sesuai dengan keahlian yang dibutuhkan bagi perubahan dan mengarahkan keahlian tersebut dalam proses perubahan?  Adakah rencana komprehensif untuk menanamkan perilaku baru dalam budaya?  Apakah proses perubahan berdasarkan teori yang tepat? Infrastruktur perubahan yang handal  Adakah komite pengarah eksekutif?  Apakah dewan dan tim perubahan ditempati oleh para guru dan staf profesional?  Apakah ada bauran tim?  Apakah tim perubahan sesuai dalam menjalankan transformasi? Komitmen sumber daya yang cukup  Apakah pemimpin dipersiapkan untuk menangani sumber daya penting dalam jangka waktu yang lama?  Apakah sumber daya telah tersedia?  Apakah komitmen tersebut layak bagi para guru dan staf? Penilaian kesiapan melakukan perubahan  Apakah kesiapan kepemimpinan dan organisasi sudah diakses secara tepat?  Apakah penilaian kesiapan organisasi telah dilakukan?  Apakah pelatihan dan kebutuhan mempersiapkan organisasi dipahami secara baik?  Apakah rencana yang ada ditujukan untuk mengatasi kekurangan?  Apakah peninjauan pentingan telah dilakukan? Visi perubahan dibuat secara baik  Apakah visi dipahami secara baik? Apakah visi itu jelas dan mengikat?  Apakah visi memenuhi kriteria sebagai visi yang diformulasi secara baik tabel 2?  Apakah visi mengalir ke bawah mata rantai manajemen sehingga nyata dan dimiliki oleh 95 sebagian besar guru dan staf Definisi kondisi masa depan keseluruhan sistem  Apakah kondisi masa depan keseluruhan sistem telah diidentifikasi?  Apakah kondisi masa depan yang diharapkan telah dipahami?  Apakah semua elemen sistem organisasi sekolah dipertimbangkan? Analisis dampak keseluruhan sistem  Apakah dampak sistem telah dianalisis?  Apakah dampak tersebut dipahami secara baik? Inisiatif dibuat secara baik  Apakah inisiatif dibuat secara baik?  Apakah inisiatif dirangkai dan disusun secara baik?  Apakah perubahan ditujukan pada keseluruhan sistem? Rencana pembelajaran organisasi  Apakah rencana diimplementasikan bagi pembelajaran organisasi?  Apakah kebutuhan pembelajaran organisasi dipahami oleh para pimpinan sekolah?

G. Karakteristik Organisasi Sekolah yang Efektif