Sumber-sumber stres kerja yang mempengaruhi kinerja salesman PT. Enseval Putera Megatrading Tbk. Cabang Jakarta II

MEGATRADING Tbk CABANG JAKARTA II

Diajukan Untuk Memenuhi Sebagian Persyaratan Dalam Memperoleh Gelar Sarjana Psikologi

OLEH:

RETNO AMBARSARI

NIM: 103070029159

FAKULTAS PSIKOLOGI

UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH

JAKARTA

Untuk Ibu dan Bapak

Yang terkasih, M. Candra Arofiq

Serta Kakak-kakakku

You are my motivation, 1 love you all

(A) Fakultas Psikologi Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta (B) September 2011

(C) Retno Ambarsari

(D) Sumber-Sumber Stres Kerja Yang Mempengaruhi Kinerja Salesman PT. Enseval Putera Megatrading Tbk Cabang Jakarta II

(E) xi + 85 halaman + 33 lampiran

(F) Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui apakah sumber-sumber stres kerja mempengaruhi kinerja salesman yang bekerja di PT. Enseval Putera Megatrading Tbk Cabang Jakarta II. Stressor kerja meliputi kondisi pekerjaan, masalah peran, faktor interpersonal, pengembangan karier, struktur organisasi dan tampilan rumah-pekerjaan.

Populasi dalam penelitian ini adalah salesman PT. Enseval Putera Megatrading Tbk Cabang Jakarta II, yang berjumlah 204 karyawan. Pengambilan sampel dilakukan dengan tehnik purposive sampling. Sampel dalam penelitian ini berjumlah 102 karyawan atau 50% dari jumlah populasi. Analisis data dalam penelitian ini menggunakan analisis deskriptif. Uji validitas menggunakan Product Moment Pearson sedangkan uji reliabilitas menggunakan teknik Alpha Cronbach. Analisis data menggunakan SPSS versi 17.00.

Analisis data diperoleh nilai signifikansi sebesar 0,000 menunjukkan bahwa keenam variabel stressor kerja secara bersama-sama berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja salesman. Koefisien regresi masing-masing IV menunjukkan bahwa sumber-sumber stres kerja yang berkaitan dengan struktur organisasi dan tampilan rumah-pekerjaan adalah yang berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja salesman dengan masing-masing nilai koefisiensi regresi sebesar 0,030 dan 0,027.

Sedangkan tingkat pendidikan dan status pernikahan tidak mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kinerja salesman PT. Enseval Putera Megatrading Tbk Cabang Jakarta II, dengan masing-masing nilai sebesar 0,721 dan 0,902.

Berdasarkan hasil analisa data, saran dalam penelitian ini hendaknya perusahaan lebih memperhatikan mengenai struktur yang telah terbentuk selama ini. Terutama mengenai pengawasan atau pelatihan yang diberikan kepada sales.

Bismillahirahmannirrahim

Alhamdulillahirrabbil’alamin, segala puji syukur yang tak terhingga kepada Allah SWT atas segala anugerah dan seluruh kekuatan yang diberikan sehingga dapat terselesaikannya skripsi ini dengan judul “Sumber-Sumber Stres Kerja Yang Mempengaruhi Kinerja Salesman PT. Enseval Putera Megatrading Tbk Cabang Jakarta II”

Shalawat dan salam penulis haturkan kepada junjungan nabi Muhammad SAW, semoga kelak kita mendapatkan syafi’at dan mengumpulkan dalam golongan orang yang shalih.

Skripsi ini ditulis dengan motivasi mengembangkan ilmu yang bermanfaat, untuk itu penulis berterima kasih yang sebesar-besarnya kepada orang-orang yang berada disekitar penulis sebagai motivator dan inspirator dalam rangka penulisan skripsi ini. Penulis berterima kasih kepada:

1. Dekan Fakultas Psikologi UIN Syarif Hidayatullah Jakarta, Bapak Jahja Umar, Ph.D atas dukungannya kepada penulis selama menimba ilmu di Fakultas Psikologi.

2. Pembantu Dekan Bidang Akademik, Ibu Fadhilah Suralaga,M.Si atas saran dan dukungannya yang sangat membantu penulis.

3. Dosen Pembimbing I, Bapak Sofiandy Zakaria, M.Psi atas bimbingan serta masukan-masukan yang berharga sehingga sangat membantu penulis dalam menyelesaikan skripsi ini.

4. Dosen Pembimbing II, Bapak Miftahuddin, M.Si atas semua bimbingan , arahan, motivasi, kesabaran dan coretannya yang diberikan sampai skripsi ini bisa terselesaikan.

5. Keluargaku, bapak, ibu dan kakakku atas segala dukungan baik secara moril maupun materil, serta doa dan kesabaran yang diberikan kepada penulis.

penulis selama menyelesaikan skripsi ini.

7. Teman-teman seperjuangan dalam menyelesaikan skripsi, Hilwiyah, Dwi Wijanarko, Syifa, Aie, Indah, Dini, atas segala dukungan dan semangat yang diberikan kepada penulis.

8. PT. Enseval Putera Megatrading Tbk Cabang Jakarta II, terutama divisi Sales Marketing yang telah memberikan kesempatan, kepercayaan, waktu dan izin serta bantuan untuk melaksanakan penelitian ini.

9. Semua pihak yang tidak dapat penulis sebutkan satu persatu yang telah memberikan banyak bantuan yang penuh keikhlasan dan begitu berarti bagi penulisan skripsi ini.

Demikian hingga akhirnya penulis dapat menyelesaikan skripsi semoga Allah Ta’ala memberikan balasan yang lebih banyak dan balasan terbaik bagi pihak-pihak yang telah membantu penulis. Amin.

Jakarta. Juli 2011

Halaman Judul ... i

Halaman Pengesahan ... ii

Dedikasi ... iii

Abstrak ... iv

Kata Pengantar ... v

Daftar Isi... vi

Daftar Tabel ... vii

BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Masalah ……….…………... 1

1.2 Pembatasan dan Perumusan Masalah 1.2.1 Pembatasan Masalah ……….…..………... 7

1.2.2 Perumusan Masalah ………..….…………... 8

1.3 Tujuan dan Manfaat Penelitian 1.3.1 Tujuan Penelitian ………..…..………... 8

1.3.2 Manfaat Penelitian ………..…….…….…... 9

1.4 Sistematika Penulisan ……….….…...…... 10

BAB II LANDASAN TEORI 2.1 Pengertian Kinerja ... 12

2.1.1 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja... 14

2.1.2 Penilaian Kinerja...…... 16

2.1.3 Aspek-Aspek Penilaian Kinerja ... 21

2.1.4 Masalah-Masalah Dalam Penilaian Kinerja... 22

2.2 Sumber-Sumber Stres Kerja 2.2.1 Definisi Stres Dan Stres Kerja ...…... 24

2.2.2 Definisi Sumber-Sumber Stres ...……... 26

2.2.3 Sumber-Sumber Stres Kerja ...……... 29

2.2.4 Dampak Stres Kerja...……….……... 40

2.3 Kerangka Berpikir ……….……... 47

2.4 Hipotesis Penelitian... ………... 52

BAB III METODE PENELITIAN 3.1. Jenis Penelitian 3.1.1 Pendekatan Penelitian ..………... 54

3.1.2 Metode Penelitian ……..………... 54

3.2. Variabel Penelitian 3.2.1 Definisi Variabel ………..………... 55

3.2.2 Definisi Operasional ……..………... 56

3.3. Populasi Dan Sampel Penelitian 3.3.1. Populasi penelitian ………... 57

3.3.2.Sampel Penelitian ………... 58

3.3.3.Teknik Pengambilan Sampel ………... 58

3.4.Instrumen Pengumpulan Data ... 59

BAB IV HASIL PENELITIAN

4.1 Gambaran Umum Subjek Penelitian... 70

4.1.1 Gambaran Umum Berdasarkan Tingkat Pendidikan... 71

4.1.2 Gambaran Umum Berdasarkan Status Pernikahan... 71

4.1.3 Gambaran Subjek Berdasarkan Penyebaran Skor... 72

4.2 Uji Hipotesis 4.2.1 Hasil Analisis Regresi Berganda... 75

BAB V KESIMPULAN, DISKUSI DAN SARAN 5.1 Kesimpulan... 82

5.2 Diskusi... 83

5.3 Saran... 86

5.3.1 Saran Teoritis ... 86

5.3.2 Saran Praktis ... 87 DAFTAR PUSTAKA

Tabel 2.1 Daftar Sumber-Sumber Stres Kerja Menurut Cary Cooper ... 30

Tabel 2.2 Dimensi Sumber-Sumber Stres Kerja Penelitian ... 47

Tabel 3.1 Skor Jawaban ... 60

Tabel 3.2 Blueprint Skala Sumber-Sumber Stres Kerja (Try Out) ... 60

Tabel 3.3 Blueprint Skala Kinerja (Try Out) ... 62

Tabel 3.4 Item Yang Valid Pada Skala Sumber-Sumber Stres Kerja... 64

Tabel 3.5 Item Yang Valid Pada Skala Kinerja ... 65

Tabel 3.6 Kaidah Reliabilitas Guilford ... 66

Tabel 3.7 Koefisien Reliabilitas Sumber-Sumber Stres Kerja ... 67

Tabel 3.8 Koefisien Reliabilitas Kinerja ... 67

Tabel 4.1 Distribusi Berdasarkan Tingkat Pendidikan ... 71

Tabel 4.2 Distribusi Berdasarkan Status Pernikahan ... 72

Tabel 4.3 Distribusi Skor Berdasarkan Tingkat Pendidikan ... 72

Tabel 4.4 Uji-T Kinerja Berdasarkan Tingkat Pendidikan ... 73

Tabel 4.5 Distribusi Skor Berdasarkan Status Pernikahan ... 74

Tabel 4.6 Uji-T Kinerja Berdasarkan Status Pernikahan ... 72

Tabel 4.7 Anovab... 75

Tabel 4.8 Model Summary... 76

Tabel 4.9 Koefisien Regresi ... 77

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Masalah

Pekerjaan salesman muncul seiring dengan perkembangan industri, di mana banyak produk yang dihasilkan tidak digunakan oleh produsen itu sendiri melainkan untuk ditukarkan atau dijual. Produsen yang menghasilkan produk dan jasa dalam skala besar akan mengalami kesulitan dalam mencari pembeli, oleh karena itu dipakailah salesman untuk melakukan kontak terhadap para pembeli.

Pekerjaan salesman menuntut kemampuan dan keterampilan tersendiri. Mereka tidak hanya dituntut untuk menguasai dan memahami produk yang akan dijual maupun mengenal calon pembeli tetapi juga harus memiliki kepribadian yang baik.

Pekerjaan salesman bukanlah pekerjaan yang mudah, karena untuk menjadi seorang salesman yang sukses diperlukan syarat-syarat tertentu. Menurut Bandura & Sirait (dalam Zuhrotunisa, 2001) ada beberapa syarat keberhasilan dalam menjalankan pekerjaannya sebagai seorang sales, yaitu: 1) Keberanian; Faktor keberanian sangat penting dalam menentukan berhasil tidaknya usaha penjualan. Faktor ini berkaitan erat dengan kemampuan menghitung resiko yang akan timbul. Keberanian untuk mengambil resiko yang sangat tinggi adalah baik. Karena hal itu sama saja dengan berjudi atau bersifat

untung-untungan. Keberanian dalam mengambil resiko disini, lebih ditekankan pada pengambilan resiko pertengahan (moderate risk). 2) Kemauan bekerja keras; Faktor ini adalah satu-satunya jalan untuk merubah pengetahuan dan keterampilan menjadi uang. Orang yang mengharap suatu hasil tanpa kerja keras adalah mimpi. Mengharapkan sesuatu tanpa berbuat sesuatu adalah ciri-ciri orang yang pasrah terhadap nasib. 3) Kesehatan fisik; Kesehatan fisik yang prima mutlak dalam pekerjaan menjual. Kesehatan fisik ini juga akan turut mempengaruhi jiwa dan perangai seseorang.

4) Pengetahuan akan apa yang dijual; Pengetahuan akan apa yang dijual atau dengan kata lain adalah kemampuan untuk menguasai seluk beluk apa yang dijual adalah syarat utama untuk tugas penjualan. Hanya dengan demikianlah seseorang salesman akan lancar berbicara kepada para konsumennya. 5) Kepercayaan terhadap apa yang dijualnya; Hal ini perlu, karena apabila seorang salesman sudah meragukan akan apa yang mereka jual, maka konsumen pun akan lebih ragu untuk membeli. 6) Kecocokan apa yang akan dijual dengan seorang pembeli; Jika menawarkan sesuatu kepada orang lain, hendaknya harus menyesuaikan antara apa yang dijual dan siapa yang membeli. 7) Penentuan nilai; Dalam hal ini nilai sesuatu yang dijual hendaknya sebanding dengan manfaat barang atau jasa yang dijual.

8) Pengetahuan tentang calon konsumen; Hal ini perlu karena dengan mengenal terlebih dahulu siapa calon konsumennya, maka akan memudahkan salesman untuk menawarkan produk mereka.

9) Kemampuan untuk membuka pikiran konsumen; Kemampuan ini lebih bertitik tolak dari penyuguhan kata-kata, untuk dapat menarik perhatian

calon konsumen. 10) Gigih dan ulet; Seorang penjual harus gigih dan ulet. Baginya tidak ada istilah “tidak mungkin”, karena ia tahu bagaimana mempengaruhi konsumen untuk berkata “iya”. 11) Kebiasaan memberi lebih dari apa yang diterima sebagai imbalan; Seorang saleman karena memegang prinsip penjualan secara terhormat, selalu mengutamakan memberi kepuasan kepada konsumen daripada yang diterima sebagai imbalan atau keuntungan.

Syarat-syarat yang diuraikan di atas, merupakan persyaratan ideal bagi seorang salesman sehingga diharapkan seorang salesman bisa menampilkan kinerja yang terbaik.

Kinerja karyawan (prestasi kerja) adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. (Mangkunegara, 2006)

Kinerja karyawan ini perlu memperoleh perhatian khusus oleh perusahaan karena keberhasilan dan kesuksesan perusahaan bergantung dari kinerja yang dicapai oleh karyawannya.

Harapan agar karyawan memiliki kinerja yang baik merupakan keinginan semua manajemen perusahaan untuk setiap posisi atau jabatan. Demikian juga dengan posisi salesman. Salesman dituntut untuk memiliki kinerja yang baik sehingga penjualan akan selalu meningkat.

Seperti yang telah dikemukakan bahwa pekerjaan salesman bukanlah pekerjaan yang mudah. Seorang salesman harus mampu membujuk calon pembeli atas produk yang ditawarkannya, lebih jauh tugas seorang salesman

yang dijelaskan pada tujuh langkah penjualan (dalam Departemen Training & Development PT. EPM, TT) adalah sebagai berikut: 1) melakukan pendekatan dengan calon konsumen. 2) pengeceken (penghitungan stok). 3) pemajangan (merchandising) pada outlet. 4) presentasi penawaran kepada konsumen. 5) penutupan, yaitu menutup penjualan dengan mendapatkan komitmen dari pelanggan. 6) penagihan/ penilaian ulang, yaitu melakukan penagihan kepada pelanggan. 7) pelaporan, yaitu melakukan pelaporan administrasi berupa pegisian formulir-formulis standar.

Beratnya tugas dan tantangan yang dihadapi seorang sales dalam melaksanakan pekerjaannya memungkinkan munculnya tekanan yang dialami yang bersumber dari pekerjaan yang disebut sebagai stressor kerja. Apakah jenis stressor tersebut berasal dari lingkungan kerja itu sendiri, dari luar lingkungan kerja maupun dari tipe kepribadian yang secara teoritis telah terbukti dapat menyebabkan seseorang menderita penyakit yang berkaitan denga stres kerja.

Cooper (dalam Rivai, 2010) menjelaskan penyebab stres atas pekerjaan (stressor kerja), yaitu: 1) Kondisi pekerjaan, faktor-faktor yang mempengaruhi adalah; beban kerja berlebih kualitatif, beban kerja berlebih kuantitatif, keputusan yang dibuat oleh seseorang, bahaya fisik, jadwal bekerja, technostress. Konsekuensi kondisi yang mungkin muncul adalah; kelelahan mental atau fisik, burnout, meningkatnya kesensitivan dan ketegangan. 2) Stres karena peran, faktor-faktor yang mempengaruhi adalah; ketidakjelasan peran, adanya bias dalam membedakan gender dan stereotype peran gender, pelecehan seksual. Konsekuensi kondisi yang mungkin muncul adalah; meningkatnya

kecemasan dan ketegangan, menurunnya prestasi pekerjaan (kinerja). 3) Faktor interpersonal, faktor-faktor yang mempengaruhi adalah; hasil kerja dan sistem dukungan sosial yang buruk, persaingan politik, kecemburuan dan kemarahan, kurangnya perhatian manajemen terhadap karyawan. Konsekuensi kondisi yang mungkin muncul adalah; meningkatnya ketegangan, meningkatnya tekanan darah, ketidakpuasan kerja.

4) Perkembangan karier, faktor-faktor yang mempengaruhi adalah; promosi jabatan yang lebih rendah dari kemampuannya, promosi jabatan yang lebih tinggi dari kemampuannya, keamanan pekerjaan, ambisi yang berlebihan sehingga mengakibatkan frustasi. Konsekuensi kondisi yang muncul adalah; menurunnya produktifitas, kehilangan rasa percaya diri, meningkatnya kesensivitas dan ketegangan, ketidakpuasan kerja. 5) Struktur organisasi, faktor-faktor yang mempengaruhi adalah; struktur yang kaku dan tidak bersahabat, pengawasan dan pelatihan yang berlebihan, keterlibatan dalam membuat keputusan. Konsekuensi kondisi yang muncul adalah; menurunnya motivasi dan produktivitas, ketidakpuasan kerja. 6) Tampilan rumah-pekerjaan (keadaan rumah yang dapat mempengaruhi pekerjaan seseorang), faktor-faktor yang mempengaruhi adalah; mencampurkan masalah pekerjaan dengan masalah pribadi, kurangnya dukungan dari pasangan hidup, konflik pernikahan, stres karena memiliki dua pekerjaan. Konsekuensi kondisi yang mungkin muncul adalah; meningkatnya konflik dan kelelahan mental, menurunnya motivasi dan produktivitas, meningkatnya konflik pernikahan.

Sejalan dengan kondisi tersebut, maka PT. Enseval Putera Megatrading Tbk sebagai salah satu perusahaan supplayer dan distributor dituntut untuk meningkatkan kemampuan dalam menghadapi persaingan, salah satunya adalah dengan memperhatikan faktor tenaga kerja khususnya para salesman, yaitu permasalahan yang dialami diantaranya penyebab terjadinya stres kerja (stressor kerja) dan penurunan kinerja.

Berdasarkan wawancara peneliti dengan salah satu salesman PT. Enseval Putera Megatrading Tbk cabang Jakarta II yang berinisial PTG, dapat disimpulkan bahwa dalam karakteristik pekerjaan sebagai salesman di PT. Enseval Putera Megatrading Tbk terdapat berbagai macam kondisi pekerjaan yang dapat menyebabkan stres (stressor kerja) yaitu; beban kerja yang berlebihan, berorientasi kerja pada pencapaian target atau omset, pekerjaan yang monoton, berulang-ulang dan tidak variatif. Hal ini memungkinkan salesman terserang stres kerja. Stres kerja yang dialami oleh karyawan ditakutkan berdampak buruk bukan berdampak positif terhadap kinerja, sehingga usaha pencapaian kinerja salesman PT. Enseval Putera Megatrading Tbk bisa terganggu.

Berdasarkan hasil wawancara peneliti dengan salah satu staf HRD PT. Enseval Putera Megatrading Tbk cabang Jakarta II terdapat masalah dalam hal kinerja salesmannya, terutama dalam masalah waktu menyelesaikan pekerjaan. Sering terjadi adanya penyalahgunaan waktu kerja dan ketidaktepatan waktu dalam menyelesaikan pekerjaannya. Hal ini dianggap dapat merugikan perusahaan.

Berdasarkan paparan tentang penyebab-penyebab stres dalam pekerjaan (stressor kerja) dan masalah kinerja salesman di PT. Enseval Putera Megatrading, pentingnya hal ini untuk diteliti lebih lanjut adalah untuk mengetahui gambaran pengaruh stressor kerja yang terjadi pada salesman terhadap kinerja kerjanya yang akan diuji kebenarannya secara empirik melalui penelitian. Adapun judul penelitian ini adalah “Sumber-sumber stres kerja yang mempengaruhi kinerja salesman PT. Enseval Putera Megatrading Tbk cabang Jakarta II”

1.2 Pembatasan dan Perumusan Masalah 1.2.1 Pembatasan Masalah

1. Subjek penelitian dalam penelitian ini adalah salesman yang bekerja di PT. Enseval Putera Megatrading Tbk Cabang Jakarta II.

2. Sumber-sumber stres kerja yang dimaksud dalam penelitian ini adalah penilaian salesman tentang faktor-faktor atau kondisi dalam pekerjaan yang dapat memungkinkan timbulnya stres. Sumber-sumber stres kerja ini diukur menggunakan keenam faktor kerja menurut Cary Cooper yang berpotensi dapat menimbulkan adanya stres kerja pada seorang karyawan, yaitu: kondisi pekerjaan, masalah peran, faktor interpersonal, pengembangan karier, struktur organisasi dan tampilan rumah-pekerjaan. 3. Kinerja adalah penampilan kerja yang ditunjukan oleh salesman dalam

menyelesaikan tugas pekerjaannya. Sedangkan definisi operasional kinerja dalam penelitian ini diukur dari persepsi karyawan terhadap kinerjanya.

Aspek-aspek yang diukur mengacu pada teori Mangkunegara yaitu aspek: kualitas kerja, kuantitas kerja, keandalan dan sikap

1.2.2 Perumusan Masalah

Berdasarkan uraian dari latar belakang di atas, masalah yang akan diteliti dirumuskan sebagai berikut :

1. Apakah variabel sumber-sumber stres kerja (kondisi pekerjaan, masalah peran, faktor interpersonal, pengembangan karier, struktur organisasi, tampilan rumah-pekerjaan) berpengaruh signifikan terhadap kinerja salesman PT. Enseval Putera Megatrading Tbk Cabang Jakarta II?

2. Apakah tingkat pendidikan juga mempengaruhi kinerja salesman PT. Enseval Putera Megatrading Tbk Cabang Jakarta II?

3. Apakah status pernikahan juga mempengaruhi kinerja salesman PT. Enseval Putera megatrading Tbk Cabang Jakarta II?

1.3 Tujuan dan Manfaat Penelitian 1.3.1 Tujuan Penelitian

Sesuai dengan permasalahan yang telah disebutkan diatas, tujuan dari penelitian ini adalah:

1. Untuk mengetahui apakah ada pengaruh yang signifikan antara sumber-sumber stres kerja dengan kinerja salesman PT. Enseval Putera Megatrading Tbk Cabang Jakarta II.

2. Untuk mengetahui apakah tingkat pendidikan juga mempengaruhi kinerja salesman PT. Enseval Putera Megatrading Tbk Cabang Jakarta II.

3. Untuk mengetahui apakah status pernikahan juga mempengaruhi kinerja salesman PT. Enseval Putera Megatrading Tbk Cabang jakarta II.

1.3.2 Manfaat Penelitian

Penelitian ini diharapkan dapat mempunyai manfaat, baik secara teoritis maupun manfaat praktis.

1. Manfaat Teoritis.

a. Pengembangan pengetahuan mengenai pengaruh stressor kerja terhadap kinerja salesman dalam kajian Psikologi Industri Organisasi.

b. Dapat dijadikan langkah awal dan motivasi bagi peneliti selanjutnya yang berkaitan dengan penelitian yang penulis lakukan.

2. Manfaat Praktis.

a. Bagi perusahaan, hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan informasi yang bermanfaat tentang sumber-sumber stres kerja dan kinerja dikalangan salesman, sehingga dapat digunakan sebagai dasar kebijakan untuk mengambil langkah dan tindakan terhadap karyawan yang berkenaan dengan stres kerja dan kinerja karyawan.

b. Bagi karyawan, hasil penelitian ini juga diharapkan akan memberikan informasi seputar sumber-sumber stres kerja yang kerap kali menyerang

karyawan. Dengan mengetahui informasi tersebut mereka akan mewaspadai hal-hal yang berkenaan dengan sumber-sumber stres kerja yang pada akhirnya akan meningkatkan kesadaran dan pemahaman mereka sehingga mereka dapat mengkondisikan dan menyesuaikan diri dengan lingkungan yang ada dan mempunyai kinerja yang baik.

1.4 Sistematika Penulisan

Untuk mempermudah dalam membahas tema yang diteliti, penulis membagi dalam lima bab, dengan sistematika sebagai berikut :

Bab I : Pendahuluan

Terdiri dari : latar belakang masalah, pembatasan masalah, perumusan masalah, tujuan dan manfaat penelitian, dan sistematika penulisan. Bab II : Kajian Teori

Berisi tentang teori dari kinerja, stressor kerja, tingkat pendidikan, kerangka berfikir, serta pengajuan hipotesis.

Bab III : Metode Penelitian

Bab ini mencakup, pendekatan penelitian, definisi operasional, variabel penelitian, populasi dan sampel, teknik pengumpulan data, prosedur uji instrumen penelitian dan metode analisa data.

Bab IV : Hasil Penelitian

Terdiri dari gambaran umum responden, hasil penelitian utama, dan uji hipotesis berupa analisis regresi.

Bab V : Kesimpulan, Diskusi dan Saran

BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1 Pengertian Kinerja

Kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan karyawan. Kinerja karyawan adalah yang mempengaruhi seberapa banyak mereka memberi kontribusi kepada organisasi. Perbaikan kinerja baik untuk individu maupun kelompok menjadi pusat perhatian dalam upaya meningkatkan kinerja organisasi.

Kinerja adalah penampilan hasil karya personal baik kuantitas maupun kualitas dalam suatu organisasi. Kinerja dapat merupakan penampilan individu maupun kerja personel. Penampilan hasil karya tidak terbatas kepada personel yang memangku jabatan (fungsional maupun struktural), tetapi juga kepada keseluruhan jajaran personel di dalam organisasi (Ilyas, 2002)

Menurut Mangkunegara (2008) kinerja merupakan hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.

Kinerja adalah hasil seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu di dalam melaksanakan tugas, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama. (jurnal-sdm.blogspot.com).

Menurut Helfert (dalam Novitasari, 2010) kinerja adalah suatu tampilan keadaan secara utuh atas perusahaan selama periode waktu tertentu, merupakan hasil atau prestasi yang dipengaruhi oleh kegiatan operasional perusahaan dalam memanfaatan sumber-sumber daya yang dimiliki. Kinerja merupakan suatu istilah umum yang digunakan untuk sebagian atau keseluruhan tindakan atau aktivitas dari suatu organisasi pada suatu periode dengan referensi pada sebuah standar seperti biaya-biaya masa lalu yang diproyeksikan, dengan dasar efisiensi, pertanggungjawaban atau akuntabilitas manajemen dan semacamnya.

Morf (dalam Shaleh, 2006) menyatakan bahwa kinerja adalah istilah yang kompleks dan didefinisikan secara tepat. Namun demikian, dimensi kerja yang khas dapat dilihat secara khusus dalam kinerja individu. Dimensi tersebut diantaranya adalah kuantitas hasil, kualitas hasil, ketidakhadiran, perilaku tidak jujur dan sebagainya.

Dari berbagai penjelasan di atas dapat disimpulkan bahwa kinerja adalah diartikan sebagai hasil kerja secara kualitas dan kuantitas atau respon terhadap tugas (stimulus) yang diberikan. Dalam penelitian ini kinerja yang akan diukur adalah kinerja salesman dalam menyelesaikan tugas pekerjaannya. Dengan demikian pengertian kinerja yang digunakan dalam penelitian ini adalah perilaku yang ditampilkan salesman PT. Enseval Putera Megatrading Tbk yang harus menghadapi stressor-stressor dalam pekerjaannya terhadap tuntutan menyelesaikan tugas pekerjaan sesuai dengan tanggung jawab yang sudah diberikan.

2.1.1 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja

Menurut Shaleh (2006) ada dua faktor yang mempengaruhi kinerja seseorang, yaitu:

1. Internal, yaitu dari dalam individu sendiri berupa; minat, motivasi, tingkah laku, sikap, dan kesehatan pekerja. Faktor ini dapat disebut sebagai faktor-faktor kepribadian.

2. Eksternal, yaitu dari luar individu seperti pekerjaan itu sendiri, kebijakan, peraturan manajemen, gaji, hubungan pekerja dengan teman ataupun atasan, lingkungan kerjanya, kesempatan, dan peralatan yang digunakan selama bekerja. Faktor ini dapat dikelompokkan sebagai ftor lingkungan kerja.

Menurut Henry Simamora (dalam Mangkunegara, 2006) ada tiga faktor yang mempengaruhi kinerja, yaitu:

1. Variabel individual, yang terdiri dari: a. Kemampuan dan keterampilan b. Latar belakang

c. Demografi

2. Variabel psikologis, yang terdiri dari: a. Persepsi

b. Sikap c. Kepribadian d. Belajar

e. Motivasi

3. Variabel organisasional, yang terdiri dari: a. Sumber daya

b. Kepemimpinan c. Penghargaan d. Struktur

e. Desain pekerjaan.

Menurut Mangkunegara (2008) faktor yang mempengaruhi pencapaian kinerja adalah faktor kemampuan dan faktor motivasi. Hal ini senada dengan pendapat Keith Davis (dalam Mangkunegara, 2008) yang merumuskan bahwa:

Human Performance = Ability + Motivation Motivation = Attitude + Situation Ability = Knowledge + Skill 1. Faktor Kemampuan

Secara psikologis, kemampuan (ability) karyawan terdiri dari kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan reality (knowledge + skill). Artinya karyawan yang memiliki IQ di atas rata-rata (IQ 110-120) dengan pendidikan yang memadai untuk jabatannya dan terampil dalam mengerjakan pekerjaan sehari-hari, maka ia akan lebih mudah mencapai kinerja yang diharapkan. Oleh karena itu, karyawan perlu ditempatkan pada pekerjaan yang sesuai

dengan keahliannya (the right man in the right place, the right man on the right job).

2. Faktor Motivasi

Motivasi terbentuk dari sikap (attitude) seorang karyawan dalam menghadapi situasi (situation) kerja. Motivasi merupakan kondisi yang menggerakkan diri karyawan yang terarah untuk mencapai tujuan organisasi (tujuan kerja)

2.1.2 Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja adalah salah satu tugas penting untuk dilakukan oleh seorang manajer atau pimpinan. Walaupun demikian, pelaksanaan kinerja yang obyektif bukanlah tugas yang sederhana, Penilaian harus dihindarkan adanya "like dan lislike" dari penilai, agar obyektifitas penilaian dapat terjaga.

Penilaian kinerja (performance appraisal) adalah proses evaluasi seberapa baik karyawan mengerjakan pekerjaan mereka ketika dibandingkan dengan satu set standar, dan kemudian mengkomunikasikannya dengan para karyawan. Penilaian demikian ini juga disebut sebagai penilaian karyawan, evaluasi karyawan, tinjauan kinerja, evaluasi kinerja, dan penilaian hasil. Riset menunjukkan penggunaan penilaian kinerja yang luas untuk mengadministrasi honor dan gaji, memberikan umpan balik kinerja, dan mengidentifikasikan kekuatan dan kelemahan karyawan.

Penilaian kinerja kadang-kadang merupakan kegiatan manajer yang paling tidak disukai, dan mungkin ada beberapa alasan untuk perasaan demikian. Tidak semua penilaian kinerja bersifat positif, dan mendiskusikan nilai dengan karyawan yang nilainya buruk bisa menjadi tidak menyenangkan. Penilaian kinerja karyawan

memiliki dua penggunaan yang umum di dalam organisasi, dan keduanya bisa merupakan konflik yang potensial.

Salah satu kegunaan adalah mengukur kinerja untuk tujuan memberikan penghargaan atau dengan kata lain untuk membuat keputusan administratif mengenai si karyawan. Promosi atau pemecatan karyawan bisa tergantung pada hasil penilaian kinerja, yang sering membuat penilaian kinerja menjadi sulit untuk dilakukan oleh para manajer. Kegunaan yang lainnya adalah untuk pengembangan potensi individu. Selain itu menurut Rivai (2009) penilaian kinerja dapat digunakan untuk:

1. Penggunaan Administratif

Sistem penilaian kinerja merupakan hubungan antara penghargaan yang diharapkan diterima oleh karyawan dengan produktivitas yang dihasilkan mereka. Kompensasi berdasarkan penilaian kinerja ini merupakan inti dari pemikiran bahwa gaji seharusnya diberikan untuk suatu pencapaian kinerja dan bukannya untuk senioritas. Di bawah sistem orientasi-kinerja ini, karyawan menerima kenaikan berdasarkan bagaimana mereka melaksanakan pekerjaan mereka. Peran manajer secara historis adalah sebagai evaluator dari kinerja bawahan, yang kemudian mengarah pada rekomendasi kompensasi karyawan atau keputusan lainnya. Jika ada bagian dari proses ini yang gagal, di mana karyawan yang paling produktif tidak menerima imbalan yang lebih besar, akan menyebabkan timbulnya persepsi akan adanya ketidakadilan di dalam kompensasi karyawan.

Penggunaan administratif lainnya dari penilaian kinerja adalah seperti keputusan untuk promosi, pemecatan, pengurangan, dan penugasan pindah tugas, yang sangat penting untuk para karyawan. Sebagai contoh, urutan pengurangan karyawan dapat diberikan alasan dengan penilaian kinerja. Untuk alasan ini, jika seorang pengusaha menyatakan bahwa keputusan ini dibuat berdasarkan penilaian kinerja, maka hasil penilaian kinerja harus mendokumentasikan dengan jelas perbedaan-perbedaan dari kinerja seluruh karyawan. Sedangkan untuk promosi atau demosi berdasarkan kinerja juga harus didokumcnkan dengan penilaian kinerja.

Penilaian kinerja adalah penting ketika organisasi memberhentikan, mempromosikan, atau membayar orang-orang secara berbeda, karena hal-hal ini membutuhkan pembelaan yang kritis jika karyawan menuntut keputusan yang ada

2. Penggunaan untuk Pengembangan

Penilaian kinerja dapat menjadi sumber informasi utama dan umpan balik untuk karyawan yang merupakan kunci bagi pengembangan mereka di masa mendatang. Di saat atasan mengidentifikasikan kelemahan, potensi, dan kebutuhan pelatihan melalui umpan balik penilaian kinerja, mereka dapat memberi tahu karyawan mengenai kcmajuan mereka, mendiskusikan ketrampilan apa yang perlu mereka kembangkan, dan melaksanakan perencanaan pengcmbangan. Peran manajer pada situasi ini adalah seperti pembina. Tugas pcmbina adalah memberi penghargaan kinerja yang baik berupa pengakuan, menerangkan tentang peningkatan yang diperlukan, dan menunjukkan pada karyawan bagaimana caranya meningkatkan diri.

Tujuan umpan balik pengembangan adalah untuk mengubah atau mendorong tingkah laku seseorang, bukannya untuk membandingkan individu-individu sebagaimana dalam kasus penggunaan administratif yang digunakan untuk penilaian kinerja. Dorongan yang positif untuk tingkah laku yang diinginkan organisasi adalah bagian yang penting dan pengembangan. Fungsi pengembangan dari penilaian kinerja juga dapat mengidentifikasikan karyawan mana yang ingin berkembang.

3. Keperluan perusahaan.

Meliputi: perencanaan SDM, menentukan kebutuhan pelatihan, evaluasi pencapaian tujuan perusahaan, informasi untuk identifikasi tujuan, evaluasi terhadap sistem SDM, dan penguatan terhadap kebutuhan pengembangan perusahaan.

4. Dokumentasi.

Meliputi: kriteria untuk validasi penelitian, dokumentasi keputusan-keputusan tentang SDM, dan membantu untuk memenuhi persyaratan hukum.

Dan mengenai manfaat penilaian kinerja, Sedarmayati (2007) mengemukakan:

1. Perbaikan prestasi kerja atau kinerja.

Umpan balik pelaksanaan kerja mernungkinkan karyawan, manajer dan departemen personalia dapat memperbaiki kegiatan-kegiatan mereka untuk meningkatkan prestasi.

2. Penyesuaian-penyesuaian kompensasi.

Evaluasi prestasi kerja membantu para pengambil keputusan dalam mcnentukan kenaikan upah, pemberian bonus dan bentuk kompensasi lainnya.

3. Perencanaan kebutuhan latihan dan pengembangan.

Prestasi kerja atau kinerja yang jelek mungkin menunjukkan perlunya latihan. Demikian pula sebaliknya, kinerja yang baik mungkin mencerminkan potensi yang harus dikembangkan.

4. Perencanaan dan pengembangan karir.

Umpan balik prestasi mengarahkan keputusan-keputusan karir, yaitu tentang jalur karir tertentu yang harus diteliti.

5. Mendeteksi kesalahan-kesalahan desain pekerjaan.

Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan tanda kesalahan dalam desain pekerjaan. Penilaian prestasi membantu diagnosa kesalahan-kesalahan tersebut.

6. Menjamin kesempatan kerja yang adil.

Penilaian prestasi kerja yang akurat akan menjamin keputusan-keputusan penempatan internal diambil tanpa diskriminasi.

7. Melihat tantangan-tantangan ekternal.

Kadang-kadang prestasi seseorang dipengaruhi oleh faktor-faktor diluar lingkungan kerja, seperti keluarga, kesehatan, dan masalah-masalah pribadi lainnya.

2.1.3 Aspek-aspek penilaian kinerja

Fokus penilaian kinerja adalah untuk mengetahui seberapa produktif seorang karyawan. Apakah ia bisa berkinerja sama atau lebih efektif pada masa yang akan datang.

Menurut Malayu S. P. Hasibuan (dalam Mangkunegara, 2006) mengungkapkan bahwa aspek-aspek penilaian kinerja mencakup sebagai berikut:

1. Kesetiaan 2. Hasil kerja 3. Kejujuran 4. Kedisiplinan 5. Kreatifitas 6. Kerjasama 7. Kepemimpinan 8. Kepribadian 9. Prakarsa

10. Kecakapan, dan 11. Tanggung jawab

Menurut Husein Umar dalam Mangkunegara (2006) membagi aspek-aspek kinerja sebagai berikut:

1. Mutu pekerjaan 2. Kejujuran karyawan 3. Inisiatif

5. Sikap 6. Kerjasama 7. Keandalan

8. Pengetahuan tentang tugas 9. Tanggung jawab, dan 10.Pemanfaatan waktu kerja

Sedangkan menurut Mangkunegara (2008) membagi aspek-aspek penilaian prestasi kerja atau kinerja sebagai berikut:

1. Kualitas kerja (ketepatan, ketelitian, keterampilan dan kebersihan) 2. Kuantitas kerja (output kerja dan penyelesaian kerja dengan ekstra) 3. Keandalan (mengikuti instruksi, inisiatif, kehati-hatian dan kerajinan) 4. Sikap (sikap terhadap perusahaan, rekan kerja dan pekerjaan serta

kerjasama)

Dari keempat aspek penilaian prestasi kerja atau kinerja menurut Mangkunegara yang dijelaskan di atas, peneliti menggunakan faktor-faktor tersebut sebagai landasan untuk membuat kuesioner.

2.1.4 Masalah-masalah dalam penilaian kinerja

Masalah utama yang sering dijumpai dalam penilaian prestasi kerja (kinerja) adalah standar yang tidak jelas dan bias (gangguan yang menyebabkan suatu pengukuran menjadi tidak akurat). Standar yang tidak jelas, sering kali berkaitan dengan skala penilaian yang terlalu terbuka untuk diinterpretasikan, sedangkan bias dalam penilaian prestasi dapat dibedakan menjadi halo-effect,

central tendency, lenience and stictness biases, personal prejudice, dan recency effect (Sirait, 2006). Adapun penjelasan lebih lanjut mengenai hal tersebut adalah sebagai berikut:

1. Halo effect

Halo effect terjadi, jika pandangan atau pendapat pribadi si penilai mempengaruhi penilaiannya terhadap orang lain (like x dislike). Halo effect banyak terjadi pada saat kita harus mengevaluasi teman akrab atau musuh kita. Oleh karena itu penilai yang baik harus bersifat netral terhadap orang yang akan diberikan penilaian.

2. Central tendency

Central tendency terjadi, jika penilai tidak berani memberi nilai rendah atau tinggi, sehingga nilai yang diberikan cenderung di tengah-tengah (rata-rata). Penilaian seperti ini menjadi tidak terlalu valid untuk tujuan pembuatan keputusan dalam promosi, gaji dan konseling.

3. Leniance & strictness biases

Leniance biases dihasilkan jika penilai cenderung menilai dengan nilai yang mudah sekali (penilaiannya longgar) sehingga unjuk kerja pegawai dinilai baik. Sedangkan strictness biases terjadi jika penilai terlalu ketat menilai pegawainya (semua kriteria digunakan). Masalah ini biasanya terjadi jika standar penilaiannya kabur atau tidak jelas.

Personal prejudice mirip dengan halo effect. Personal prejudice terjadi jika penilai mempunyai perasaan tidak suka pada sekelompok, grup, atau kelas di mana orang yang dinilai termasuk di dalam kelompok tersebut. 5. Recency effect

Recency effect terjadi jika kita menggunakan ukuran yang subjektif dan waktu mengukur kita sangat dipengaruhi oleh tindakan pegawai yang terakhir yang pasti paling kita ingat, sehingga tindakan-tindakan dan kejadian pada masa lalu dianggap tidak ada.

2.2 Sumber-Sumber Stres Kerja 2.2.1 Definisi Stres dan Stres Kerja

Dalam kehidupan modern yang semakin kompleks, manusia akan cenderung mengalami stres apabila ia kurang mampu mengadaptasikan keinginan-keinginan dengan kenyataan-kenyataan yang ada, baik kenyataan yang ada di dalam maupun di luar dirinya. (Pandji, 2001)

Segala macam bentuk stres pada dasarnya disebabkan oleh kekurangmengertian manusia akan keterbatasan-keterbatasannya sendiri. Ketidakmampuan untuk melawan keterbatasan inilah yang akan menimbulkan frustasi, konflik, gelisah, dan rasa bersalah yang merupakan tipe-tipe dasar stres. (Pandji, 2001)

Menurut Taylor (dalam Herawaty, 2005) stres dapat dikatakan sebagai proses menilai sesuatu kejadian (baik kejadian menyakitkan, menantang atau kejadian yang menjadi pelajaran), menilai respon mana yang potensial untuk

menangani kejadian, dan bereaksi terhadap kejadian tersebut di mana reaksi itu dapat bersifat fisik, kognitif, emosi, maupun perubahan perilaku.

Lazarus (dalam Herawaty, 2005) mengatakan bahwa seseorang yang mengalami kejadian tertentu akan melakukan dua tahap penelitian sebelum kejadian itu dapat mengakibatkan stres. Kedua tahap penilaian tersebut adalah primary appraisal dan secondary appraisal. Primary appraisal merupakan proses penilaian apakah kejadian tersebut bersikap positif, netral atau negative. Sedangkan secondary appraisal merupakan proses evaluasi apakah kemampuan yang dimiliki dapat mengatasi peristiwa yang dinilai menyakitkan atau menantang itu.

Berkaitan dengan stres kerja, Cox (dalam Herawaty, 2005) menjelaskan lebih lanjut bahwa situasi kerja yang dipersepsi sebagai situasi yang menekan (stressful) jika sumber-sumber diri individu tidak sesuai dengan tuntutan yang dihadapi, mereka memiliki keterbatasan untuk mengatasi tuntutan. Tuntutan membuat seseorang mengalami stres kerja dapat ditandai dengan adanya pengalaman emosi negatif, tidak menyenangkan, serta ketidaknyamanan.

Stres kerja bisa muncul karena adanya sumber-sumber stres. Sumber-sumber stres tersebut dapat ditimbulkan oleh kondisi di lingkungan kerja, di luar lingkungan kerja, maupun dari diri pribadi. (Zuhrotunnisa, 2001). Selanjutnya akan dipaparkan pengertian mengenai sumber-sumber stres kerja.

2.2.2 Definisi sumber-sumber stres

Sumber-sumber stres adalah tindakan, situasi, atau peristiwa yang menempatkan tuntutan khusus terhadap seseorang (Ivancevich, Konopaske, Matteson, 2006)

Lazarus (dalam Herawaty, 2005) membagi sumber-sumber stres kedalam 3 bagian umum yaitu:

1. Cataclysmic Events

Stressor yang terjadi secara tiba-tiba dan berkekuatan besar dan terjadi pada waktu yang singkat, sehingga individu tidak sempat mangantisipasi atau memberikan respon. Sumber stres ini mempunyai dampak yang besar bagi orang banyak, misalnya menyebabkan kematian. Namun jika peristiwa telah terjadi, maka ketakutan akan ancaman serupa akan mudah hilang. Contoh dari sumber stres ini adalah bencana alam, perang dan lain-lain.

2. Personal Stressor

Situasi peristiwa yang menekan dan tidak diharapkan yang dirasakan hanya pada orang-orang tertentu. Peristiwa ini menyangkut hal-hal yang cukup kuat dan menantang individu untuk beradaptasi. Contoh dari sumber stres ini antara lain, kematian orang yang dicintai, dikeluarkan dari pekerjaan, kejadian-kejadian khusus yang tidak diharapkan, dan lain-lain.

3. Background Stressor

Kejadian dalam kehidupan sehari-hari yang dapat menimbulkan tekanan bagi individu. Berbeda dengan jenis sumber stres lain, sumber stres ini tidak mempunyai kekuatan besar, namun berlangsung secara terus menerus dalam

jangka waktu yang lama dan efek yang timbul adalah secara umum, misalnya bertempat tinggal dalam lingkungan yang berisik, atau ketidakpuasan kerja.

Berdasarkan ketiga sumber stres di atas, sumber stres yang terjadi pada seorang salesman termasuk dalam kategori background stressor. Karena stres yang dialami oleh karyawan tidak terlalu besar seperti yang terjadi pada cataclysmic events dan bukan merupakan personal stressor yang terjadi tiba-tiba. Tetapi stres yang terjadi pada seorang salesman terjadi secara terus-menerus dalam jangka waktu yang lama yang disebabkan interaksi antara karyawan dan perusahaan, teman serekan maupun konsumen yang terjadi hampir setiap hari.

Seseorang yang mengalami stres dikarenakan adanya tuntutan dari dalam dan dari luar individu. Sarafino (dalam Herawaty, 2005) mengatakan bahwa stres terdiri dari tiga macam sumber, yaitu dari dalam diri (sources with in the person), dari dalam keluarga (sources in the family), dari lingkungan pekerjaan (sources in the community & society). Penjelasan ketiga sumber stressor tersebut akan dijelaskan di bawah ini.

Pertama adalah stres yang bersumber dari dalam diri (sources with the person). Stres dari dalam diri ini timbul karena memiliki harapan untuk mempertahankan motivasi ketika konflik muncul. Hal ini disebabkan adanya keharusan seseorang untuk memilih diantara dua pilihan.

Kedua adalah stres yang bersumber dari dalam keluarga (sources in the family). Karena tingkah laku, keinginan dan kepribadian tiap anggota keluarga memiliki dampak pada interaksi antar anggota keluarga. Hal ini terkadang dapat

menimbulkan stres. Konflik interpersonal dapat timbul dari masalah keuangan, tingkah laku yang tidak perhatian dan perbedaan tujuan.

Ketiga adalah stres yang bersumber dari lingkungan dan pekerjaan (sources in community &society). Pengalaman stres yang diderita orang dewasa berhubungan dengan pekerjaan mereka dan situasi lingkungan yang bervariasi dapat menjadi sumber stres. Beberapa aspek kerja yang dapat menimbulkan stres pekerja di antaranya lingkungan fisik dari pekerjaan, merasa kontrol yang kurang, hubungan interpersonal yang sedikit, merasa tidak adekuat dalam pengakuan dan kemajuan, dan kehilangan pekerjaan. Sedangkan stres yang disebabkan dari lingkungan di antaranya kebisingan, terjebak dalam kemacetan dan kehilangan pekerjaan.

Ketiga macam sumber stres di atas saling mempengaruhi dalam timbulnya stres seseorang. Stres yang timbul dari diri sendiri, misalnya kelemahan fisik yang dimiliki individu. Kelemahan secara fisik seorang salesman dapat menghambat proses bekerja, misalnya ketika karyawan sedang sakit flu dan batuk. Sebab keadaan seperti ini membuat komunikasi dengan konsumen dan konsentrasi menjual menjadi terganggu. Kemudian stres yang berasal dari keluarga, dapat pula menyebabkan stres pada karyawan. Misalnya pekerjaan individu tidak mendapatkan dukungan seorang suami atau isteri, sehingga mengganggu kinerjanya. Selanjutnya stres yang berasal dari lingkungan dan pekerjaan sangat mempengaruhi stres yang terjadi pada seorang salesman terutama lingkungan kerja. Sebab karyawan lebih banyak berhubungan dengan lingkungan kerja.

2.2.3. Sumber-Sumber Stres Kerja

Berdasarkan penjelasan di atas, sumber-sumber stres merupakan kondisi atau peristiwa yang membuat seseorang menjadi stres. Jadi sumber stres kerja adalah kondisi atau peristiwa di lingkungan kerja yang membuat karyawan stres.

Cooper & Davison (dalam Rivai, 2010) membagi penyebab stres pada pekerjaan menjadi dua, yaitu:

1. Group Stressor, adalah penyebab stres yang berasal dari situasi maupun dari keadaan di dalam perusahaan, misalnya kurangnya kerjasama antara karyawan, konflik antara individu dalam suatu kelompok, maupun kurangnya dukungan sosial dari sesama karyawan di dalam perusahaan. 2. Individual stressor, adalah penyebab stres yang berasal dari dalam diri

individu, misalnya tipe kepribadian seseorang, kontrol personal dan tingkat kepasrahan seseorang, persepsi terhadap diri sendiri, tingkat ketabahan dalam menghadapi konflik peran serta ketidakjelasan peran.

Luthans (dalam Rivai, 2010) menyebutkan bahwa penyebab stres terdiri atas empat hal utama, yakni:

1. Extra organizational stressors, yang terdiri dari perubahan sosial teknologi, keluarga, relokasi, keadaan ekonomi dan keuangan, ras dan kelas, dan keadaan komunitas/ tempat tinggal.

2. Organizational stressors, yang terdiri dari kebijakan organisasi, struktur organisasi, keadaan fisik dalam organisasi, dan proses yang terjadi dalam organisasi.

3. Group stressors, yang terdiri dari kurangnya kebersamaan dalam grup, kurangnya dukungan sosial, serta adanya konflik intraindividu, interpersonal, dan intergrup.

4. Individual stressors, yang terdiri dari terjadinya konflik dan ketidakjelasan peran, serta disposisi individu seperti pola kepribadian Tipe A, kontrol personal, learned helplessness, self-efficacy, dan daya tahan psikologis.

Sedangkan Cary Cooper (dalam Rivai, 2010) memberikan daftar lengkap penyebab stres atas pekerjaan, yaitu:

Tabel 2.1

Daftar Sumber-Sumber Stres Kerja Menurut Cary Cooper (dalam Rivai, 2010)

Sumber-sumber stres kerja

Faktor-faktor yang mempengaruhi (Hal-hal yang mungkin terjadi di

lapangan)

Konsekuensi kondisi yang sering muncul

Kondisi pekerjaan

 Beban kerja berlebihan secara kuantitatif

 Beban kerja berlebihan secara kualitatif

 Keputusan yang dibuat oleh seseorang

 Bahaya fisik  Jadwal bekerja  Technostress

Kelelahan mental atau fisik

Kelelahan yang amat sangat dalam bekerja (burnout)

Meningkatnya sensitivitas dan ketegangan

Masalah peran

 Ketidakjelasan peran  Adanya bias dalam

membedakan gender dan stereotype peran gender  Pelecehan seksual

Meningkatkan kecemasan dan ketegangan

Menurunnya prestasi pekerjaan

Faktor

interpersonal Hasil kerja dan sistem dukungan

Meningkatnya ketegangan

sosial yang buruk

Persaingan politik, kecemburuan dan kemarahan

Kurangnya perhatian

manajemen terhadap karyawan

Meningkatnya tekanan darah Ketidakpuasan kerja

Perkembangan karier

Promosi ke jabatan yang lebih rendah dari kemampuannya Promosi ke jabatan yang lebih

tinggi dari kemampuannya Keamanan pekerjaannya Ambisi yang berlebihan

sehingga mengakibatkan frustrasi

Menurunnya produktifitas Kehilangan rasa

percaya diri Meningkatkan

kesensitivitas dan ketegangan

Ketidakpuasan kerja

Struktur organisasi

Struktur yang kaku dan tidak bersahabat

Pertempuran politik

Pengawasan dan pelatihan yang tidak seimbang

Ketidakterlibatan dalam membuat keputusan

Menurunnya motivasi dan produktifitas Ketidakpuasan kerja

Tampilan rumah-pekerjaan

Mencampurkan masalah pekerjaan dengan masalah pribadi

Kurangnya dukungan dari pasangan hidup

Konflik pernikahan Stres karena memiliki dua

pekerjaan

Meningkatnya konflik dan kelelahan mental Menurunnya motivasi

dan produktifitas Meningkatnya konflik

pernikahan

Gambaran dari tabel di atas adalah sebagai berikut: 1. Kondisi pekerjaan

Sumber-sumber stres ini berhubungan degan hasil dari pekerjaan yang telah diselesaikan oleh karyawan, yang merupakan faktor dari isi pekerjaan,

lingkungan pekerjaan dan faktor jadwal pekerjaan. Kondisi pekerjaan yang dapat membuat karyawan stres meliputi:

a. Beban kerja yang berlebihan atau kurang.

Beban pekerjaan yang berlebihan ini dapat dilihat melalui dua cara yaitu kualitatif dan kuantitatif. Pekerjaan yang berlebihkan secara kualitatif terjadi ketika tuntunan fisik dari pekerjaan melebihi kemampuan karyawan, misalnya harus menyelesaikan pekerjaan yang berlebihan dengan batas waktu yang pendek. Pekerjaan berlebihan secara kuantitatif terjadi ketika pekerjaan ini terlalu rumit atau sulit.

Beban pekerjaan yang sedikit merupakan pekerjaan yang tidak dapat meningkatkan perhatian dan rasa ketertarikan dari karyawan.

b. Bahaya fisik.

Resiko dan bahaya digandengkan dengan jabatan tertentu merupakan sumber dari stres. Kelompok-kelompok jabatan yang dianggap memiliki resiko tinggi, dalam arti kata secara fisikal berbahaya, antara lain polusi, pekerja tambang, tentara, pegawai di lembaga pemasyarakatan, pemadam kebakaran, pekerja pada eksplorasi gas dan minyak, dan pada instalasi produksi (Munandar, 2001)

c. Tanggungjawab dalam mengambil keputusan.

Hal ini menjadi sumber stres ketika tanggungjawab tersebut berhubungan dan dapat mempengaruhi berbagai hal seperti produksi perusahaan dan masa depan karyawan.

Penggantian waktu kerja merupakan rotasi dari jadwal yang dimiliki karyawan. Hal ini dapat mengganggu pola tidur karyawan, tingkat metabolisme dan tingkat keefisiensian karyawan.

e. Pembaharuan teknologi

Pembaharuan teknologi menjadi sumber stres ketika karyawan ataupun perusahaan tidak dapat beradaptasi dengan pengenalan dan pengoperasian teknologi baru.

Bekerja sebagai salesman mempunyai beban pekerjaan yang berlebihan secara kualitatif, kurang adanya waktu untuk istirahat, jam kerja yang terlalu panjang, rutinitas yang membosankan atau target yang sulit dicapai berdasarkan kemampuan yang dimiliki oleh karyawan (unrealistic goal or target).

Adanya sumber-sumber stres kerja yang berkaitan dengan kondisi pekerjaan tersebut di atas dapat mempengaruhi kinerja salesman. Seperti yang dikemukakan oleh Henry Simamora (dalam Mangkunegara, 2006) bahwa salah satu faktor yang mempengaruhi kinerja adalah variabel organisasional yang didalamnya terdapat aspek-aspek desain atau kondisi pekerjaan.

2. Masalah peran

Setiap karyawan bekerja sesuai dengan perannya dalam organisasi, artinya setiap karyawan mempunyai kelompok tugasnya yang harus ia lakukan sesuai dengan aturan-aturan yang ada dan sesuai dengan yang diharapkan atasannya.

Konflik peran timbul jika seseorang tenaga kerja mengalami adanya (Munandar, 2001):

a. Pertentangan antara tugas-tugas yang harus ia lakukan antara tanggung jawab yang ia miliki.

b. Tugas-tugas yang harus ia lakukan yang menurut pandangannya bukan merupakan bagian dari pekerjaannya.

c. Tuntutan-tuntutan yang bertentangan dari atasan, rekan, bawahannya, atau orang yang dinilai penting bagi dirinya.

d. Pertentangan dengan nilai-nilai dan keyakinan pribadinya sewaktu melakukan tugas pekerjaannya.

Sedangkan ketidakjelasan peran dapat dirasakan jika seseorang karyawan tidak memiliki cukup informasi untuk dapat melaksanakan tugasnya, atau tidak mengerti atau merealisasikan harapan-harapan yang berkaitan dengan peran tertentu.

Faktor-faktor yang menimbulkan ketidakjelasan peran menurut Everly & Girdano (dalam Munandar, 2001) ialah:

a. Ketidakjelasan dari sasaran-sasaran (tujuan) kerja b. Kesamaran tentang tanggung jawab

c. Ketidakjelasan tentang prosedur kerja

d. Kesamaran tentang apa yang diharapkan oleh orang lain

e. Kurang adanya timbal balik atau ketidakpastian tentang unjuk-kerja pekerjaan.

Adanya sumber-sumber stres kerja yang berkaitan dengan masalah peran (ketidakjelasan peran) tersebut di atas dapat mempengaruhi kinerja salesman. Hal ini dikemukakan pula oleh Wirawan (2009) bahwa salah satu faktor yang mempengaruhi kinerja adalah lingkungan internal organisasi

yang didalamnya terdapat aspek-aspek visi, misi dan tujuan organisasi. Apabila seorang salesman tidak dapat mengerti akan apa visi, misi dan tujuan organisasi yang diamanatkan kepadanya maka itu akan mempengaruhi kinerjanya.

3. Faktor interpersonal

Hubungan kerja antar karyawan menjadi salah satu hal penting untuk meningkatkan tingkat kepuasan karyawan dalam menyelesaikan pekerjaan. Faktor-faktor dalam hubungan yang dapat menjadi stressor antara lain dukungan sosial yang kurang, terjadi perseteruan secara politik, terjadi iri hati atau amarah.

Hubungan interpersonal sangat penting untuk kepuasan pekerjaan. Jaringan sosial yang luas dapat mengurangi ketegangan, misalnya dukungan dari rekan pekerja, pimpinan, dan keluarga. Oleh karena itu dukungan sosial yang sedikit dan terkadang tidak ada, dapat membuat seseorang menjadi stres. Menurut Luthans (dalam Herawaty, 2005) hubungan atasan dan bawahan dapat mempengaruhi kepuasan kerja seseorang. Hubungan atasan dan bawahan di perusahaan dapat berupa seberapa besar dukungan atau motivator yang diberikan pemimpin pada karyawan. Kemampuan pimpinan yang baik secara teknik maupun manajerial dalam memimpin karyawan sehingga nyaman bekerja. Perhatian pimpinan pada kinerja karyawan merupakan suatu penghargaan bagi karyawan. Contohnya pimpinan dapat diajak berkomunikasi, mendengar dan memahami permasalahan yang timbul dalam pekerjaan. Semua hal diatas dapat membuat hubungan pimpinan dengan karyawan terjalin dengan baik. Sebaliknya semua aspek yang sudah

dikemukakan diatas mengalami masalah, maka karyawan akan merasa tidak nyaman dalam bekerja sehingga menimbulkan stres kerja.

Adanya sumber-sumber stres kerja yang berkaitan dengan faktor interpersonal tersebut di atas dapat pula mempengaruhi kinerja salesman. Seperti yang dikemukakan oleh Shaleh (2006) bahwa salah satu faktor yang mempengaruhi kinerja adalag faktor internal yang didalamnya terdapat aspek hubungan karyawan dengan teman, atasan maupun lingkungan pekerjaannya. Apabila salesman mempunyai hubungan yang kurang baik dengan teman sekerja, atasan maupun lingkungan pekerjaannya maka akan mengganggu kinerjanya di dalam perusahaan.

4. Pengembangan Karier

Pengembangan karier merupakan pembangkit stres potensial yang mencakup promosi berlebih atau kurang dan ketidakpastian pekerjaan.

a. Ketakutan kehilangan pekerjaan, ancaman bahwa pekerjaannya sudah tidak diperlukan lagi merupakan hal-hal biasa yang dapat terjadi dalam kehidupan kerja. Hal ini terjadi pada karyawan kontrak yang mengalami ketidakamanan (insecurity), tidak ada kesempatan untuk berkembang, tidak diberi peluang untuk lebih maju, cepat melakukan perubahan orientasi yang tidak mempertimbangkan kesiapan karyawan (disorientasi), dan lain-lain. Jika ada orang yang di-PHK dengan alasan-alasan yang tidak jelas dan tidak dijelaskan, maka keputusan demikian ini bisa mengancam rasa aman karyawan lain. Mereka akan berpikir bahwa dirinya bisa saja

akan bernasib sama. Kalau sudah ada banyak orang yang punya kesimpulan demikian tentu saja virus stres kerja akan cepat menyebar. b. Over dan under-promotion

Promosi sendiri dapat merupakan sumber dari stres, jika peristiwa tersebut dirasakan sebagai perubahan drastis yang mendadak, misalnya jika tenaga kerjanya kurang dipersiapkan untuk promosi.

Everly & Girdano (dalam Munandar, 2001) mengajukan tiga faktor yang menyebabkan promosi dirasakan sebagai stres, yaitu:

1. Perubahan-perubahan nyata dari fungsi pekerjaan, misalnya menjadi fungsi pemantau, penyelia

2. Penambahan tanggung jawab terhadap manusia, produksi dan uang 3. Perubahan dalam peran sosial yang menemani promosinya, misalnya

menjadi ketua dari berbagai macam panitia, mewakili atau menjadi anggota dari delegasi organisasi dalam negosiasi dengan pihak-pihak lain.

Adanya sumber-sumber stres yang berkaitan dengan pengembangan karier tersebut di atas dapat pula mempengaruhi kinerja salesman. Seperti yang dikemukakan oleh Henry Simamora (dalam Mangkunegara, 2006) bahwa salah satu faktor yang mempengaruhi kinerja adalah variabel organisasional yang didalamnya terdapat aspek penghargaan. Apabila salesman tidak mendapatkan kesempatan memperoleh penghargaan atau dalam hal ini adalah promosi sesuai dengan haknya, maka dapat mengganggu kinerjanya.

5. Struktur Organisasi

Ini misalnya kurang melibatkan karyawan dalam proses mengambil keputusan, komunikasi yang kurang mencair atau kebijakan manajemen yang terlalu kejam (lack of family-friendly policies), yaitu hanya mementingkan faktor efisiensi dan mengabaikan faktor manusiawi.

Adanya sumber-sumber stres yang berkaitan dengan struktur organisasi dapat mempengaruhi kinerja karyawan. Hal ini dikemukakan pula oleh Wirawan (2009) bahwa salah satu faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan adalah lingkungan internal organisasi yang didalamnya terdapat aspek struktur organisasi. Jadi apabila salesman bekerja dalam sistem manajemen yang buruk dan struktur organisasi yang kaku maka dapat mengganggu kinerjanya. 6. Tampilan rumah-pekerjaan

Tidak adanya dukungan sosial. Artinya, stres akan cendcrung muncul pada para karyawan yang tidak mendapat dukungan dari lingkungan sosial mereka. Dukungan sosial di sini bisa berupa dukungan dari lingkungan pekerjaan maupun lingkungan keluarga. Banyak kasus menunjukkan bahwa, para karyawan yang mengalami stres kerja adalah mercka yang tidak mendapat dukungan (khususnya moril) dari keluarga, seperti orang tua, mertua, anak, teman dan semacamnya. Hal ini disebabkan oleh tidak adanya dukungan social yang menyebabkan ketidaknyamanan menjalankan pekerjaan dan tugasnya. (agungpia.multiply.com)

Adanya sumber-sumber stres yang berkaitan dengan tampilan rumah-pekerjaan dapat mempengaruhi kinerjanya sebagai sales. Hal ini

dikemukakan pula oleh Wirawan (2009) bahwa salah satu faktor yang dapat mempengaruhi kinerja karyawan adalah lingkungan eksternal yang didalamnya terdapat aspek kehidupan sosial. Jadi apabila salesman memiliki kehidupan sosial yang tidak mendukung pekerjaannya maka dapat mengganggu kinerjanya di dalam perusahaan.

Dari keenam kondisi atau sumber-sumber stres kerja menurut Cary Cooper (dalam Rivai, 2010) yang dijelaskan di atas, peneliti menggunakan faktor-faktor tersebut sebagai landasan untuk membuat instrumen penelitian.

Dari sumber-sumber stres kerja yang terkait dengan kondisi pekerjaan, peneliti hanya menggunakan tiga faktor yaitu: beban kerja yang berlebihan secara kualitatif, beban kerja berlebihan secara kualitatif dan jadwal bekerja. Sedangkan faktor bahaya fisik dan technostress tidak digunakan karena tidak dialami oleh salesman. Dari sumber-sumber stres yang terkait dengan masalah peran, peneliti hanya menggunakan faktor ketidakjelasan peran, sedangkan faktor adanya bias dalam membedakan gender dan stereotype peran gender dan faktor pelecehan seksual tidak digunakan karena salesman di PT. Enseval Putera Megatrading Tbk cabang Jakarta II semuanya adalah laki-laki.

Dari sumber-sumber stres yang terkait dengan faktor interpersonal, peneliti hanya menggunakan faktor hasil kerja dan dukungan sosial dan faktor kurangnya perhatian manajemen terhadap karyawan. Sedangkan faktor persaingan politik, kecemburuan dan kemarahan tidak digunakan karena tidak terjadi pada salesman.

Dari sumber-sumber stres yang terkait dengan pengembangan karier, peneliti hanya menggunakan faktor promosi ke jabatan yang lebih tinggi atau rendah dari kemampuannya dan faktor keamanan pekerjaannya. Sedangkan faktor ambisi yang berlebihan sehingga mengakibatkan frustasi tidak digunakan karena tidak terjadi pada salesman.

Dari sumber-sumber stres yang terkait dengan struktur organisasi, peneliti menggunakan semua faktor-faktor tersebut. Sedangkan dari sumber stres yang terkait dengan tampilan rumah-pekerjaan, peneliti hanya menggunakan faktor mencampurkan masalah pekerjaan dengan masalah pribadi dan kurangnya dukungan dari keluarga. Sedangkan faktor konflik pernikahan dan stres karena memiliki dua pekerjaan tidak digunakan karena tidak semua salesman sudah menikah dan mempunyai dua pekerjaan.

2.2.4. Dampak Stres Kerja

Pengaruh stres kerja ada yang menguntungkan maupun merugikan bagi perusahaan. Namun pada taraf tertentu pengaruh yang menguntungkan perusahaan diharapkan akan memacu karyawan untuk dapat menyelesaikan pekerjaan dengan sebaik-baiknya. Reaksi terhadap stres dapat merupakan reaksi bersifat psikis maupun fisik. Biasanya karyawan yang stres akan menunjukkan perubahan perilaku. Perubahan perilaku terjadi pada diri manusia sebagai usaha mengatasi stres. Usaha mengatasi stres dapat berupa perilaku melawan stres (flight) atau frezze (berdiam diri). Dalam kehidupan sehari-hari ketiga reaksi ini biasanya dilakukan dilakukan secara bergantian, tergantung situasi dan bentuk stres.

Perubahan-perubahan ini di tempat kerja merupakan gejala-gejala individu yang mengalami stres antara lain (Margiati dalam Rivai, 2010) :

1. Bekerja melewati batas kemampuan 2. Keterlambatan masuk kerja yang sering 3. Ketidakhadiran pekerjaan

4. Kesulitan membuat keputusan 5. Kesalahan yang sembrono

6. Kelalaian dalam menyelesaian pekerjaan

7. Lupa akan janji yang dibuat dan kegagalan diri sendiri 8. Kesulitan berhubungan dengan orang lain

9. Kerisauan dengan kesalahan yang dibuat

10.Menunjukan gejala fisik seperti pada alat pencernaan, tekanan darah tinggi, radang kulit dan radang pernafasan

Pada umumnya, stres kerja lebih banyak merugikan diri karyawan maupun perusahaan. Pada diri karyawan, konsekuensi tersebut dapat berupa menurunnya gairah kerja, kecemasan yang tinggi, frustasi dan sebagainya.

Sedangkan menurut Arnold (dalam Rivai, 2010) menyebutkan bahwa ada empat konsekuensi yang dapat terjadi akibat stres kerja yang dialami oleh individu, yaitu terganggunya kesehatan fisik,, kesehatan psikologis, performance, serta mempengaruhi individu dalam mengambil keputusan.

Bagi perusahaan, konsekuensi yang timbul dan bersifat tidak langsung adalah meningkatnya tingkat absensi, menurunnya tingkat produktifitas, dan secara psikologis dapat menurunkan komitmen organisasi, memicu perasaan teralienasi, hingga turnover. Terry Beehr & John Newman (dalam Rivai, 2010) mengkaji ulang beberapa kasus stres pekerjaan dan menyimpulkan tiga gejala dari stres pada individu, yaitu:

1. Gejala psikologis

Berikut ini adalah gejala-gejala psikologis yang sering ditemui pada hasil penelitian mengenai stres pekerjaan:

a. Kecemasan, ketegangan, kebingungan, dan mudah tersinggung b. Perasaan frustasi, rasa marah, dan dendam (kebencian)

c. Sensitif dan hyperreactivity

d. Memendam perasaan, penarikan diri dan depresi e. Komunikasi yang tidak efektif

f. Perasaan terkucil dan terasing g. Kebosanan dan ketidakpuasan kerja

h. Kelelahan mental, penurunan fungsi intelektual, dan kehilangan konsentrasi

i. Kehilangan spontanitas dan kreativitas j. Menurunnya rasa percaya diri

Gejala-gejala fisiologis yang utama dari stres kerja adalah:

a. Meningkatnya denyut jantung, tekanan darah, dan kecenderungan mengalami penyakit kardiovaskular

b. Meningkatnya sekresi dari hormon stres (contoh adrenalin dan non adrenalin)

c. Gangguan gastrointestinal (misalnya gangguan lambung) d. Meningkatnya frekuensi dari luka fisik dan kecelakaan

e. Kelelahan secara fisik dan kemungkinan mengalami sindrom kelelahan yang kronis (chronic fatique syndrome)

f. Gangguan pernafasan g. Gangguan pada kulit

h. Sakit kepala, sakit pada punggung bagian bawah, ketegangan otot i. Gangguan tidur

j. Rusaknya fungsi imun tubuh, termasuk resiko tinggi kemungkinan terkena kanker

3. Gejala perilaku

Gejala-gejala perilaku yang utama dari stres kerja adalah: a. Menunda, menghindari pekerjaan, dan absen dari pekerjaan b. Menurunnya prestasi (performance) dan produktifitas c. Meningkatnya penggunaan minuman keras dan obat-obatan d. Perilaku sabotase dalam pekerjaan

e. Perilaku makan yang tidak normal (kebanyakan) sebagai pelampiasan, mengarah ke obesitas

f. Perilaku makan yang tidak normal (kekurangan) sebagai bentuk penarikan diri dan kehilangan berat badan secara tiba-tiba, kemungkinan berkombinasi dengan depresi

g. Meningkatnya kecenderungan berperilaku beresiko tinggi, seperti nyetir dengan tidak hati-hati dan berjudi

h. Meningkatnya agresifitas, vitalisme, dan kriminalisme

i. Menurunnya kualitas hubungan interpersonal dengan keluarga dan teman j. Kecenderungan untuk melakukan bunuh diri

Selain itu, reaksi individu terhadap stres, secara umum dikelompokkan dalam beberapa segi, yaitu kognitif, emosi dan tingkah laku social (dalam Herawaty, 2005).

1. Dampak Stres Terhadap Kognitif

Stres yang tingkatnya sudah tinggi bisa mengganggu ingatan dan perhatian seseorang dalam melakukan kegiatan yang melibatkan kognitif. Seorang salesman dalam menjalankan pekerjaan untuk memasarkan produk perusahaan merasa mengalami stres yang tinggi. Terutama dalam hal mencapai target penjualan yang ditetapkan oleh perusahaan. Karena pencapaian target tersebut yang menentukan nasib dari karir mereka selanjutnya.

Hal ini juga menyebabkan perhatian karyawan berkurang kepada bagaimana menghadapi konsumen dan calon konsumen dengan berbagai macam karakter. Sebab dalam interaksi dengan konsumen banyak aspek yang dipertimbangkan, diantaranya bagaimana karakteristik dari konsumen yang dihadapi.

2. Dampak Stres Terhadap Emosi

Emosi cenderung hadir ketika seseorang sedang stres dan orang juga sering untuk menggunakan emosinya untuk mengevaluasi stres yang sedang dialaminya. Salah satu reaksi emosional yang sering muncul ketika stres adalah rasa takut (fear). Rasa takut merupakan kombinasi ketidaknyamanan psikologis (psychological discomfort) dan physical arousal dalam situasi yang mengancam. Ada dua kategori takut, yaitu phobia dan anxiety. Phobia merupakan takut yang berlebihan dan tidak masuk akal yang diasosiasikan dengan peristiwa atau situasi tertentu. Sedangkan anxienty adalah perasaan tidak nyaman yang sering terjadi pada situasi mengancam yang tidak pasti. Contohnya, laporan hasil penjualan yang ternyata tidak mencapai target yang diberikan oleh perusahaan. Meskipun akhirnya laporan tersebut memang menggambarkan kinerja karyawan yang maksimal, tetapi hal ini dapat mengganggu rasa aman karyawan. Karyawan akan merasa setiap pekerjaan yang sudah dilakukan dengan semaksimal mungkin tetap tidak mencapai target penjualan dan akhirnya dapat pula mengurangi rasa percaya diri karyawan tersebut untuk bekerja.

Stres juga bisa menyebabkan terjadinya perasaan sedih atau depresi. Perasaan seperti ini merupakan hal yang normal. Perbedaan antara depresi yang normal

7 .092 .087 .178 .308 .350 .266 1.000 .234 -.179 -.188 .302 .325 .259 .141 .215 .151 .155 .457 .399 .005 .406 .451 .203 .257 .194 .383 -.051 .264 .273 .523 8 .142 .219 .168 .151 .128 .008 .234 1.000 -.042 -.209 -.028 .263 .420 .241 .478 -.078 .276 .320 .261 .011 .457 .445 .230 .310 -.069 .095 -.029 .267 .287 .352 9 .298 .274 .135 -.084 .278 -.047 -.179 -.042 1.000 .225 -.103 .178 -.116 .037 .099 .371 .116 .244 -.143 .656 -.127 .095 .075 -.098 .025 .109 .408 .271 .329 -.036 10 -.093 -.140 -.246 -.097 -.079 -.010 -.188 -.209 .225 1.000 -.089 -.002 -.422 -.084 -.009 .077 -.101 -.163 -.278 .186 -.421 -.185 .285 .064 .070 .012 .144 -.052 .068 -.018 11 .018 -.285 .499 .285 .202 .060 .302 -.028 -.103 -.089 1.000 .076 .366 .418 .226 -.058 .253 -.033 .273 -.122 .301 .045 .128 .422 .092 .105 -.226 .295 .120 -.006 12 .273 .528 .298 .258 .472 .197 .325 .263 .178 -.002 .076 1.000 .384 .266 .127 .198 .258 .248 .259 .226 .373 .396 .128 .110 -.086 .387 .107 .202 .439 .414 13 .081 .130 .259 .194 .410 .176 .259 .420 -.116 -.422 .366 .384 1.000 .597 .402 -.297 .109 .081 .632 -.106 .739 .145 -.068 .246 -.088 .083 -.319 .187 .045 .058 14 .108 .083 .251 .296 .395 .087 .141 .241 .037 -.084 .418 .266 .597 1.000 .349 -.156 .456 -.014 .381 -.088 .305 -.012 .017 .441 -.066 .233 -.206 .076 .084 -.045 15 .174 .157 .039 .089 .320 .109 .215 .478 .099 -.009 .226 .127 .402 .349 1.000 .068 .168 .290 .380 .296 .532 .341 .493 .279 .206 .153 .129 .290 .296 .230 16 .334 .340 .086 .037 .361 .012 .151 -.078 .371 .077 -.058 .198 -.297 -.156 .068 1.000 .303 .325 -.067 .337 -.075 .359 .152 -.082 .158 .027 .342 .398 .314 .107 17 .340 .115 .305 .389 .276 -.101 .155 .276 .116 -.101 .253 .258 .109 .456 .168 .303 1.000 .218 -.011 .066 .111 .197 -.006 .352 -.180 .039 -.095 .337 .326 .156 18 .277 .251 .227 .387 .289 .081 .457 .320 .244 -.163 -.033 .248 .081 -.014 .290 .325 .218 1.000 -.038 .403 .232 .523 .265 .256 .088 .341 .359 .408 .464 .435 19 .011 .131 .059 -.064 .422 .231 .399 .261 -.143 -.278 .273 .259 .632 .381 .380 -.067 -.011 -.038 1.000 -.182 .513 .242 .173 .048 -.071 .372 -.124 .255 .109 .163 20 .250 .367 .040 .131 .190 .260 .005 .011 .656 .186 -.122 .226 -.106 -.088 .296 .337 .066 .403 -.182 1.000 .027 .261 .420 -.058 .161 .110 .517 .197 .358 .110 21 .109 .179 .244 .055 .287 .053 .406 .457 -.127 -.421 .301 .373 .739 .305 .532 -.075 .111 .232 .513 .027 1.000 .336 .100 .153 .076 .049 -.230 .301 .163 .281 22 .178 .230 .298 .260 .288 .250 .451 .445 .095 -.185 .045 .396 .145 -.012 .341 .359 .197 .523 .242 .261 .336 1.000 .287 .165 .187 .323 .199 .232 .175 .424 23 .040 .163 -.020 .055 .274 .400 .203 .230 .075 .285 .128 .128 -.068 .017 .493 .152 -.006 .265 .173 .420 .100 .287 1.000 .296 .393 .356 .433 .322 .384 .164 24 .100 .016 .354 .603 .360 .188 .257 .310 -.098 .064 .422 .110 .246 .441 .279 -.082 .352 .256 .048 -.058 .153 .165 .296 1.000 .270 -.019 -.136 .188 .291 .184 25 -.089 -.022 -.138 .125 .274 .423 .194 -.069 .025 .070 .092 -.086 -.088 -.066 .206 .158 -.180 .088 -.071 .161 .076 .187 .393 .270 1.000 .065 .202 -.132 -.186 -.011 26 -.069 .216 .195 .121 .260 .252 .383 .095 .109 .012 .105 .387 .083 .233 .153 .027 .039 .341 .372 .110 .049 .323 .356 -.019 .065 1.000 .378 .040 .163 .178 27 -.108 .244 -.037 -.130 -.003 .104 -.051 -.029 .408 .144 -.226 .107 -.319 -.206 .129 .342 -.095 .359 -.124 .517 -.230 .199 .433 -.136 .202 .378 1.000 .048 .184 -.103 28 .384 .218 .267 .163 .376 -.003 .264 .267 .271 -.052 .295 .202 .187 .076 .290 .398 .337 .408 .255 .197 .301 .232 .322 .188 -.132 .040 .048 1.000 .563 .176 29 .461 .371 .276 .113 .382 -.091 .273 .287 .329 .068 .120 .439 .045 .084 .296 .314 .326 .464 .109 .358 .163 .175 .384 .291 -.186 .163 .184 .563 1.000 .333 30 .155 .244 .016 .225 .270 -.030 .523 .352 -.036 -.018 -.006 .414 .058 -.045 .230 .107 .156 .435 .163 .110 .281 .424 .164 .184 -.011 .178 -.103 .176 .333 1.000 31 .148 -.170 .252 .260 .145 .132 -.044 .236 .036 .070 .398 .184 .227 .404 .304 -.209 .433 -.094 .163 -.149 .130 .159 .186 .495 .018 .118 -.236 .073 .133 .012 32 .104 .019 .072 .185 .404 .204 .349 .194 -.218 -.199 .477 .066 .289 .228 .244 .170 .151 .071 .560 -.217 .187 .107 .265 .180 .224 .331 -.029 .339 .099 .051 33 .050 .121 .196 .155 .457 .189 .497 .364 -.196 -.168 .431 .357 .604 .400 .577 .068 .211 .284 .708 -.083 .655 .323 .313 .282 .126 .342 -.126 .425 .246 .398 34 .248 -.073 .250 .187 .399 .204 .387 .302 -.053 -.168 .560 .318 .529 .393 .502 -.086 .260 .204 .565 -.133 .530 .244 .206 .265 .126 .406 -.170 .393 .281 .166 35 .040 .296 -.133 .109 .210 .182 -.071 -.100 .399 .184 -.242 .007 -.189 -.091 .076 .281 -.114 .265 .043 .342 -.303 .084 .205 .029 .166 .202 .433 .015 .102 .009 36 -.067 -.102 .148 .121 .358 .378 .097 .041 .162 .219 .261 .203 .156 .299 .369 .157 .002 .027 .317 .214 -.028 .248 .480 .142 .381 .450 .269 .125 .031 -.090 37 .011 .161 .060 .091 .188 .346 .064 -.049 .258 -.114 -.051 .112 -.112 -.016 .069 .199 -.144 .141 .017 .175 .040 .224 .142 .049 .400 .291 .334 -.017 -.007 -.070 38 .029 -.070 .125 -.011 .345 .089 .367 .092 -.111 -.072 .351 .235 .383 .178 .283 .139 -.130 .183 .510 -.158 .194 .287 .225 .186 .137 .192 .032 .216 .198 .131 39 .207 .012 -.044 -.196 .046 -.275 -.123 -.023 .304 .097 .001 -.094 -.194 -.149 .052 .269 .119 .004 -.068 .189 -.123 -.087 .053 -.197 -.176 -.261 .005 .460 .318 .230

40 .151 .214 .132 -.095 .376 -.064 .298 -.010 .231 .028 .197 .194 .132 .257 .220 .388 .149 .260 .426 .048 .088 .121 .178 -.027 -.202 .238 .223 .546 .520 .078 41 .106 -.042 -.003 -.106 .267 .171 .362 -.037 .266 -.118 .293 -.022 .229 .091 .269 .223 -.042 .125 .462 .068 .213 .014 .101 .012 .132 .169 .055 .361 .255 -.087 42 .143 .429 .059 .155 .704 .158 .315 -.076 .336 -.095 .090 .274 .080 .160 .183 .561 .123 .349 .255 .306 .150 .199 .253 .109 .256 .162 .267 .304 .392 .225 43 -.019 .080 .263 .056 .302 .085 .546 .154 .019 -.351 .377 .287 .462 .146 .358 .167 .019 .487 .513 .123 .534 .290 .184 -.037 -.067 .423 .221 .420 .269 .217 44 .051 .333 -.079 -.135 .103 .058 .187 .442 -.111 -.215 -.122 .239 .509 .244 .317 .091 -.161 .154 .487 -.066 .509 .139 .033 -.005 -.055 .125 .109 .116 .062 .012 45 .279 .167 -.037 .183 .521 .357 .140 .136 .219 .085 .081 .248 .245 .297 .453 .192 .155 .275 .481 .150 .063 .199 .433 .174 .025 .318 .138 .464 .431 .077 46 .116 .043 .062 .163 .334 .176 .521 .091 -.004 -.181 .209 .329 .400 .120 .121 .318 .103 .467 .442 .097 .319 .209 .057 .064 -.016 .238 .104 .335 .210 .196 47 .092 .279 .016 .286 .359 .371 .283 .286 .011 -.125 -.120 .217 .200 -.030 .167 .116 -.081 .338 .363 .103 .114 .143 .236 .110 -.037 .290 .115 .264 .263 .224 48 .100 .152 .166 .068 .436 .120 .545 .400 -.063 -.175 .157 .459 .449 .224 .438 .155 .110 .395 .552 .005 .475 .432 .359 .211 .132 .346 .210 .311 .375 .311 49 -.029 .182 -.076 .252 .092 .178 .253 .198 -.269 .117 -.388 .279 -.101 -.076 -.209 -.008 -.011 .154 -.070 -.147 -.051 .132 .059 .115 -.032 .131 -.141 -.198 .019 .357 50 -.087 -.150 .145 .215 .128 .043 .215 -.126 -.034 -.158 .193 -.036 .085 .136 -.034 .044 .031 .172 .055 .062 .005 -.040 .034 .074 .057 .062 -.082 -.075 -.037 .376 51 .321 .344 .094 .059 .143 .069 .199 .195 .296 -.052 -.055 .156 .007 -.209 .196 .499 .150 .473 .005 .417 .147 .209 .190 .004 .141 .050 .482 .363 .288 .096 52 -.086 -.095 .033 .251 .075 .321 -.066 -.137 .145 .030 .363 -.106 .049 .417 .071 -.038 .293 -.222 -.021 .098 -.094 -.110 .043 .337 .154 .044 .058 -.128 -.234 -.327

31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52

.148 .104 .050 .248 .040 -.067 .011 .029 .207 .151 .106 .143 -.019 .051 .279 .116 .092 .100 -.029 -.087 .321 -.086 -.170 .019 .121 -.073 .296 -.102 .161 -.070 .012 .214 -.042 .429 .080 .333 .167 .043 .279 .152 .182 -.150 .344 -.095 .252 .072 .196 .250 -.133 .148 .060 .125 -.044 .132 -.003 .059 .263 -.079 -.037 .062 .016 .166 -.076 .145 .094 .033 .260 .185 .155 .187 .109 .121 .091 -.011 -.196 -.095 -.106 .155 .056 -.135 .183 .163 .286 .068 .252 .215 .059 .251 .145 .404 .457 .399 .210 .358 .188 .345 .046 .376 .267 .704 .302 .103 .521 .334 .359 .436 .092 .128 .143 .075 .132 .204 .189 .204 .182 .378 .346 .089 -.275 -.064 .171 .158 .085 .058 .357 .176 .371 .120 .178 .043 .069 .321 -.044 .349 .497 .387 -.071 .097 .064 .367 -.123 .298 .362 .315 .546 .187 .140 .521 .283 .545 .253 .215 .199 -.066 .236 .194 .364 .302 -.100 .041 -.049 .092 -.023 -.010 -.037 -.076 .154 .442 .136 .091 .286 .400 .198 -.126 .195 -.137 .036 -.218 -.196 -.053 .399 .162 .258 -.111 .304 .231 .266 .336 .019 -.111 .219 -.004 .011 -.063 -.269 -.034 .296 .145 .070 -.199 -.168 -.168 .184 .219 -.114 -.072 .097 .028 -.118 -.095 -.351 -.215 .085 -.181 -.125 -.175 .117 -.158 -.052 .030 .398 .477 .431 .560 -.242 .261 -.051 .351 .001 .197 .293 .090 .377 -.122 .081 .209 -.120 .157 -.388 .193 -.055 .363 .184 .066 .357 .318 .007 .203 .112 .235 -.094 .194 -.022 .274 .287 .239 .248 .329 .217 .459 .279 -.036 .156 -.106

.227 .289 .604 .529 -.189 .156 -.112 .383 -.194 .132 .229 .080 .462 .509 .245 .400 .200 .449 -.101 .085 .007 .049 .404 .228 .400 .393 -.091 .299 -.016 .178 -.149 .257 .091 .160 .146 .244 .297 .120 -.030 .224 -.076 .136 -.209 .417 .304 .244 .577 .502 .076 .369 .069 .283 .052 .220 .269 .183 .358 .317 .453 .121 .167 .438 -.209 -.034 .196 .071 -.209 .170 .068 -.086 .281 .157 .199 .139 .269 .388 .223 .561 .167 .091 .192 .318 .116 .155 -.008 .044 .499 -.038 .433 .151 .211 .260 -.114 .002 -.144 -.130 .119 .149 -.042 .123 .019 -.161 .155 .103 -.081 .110 -.011 .031 .150 .293 -.094 .071 .284 .204 .265 .027 .141 .183 .004 .260 .125 .349 .487 .154 .275 .467 .338 .395 .154 .172 .473 -.222 .163 .560 .708 .565 .043 .317 .017 .510 -.068 .426 .462 .255 .513 .487 .481 .442 .363 .552 -.070 .055 .005 -.021 -.149 -.217 -.083 -.133 .342 .214 .175 -.158 .189 .048 .068 .306 .123 -.066 .150 .097 .103 .005 -.147 .062 .417 .098 .130 .187 .655 .530 -.303 -.028 .040 .194 -.123 .088 .213 .150 .534 .509 .063 .319 .114 .475 -.051 .005 .147 -.094 .159 .107 .323 .244 .084 .248 .224 .287 -.087 .121 .014 .199 .290 .139 .199 .209 .143 .432 .132 -.040 .209 -.110 .186 .265 .313 .206 .205 .480 .142 .225 .053 .178 .101 .253 .184 .033 .433 .057 .236 .359 .059 .034 .190 .043 .495 .180 .282 .265 .029 .142 .049 .186 -.197 -.027 .012 .109 -.037 -.005 .174 .064 .110 .211 .115 .074 .004 .337 .018 .224 .126 .126 .166 .381 .400 .137 -.176 -.202 .132 .256 -.067 -.055 .025 -.016 -.037 .132 -.032 .057 .141 .154 .118 .331 .342 .406 .202 .450 .291 .192 -.261 .238 .169 .162 .423 .125 .318 .238 .290 .346 .131 .062 .050 .044 -.236 -.029 -.126 -.170 .433 .269 .334 .032 .005 .223 .055 .267 .221 .109 .138 .104 .115 .210 -.141 -.082 .482 .058 .073 .339 .425 .393 .015 .125 -.017 .216 .460 .546 .361 .304 .420 .116 .464 .335 .264 .311 -.198 -.075 .363 -.128 .133 .099 .246 .281 .102 .031 -.007 .198 .318 .520 .255 .392 .269 .062 .431 .210 .263 .375 .019 -.037 .288 -.234 .012 .051 .398 .166 .009 -.090 -.070 .131 .230 .078 -.087 .225 .217 .012 .077 .196 .224 .311 .357 .376 .096 -.327 1.000 .157 .230 .532 -.011 .238 .104 .182 -.194 -.078 .107 -.208 -.129 -.138 .336 -.089 -.125 .106 -.151 -.107 -.199 .446 .157 1.000 .579 .594 .161 .436 .053 .427 -.010 .259 .394 .234 .396 .205 .333 .489 .328 .281 -.103 .139 .272 .006 .230 .579 1.000 .729 -.048 .386 .020 .535 -.073 .309 .397 .258 .577 .377 .434 .491 .207 .566 -.097 .186 .178 -.101 .532 .594 .729 1.000 -.103 .377 .137 .416 -.103 .259 .476 .059 .456 .183 .478 .366 .166 .467 -.206 -.052 .078 .077 -.011 .161 -.048 -.103 1.000 .345 .208 .225 -.055 .178 .192 .330 .010 .109 .433 .217 .236 .019 .059 .034 .403 -.031 .238 .436 .386 .377 .345 1.000 .183 .394 -.030 .137 .227 .169 .192 -.031 .504 .209 .134 .234 -.115 .173 .067 .134 .104 .053 .020 .137 .208 .183 1.000 .036 -.136 .058 .168 .290 .017 .118 .104 .007 -.018 .031 -.095 -.159 .138 .316 .182 .427 .535 .416 .225 .394 .036 1.000 -.068 .472 .417 .303 .442 .377 .505 .499 .192 .677 -.097 .081 .084 -.168 -.194 -.010 -.073 -.103 -.055 -.030 -.136 -.068 1.000 .384 -.079 .161 -.056 -.223 .068 -.055 .048 -.068 -.173 .225 .085 -.251 -.078 .259 .309 .259 .178 .137 .058 .472 .384 1.000 .399 .546 .433 .285 .555 .326 .193 .491 -.172 -.017 .149 -.144 .107 .394 .397 .476 .192 .227 .168 .417 -.079 .399 1.000 .322 .430 .272 .477 .432 .200 .299 -.380 .021 .234 .178 -.208 .234 .258 .059 .330 .169 .290 .303 .161 .546 .322 1.000 .308 .124 .358 .299 .166 .360 .053 .281 .173 .019 -.129 .396 .577 .456 .010 .192 .017 .442 -.056 .433 .430 .308 1.000 .398 .288 .684 .450 .533 -.109 .138 .340 -.151 -.138 .205 .377 .183 .109 -.031 .118 .377 -.223 .285 .272 .124 .398 1.000 .197 .427 .385 .482 .075 -.225 .308 -.110 .336 .333 .434 .478 .433 .504 .104 .505 .068 .555 .477 .358 .288 .197 1.000 .290 .434 .507 -.073 -.082 .109 -.028

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Squared Multiple Correlation

Cronbach's Alpha if Item

Deleted

VAR00001 102.2800 197.063 .289 . .905

VAR00002 102.0200 196.469 .324 . .904

VAR00003 101.6400 195.664 .308 . .904

VAR00004 102.0600 193.976 .375 . .904

VAR00005 102.2200 190.053 .690 . .900

VAR00006 101.9400 195.078 .326 . .904

VAR00007 102.1800 190.232 .571 . .901

VAR00008 101.8000 192.653 .379 . .904

VAR00009 102.1600 199.443 .190 . .905

VAR00010 101.6400 205.460 -.164 . .911

VAR00011 101.6600 194.270 .352 . .904

VAR00012 101.9600 191.998 .538 . .902

VAR00013 101.8000 193.592 .449 . .903

VAR00014 101.7600 193.615 .394 . .903

VAR00015 101.7800 193.032 .557 . .902

VAR00016 102.1200 196.189 .330 . .904

-.089 .489 .491 .366 .217 .209 .007 .499 -.055 .326 .432 .299 .684 .427 .290 1.000 .469 .440 .137 .196 .449 -.095 -.125 .328 .207 .166 .236 .134 -.018 .192 .048 .193 .200 .166 .450 .385 .434 .469 1.000 .393 .390 -.036 .243 -.239 .106 .281 .566 .467 .019 .234 .031 .677 -.068 .491 .299 .360 .533 .482 .507 .440 .393 1.000 .074 -.022 .231 -.220 -.151 -.103 -.097 -.206 .059 -.115 -.095 -.097 -.173 -.172 -.380 .053 -.109 .075 -.073 .137 .390 .074 1.000 .042 -.171 -.270 -.107 .139 .186 -.052 .034 .173 -.159 .081 .225 -.017 .021 .281 .138 -.225 -.082 .196 -.036 -.022 .042 1.000 -.059 .031 -.199 .272 .178 .078 .403 .067 .138 .084 .085 .149 .234 .173 .340 .308 .109 .449 .243 .231 -.171 -.059 1.000 -.121 .446 .006 -.101 .077 -.031 .134 .316 -.168 -.251 -.144 .178 .019 -.151 -.110 -.028 -.095 -.239 -.220 -.270 .031 -.121 1.000

VAR00017 101.8000 195.102 .318 . .904

VAR00018 102.0000 193.633 .541 . .902

VAR00019 101.8200 192.681 .540 . .902

VAR00020 101.9400 198.343 .260 . .905

VAR00021 101.7000 191.765 .449 . .903

VAR00022 101.8200 190.763 .500 . .902

VAR00023 102.1000 195.439 .470 . .903

VAR00024 101.8400 195.239 .399 . .903

VAR00025 102.5000 199.806 .151 . .906

VAR00026 102.1600 192.137 .442 . .903

VAR00027 102.0000 200.286 .152 . .905

VAR00028 101.5800 189.881 .545 . .902

VAR00029 101.8400 193.688 .526 . .902

VAR00030 101.5000 193.765 .368 . .904

VAR00031 101.9000 196.214 .238 . .906

VAR00032 101.9600 190.978 .501 . .902

VAR00033 101.6800 188.998 .701 . .900

VAR00034 101.9400 190.751 .621 . .901

VAR00035 102.1000 199.153 .206 . .905

VAR00036 102.1400 194.572 .444 . .903

VAR00037 102.3200 198.957 .175 . .906

VAR00038 101.8000 192.449 .488 . .902

VAR00039 101.7000 202.133 -.016 . .908

VAR00040 101.5400 190.743 .465 . .903

VAR00041 101.9600 197.100 .405 . .904

VAR00042 102.2200 194.665 .512 . .903

VAR00044 101.8400 197.239 .323 . .904

VAR00045 102.0000 194.735 .612 . .902

VAR00046 101.6000 190.286 .550 . .902

VAR00047 101.5800 193.310 .416 . .903

VAR00048 101.8600 193.511 .654 . .902

VAR00049 101.0600 202.098 -.011 . .908

VAR00050 101.5600 200.129 .105 . .906

VAR00051 101.9000 198.378 .360 . .904

VAR00052 102.1000 201.765 .019 . .907

Scale Statistics

Mean Variance Std. Deviation N of Items