II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Manajemen Strategi
Manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan
lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya David, 2006.
Menurut Siagian 2008, manajemen stratejik adalah serangkaian keputusan dan tindakan mendasar yang dibuat oleh manajemen puncak dan
diimplementasikan oleh seluruh jajaran suatu organisasi dalam rangka pencapaian tujuan organisasi tersebut. Istilah strategi semula bersumber dari
kalangan militer dan secara populer sering dinyatakan sebagai „kiat yang digunakan oleh para jenderal untuk memenangkan suatu peperangan‟.
Manajemen strategik menurut Wheelen dan Hunger 2004 adalah penekanan pada pengambilan keputusan strategis. Keputusan strategis
berhubungan dengan masa yang akan datang dalam jangka panjang organisasi secara keseluruhan.
2.2. Keunggulan Kompetitif
Menurut Mulyadi dan Setiawan 2001, dalam lingkungan bisnis yang kompetitif, daya saing perusahaan dapat dibangun jika perusahaan
memiliki keunggulan tertentu dibandingkan dengan pesaing. Keunggulan bersaing competitive advantage merupakan proses
dinamis, karenanya harus dilakukan berkesinambungan. Untuk itu perlu barrier agar sulit ditiru. Competitive advantage menggambarkan bahwa
suatu perusahaan dapat bertindak lebih baik dibandingkan perusahaan lain walaupun mereka bergerak di lingkungan industri yang sama Hasan,
2009. David 2006 mengatakan bahwa keunggulan kompetitif dapat
didefinisikan sebagai segala sesuatu yang dilakukan dengan sangat baik oleh sebuah perusahaan dibandingkan dengan pesaingnya. Ketika sebuah
perusahaan dapat melakukan sesuatu dan perusahaan lainnya tidak dapat, atau memiliki sesuatu yang diinginkan pesaingnya, hal tersebut
menggambarkan keunggulan
kompetitif. Memiliki
dan menjaga
keunggulan kompetitif sangat penting untuk keberhasilan jangka panjang dari suatu organisasi.
Keunggulan kompetitif merupakan posisi yang terus berlaku untuk lebih superior dari para pesaing, yaitu dalam konteks lebih disukai oleh
konsumen. Keunggulan kompetitif tidak dapat dipahami hanya dengan melihat perusahaan sebagai suatu bagian, tetapi juga harus dilihat dari
segala aktivitas perusahaan, yaitu dalam perancangan, proses produksi, pemasaran, dan kegiatan lain yang berperan sebagai pendukung produknya.
Aktivitas tersebutlah yang memberikan peran bagi perusahaan dalam memperoleh efisiensi dan diferensiasi dengan pesaingnya Porter, 1994.
Sumber dari keunggulan kompetitif tersebut berasal dari dua hal. Pertama, kemampuan perusahaan untuk membedakan produknya dengan
produk pesaing dan mampu memberikan layanan yang lebih baik dibandingkan pesaing, sehingga nilai tersebut disebut sebagai keunggulan
nilai value advantage. Kedua, cara bekerja perusahaan yang dapat menekan biaya sehingga menjadi seminimal mungkin dengan memperoleh
laba yang tinggi, sehingga melahirkan keunggulan dalam produktivitas productivity advantage.
Vollman, et al. 2005 memaparkan beberapa bentuk kebijakan perusahaan yang dapat mempengaruhi keunggulan kompetitif, yaitu:
1. Outsourcing. Pengambilan sumber daya dari luar perusahaan, yang
merupakan bentuk kebijakan dari perusahaan untuk menetapkan aktivitas apa yang perlu dilakukan sendiri oleh perusahaan dan mana
yang lebih baik dilakukan oleh pihak lain. Kebijakan ini biasanya dimulai dengan mengeliminasi aktivitas-aktivitas yang dianggap tidak
terlalu kritis dan lebih berkonsentrasi pada bisnis inti perusahaan. Pertanyaan yang paling utama muncul dalam hal outsourcing adalah
„partner manakah yang lebih baik?‟. Implementasi outsourcing dalam
suatu perusahaan juga memerlukan strategi, kompetensi baru, cara kerja yang baru, serta infrastruktur pendukung yang baru.
2. Regionalisasiglobalisasi, yaitu bila rantai pasok sudah keluar dari
wilayah lokal ataupun wilayah global. Regionalisasi memerlukan beberapa perubahan dalam rantai pasokan, mencakup aktivitas, proses,
dan sistem yang baru. Selain itu, regionalisasi akan membutuhkan standarisasi baru. Peluang dapat terbuka lebar jika beroperasi secara
global. Dalam hal ini, pilihan pemasok menjadi terbatas, untuk pemasok yang dapat mendukung operasi global. Mereka mungkin perlu untuk
menempatkan unit-unit perusahaan dalam lokasi yang sama, namun mereka juga perlu untuk sama-sama meningkatkan cara kerja, proses,
dan sistem informasi. 3.
Konsentrasi pada pelanggan tertentu, yaitu bila produsen mampu bekerja sama dan berkonsentrasi dengan perusahaan pengecer yang
telah memiliki citra dan jaringan distribusi yang luas. Kerjasama tersebut akan menghadirkan keuntungan dari volume permintaan yang
banyak dan produk dapat dipasarkan ke berbagai pasar atau segmen dan pengguna akhir end user. Di sisi lain, perusahaan pengecer tersebut
memiliki posisi tawar yang kuat dan akan selektif dalam memilih pemasok, sehingga akan memaksa pemasok untuk berkonsentrasi untuk
memenuhi kriteria konsumen yang harus dipenuhi. 4.
Penguncian, yaitu penguasaan terhadap posisi yang menguntungkan dengan pihak lain. Hal tersebut dilakukan dengan memberikan
pelayanan dan nilai tambah yang sulit untuk ditiru oleh pesaing. Penguncian juga dilakukan terhadap pemasok supaya terkonsentrasi
dalam memenuhi kriteria yang diinginkan oleh perusahaan tersebut. Penguncian ini dapat terjadi hanya dengan melalui perbaikan secara
terus-menerus continuous improvement. Terdapat empat faktor utama yang menentukan dayasaing suatu
industri yaitu kondisi faktor sumberdaya, kondisi permintaan, kondisi industri pendukung dan industri terkait serta kondisi struktur, persaingan
dan strategi perusahaan. Keempat faktor utama tersebut didukung oleh
faktor pemerintah dan faktor kesempatan dalam meningkatkan dayasaing industri. Faktor-faktor tersebut menghasilkan suatu lingkungan dimana
suatu perusahaan lahir dan belajar bagaimana bersaing. Faktor-faktor tersebut membentuk suatu sistem, yaitu The Diamond of National
Advantage. Setiap poin dalam berlian tersebut mempengaruhi keberhasilan suatu negara dalam mendapatkan keunggulan bersaing di pasar
internasional Porter, 1990.
2.3. Analisis Porter’s Diamond Model
Kategori