Promotional Mix Strategies to Increase Sales at PT. Polgabe Paltria Sejahtera in Pekanbaru, Riau

SKRIPSI

STRATEGI

PROMOTIONAL MIX

DALAM MENINGKATKAN

PENJUALAN PADA PT. POLGABE PALTRIA SEJAHTERA

PEKANBARU RIAU

OLEH :

AGOESD P. LUMBAN GAOL

060502064

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

ABSTRAK

Strategi Promotional Mix Dalam Meningkatkan Penjualan Pada PT. Polgabe Paltria Sejahtera di Pekanbaru, Riau.

Penelitian ini dilakukan dengan tujuan untuk mengetahui rumusan strategi bauran promosi yang sesuai dengn karakteristik usaha PT. Polgabe Paltria Sejahtera didalam meningkatkan volume penjualan. Populasi dalam penelitian ini adalah entitas strategi promotional mix PT. Polgabe Paltria Sejahtera. Sample yang dijadikan sebagai responden dalam penelitian ini adalah ahli marketing yang terintegrasi dalam entitas strategi promotional mix PT. Plogabe Paltria Sejahtera, dalam hal ini diwakili oleh manajer marketing. Data yang berhasil dihimpun dalam penelitian ini selanjutnya dianalisis dengan menggunakan matriks Internal Factor Evaluation (IFE), External Factor Evaluation (EFE), Strength, Weakness, Opportunity & Threat (SWOT), Internal – External (IE) dan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). Berdasarkan hasil analisis disimpulkan : (1) Posisi strategi bauran promosi PT. Polgabe Paltria Sejahtera pada diagram SWOT adalah pada kuadran 1 atau berada pada posisi strategi tumbuh dan kembang (growth and built). (2) Posisi strategi bauran promosi PT. Polgabe Paltria Sejahtera mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (growth oriented strategy). (3) Strategi yang sesuai diimplemtasi untuk keempat faktor kunci keberhasilan bauran promosi dalam meningkatkan volume penjualan PT. Polgabe Paltria Sejahtera adalah strategi intensif.

Kata Kunci : Strategi Promotional Mix, Internal Factor Evaluation (IFE), External Factor Evaluation (EFE), Strength, Weakness, Opportunity & Threat (SWOT), Internal – External (IE) dan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)

ABSTRACT

Promotional Mix Strategies to Increase Sales at PT. Polgabe Paltria Sejahtera in Pekanbaru, Riau.

This study was conducted to determine the formulation of an appropriate promotional mix strategies with less characteristic of PT. Polgabe Paltria Sejahtera increase in sales volume. The population in this study is the promotional mix strategies entity PT. Plogabe Paltria Prosperous. Samples were used as respondents in this study is an integrated marketing experts in the promotional mix strategies entity PT. Polgabe Paltria Prosperity, in this case represented by the marketing manager. The data collected in this study were then analyzed by using the Internal Factor Evaluation matrix (IFE), the External Factor Evaluation (EFE), Strength, Weakness, Opportunity and Threat (SWOT), Internal - External (IE) and Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM ). Based on the analysis concluded: (1) The position of the promotional mix strategies PT. Polgabe Paltria Sejahtera on SWOT diagram is in quadrant 1 or in the position of growth and development strategy (growth and built). (2) The position of the promotional mix strategies PT. Polgabe Paltria Prosperous support aggressive growth policy (growth oriented strategy). (3) the appropriate strategy for the fourth implemented key factor in the success of the promotion mix increased sales volume PT. Polgabe Paltria Sejahtera is an intensive strategy.

Keywords: Strategy Promotional Mix, Internal Factor Evaluation (IFE), External Factor Evaluation (EFE), Strength, Weakness, Opportunity and Threat (SWOT), Internal - External (IE) and Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur dihaturkan kehadirat Tuhan yang Maha Pengasih nan Pemurah, oleh karena kemurahan dan perkenannya penulis dapat menyelesaikan penulisan skripsi dengan judul : “Strategi Promotional Mix Dalam Meningkatkan Penjualan Pada PT. Polgabe Paltria Sejahtera di Pekanbaru, Riau”. Skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi dari Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi, Universitas Sumatera Utara. Skripsi ini saya persembahkan untuk orangtua saya tercinta, Ayahanda Ir. P.M. Lumban Gaol dan Ibunda Dra. P. Manurung. Terima kasih ataskasih sayang yang tiada henti, pengorbanan, kesabaran serta doa yang tulus dan tidak pernah putus untuk penulis.

Dalam menyelesaikan skripsi ini tentu saja penulis banyak menemui kesulitan-kesulitan, kendala-kendala dan hambatan-hambatan, akan tetapi berkat bantuan, bimbingan, petunjuk dan masukan dari berbagai pihak lainnya penulis dapat menyelesaikannya. Untuk itu, dengan segala kerendahan hati, tulus dan ikhlas penulis mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada :

1. ……….., selaku Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

2. Ibu Dr. Isfenti Sadalia, S.E, M,Ec., selaku Ketua Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

3. Ibu Dra. Marhayanie, S.E, M,Si., selaku Sekretaris Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

4. Ibu Endang Sulistya Rini, S.E, M,Si., selaku Ketua Program Studi Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

5. Ibu Fivi Rohmatus S. S.E, M,Si., selaku Dosen Pembimbing yang telah meluangkan waktu, tenaga dan pikiran untuk memberikan arahan serta bimbingan dalam penyelesaian skripsi ini.

6. Bapak Syafrizal H. Situmorang, S.E, M,Si., selaku Dosen Pembaca Nilai yang telah memberi banyak saran dan kritik bagi penulis untuk penyempurnaan skripsi ini.

7. Seluruh staf pengajar dan Pengawai di Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara, terutama di Departemen Manajemen yang telah memberikan ilmu pengetahuan, bantuan bagi penulis selama perkuliahan dan penulisan skripsi ini.

8. Jajaran manajerial, staf dan karyawan PT. Polgabe Paltria Sejahtera yang telah memberikan data sesuai dengan kebutuhan penelitian.

9. Ketiga saudara penulis Benny Lumban Gaol, Choky Lumban Gaol dan Dina Lumban Gaol yang selalu memberikan semangat, motivasi dan doa bagi penulis.

10. Rekan – rekan mahasiswa/i di Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara Departemen Manajemen stambuk 2006.

Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih jauh dari sempurna baik dari segi penyajian maupun dari segi penyusunannya. Untuk itu penulis sangat mengharapkan kritik dan saran yang bersifat membangun dari para pembaca guna penyempurnaan skripsi ini pada masa yang akan datang.

Akhir kata penulis mengucapkan semoga tesis ini bermanfaat bagi para pembaca, khususnya bagi rekan mahasiswa/i.

Medan, 2013 Penulis

Agoesd P. Lumban Gaol NIM : 060502064

DAFTAR ISI

Halaman PERNYATAAN

ABSTRAK ... i

KATA PENGANTAR ... iii

DAFTAR ISI ... v

DAFTAR TABEL ... vii

DAFTAR GAMBAR ... viii

DAFTAR LAMPIRAN ... ix

BAB I : PENDAHULUAN ... 1

1.1. Latar Belakang ... 1

1.2. Perumusan Masalah ... 5

1.3. Tujuan Penelitian ... 5

1.4. Manfaat Penelitian ... 5

BAB II : TINJAUAN PUSTAKA ... 6

2.1. Uraian Teoritis ... 6

2.1.1. Kosep Manajemen Strategi ... 6

2.1.2. Model Manajemen Strategi ... 9

2.1.2.1. Visi dan Misi. ... 9

2.1.2.2. Analisis Eksternal dan Internal Perusahaan. ... 10

2.1.3. Proses Manajemen Strategi ... 12

2.1.3.1. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE). ... 14

2.1.3.2. Matriks External Factor Evaluation (EFE). ... 16

2.1.3.3. Matriks SWOT ... 17

2.1.3.4. Matriks Internal Eksternal (I-E) ... 25

2.1.3.5. Quantitative Strategic Plannining Matrix (QSPM). ... 27

2.1.4. Konsep Penjualan ... 29

2.1.5. Konsep Pemasaran ... 31

2.1.6. Strategi Pemasaran ... 32

2.1.7. Strategi Bauran Promosi (Promotional Mix) 35 2.1.7.1. Periklanan ... 36

2.1.7.2. Personal Selling ... 39

2.1.7.3. Promosi Penjualan ... 40

2.1.7.4. Publicity and Public Relation ... 41

2.1.7.5. Pemasaran Langsung ... 41

2.1.8. Tujuan dan Sasaran Startegi Promotional Mix ... 42

2.2. Penelitian Terdahulu ... 45

BAB III : METODE PENELITIAN ... 53

3.1. Jenis Penelitian ... 53

3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian ... 53

3.3. Batasan Operasional ... 53

3.4. Operasionalisasi Variabel Penelitian... 54

3.5. Populasi dan Sampel ... 55

3.6. Jenis Data dan Sumber Data ... 55

3.7. Metode Pengumpulan Data ... 56

3.8. Metode Analisis Data ... 56

BAB IV : HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ... 65

4.1. Gambaran Umum Perusahaan ... 65

4.1.1. Sejarah Singkat Perusahaan ... 65

4.1.2. Struktur Organisasi ... 67

4.1.3. Kegiatan Promosi PT. Polgabe Paltri Sejahtera ... 72

4.1.4. Strategi Bauran Promosi Perusahaan ... 75

4.2. Analisis Identifikasi Faktor – Faktor yang Berpengaruh Dalam Penyusunan Strategi Bauran Promosi Perusahaan ... 76

4.3. Analisis Pemilihan Alternatif Strategi Bauran Promosi PT. Polgabe Paltria Sejahtera ... 79

4.3.1. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan External Factor Evaluation (EFE) ... 79

4.3.2. Analisis SWOT ... 82

4.3.3. Matriks Internal – Eksternal (IE) ... 83

4.3.4. Perumusan Quantitatif Strategic Planning Matrix (QSPM) ... 84

4.4.. Pembahasan ... 86

BAB V : KESIMPULAN DAN SARAN ... 92

5.1. Kesimpulan ... 92

5.2. Saran ... 92

DAFTAR TABEL

No. Tabel Judul Halaman

1.1. Perkembangan Penjualan PT. Polgabe Paltria Sejahtera

Periode April 2011 s/d September 2012 ... 3

2.1. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) ... 15

2.2. Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE) ... 16

2.3. Matriks SWOT ... 25

2.4. Matriks Internal - Eksternal (I-E) ... 26

2.5. Bentuk dasar QSPM ... 27

3.1. Model Matriks IFE dan EFE ... 58

3.2. Penilaian Bobot Faktor Strategik Internal/Eksternal Perusahaan ... 59

3.3. Model Matriks SWOT... 61

3.4. Model Matriks QSPM ... 64

4.1. Hasil Matriks IFE dan EF PT. Polgabe Paltria Sejahtera... 80

4.2. Hasil Matriks SWOT... 83

DAFTAR GAMBAR

No. Gambar Judul Halaman

1.1. Trend Penjualan PT. Polgabe Paltria Sejahtera Periode

April 2011 s/d September 2012 ... 3

2.1. Model Manajemen Strategi ... 9

2.2. Proses Penentuan Strategi ... 14

2.3. Diagram Analisis SWOT ... 19

2.4. Diagram Kerangka Konsep Penelitian ... 52

3.1. Matriks Internal - Eksternal ... 62

4.1. Hasil Diagram SWOT ... 82

DAFTAR LAMPIRAN

No. Lampiran Judul Halaman

1. Permohonan Pengisian Kuesioner ... 98

2. Kuesioner Penelitian ... 99

3. Pembobotan Faktor Internal Bauran Pemasaran ... 119

4. Pembobotan Faktor Eksternal Bauran Pemasaran ... 129

5. Pembobotan Faktor Internal Bauran Pemasaran Rata-Rata .. 139

6. Pembobotan Faktor Eksternal Bauran Pemasaran Rata-Rata 141 7. Penentuan Pembobotan Perbandingan Berpasangan Faktor Internal Bauran Promosi Rata-Rata ... 143

8. Normalisasi dan Rating Pembobotan Perbandingan Berpasangan Faktor Internal Bauran Promosi Rata-Rata ... 143

9. Penentuan Pembobotan Perbandingan Berpasangan Faktor Eksternal Bauran Promosi Rata-Rata ... 144

10. Normalisasi dan Rating Pembobotan Perbandingan Berpasangan Faktor Eksternal Bauran Promosi Rata-Rata ... 144

11. Struktur Organisasi PT. Polgabe Paltria Sejahera ... 145

ABSTRAK

Strategi Promotional Mix Dalam Meningkatkan Penjualan Pada PT. Polgabe Paltria Sejahtera di Pekanbaru, Riau.

Penelitian ini dilakukan dengan tujuan untuk mengetahui rumusan strategi bauran promosi yang sesuai dengn karakteristik usaha PT. Polgabe Paltria Sejahtera didalam meningkatkan volume penjualan. Populasi dalam penelitian ini adalah entitas strategi promotional mix PT. Polgabe Paltria Sejahtera. Sample yang dijadikan sebagai responden dalam penelitian ini adalah ahli marketing yang terintegrasi dalam entitas strategi promotional mix PT. Plogabe Paltria Sejahtera, dalam hal ini diwakili oleh manajer marketing. Data yang berhasil dihimpun dalam penelitian ini selanjutnya dianalisis dengan menggunakan matriks Internal Factor Evaluation (IFE), External Factor Evaluation (EFE), Strength, Weakness, Opportunity & Threat (SWOT), Internal – External (IE) dan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). Berdasarkan hasil analisis disimpulkan : (1) Posisi strategi bauran promosi PT. Polgabe Paltria Sejahtera pada diagram SWOT adalah pada kuadran 1 atau berada pada posisi strategi tumbuh dan kembang (growth and built). (2) Posisi strategi bauran promosi PT. Polgabe Paltria Sejahtera mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (growth oriented strategy). (3) Strategi yang sesuai diimplemtasi untuk keempat faktor kunci keberhasilan bauran promosi dalam meningkatkan volume penjualan PT. Polgabe Paltria Sejahtera adalah strategi intensif.

Kata Kunci : Strategi Promotional Mix, Internal Factor Evaluation (IFE), External Factor Evaluation (EFE), Strength, Weakness, Opportunity & Threat (SWOT), Internal – External (IE) dan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)

ABSTRACT

Promotional Mix Strategies to Increase Sales at PT. Polgabe Paltria Sejahtera in Pekanbaru, Riau.

This study was conducted to determine the formulation of an appropriate promotional mix strategies with less characteristic of PT. Polgabe Paltria Sejahtera increase in sales volume. The population in this study is the promotional mix strategies entity PT. Plogabe Paltria Prosperous. Samples were used as respondents in this study is an integrated marketing experts in the promotional mix strategies entity PT. Polgabe Paltria Prosperity, in this case represented by the marketing manager. The data collected in this study were then analyzed by using the Internal Factor Evaluation matrix (IFE), the External Factor Evaluation (EFE), Strength, Weakness, Opportunity and Threat (SWOT), Internal - External (IE) and Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM ). Based on the analysis concluded: (1) The position of the promotional mix strategies PT. Polgabe Paltria Sejahtera on SWOT diagram is in quadrant 1 or in the position of growth and development strategy (growth and built). (2) The position of the promotional mix strategies PT. Polgabe Paltria Prosperous support aggressive growth policy (growth oriented strategy). (3) the appropriate strategy for the fourth implemented key factor in the success of the promotion mix increased sales volume PT. Polgabe Paltria Sejahtera is an intensive strategy.

Keywords: Strategy Promotional Mix, Internal Factor Evaluation (IFE), External Factor Evaluation (EFE), Strength, Weakness, Opportunity and Threat (SWOT), Internal - External (IE) and Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)

BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Masalah

Tanaman kelapa sawit (Elaeis guineensis Jacq.) merupakan tanaman industri andalan bagi perekonomian Indonesia yang masih mampu bertahan pada saat terjadinya krisis ekonomi berkepanjangan dan merupakan salah satu komoditas perkebunan yang menyumbang devisa besar bagi negara. Menurut Pahan (2008 :23), kelapa sawit (Elaeis guineensis Jacq.) adalah salah satu palmae yang menghasilkan minyak nabati, yang lebih dikenal dengan sebutan palm oil. Kelapa sawit adalah penyumbang minyak nabati terbesar di dunia yaitu 2.000-3.000 kg/ha, manakala kelapa hanya mencapai angka 700-1.000 kg/ha (Ditjenbun, 2010).

Volume CPO (crued palm oil) pada tahun 2005 berada pada kisaran 2.892.100 ton senilai US$ 1.062.215 dan pada tahun 2009 dengan volume 5.701.300 ton senilai US$ 3.738.652. Saat ini Indonesia berada dalam lima besar negara produsen CPO dunia yaitu Malaysia menguasai 44% pasar minyak sawit dunia, Indonesia 41%, Thailand 3% sedangkan Colombia dan Nigeria masing-masing 2% dan lainnya 8% (Ditjenbun, 2010).

Keberadaan perusahaan - perusahaan industri kimia sangat memegang peranan penting dalam hal penanganan, pengolahan dan penetralisiran limbah industri yang dihasilkan PKS. Linier dengan perkembangan PKS di Indonesia yang terus berkembang tiap tahunnya, seharusnya membawa efek domino bagi perusahaan industri kimia pengolah limbah PKS yang juga bertumbuh, namun

pada kenyataannya tidak semua perusahaan industri kimia yang bergerak dibidang pengolahan limbah PKS bertumbuh, ada yang stagnan dan bahkan ada yang sampai pailit.

Pengembangan industri kelapa sawit yang diikuti dengan pembangunan pabrik menimbulkan dampak negatif pada lingkungan, baik terhadap kualitas sumber daya alam (berupa pencemaran), kuantitas sumber daya alam (berupa pengurasan) maupun lingkungan hidup (aspek sosial). Hal tersebut disebabkan oleh bobot limbah pabrik kelapa sawit (PKS) yang harus dibuang semakin bertambah. Pertimbangan terhadap pencemaran yang ditimbulkan dari industri kelapa sawit dan potensi bahan organik yang terkandung dalam limbah kelapa sawit, menuntut setiap perkebunan kelapa sawit untuk mengelola limbahnya dengan baik dan benar.

PT. Polgabe Paltria Sejahtera merupakan badan usaha, yang salah satu lini usahanya bergerak dalam bidang indsutri kimia pengolahan limbah cair kelapa sawit (LCPKS). Sebagai perusahaan industri kimia yang masih tergolong baru, keberadaan maraknya perusahaan - perusahaan sejenis di pasaran menjadi tantangan bagi PT. Polgabe Patria Sejahtera, terutama dalam hal menghadapi dan menyikapi kompetisi untuk menarik konsumen sebanyak mungkin.

Perkembangan penjualan produk bahan kimia penetralisir limbah industri kelapa Sawit PT. Polgabe Paltria Sejahtera Periode April 2011 s/d September 2012, ditunjukkan pada tabel berikut ini.

Tabel 1.1. Perkembangan Penjualan PT. Polgabe Paltria Sejahtera Periode April 2011 s/d September 2012

Sumber:Financial Department PT. Polgabe Paltria Sejahtera (2012)

0.00 20,000,000.00 40,000,000.00 60,000,000.00 80,000,000.00 100,000,000.00 120,000,000.00 140,000,000.00 April' 11 Me i'11 Juni '11 Juli'1 1 Agu stus '11 Sep tem ber'1 1 Okt ober '11 Des ember '11 Janu ari'1 2 Febr uari' 12 Ma ret'1 2 Apri l'12 Me i'12 Juni '12 Juli'1 2 Agus tus' 12 Sept embe r'12

Bulan - Tahun

P e nda pa ta n

Sumber : Financial Department PT. Polgabe Paltria Sejahtera (2012) Gambar 1.1.

Trend Penjualan PT. Polgabe Paltria Sejahtera Periode April 2011 s/d September 2012

Periode Bulan

Penjualan Pertumbuhan (IDR/Rupiah) Pendapatan

1 April'11 100,248,566.00

2 Mei'11 101,268,314.00 1.02

3 Juni'11 130,299,476.00 28.67

4 Juli'11 119,580,536.00 -8.23

5 Agustus'11 109,140,346.00 -8.73 6 September'11 113,697,814.00 4.18

7 Oktober'11 124,324,322.00 9.35

8 Desember'11 111,258,602.00 -10.51 9 Januari'12 106,352,417.00 -4.41 10 Februari'12 121,452,366.00 14.20

11 Maret'12 131,452,897.00 8.23

12 April'12 124,200,380.00 -5.52

13 Mei'12 110,500,689.00 -11.03

14 Juni'12 108,356,422.00 -1.94

15 Juli'12 98,235,891.00 -9.34

16 Agustus'12 105,635,300.00 7.53 17 September'12 95,350,678.00 -9.74

Tabel dan gambar di atas menunjukkan fenomena penjualan PT. Polgabe Paltria Sejahtera mulai berdiri April 2011 hingga September 2012 berfluktuatif dengan trend menurun.

Menurut konsep pemasaran berhasilnya suatu perusahaan apabila perusahaan tersebut dapat memenuhi kebutuhan konsumen dengan lebih baik, hal ini menunjukkan bahwa perusahaan tersebut telah memasuki era kompetisi. Sejalan dengan hal tersebut, upaya yang dapat dilakukan dalam memasarkan suatu produk yakni dengan menata bauran promosi yang meliputi : periklanan, personal selling, promosi penjualan, publicity and public relation, dan pemasaran langsung (Kotler, 2000 :124-133).

Hasil observasi pendahuluan yang dilakukan pada PT. Polgabe Paltria Sejahtera, menunujukkan bahwa fenomena penjualan perusahaan yang berfluktuatif dengan trend menurun, disamping strategi promosi yang digunakan perusahaan sangat terbatas, yaitu (1) menarik masyarakat dengan promosi penjualan yang biayanya murah, disenangi mayarakat, dan menimbulkan minat untuk melakukan transaksi, dan (2) menekan biaya dengan menghentikan iklan yang tidak efektif, yang

notabane-nya dirumuskan berdasarkan situasi yang berkembang, atau tidak berdasarkan

analisis SWOT, juga alat promosi yang digunakan oleh PT. Polgabe Sejahtera terfokus pada pemasaran secara langsung (direct marketing), yaitu dengan cara memberikan company profile yang berisi CD interaktif dan portofolio kepada para perusahaan PKS yang potensial melalui pramuniaga, tetapi untuk tindak lanjutnya tidak sepenuhnya pramuniaga menghubungi kembali perusahaan yang sudah diberikan company profile, karena jumlah pramuniaga yang ada pada perusahaan sangat terbatas. Media promosi lainnya: perikalan, promosi penjualan, personal selling dan publistas dan PR dianggap kurang mendapat perhatian.

Dari latar belakang yang diuraikan di atas, maka peneliti tertarik mengambil judul : Strategi Promotional Mix dalam Meningkatkan Volue Penjualan pada PT. Polgabe Paltria Sejahtera di Pekan Baru Riau.

1.2. Perumusan Masalah

Adapun permasalahan yang akan dibahas dalam penelitian ini dirumuskan dalam bentuk pertanyaan : "Bagaimana rumusan strategi bauran promosi yang sesuai dengan karakteristik usaha PT. Polgabe Paltria Sejahtera didalam meningkatkan volume penjualan?"

1.3. Tujuan Penelitian

Penelitian ini dilakukan dengan tujuan : "untuk mengetahui rumusan strategi bauran promosi yang sesuai dengn karakteristik usaha PT. Polgabe Paltria Sejahtera didalam meningkatkan volume penjualan".

1.4. Manfaat Penelitian

Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan kontribusi bagi banyak pihak, diantaranya :

a. Bagi PT. Polgabe Paltria Sejahtera

Sebagai bahan masukan bagi manajemen perusahaan didalam menyikapi fenomena penurunan volume laba bersih perusahaan.

b. Bagi Peneliti

Sebagai bahan masukan didalam menambah khasanah ilmu pengetahuan dan mengembangkan wawasan tentang manajemen pemasaran, khususnya tentang strategi promotional mix didalam meningkatkan penjualan.

Sebagai bahan masukan dan referensi bagi peneliti lanjutan didalam melakukan pegembangan penelitian, khususnya tentang strategi promotional mix, kaitannya dengan peningkatan penjualan.

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Uraian Teoritis

2.1.1. Kosep Manajemen Strategi

Strategi berasal dari Yunani, yaitu stratogos yang berarti jenderal. Strategi berarti seni para jenderal. Maka strategi kalau diartikan dari sudut militer adalah cara menempatkan pasukan atau menyusun kekuatan tentara di medan perang agar musuh dapat dikalahkan.

Menurut Glueck dan Jauch dalam Saladin, (2006:1) strategi merupakan sebuah rencana yang disatukan, luas dan terintegrasi, yang menghubungkan keunggulan strategi perusahaan dengan tantangan lingkungan dan yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama perusahaan itu dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh organisasi .

Dari pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa strategi perusahaan adalah suatu kesatuan rencana yang menyeluruh, komprehensif, dan terpadu yang diarahkan untuk mencapai tujuan perusahaan. Ada beberapa hal yang dapat ditarik kesimpulan dari pengertian strategi diatas, yaitu:

a. Adanya suatu rencana tindakan yang dirancang untuk mencapai tujuan bukan hanya tujuan jangka pendek, akan tetapi juga jangka menengah dan juga jangka panjang.

b. Untuk menyusun suatu strategi, diperlukan analisis terhadap lingkungan baik lingkungan eksternal maupun lingkungan internal, yaitu peluang dan ancaman maupun kekuatan dan kelemahan perusahaan. Hal ini penting untuk mengantisipasi perubahan-perubahan yang terjadi.

c. Perlunya suatu keputusan pilihan dan pelaksanaan yang tepat dan terarah guna mencapai tujuan perusahaan.

d. Strategi dirancang untuk menjamin agar tujuan dan sasaran dapat dicapai melalui langkah-langkah yang tepat.

Dess dan Miller dalam Saladin (2006: 2) membagi strategi dalam 2 gaya yaitu strategi yang dikehendaki dan strategi yang direalisasikan.

1. Strategi yang dikehendaki (Intended strategic) terdiri dari 3 elemen, yaitu sasaran-sasaran (goals), kebijakan (policies), dan rencana-rencana (plans).

a. Sasaran-sasaran: apa yang ingin dicapai organisasi / perusahaan. Sasaran itu mempunyai arti yang luas dan sempit. Selanjutnya Gregory G. Dess dalam Saladin (2006: 2) membagi hirarki atau tingkatan dari sasaran tersebut menjadi :

1) Visi (vision) : apa yang akan dilakukan organisasi / perusahaan. Visi merupakan kerangka acuan dan perspektif sebagai suatu kesatuan yang tercermin dalam kegiatan nyata.

2) Misi (mission) : banyaknya batasan sasaran yang akan dicapai. Misi merupakan tugas dan prinsip pokok dalam mewujudkan visi.

3) Tujuan-tujuan (objectives) : tujuan yang lebih spesifik yang ingin dicapai.

b. Kebijakan : Merupakan garis pedoman untuk bertindak, bagaimana sebuah organisasi mencapai sasaran-sasaran tersebut.

c. Rencana-rencana : suatu pernyataan dari tindakan seorang manajer organisasi terhadap apa yang diharapkan akan terjadi. Secara ideal berarti kita harus mencari suatu keputusan akhir.

2.Strategi yang direalisasikan (realized strategic) : Menunjukkan apa yang dicapai atau apa yang telah diwujudkan.

Strategi yang original itu sering mengalami perubahan dalam keseluruhan implementasinya, sesuai dengan peluang dan ancaman yang dihadapi. Strategi yang sebenarnya / terwujudkan selalu lebih banyak atau lebih sedikit daripada strategi yang dikehendaki. Untuk memperoleh gambaran yang lebih lengkap lagi, elemen strategi induk itu secara keseluruhan adalah sebagai berikut : a. Visi d. Sasaran-sasaran

b. Misi e. Strategi c. Kebijakan f. Tujuan

Manajemen strategi menurut beberapa ahli didefinisikan sebagai berikut : 1. Menurut William F. Glueck - Lawarence R. Jauch (2001 : 2):

"Manajemen strategi merupakan arus keputusan dan tindakan yang mengarah pada perkembangan suatu strategi atau strategi-strategi yang efektif untuk membantu mencapai sasaran perusahaan. Proses manajemen strategi ialah suatu cara dengan jalan bagaimana para perencana strategi menentukan sasaran dan membuat kesimpulan strategi".

"Manajemen strategi adalah serangkaian daripada keputusan manajerial dan kegiatan-kegiatan yang menentukan keberhasilan perusahaan dalam jangka panjang, kegiatan tersebut terdiri dari perumusan / perencanaan strategi, pelaksanaan / implementasi, dan evaluasi ".

3. Menurut Gregory G. Dess - Alex Miller (2003 : 3):

"Manajemen strategi adalah suatu proses kombinasi antara tiga aktivitas, yaitu analisis strategi perumusan strategi dan implementasi strategi".

4. Menurut Hill, Charles W. L. - Gareth R. Jones (2010 : 2):

"Manajemen strategi adalah individu-individu yang bertanggung jawab secara keseluruhan dari pada organisasi atau bertanggung-jawab merumuskan satu tugas utama dari divisi-divisi".

Berdasarkan narasi di atas dapat disimpulkan bahwa manajemen strategi pada intinya adalah memilih alternatif strategi yang terbaik bagi organisasi/ perusahaan dalam segala hal untuk mendukung gerak usaha perusahaan dan perusahaan harus melaksanakan manajemen strategi secara terus menerus serta harus fleksibel sesuai dengan kondisi di lapangan.

2.1.2. Model Manajemen Strategi

Dalam membahas strategi, hendaknya mengacu pada manajemen strategik agar pembahasannya dapat fokus. Salah satu model yang sederhana yaitu seperti pada gambar berikut:

Sumber : Saladin (2006: 2)

Gambar 2.1

Model Manajemen Strategi

Visi merupakan suatu keinginan terhadap keadaan dimasa datang yang dicita-citakan oleh seluruh personel perusahaan mulai dari jenjang yang paling atas.sampai kebawah, seperti pesuruh sekalipun. Cita-cita dimasa depan yang ada di dalam benak pendiri yang kira kira mewakili seluruh anggota perusahaan inillah yang disebut visi.

Visi yang baik minimal dapat dijawab salah satu jawaban dari delapan seperti berikut ini (Umar, 2001: 89).

1. Komitmen pada karyawan.

2. Komitmen terhadap citra pada di masyarakat. 3. Konsep perusahaan.

4. Komitmen terhadap pertumbuhan dan keuntungan. 5. Teknologi.

6. Pasar. 7. Pelanggan. 8. Produk atau jasa.

Dalam membuat misi, hendaknya mempertimbangkan segala kemampuan dan kelemahan yang ada, sehingga isi dari misi bukan menjadi suatu angan-angan, janji- janji atau sekedar "angin surga".

2.1.2.2. Analisis Eksternal dan Internal Perusahaan.

Misi perusahaan sangat sulit direalisasikan jika tidak berinteraksi dengan lingkungan eksternalnya sehingga mengenal dan menganalisis lingkungan eksternal menjadi sangat penting, apalagi kondisi lingkungan eksternal itu berada diluar kemampuan organisasi untuk mengendalikannya. Lingkungan eksternal tersebut, agar dapat dikenali dan dianalisis sehingga hasilnya dapat dimanfaatkan

untuk pengambilan keputusan oleh manajemen, seyogianya dipilah-pilah dulu dan dikelompokkan menjadi beberapa kelompok.

Umumnya teori manajemen strategi mengusulkan adanya 3 kelompok lingkungan eksternal, yaitu :

1. Lingkungan eksternal yang mempunyai dampak pada proses manajerial dan operasi perusahaan, tetapi sumber dampak berada di luar organisasi yang biasanya timbul bukan karena masalah yang ada didalam organisasi. Yang tergolong dalam lingkungan eksternal macam ini misalnya faktor ekonomi dan perdagangan nasional maupun global, politik nasional, perubahan nilai-nilai sosial dan budaya serta kemajuan teknologi.

2. Lingkungan eksternal yang mempunyai dampak langsung pada operasional berbagai strategi dan kebijakan suatu perusahaan, yang umumnya dapat dikendalikan atau paling tidak dipengaruhi oleh perusahaan, seperti nilai kompetitif perusahaan, sikap dan perilaku konsumen, situasi pasar kerja dan para pemegang saham.

3. Lingkungan industri dimana bisnis perusahaan berada merupakan lingkungan yang tidak dapat dikendalikan, tetapi dapat berpengaruh langsung atau tidak langsung pada perusahaan, seperti ancaman pendatang baru, persaingan, adanya produk substitusi dan lain-lain.

Selain kondisi lingkungan eksternal, pemahaman terhadap kondisi lingkungan internal perusahaan secara luas dan mendalam pun perlu dilakukan, sehingga strategi yang dibuat perlu konsisten dan realistis sesuai dengan situasi dan kondisinya. Dari lingkungan internal ini hendaknya dapat dipahami perihal

kelemahan-kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan sekaligus kekuatan-kekuatannya.

2.1.3. Proses Manajemen Strategi

Proses manajemen strategis adalah suatu paket komitmen. Keputusan dan langkah yang diharapkan bagi sebuah perusahaan untuk memiliki daya saing strategis dan menghasilkan keuntungan. Proses manajemen strategis bersifat dinamis. Input yang relavan serta akurat yang berasal dari analisis lingkungan internal maupun eksternal perusahaan diperlukan untuk merumuskan strategi yang efektif dan efisien serta penerapannya. Langkah strategis yang efektif dan efisien merupakan syarat untuk mencapai penampakan strategis dari daya saing strategis yang diharapkan (Hoskisson, el, 1997).

Proses manajemen startegi merupakan alur dimana penyusunan strategis menentukan sasaran dan menyusun startegi. Proses manajemen strategi menurut David (2004) terdiri dari tiga tahap :

1. Formulasi strategi

Formulasi strategi termasuk mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasikan peluang dan ancaman eksternal organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan internal organisasi, menetapkan tujuan jangka panjang, membuat sejumlah strategi alternatif, dan memilih strategi yang akan dilaksanakan. Keputusan formulasi strategi mengikat organisasi terhadap produk, pasar, sumberdaya dan teknoloi yang spesifik untuk periode waktu yang panjang.

2. Pelaksanaan Strategis

Tahapan implementasi strategis merupakan tahap yang relatif paling rumit karena dalam implementasi strategi melibatkan seluruh individu dalam organisasi. Tahapan ini membutuhkan disiplin pribadi, komitmen dan pengorbanan setiap individu yang terlibat. Suksesnya implementasi strategi terletak pada kemampuan manajer untuk memotivasi karyawan. Strategi yang telah diformulasikan tetapi tidak diimplementasikan dengan baik tidak memiliki arti apapun. Kemampuan interpersonal sangat dibutuhkan dalam tahap implementasi strategi ini. Aktivitas ini memperngaruhi semua karyawan dan manajer dalam organisasi.

3. Evaluasi Strategi

Evaluasi stretegi merupakan tahap akhir dalam manajemen strategis. Evaluasi strategi adalah cara pertama untuk memperoleh informasi. Strategi dapat diubah sewaktu-waktu karena faktor-faktor internal dan eksternal yang selalu berubah. Tiga kegiatan pokok dalam evaluasi strategi adalah (1) mengkaji ulang faktor-faktor ekternal dan internal yang menjadi landasan perumusan strategi yang diterpakan sekarang, (2) mengukur kinerja, dan (3) melakukan tindakan korektif. Evaluasi strategis perlu dilakukan karena keberhasilan saat ini merupakan jaminan untuk keberhasilan di waktu yang akan datang.

Secara umum, Purwanto (2008) menuliskan penentuan strategi yang tepat bagi perusahaan dimulai dengan mengenali peluang dan ancaman yang terkandung dalam lingkungan ekternal serta memahami kekuatan dan kelemahan

pada aspek internal perusahaan. Dengan demikian, perusahaan mampu bersaing dan mencapai tujuan secara efektif dan efisien.

Aplikasi untuk menentukan strategi utama berdasarkan konsep Fred R. David dalam Umar (2008) dilakukan melalui pemakaian beberapa matriks dengan tiga tahap pelaksanaan, yaitu : tahap pengumpulan data input (The Input Stage), tahap pemanduan (The Matching Stage), dan tahap penetapan strategi (The Decision Stage). Ketiga tahap ini disajikan pada Gambar 2.2.

Sumber : Umar (2008 : 163)

Gambar 2.2.

Proses Penentuan Strategi

2.1.3.1. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE).

Menurut Umar (2001 : 172), langkah penyimpulan dalam mengelola internal-management dan internal audit dapat dipakai untuk menyusun matriks IFE. Alat perumusan strategi ini menyimpulkan dan mengevalusikan kekuatan dan kelemahan yang besar dalam daerah-daerah fungsional perusahaan, dan juga untuk memberikan suatu basis bagi pengidentifikasian daan pengevaluasian hubungan diantara daerah-daerah- tersebut. Perlu diketahui pula bahwa intuitive judgement sangat diperlukan dalam menggunakan IFE Matrix ini. Setelah

faktor-Tahap I : The Input Stage

Internal Evaluation Factor (IFE) Eksternal Evaluation Factor (EFE)

Tahap II : The Matching Stage Matriks Strenght,

Weakness, Opportunity & Threath (SWOT)

Matriks Internal – Eksternal (IE)

Tahap I : The Decision Stage Quantitative Strategic Plan Matrix

faktor strategi internal suatu perusahaan diidentifikasi, suatu tabel EFI (evaluasi faktor internal) disusun untuk merumuskan faktor-faktor strategi internal tersebut dalam kerangka strengts and weakness perusahaan.

Tabel 2.1.

Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)

Faktor Eksternal Bobot (i) Peringkat (ii) Rata - Rata Tertimbang (i*ii) Kekuatan

Kelemahan Total

Sumber : David (2002 : 145)

IFE matrix dapat dikembangkan dalam lima tahap yaitu :

a. Buatlah daftar critical success factor seperti yang diidentifikasikan pada internal audit process antara sepuluh sampai duapuluh faktor internal, termasuk faktor kekuatan dan kelemahannya. Buat secara spesifik.

b. Tentukan bobot dengan skala mulai dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting). Nilai bobot menunjukkan kepentingan relatif dari faktor tersebut untuk menjadi sukses dalam industri perusahaannya. Faktor-faktor yang dipertimbangkan untuk memiliki peran yang paling besar pada prestasi organisasi diberi nilai tertinggi demikian pula sebaliknya. Total seluruh bobot harus sama dengan 1,0.

c. Beri rating antara 1 sampai 4 bagi masing-masing faktor untuk menunjukkan apakah faktor tersebut memiliki kelemahan yang besar (rating = 1), kelemahan yang kecil (rating = 2), dan kekuatan yang kecil (rating = 3) dan kekuatan yang besar (rating = 4). Jadi sebenarnya, rating mengacu pada industri dimana perusahaan berada.

d. Kalikan bobot dan rating dari masing-masing faktor untuk menentukan scorenya.

e. Jumlahkan total skor masing-masing variabel. Nilainya merupakan nilai bagi organisasi tersebut dari sisi IFE matrix. Nilai rata-rata adalah 2,5. Jika nilainya dibawah 2,5 menandakan bahwa secara internal perusahaan lemah, sedangkan nilai diatas 2,5 menunjukkan posisi internal yang kuat.

Pembobotan dan pemberian rating pada faktor internal ini dilakukan oleh pihak perusahaan yang paling mengetahui kondisi perusahaan dengan membandingkan dengan pesaing utama atau rata-rata industri serta dengan mempelajari dokumen-dokumen yang ada diperusahaan. Perhitungan Matrik bobot EFI (Evaluasi Faktor Internal) dapat dilihat pada tabel dibawah ini :

Contoh perhitungan bobot perhitungan variabel 1:

= 1 + 2 + 3 +….+ n

Untuk perhitungan bobot : Bobot X1 = 1 :

2.1.3.2. Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE).

Menurut (Umar, 2001 : 164), untuk menganalisis industri menggunakan Eksternal Factor Evaluation (EFE) Matrix menghendaki agar para peneliti strategi melakukan pengumpuian data dan menganalis hal-hal yang menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi dan informasi tentang persaingan di pasar industri dimana perusahaan berada.

Tabel 2.2.

Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE)

Faktor Eksternal Bobot (i) Peringkat (ii) Rata - Rata Tertimbang (i*ii)

Peluang Ancaman Total

Sumber : David (2002 : 207)

Terdapat lima tahapan didalam mengembangkan matriks EFE:

a. Buat critical success factor yang mencakup perihal opportunities, dan threats. Buatlah secara spesifik dengan menggunakan teknis statistik seperti persentase, rasio dan perbandingan jika memungkinkan.

b. Tentukan bobot critical success factor tadi dengan skala mulai dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting). Ukuran bobot dapat ditetapkan dengan beberapa cara, misalnya dengan konsensus kelompok. Total seluruh bobot harus sama dengan 1,0. Nilai bobot dihitung berdasarkan rata-rata industrinya. c. Selanjutnya tentang rating. Setiap critical success factor diberi rating antara 1

sampai 4, dimana:

4 = Respons sangat bagus 2 = Respons rata-rata

3 = Respons diatas rata-rata 1 = Respons dibawah rata-rata

Rating ini berdasar pada efektivitas strategi perusahaan, dengan demikian nilainya berdasarkan kondisi perusahaan.

d. Kalikan masing-masing nilai bobot dengan nilai ratingnya untuk mendapatkan score untuk semua critical success factor.

e. Jumlahkan semua score untuk mendapatkan nilai total score untuk perusahaan. Nilai terbesar total score matriks EFE adalah adalah 4,0 dan terendah adalah 1,0. Total score 4,0 mengindikasikan bahwa perusahaan merespons peluang yang ada dengan cara yang luar biasa dan menghindari ancaman-oncaman dipasar industrinya. Total score sebesar 1,0 menunjukkan strategi-strategi perusahaan tidak memanfaatkan peluang - peluang atau tidak menghindari ancaman eksternal.

= 1 + 2 + 3 +….+ n Bobot X1 = 1 :

2.1.3.3. Matriks SWOT

Rumusan suatu strategi memerlukan analisis situasi atau lebih dikenal dengan istilah Analisis Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threaths (SWOT) (Hunger dan Wheelen, 2001: 321). Melalui analisis ini, perusahaan akan dapat mengidentifikasi kekuatan (Strengths), kelemahan (Weaknesses), peluang (Opportunities) dan ancaman (Threaths) yang dimilikinya. Analisis SWOT merupakan perangkat analisa terhadap keseluruhan situasi suatu perusahaan. Pendekatan ini menyeimbangkan kekuatan dan kelemahan perusahaan dengan peluang dan hambatan yang terdapat pada lingkungan eksternal perusahaan (Certo and Peter, 2001 : 186).

Analisis SWOT adalah sebuah metode perencanaan strategis yang digunakan untuk mengevaluasi Strengths, Weakness, Opportunities, dan Threats terlibat dalam suatu proyek atau dalam bisnis usaha. Hal ini melibatkan penentuan tujuan usaha bisnis atau proyek dan mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal yang baik dan menguntungkan untuk mencapai tujuan itu. Teknik ini dibuat oleh Albert Humphrey, yang memimpin proyek riset pada Universitas Stanford pada dasawarsa 1960-an dan 1970-an dengan menggunakan data dari perusahaan-perusahaan Fortune 500.

Teori Analisis SWOT adalah sebuah teori yang digunakan untuk merencanakan sesuatu hal yang dilakukan dengan SWOT. SWOT adalah sebuah singkatan dari, S adalah Strenght atau Kekuatan, W adalah Weakness atau

Kelemahan, O adalah Oppurtunity atau Kesempatan, dan T adalah Threat atau Ancaman. SWOT ini biasa digunakan untuk menganalisis suatu kondisi dimana akan dibuat sebuah rencana untuk melakukan sesuatu, sebagai contoh, program kerja (wordpress.com, 2010).

Menurut Rangkuti (2005), SWOT adalah identitas berbagai faktor secara sistematis untuk merumusakan strategi pelayanan. Analisis ini berdasarkan logika yang dapat memaksimalkan peluang namun secara bersamaan dapat meminimalkan kekurangan dan ancaman. Analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal dan faktor internal. Diagram analisis SWOT :

Sumber : Rangkuti (2005: 138)

Gambar 2.3

Diagram Analisis SWOT

KUADRAN 1 : ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif. ( growth oriented strategy)

KUADRAN II : Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk/jasa)

KUADARAN III : Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi dilain pihak, ia menghadapi beberapa kendala/kelemahan internal. Fokus perusahaan ini adalah meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik.

KUADRAN IV : Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal.

Penentuan Posisi Perusahaan berdasarkan analisis SWOT menurut Suwarsono (2002 : 235):

1. Invest and Harvest

Bila perusahaan mempunyai keunggulan stretegik yang dinyatakan profil keunggulan yang positif. Sementara lingkungan dunia usaha yang dimasuki memberi peluang yang besar dan baik, maka pilihan strategik yang baik adalah melakukan invest kemudian harvesting (meningkatkan aliran masuk kas secara jangka pendek, berdasarkan dari proses jangka panjang dalam mengivestasi).

Bila perusahaan tidak punya keunggulan yang menguntungkan sementara lingkungan dunia usaha yang dimasuki sangat riskan, maka pilihan terbaik adalah divest atau memikirkan arah bisnis yang dialami saat ini. Menurut Ferrel dan Harline (2005 : 315) fungsi dari Analisis SWOT adalah untuk mendapatkan informasi dari analisis situasi dan memisahkannya dalam pokok persoalan internal (kekuatan dan kelemahan) dan pokok persoalan eksternal (peluang dan ancaman). Analisis SWOT tersebut akan menjelaskan apakah informasi tersebut berindikasi sesuatu yang akan membantu perusahaan mencapai tujuannya atau memberikan indikasi bahwa terdapat rintangan yang harus dihadapi atau diminimalkan untuk memenuhi pemasukan yang diinginkan.

Berikut merupakan potensial pokok persoalan yang harus diperhatikan dalam melakukan analisis SWOT menurut Ferrel dan Harline (2005 316- 317) : 1. Potensial Kekuatan Internal

a. Kepemilikan sumberdaya keuangan b. Kepemilikan nama yang sudah dikenal c. Peringkat 1 dalam jenis industrinya d. Skala ekonomi

e. Properti Teknologi f. Proses yang paten

g. Harga yang lebih murah (bahan mentah atau proses)

h. Kepercayaan dan respek pada perusahaan, produk atau brand image. i. Superior talenta manajemen

k. Kualitas produk yang superior l. Aliansi dengan perusahaan lain. m. Kemampuan distribusi yang baik n. Karyawan yang berkomitmen 2. Potensial Kelemahan Internal

a. Kurangnya pengaturan strategi b. Terbatasnya sumberdaya finansial

c. Pengeluaran yang kurang dalam pemasaran dan promosi d. Sempitnya garis produk

e. Terbatasnya distribusi

f. Mahalnya Biaya (Bahan Mentah atau Proses) g. Teknologi yang ketinggalan jaman.

h. Problem proses operasi internal i. Image pasar yang lemah

j. Kemampuan pemasaran yang kurang baik k. Lemahnya bekerjasama dengan perusahaan lain l. Karyawan yang tidak terlatih

3. Potensial Peluang Eksternal

a. Pertumbuhan pasar yang terus meningkat

b. Perusahaan pesaing yang sudah merasa puas diri c. Kebutuhan dan keinginan konsumen yang berubah d. Terbukanya pemasaran luar negeri

e. Kecelakaan yang terjadi di perusahaan pesaing f. Ditemukannya produk baru

g. Perubahan peraturan pemerintah h. Teknologi baru

i. Ekonomi yang meningkat j. Pergantian demografi

k. Perusahaan lain yang mencari aliansi l. Penolakan akan subtisusi produk m. Perubahan metode distribusi 4. Potensial Ancaman Eksternal

a. Masuknya kompetitor asing b. Pengenalan produk subtitusi baru c. Daur hidup produk pada saat penolakan

d. Perubahan kebutuhan dan keiinginan konsumen e. Kepercayaan Konsumen yang berkurang

f. Perusahaan pesaing mengadopsi strategi baru g. Peningkatan peraturan pemerintah

h. Ekonomi yang mengalami penurunan i. Teknologi baru

j. Perubahan demografi

k. Hambatan perdagangan asing

l. Lemahnya kinerja perusahaan aliansi

Dalam mengidentifikasi berbagai masalah yang timbul dalam tubuh perusahaan, maka sangat diperlukan penelitian yang sangat cermat sehingga mampu menemukan strategi yang sangat cepat dan tepat dalam mengatasi

masalah yang timbul dalam perusahaan dan ada beberapa pertimbangan yang perlu diperhatikan dalam mengambil keputusan antara lain:

1. Kekuatan (Strenght).

Yang dimaksud dengan kekuatan adalah unsur-unsur yang dapat diunggulkan oleh perusahaan tersebut seperti halnya keunggulan dalam produk yang dapat diandalkan, memiliki keterampilan yang juga dapat diandalkan serta berbeda dengan produk lain yang mana dapat membuatnya lebih kuat dari para pesaingnya.

Menurut Robinson (2007), kekuatan adalah sumber daya, keterampilan, atau keunggulan-keunggulan lain relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani atau ingin dilayani oleh perusahaan. Kekuatan adalah kompetensi khusus yang memberikan keunggulan komparatif bagi perusahaan di pasar. Kekuatan dapat terkandung dalam sumber daya, keuangan, citra, kepemimpinan pasar, hubungan pembeli-pemasok, dan faktor-faktor lain. 2. Kelemahan (Weakness).

Yang dimaksud dengan kelemahan adalah kekurangan atau keterbatasan dalam hal sumber daya yang ada pada perusahaan baik itu keterampilan atau kemampuan yang menjadi penghalang bagi kinerja organisasi. Keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya, keterampilan dan kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja efektif perusahaan. Fasilitas, sumber daya keuangan, kapabilitas manajemen, keterampilan pemasaran, dan citra merek dapat merupakan sumber kelemahan.

3. Peluang (opportunity).

Yang dimaksud dengan peluang adalah berbagai hal dan situasi yang menguntungkan bagi suatu perusahaan. Situasi penting yang menguntungkan

dalam lingkungan perusahaan, kecenderungan-kecenderungan penting merupakan salah satu sumber peluang. Identifikasi segmen pasar yang tadinya terabaikan, perubahan pada situasi persaingan atau peraturan, perubahan teknologi, serta membaiknya hubungan dengan pembeli atau pemasok dapat memberikan peluang bagi perusahaan.

4. Ancaman (Treats).

Ancaman adalah faktor-faktor lingkungan yang tidak menguntungkan dalam perusahaan jika tidak diatasi maka akan menjadi hambatan bagi perusahaan yang bersangkutan baik masa sekarang maupun yang akan datang. Ancaman merupakan pengganggu utama bagi posisi sekarang atau yang diinginkan perusahaan. Masuknya pesaing baru, lambatnya pertumbuhan pasar, meningkatnya kekuatan tawar-menawar pembeli atau pemasok penting, perubahan tekhnologi, serta peraturan baru atau yang direvisi dapat menjadi ancaman bagi keberhasilan perusahaan.

Faktor kekuatan dan kelemahan terdapat dalam suatu perusahaan, sedang peluang dan ancaman merupakan faktor-faktor lingkungan yang dihadapi oleh perusahaan yang bersangkutan. Jika dapat dikatakan bahwa analisis SWOT merupakan instrumen yang ampuh dalam melakukan analisis strategi, keampuhan tersebut terletak pada kemampuan para penentu strategi perusahaan untuk memaksimalkan peranan faktor kekuatan dan pemanfaatan peluang sehingga sekaligus berperan sebagai alat untuk meminimalisasi kelemahan yang terdapat dalam tubuh perusahaan dan menekan dampak ancaman yang timbul dan harus dihadapi.

David (2002 : 231) mengilustrasikan analisis SWOT melalui matriks berikut ini.

Tabel 2.3. Matriks SWOT

Sumber : David (2002 : 231)

2.1.3.4. Matriks Internal Eksternal (I-E)

Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga daerah utama yang implikasi strategi berbeda. Pertama rekomendasi untuk divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan kembangkan. Strategi itensif (paneterasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi kedepan, integrasi kebelakang dan integrasi horizontal) dapat menjadi paling sesuai untuk divisi - divisi ini. Kedua, divisi yang masuk dalam sel III, V dan VII dapat dikelola dengan cara terbaik dengan strategi jaga dan pertahankan; panetrasi pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi yang umum digunakan untuk divisi tipe ini. Ketiga, rekomendasi yang diberikan untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VIII dan IX adalah tuai atau divestasi. Organisasi yang berhasil mampu mencapai portofolio bisnis yang diposisikan disekitar sel I dalam matriks I-E.

Tabel 2.4.

Matriks Internal - Eksternal (I-E)

Sumber : David (2002 : 301)

2.1.3.5. Quantitative Strategic Plannining Matrix (QSPM).

Umar (2001 : 210) mengatakan ada satu teknik analisis dalam literatur mengenai suatu rancangan untuk menentukan kemenarikan relatif (relative attractiveness) dari tindakan tindakan strategi alternatif yang dapat dilaksanakan. Teknik yang dimaksud adalah Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM), yaitu teknik yang dipakai keputusan dari kerangka kerja analisis formulasi strategi. Teknik ini secara jelas menunjukkan strategi alternatif mana yang paling

baik untuk dipilih. QSPM menggunakan input dari hasil analisis (EFE dan IFE) dan pada pengolahan (IE Matrix dan SWOT Matrix) untuk analisis selanjutnya melalui QSPM. Contoh bentuk dasar QSPM dapat dilihat dari table 2.5

Tabel 2.5 Bentuk dasar QSPM

Faktor internal 1 = sangat lemah 2 = lemah

3 = kuat 4 = sangat kuat

Faktor eksternal: respon perusahaan

1 = lemah 2 = rata-rata

3 = diatas rata-rata 4 = superior Langkah-langkah pengembangan QSPM :

Tahap 1: Buatlah daftar peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan perusahaan dikolom sebelah kiri QSPM. Informasi ini diambil dari EFE Matriks dan IFE Matriks. Minimal sepuluh external critical success factor dan internal critical success factor dimasukkan kedalam QSPM.

Faktor Utama

Alenatif Startegi Weight Strategi

I

Strategi

II Strategi III Faktor eksternal

Ekonomi Politik / hukum Social / kebudayaan Demografi / lingkungan Teknologi

Persaingan Faktor Internal

Manajemen Pemasaran Keuangan

Produksi / operasi

Penelitian-pengembangan Sistem informasi

Tahap 2: Beri Weight pada masing-masing external and internal key success factor. Weight ini sama dengan yang ada pada di EFE Matrix dan IFE Matrix.

Tahap 3: Teliti matriks-matriks pada stage 2 dan identifikasikan strategi alternatif yang pelaksanaannya harus dipertimbangkan perusahaan. Catatlah strategi-strategi ini dibagian atas baris QSPM. Kelompokkan strategi-strategi tersebut kedalam kesatuan yang mutually exclusive, jika memungkinkan.

Tahap 4: Tetapkan Attractiveness Score (AS), yaitu nilai yang menunjukkan kemenarikan relatif untuk masing-masing strategi yang terpilih. Attractiveness Score ditetapkan dengan cara meneliti masing-masing external and internal key success factor.

Tahap 5: Hitunglah Total Attractiveness Score. Hal ini didapat dari perkalian Weight (tahap 2) dengan Attractiveness Score (tahap 4) pada masing-masing baris. Total Attractiveness Score menunjukkan relative attractiveness dari masing-masing alternatif strategi.

Tahap 6: Hitung Score Total Attractiveness Score. Jumlahkan semua Total Attractiveness Score pada masing-masing kolom QSPM. Dari beberapa nilai TAS yang didapat, nilai TAS dari alternatif strategi yang tertinggilah yang menunjukkan bahwa alternatif strategi itu yang menjadi pilihan utama. Nilai TAS terkecil menunjukkan bahwa alternatif strategi ini menjadi pilihan terakhir

QSPM adalah alat yang dapat direkomendasikan bagi para peneliti strategi untuk mengevaluasi pilihan strategi untuk mengevaluasi pilihan strategi alternatif

secara obyektif, berdasarkan faktor-faktor sukses utama internal-eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya. Seperti alat analisis untuk memformulasikan strategi lainnya, QSPM juga membutuhkan Intuitive Judgment yang baik.

2.1.4. Konsep Penjualan

Penjualan adalah proses di mana sang penjual memastikan, mengantisipasi, dan memuaskan kebutuhan atau keinginan sang pembeli agar dapat dicapai manfaat, baik bagi yang menjual maupun bagi sang pembeli yang berkelanjutan dan menguntungkan kedua belah pihak (Winardi, 2001: 3). Jadi, penjualan merupakan proses pertukaran barang/jasa antara penjual dan pembeli, dengan alat tukar berupa uang dan orang yang menjual sesuatu akan mendapatkan imbalan berupa uang.

Dalam penjualan penjual dituntut untuk memiliki bakat seni serta keahlian untuk mempengaruhi orang lain. Bakat inilah yang sering tidak dimiliki oleh setiap orang karena tidaklah mudah untuk mengarahkan kemauan calon pembeli dengan cara mengemukakan berbagai alasan serta pendapatnya. Adapun faktor-faktor yang dapat mempengaruhi kegiatan penjualan adalah sebagai berikut:

1. Kondisi dan Kemampuan Penjualan

Transaksi jual-beli pada prinsipnya melibatkan dua pihak, yakni penjual sebagai pihak pertama dan pembeli sebagai pihak kedua. Di sini penjual harus dapat meyakinkan pembelinya agar dapat berhasil mencapai sasaran penjualan yang diharapkan. Beberapa masalah penting yang perlu dipahami penjual adalah jenis dan karakteristik barang yang ditawarkan, harga produk, syarat penjualan. Biasanya masalah tersebut menjadi pusat

perhatian pembeli sebelum melakukan pembelian. Sikap penjual juga perlu diperhatikan agar malayani tidak menimbulkan rasa kecewa para pembeli. 2. Kondisi Pasar

Pasar yang dimaksud dalam hal ini yaitu sekelompok pembeli atau pihak yang menjadi sasaran dalam penjualan. Kondisi pasar yang perlu diperhatikan adalah jenis pasarnya, kelompok pembeli atau segmen pasarnya, daya belinya, frekuensi pembelinya, keinginan dan kebutuhannya.

3. Modal

Modal sangatlah diperlukan dalam kondisi/keadaan produk belum dikenal dan lokasi pembeli jauh dari tempat penjual. Untuk memperkenalkannya penjual membawa barangnya ke tempat pembeli. Untuk itu, perlu adanya sarana dan usaha, misalnya alat transportasi, tempat peragaan, usaha promosi, dan sebagainya. Kalau perusahaan memiliki dana, ada kemungkinan hal tersebut akan dapat dilakukan.

4. Kondisi Organisasi Perusahaan

Pada perusahaan besar biasanya masalah penjualan ditangani oleh bagian penjualan yang dipegang oleh orang-orang ahli di bidang penjualan. Sebaliknya, pada perusahaan kecil, masalah penjualan ditangani sendiri oleh pimpinan dan tidak diberikan kepada orang lain.

Faktor-faktor lain seperti pemberian potongan harga, komisi, dan sebagainya sering mempengaruhi penjualan. Jadi, kegiatan pemasaran dapat merangsang daya tarik pembeli untuk membeli suatu produk.

2.1.5. Konsep Pemasaran

Menurut Kotler dan Armstrong (2007: 3) mengatakan bahwa pemasaran adalah sebuah proses sosial dan manajerial, yang dengannya individu-individu dan kelompok-kelompok memperoleh apa yang mereka butuhkan dan mereka inginkan, dengan menciptakan dan saling mempertukarkan produk-produk dan nilai satu sama lain. Boyd, Walker dan Larreche (2000 : 4) menyatakan : Pemasaran adalah suatu proses sosial yang melibatkan kegiatan-kegiatan penting yang memungkinkan individu dan perusahaan mendapatkan apa yang mereka butuhkan dan inginkan melalui pertukaran dengan pihak lain dan untuk mengembangkan hubungan pertukaran.

Berdasarkan kedua pengertian di atas, dapat disimpulkan bahwa pemasaran merupakan suatu interaksi yang berusaha untuk menciptakan hubungan pertukaran. Akan tetapi, pemasaran bukanlah sekadar menghasilkan penjualan barang dan jasa saja. Sebenarnya pemasaran dilakukan, baik sebelum maupun sesudah pertukaran. Kegiatan-kegiatan di dalam pemasaran semuanya ditujukan untuk memberikan kepuasan, baik bagi penjual maupun bagi pembeli barang dan jasa.

Pada era global yang sangat kompetitif pemasaran diibaratkan sebagai denyut jantung bagi kelangsungan perusahaan. Bukan zamannya lagi apabila sebuah perusahaan hanya memperlihatkan berapa banyaknya barang yang bisa diproduksi dan kemudian memproduksinya. Agar bisa bertahan di dalam pasar

yang peka terhadap perubahan dalam persaingan yang sangat ketat, sebuah perusahaan pertama-tama menentukan "apa yang bisa dijual, berapa banyak yang bisa dijual, dan strategi apa yang harus didayagunakan untuk memikat konsumen".

2.1.6. Strategi Pemasaran

Pada dasarnya setiap perusahaan mempunyai suatu strategi dalam berusaha, hanya para pimpinan perusahaan kadang-kadang tidak tahu atau tidak menyadarinya. Bentuk strategi akan berbeda-beda antar industri, antar perusahaan dan bahkan antar situasi yang berbeda. Namun ada sejumlah strategi yang sudah banyak diketahui dimana strategi-strategi ini dapat diterapkan pada berbagai bentuk industri dan ukuran perusahaan. Strategi-strategi ini dikelompokkan dalam satu nama yaitu strategi Generik.

Didalam menghadapi persaingan yang semakin ketat, setiap perusahaan dituntut untuk mempersiapkan diri secara matang yaitu dengan cara melakukan perencanaan strategi. Dan didalam melakukan perencanaan strategi, perusahaan tidak hanya memfokuskan pada usaha target pangsa pasar atau volume penjualan yang akan dicapai dalam periode waktu tertentu. Akan tetapi juga harus memperhitungkan perubahan-perubahan yang akan terjadi dalam kebijakan ekonomi makro yang dilakukan pemerintah. Karena itu mau tidak mau perusahaan harus mempunyai wawasan luas dan tajam.

Proses analisis, perumusan dan evaluasi strategi disebut perencanaan strategis (Rangkuti, 2005:3). Tujuan utama perencanaan strategis adalah agar perusahaaan dapat melihat secara objektif kondisi-kondisi internal dan eksternal,

sehingga perusahaan dapat mengantisipasi perubahan lingkungan eksternal. Dalam hal ini dapat dibedakan secara jelas, fungsi manajemen, konsumen, distributor dan pesaing. Jadi perencanaan strategi penting untuk memperoleh keunggulan bersaing dan memiliki produk yang sesuai dengan keinginan konsumen dengan dukungan yang optimal dari sumber daya yang ada.

Perencanaan strategi adalah suatu perencanaan ke depan yang ditetapkan untuk dijadikan pegangan, mulai dari tingkat korporat sampai pada tingkat unit bisnis, produk, dan situasi pasar. Perencanaan strategi merupakan strategi induk dari manajemen strategi, yaitu visi, misi, tujuar strategi dan kebijakan (Saladin; 2006: 23)

Ada 2 dasar perencanaan strategi, yaitu:

1. Perencanaan Intuitif Antisipatif : suatu perencanaan yang didasarkan pada pengalaman-penglaman, naluri, pertimbangan dan reflekti seorang manajer dengan perkataan lain perencanaan strategi Intuitif Antisipatif adalah perencanaan berdasarkan penagalaman masa lalu, pertimbangan dan cara berpikir reflektif.

2. Perencanaan Jangka Panjang Formal : adalah perencanaan berdasarkan prosedur, penelitian melibatkan banyak orang dan menghasilkan seperangkat rencana tertulis.

Dalam konteks pemasaran, strategi merupakan suatu analisis mengenai pengembangan strategi yang berbasis informasi lingkungan pemasaran agar perencanaan yang dibuat dapat dilaksanakan secara praktis dan spesifik. Corey dalam Tjiptono, (2007: 5) mengatakan bahwa strategi pemasaran merupakan serangkaian strategi dan teknik pemasaran, yang meliputi (1) strategi

pasar-produk atau sering disebut sebagai strategi persaingan, yang dikelompokkan menjadi segmentasi pasar, penentuan pasar sasaran, dan penentuan posisi, (2) taktik pemasaran yang mencakup diferensiasi dan strategi bauran pemasaran yang berkaitan dengan kegiatan-kegiatan mengenai perencanaan bauran pemasaran (marketing mix) dan unsur nilai pemasaran yang dapat dikelompokkan menjadi merek (brand), pelayanan (service), dan proses (processes).

Lebih lanjut Corey dalam Tjiptono, (2007: 5) menyebutkan terdapat lima elemen strategi pemasaran, yaitu :

1. Penelitian pasar, yaitu memiliki pasar yang akan dilayani. Keputusan ini didasarkan pada faktor-faktor persepsi terhadap fungsi produk dan pengelompokan teknologi yang dapat diprediksi dan dinominasi, keterbatasan sumber daya internal yang mendorong perlunya pemusatan (fokus) yang lebih sempit. Pengalaman kumulatif yang didasarkan pada trial and error di dalam menggapai peluang dan tantangan kemampuan kursus yang berasal dari akses terhadap sumber daya langka atau pasar yang terproteksi. Penelitian pasar dimulai dengan melakukan segmentasi pasar dan kemudian memilih pasar sasaran yang paling memungkinkan untuk dilayani oleh perusahaan.

2. Perencanaan produk, meliputi produk spesifik yang dijual, pembentukan diri produk dan desain penawaran individual pada tiap-tiap diri, produk itu sendiri, menawarkan manfaat total yang dapat diperoleh pelanggan dengan melakukan pembelian. Manfaat tersebut meliputi produk itu sendiri, nama merek produk, ketersediaan produk, jaminan dan garansi, jasa reparasi dan

bantu teknis yang disediakan penjualan, serta hubungan personal yang mungkin terbentuk di antara pembeli dan penjualan.

3. Penetapan harga, yaitu menentukan harga yang dapat mencerminkan nilai kuantitatif dari produk kepada pelanggan.

4. Sistem distribusi, yaitu saluran pedagang grosir dan eceran yang melalui produk hingga mencapai konsumen akhir yang membeli dan menggunakannya.

5. Komunikasi pemasaran (promosi), yang meliputi periklanan, personal selling, promosi penjualan, direct marketing, dan public relations.

Sebaliknya, menurut Kotler (2007 : 82), yang dimaksud dengan strategi pemasaran adalah "sejumlah tindakan yang terintegrasi yang diarahkan untuk mencapai keuntungan kompetitif yang berkelanjutan". Sebagaimana dikatakan oleh Mc Carthy dalam Kotler, 2007: 88) strategi pemasaran dan strategi bauran pemasaran mempunyai hubungan yang tidak terpisahkan. Strategi bauran pemasaran merupakan salah satu alat dari strategi pemasaran untuk mencapai tujuan perusahaan, khususnya dalam fungsi penciptaan pertukaran. Strategi pemasaran mencakup faktor eksternal dan internal perusahaan, sedangkan strategi bauran pemasaran merupakan ide dasar dan fungsi generik dari pemasaran yang terdiri atas elemen produk, harga, tempat, dan promosi untuk membentuk terjadinya penjualan.

2.1.7. Strategi Bauran Promosi (Promotional Mix)

Promotional Mix terdiri dari advertising, personal selling, publicity, sales promotion dan direct response marketing (Pride and Ferrel, 2003: 136). Bauran

promosi menggambarkan cara-cara kreatif yang mempengaruhi konsumen dalam melakukan pembelian produk atau jasa. Perusahaan dapat melakukan kampanye promosi yang berbeda-beda dengan menggunakan kombinasi bauran promosi (promotional mix). Bauran promosi didefinisikan sebagai panduan yang cermat dari periklanan, penjualan pribadi, promosi penjualan dan humas untuk mendorong tercapainya tujuan promosi dari perusahaan atau organisasi (Schoel dan Guiltinan dalam Artha, 2003).

Faktor-faktor yang menyusun bauran promosi adalah (1) jenis dasar produk, (2) strategi promosi yang digunakan perusahaan, (3) tahap kesiapan pembeli, (4) tahap siklus hidup produk, dan (5) peringkat pasar perusahaan (Kotler, 2000 : 123).

Bauran promosi merupakan alat untuk mengimplementasikan konsep komunikasi pemasaran. Komunikasi pemasaran dapat dilihat sebagai suatu rentang dari informasi internal (perusahaan) sampai dengan sisi pengambilan keputusan konsumen, yang meliputi pesan dan citra tentang produk yang dipresentasikan oleh perusahaan kepada konsumen potensial maupun stakeholders lainnya. Bauran promosi sebagai media komunikai pemasaran memiliki lima kegiatan utama (Kotler, 2000 :124-133).

2.1.7.1. Periklanan

Iklan adalah komunikasi non-personal untuk menyampaikan suatu informasi. Informasi ini umumnya bersifat persuasif dan bersangkut paut dengan produk seperti barang-barang dan jasa-jasa atau berupa sebuah gagasan atau ide. Informasi ini disampaikan melalui berbagai media dan dibayar oleh sponsor

tertentu (Bovee and Arens, 2002 : 218). Periklanan merupakan semua bentuk penyajian dan promosi non-personal atas ide, barang atau jasa yang dilakukan oleh perusahaan sponsor tertentu (Kotler, 2000:128). Saluran komunikasi non-personal mencakup media, atmosfir dan cara-cara khusus. Periklanan memiliki karakteristik khusus, yaitu sifatnya yang umum, tersebar luas dan mampu menimbulkan ekspresi lebih kuat dari konsumen. Kebanyakan upaya periklanan diarahkan untuk mempengaruhi permintaan merek produk tertentu.

Berbagai bentuk periklanan dapat dipilih perusahaan tergantung pada fokus produk yang akan ditonjolkan kepada audiens (Utomo, 2003:97). Penjelasannya sebagai berikut :

1. Brand advertising

Brand advertising dimaksudkan untuk membantu perusahaan meningkatkan penjualan melalui cara-cara berikut :

a) Menarik pengguna merek produk pesaing.

b) Mempengaruhi calon pengguna untuk mencoba produk perusahaan.

c) Meningkatkan volume penggunaan produk perusahaan bagi konsumen.

d) Menjaga kelangsungan atas kepuasan diantara pengguna.

Tujuan utama brand advertising adalah meningkatkan pangsa pasar produk perusahaan dengan mendorong permintaan selektif dengan cara menjaga keterikatan konsumen yang sudah ada dan sedapat mungkin menarik konsumen produk pesaing. Dalam praktik, brand advertising akan mendorong perluasan pasar bagi produk perusahaan, atau dengan kata lain meningkatkan permintaan produk (primary demand). Tujuan lain yang hendak dicapai adalah untuk menciptakan loyalitas pelanggan terhadap

merek produk. Pelanggan yang loyal terhadap merek produk mempunyai kecenderungan untuk melakukan pembelian ulang, yang berarti melindungi perusahaan terhadap berpindahnya konsumen ke produk pesaing.

2. Product Advertising

Tujuan utama product advertising adalah untuk meningkatkan primary demand. Ada dua tipe product advertising yang dapat dilakukan perusahaan : a) kampanye mendidik konsumen tentang produk dan b) kampanye bersama yang disponsori oleh asosiasi dagang tertentu untuk menaikan permintaan industri.

Kampanye mendidik perlu dilakukan untuk memberi informasi tentang adanya produk baru perusahaan atau untuk mengarahkan, mendidik konsumen tentang manfaat produk perusahaan. Kampanye bersama pada umumnya dilakukan secara bersama-sama dengan anggota asosiasi dagang dengan tujuan menaikkan permintaan industri.

3. Cooperative Advertising

Bentuk pengiklanan diarahkan bagi para penyalur atau distributor untuk bersedia membantu lebih banyak dalam memasarkan produk perusahaan. 4. Corporate Advertising

Kegiatan merupakan salah satu bentuk pengiklanan yang menonjolkan nama perusahaan, citra, atau posisi perusahaan dalam hal tertentu. Tiga hal yang tercakup dalam corporate advertising adalah (a) corporate patronage advertising untuk mendorong terwujudnya ikatan pelanggan dan perusahaan, (b) corporate image advertising dirancang untuk mampu

menciptakan identitas perusahaan yang dibutuhkan bagi perusahaan dengan skala kegiatan usaha yang meluas dan saling terkait, (c) corporate issue advertising untuk menunjukan posisi perusahaan terhadap munculnya isu tertentu.

Iklan meliputi setiap bentuk yang dibayar dari persentasi non-personal dan promosi dari gagasan, barang-barang atau jasa-jasa oleh suatu sponsor yang diketahui (Scott, dkk, 2005 : 333). Iklan diklasifikasikan ke dalam 2 tipe utama, yaitu : (1) iklan produk dan (2) iklan institusional yang dibuat untuk mencitakan sikap yang baik (favorable) terhadap suatu lembaga atau suatu gagasan (Scott, dkk, 2005 : 335), iklan dapat ditujukan kepada (1) konsumen akhir atau pemakaian industri dan (2) para perantara yang terlibat dalam distribusi produk tersebut.

2.1.7.2. Personal Selling

Penjualan secara personal merupakan perangkat paling efektif dalam tahap lanjutan dari proses pembelian, khususnya membangun preferensi, keyakinan dan tindakan dari setiap pembeli (Kotler, 2000 : 131). Penjualan secara personal dilakukan sebagai pelengkap pengiklanan, karena hal itu dilakukan secara individual dan oleh staf pemasaran secara langsung, bukan melalui media massa. Penjualan secara personal adalah satu unsur bauran promosi yang mensyaratkan pemasar untuk melakukan kontak secara langsung terhadap informasi kebutuhan konsumen dan kemudian memprosesnya untuk kepentingan perusahaan.

Menurut Scott, dkk (2005 : 336), personal selling adalah unsur terpenting kedua bagi eksekutif untuk menentukan perpaduan promosinya dalam

mendapatkan pesanan. Unsur ini menyangkut kontak berhadapan muka antara penjual dan calon pembeli. Usaha penjualan langsung dalam praktik akan bervariasi tergantung apakah produk yang dijual merupakan barang konsumsi, barang industrial atau barang jasa. Menurut Levy dalam Artha (2003), personal selling mempunyai tiga karakteristik khusus :

1. Konfrontasi pribadi (Personal Confrontation)

Personal selling menyangkut sesuatu yang hidup, penuh energi dan aktif, pendekatan pribadi dan hubungan interaksi antara dua orang atau lebih. Masing-masing pihak dapat mengobservasi kebutuhan, serta karakteristik sesamanya dengan sangat dekat dan cepat membuat penyesuaian.

2. Pereratan (Cultivation)

Personal selling memungkinkan timbulnya berbagai jenis hubungan, mulai dari hubungan penjualan sampai hubungan persahabatan yang dapat berkembang dalam jangka panjang.

3. Tanggapan (Response)

Personal selling membuat pembeli merasa berkewajiban untuk mendengarkan apa yang diinformasikan oleh penjual.

2.1.7.3. Promosi Penjualan

Menurut Swastha dan Irawan (2001 : 219) promosi merupakan arus informasi satu arah yang dibuat untuk mengarahkan orang kepada tindakan yang dapat menciptakan pertukaran dalam pemasaran. Kottler (2000 : 134) menyebutkan tiga manfaat promosi penjualan sebagai berikut :

Promosi penjualan menarik perhatian dan memberikan informasi yang dapat mengarahkan konsumen kepada produk bersangkutan.

2. Memberikan insentif

Promosi penjualan menggabungkan sejumlah kebebasan, dorongan, atau kontribusi yang memberi nilai bagi konsumen.

3. Mengajak

Promosi penjualan merupakan ajakan untuk melakukan transaksi pembelian sekarang.

2.1.7.4. Publicity and Public Relation

Menurut Francis (2005 : 305) kegiatan publisitas dan hubungan masyarakat mencakup berbagai program untuk mempromosikan dan atau melindungi citra perusahaan atau masing-masing produknya. Publisitas merupakan salah satu alat potensial dalam mengkomunikasikan produk perusahaan. Cara yang ditempuh adalah mengadakan press release, press conference, liputan khusus pada media cetak yang dimuat secara cuma-cuma, atau tampil sebagai sponsor acara-acara tertentu. Publisitas dan hubungan masyarakat berfungsi sebagai mediator antara perusahaan dan masyarakat luas. Daya tarik hubungan masyarakat dan publisitas didasarkan pada tiga sifat khusus, yaitu (1) kredibilitas tinggi, (2) kemampuan menangkap pembeli yang tidak dibidik sebelumnya, dan (3) kemampuan untuk mendramatisasi suatu perusahaan atau produk.

2.1.7.5. Pemasaran Langsung

Direct Marketing Association mendefinisikan sistem pemasaran interaktif yang menggunakan satu atau lebih media periklanan untuk mendapatkan efek terukur berupa tanggapan langsung (direct response marketing) dari pelanggan atau prospek khusus dan dapat dilakukan dimanapun. Kegiatan pemasaran langsung dilakukan lewat penggunaan surat, telepon, faksimili dan alat penghubung nonpersonal lain yang ditujukan langsung kepada konsumen individual untuk berkomunikasi secara langsung dan mendapatkan tanggapan langsung dari pelanggan atau calon pelanggan tertentu. Pemasaran langsung bersifat nonpublik, tertentu, terbaru dan interaktif.

2.1.8. Tujuan dan Sasaran Startegi Promotional Mix

Secara mendasar menurut Angipora (2005) tujuan utama dari promosi yang akan dilakukan oleh perusahaan terdiri dari beberapa alternatif, yaitu :

1. Menginformasikan

Sebagai tujuan utama dari kegiatan promosi yang akan dilakukan adalah menginformasikan seluruh aspek-aspek dan kepentingan perusahaan yang berhubungan dengan konsumen dapat dilakukan dengan sebaik-baiknya untuk dapat diketahui secara jelas. Kegiatan yang dilakukan untuk menginformasikaan berbagai hal yang berkaitan antara perusahaan dengan konsumen berupa :

a. Menginformasikan pasar mengenai produk baru.

b. Memperkenalkan cara pemakaian yang baru dari suatu produk. c. Menyampaikan perubahan harga kepada pasar.

d. Menjelaskan cara kerja produk.

e. Menginformasikan jasa-jasa yang disediakan. f. Meluruskan kesan yang salah.

g. Mengurangi ketakutan atau kekhawatiran pembeli. h. Membangun citra perusahaan.

2. Mempengaruhi dan Membujuk Pelanggan Sasaran

Sebagai alternatif kedua dari tujuan promosi yang akan dilakukan oleh perusahaan adalah mempengaruhi dan membujuk pelanggan atau konsumen sasaran agar mau membeli dan mengalihkan pembelian terhadap produk-produk yang dihasilkan perusahaan. Kegiatan yang dilakukan untuk mempengaruhi dan membujuk pelanggan sasaran, dengan tujuan utama :

a. Menentukan pilihan merk.

b. Mengalihkan pilihan ke merk lain.

c. Mengubah persepsi pelanggan terhadap atribut produk. d. Mendorong pelanggan untuk belanja saat itu juga.

e. Mendorong pembeli untuk menerima kunjungan salesman. 3. Mengingatkan

Sebagai alternatif dari tujuan promosi yang akan dilakukan perusahaan adalah mengingatkan kembali konsumen sasaran yang selama ini dimiliki atas keberadaan perusahaan dan merk- merk produk yang dihasilkan tetap setia dan konsisten melayani konsumennya. Kegiatan promosi yang bersifat mengingat terdiri atas :

a. Mengingatkan pembeli bahwa produk yang bersangkutan dibutuhkan dalam waktu dekat.

b. Mengingatkan pembeli akan tempat-tempat yang akan menjual produk perusahaan

c. Membuat konsumen tetap ingat, walaupun tidak ada kegiatan kampanye iklan.

d. Menjaga agar ingatan pertama pembeli jatuh pada produk perusahaan. Dalam berbagai kegiatan bisnis yang nyata, dimana kegiatan promosi yang akan dilakukan tidak hanya sekedar mengkomunikasikan tujuan, tetapi kegiatan promosi tersebut harus menentukan secara jelas sasaran promosi yang ingin dicapai dalam periode waktu tertentu. Sasaran promosi ini lebih lanjut perlu diterjemahkan kedalam sasaran yang lebih spesifik dan berorientasi kepada tindakan berikut :

a. Sasaran penjualan

Sasaran penjualan harus ditetapkan secara jelas dengan mencantumkan secara spesifik kenaikan penjualan dari prtoduk tertentu diharapkan dari kegiatan promosi yang dilakukan, baik dalam dollar, rupiah, volume penjualan, atau presentase pangsa pasar yang akan dijangkau. Namur didalam penetepan sasaran penjualan yang disebabkan konsekuensi dari sasaran promosi, perlu memperhatikan tiga (3) karakteristik dasar berikut :

1) Sasaran harus spesifik dan dapat diukur.

3) Sasaran harus dapat diidentifikasikan dengan suatu hasil yang sebenarnya.

b. Sasaran Konsumen.

Dengan menetapkan sasaran konsumen secara jelas, maka perusahaan dapat menentukan dengan tepat apa yang ingin disampaikan, bagaimana menyampaikannya, kapan disampaikan, dimana disampaikan dan siapa yang menyampaikan, serta pemilihan atas peubah-peubah promotional mix yang akan dilakukan, disamping atas media yang akan digunakan menjadi lebih jelas dan terarah sesuai biaya yang disediakan. Disamping itu, dalam menetapkan sasaran konsumen juga harus ditetapkan secara jelas geographic dan demographic segmentation yang akan dituju, agar didalam memiliih dan menetapkan media yang akan digunakan, serta jangkauan peredaran atau frekeuensi dapat disesuaikan dengan sasaran konsumennya, sehingga kegiatan promosi yang dilakukan dapat efektif dan efisien bagi perusahaan.

2.2. Penelitian Terdahulu

Sinaga (2003) dalam artikel jurnalnya mengakat topik : Strategi Bauran Promosi (Promotion Mix) dalam Pemasaran. Sinaga (2003) dalam penelitiannya mengatakan bahwa menentukan strategi promosi yang paling efektif merupakan tugas yang sulit dalam manajemen pemasaran. Manajemen tidak dapat terlepas dari berbagai macam faktor yang mempengaruhinya, seperti diantaranya jumlah dana yang digunakan, sifat pasar dan lain sebagainya.

Manurung (2005) dalam artikel jurnalnya yang berjudul : Pengaruh Bauran Promosi terhadap Peningkatan Volume Penjualan Kosmetika di PT. Avon Indonesia Cabang Medan, menemukan bahwa nilai volume penjualan menunjukkan peningkatan setiap tahunnya, yakni sebesar 71.57%. Melalui hasil analisis regresi linier berganda, secarasimultan diperoleh bahwa pengaruh program promosi (personal selling, publisitas dan sales promotion) terhadap volume penjhualan sebesar 99.6% pada taraf kepercayaan 95%. Sumbangan efektif yang diperoleh dari publisitas dan sales promotion terhadap volume penjualan adalah sebesar 28.31% dan 11.60%.

Arifin (2006) melakukan penelitian, dengan mengangkat topic : Analisis Strategi Promosi Pemasaran terhadap Peningkatan Pendapatan Iklan PT. Indosiar Visual Mandiri, Tbk. Dalam Penelitiannya, Arifin (2006) merumuskan 3 (tiga) permasalahan yang akan dibahas dalam penelitiannya, yaitu : (1) Bagaimana kegiatan promosi pemasaran beserta bauran yang dilakukan perusahaan?; (2) Faktor-faktor apakah yang dapat meningkatkan pendapatan yang berasal dari iklan dan pemetaannya terhadap analisis SWOT? dan (3) Faktor-faktor apakah yang mempengaruhi penyusunan strategi promosi pemasaran perusahaan dan penyusunan alternatif strategi promosi pemasaran yang tepat untuk diterapkan di perusahaan? Untuk memperloeh informasi strategi promosi, Arifin (2006) mengambil 11 orang staf dan manajer PT. Indosiar Visual Mandiri, Tbk sebagai responden. Dengan menggunakan analisis SWOT dan PHA, Arifin (2006) menemukan bahwa bauran promosi perusahaan adalah Periklanan melalui kerjasama dengan berbagai media partner. Penjualan pribadi melalui promosi In house productions. Promosi penjualan berorientasi kepada konsumen. Public

Relation melalui tetap menjaga dan meningkatkan citra corporate. Pemasaran langsung secara simultan melalui program-program yang ditawarkan. Faktor-faktor yang dapat meningkatkan pendapatan iklan adalah mutu program, segmentasi, peralatan dan fasilitas, harga dan diskon, bonus dan paket sponsorship, promo off air dan on air dan billing commitment dari analisis SWOT dalam hal berbagai alternatif strategi diantaranya yang paling memungkinkan adalah strategi meningkatkan pendapatan iklan melalui peningkatan mutu program, memperluas daya jangkau dengan membangun stasiun transmisi, menayangkan acara dengan kemasan menarik, meningkatkan hubungan yang saling menguntungkan dengan pihak pengiklan dan pemasok, merekrut tenaga-tenaga profesional yang memiliki ide kreatif dalam industri pertelevisian. Strategi berdasarkan pengolahan horizontal dan vertikal memiliki beberapa kesamaan diantaranya adalah faktor penyusun utama yaitu mutu program dan aktor yang berpengaruh dalam menentukan mutu program adalah GM, faktor segmentasi sebagai faktor penyusun kedua. Perbedaan dalam urutan prioritas selanjutnya adalah peralatan dan fasilitas (Sales Marketing and Programme atau SM&PROG), harga dan diskon (GM), bonus dan paket sponsorship (SM&PROG), billing commitment (GM), promo off air dan on air (SM&PROG), sedangkan berdasarkan perhitungan vertikal urutan prioritas selanjutnya adalah Harga dan Diskon (0,14), Promo Off air dan On Air (0,11), Peralatan dan fasilitas (0,09), Bonus dan paket sponsorship (0,08), Billing Commitment (0,05). Susunan Aktor GM (0,4), SM&PROG (0,3), SEP (0,2), PR (0,1). Tujuan Indosiar mencapai TV rating dan TV share (SM&PROG dan bagi Sales Executive of Publicity and Promotion/SEP), Market Share (GM), Brand Image (Public Relations atau PR)

Lampiran 7. Penentuan Pembobotan Perbandingan Berpasangan Faktor

Internal Bauran Promosi

B

A

S1 S2 S3 S4 S5 W1 W2 W3 W4

S1 1.000 3.000 0.333 3.000 2.000 3.000 0.500 0.333 0.500 S2 0.333 1.000 0.500 3.000 2.000 3.000 1.000 0.330 0.333 S3 3.000 2.000 1.000 1.000 3.000 0.500 2.000 0.500 0.333 S4 0.333 0.300 1.000 1.000 2.000 3.000 0.500 3.000 2.000 S5 0.500 0.500 0.330 0.500 1.000 3.000 1.000 0.333 2.000 W1 0.333 0.333 2.000 0.330 0.330 1.000 0.500 3.000 3.000 W2 2.000 1.000 0.500 2.000 1.000 2.000 1.000 2.000 2.000 W3 3.000 3.000 2.000 0.333 3.000 0.333 0.500 1.000 0.500 W4 2.000 3.000 3.000 0.500 0.500 0.333 0.500 2.000 1.000 Jumlah 12.500 14.133 10.663 11.663 14.830 16.167 7.500 12.497 11.667

Lampiran 8. Normalisasi dan Rating Pembobotan Perbandingan Berpasangan

Faktor Internal Bauran Promosi

S1 S2 S3 S4 S5 W1 W2 W3 W4 Bobot Rating*) B x R S1 0.080 0.212 0.031 0.257 0.135 0.186 0.067 0.027 0.043 0.115 3 0.346 S2 0.027 0.071 0.047 0.257 0.135 0.186 0.133 0.026 0.029 0.101 2 0.202 S3 0.240 0.142 0.094 0.086 0.202 0.031 0.267 0.040 0.029 0.126 4 0.502 S4 0.027 0.021 0.094 0.086 0.135 0.186 0.067 0.240 0.171 0.114 3 0.342 S5 0.040 0.035 0.031 0.043 0.067 0.186 0.133 0.027 0.171 0.082 1 0.082 W1 0.027 0.024 0.188 0.028 0.022 0.062 0.067 0.240 0.257 0.102 2 0.203 W2 0.160 0.071 0.047 0.171 0.067 0.124 0.133 0.160 0.171 0.123 4 0.491 W3 0.240 0.212 0.188 0.029 0.202 0.021 0.067 0.080 0.043 0.120 4 0.480 W4 0.160 0.212 0.281 0.043 0.034 0.021 0.067 0.160 0.086 0.118 4 0.473

Jumlah 1.000 3.121

Bobot Terendah 0.082

Bobot Tertinggi 0.126

Interval antara Bobot Terendah dengan Tertinggi 0.044

Skala Rangking 4.000

Interval per Rangking 0.011

*) Interval Rating

Kriteria Sangat Rendah Rendah Tinggi Sangat Tinggi

(1) (2) (3) (4) Kisaran 0.082-0.093 0.094-0.104 0.105-0.115 0.116-0.126

Lampiran 9. Penentuan Pembobotan Perbandingan Berpasangan Faktor

Eksternal Bauran Promosi

B

A

O1 O2 O3 O4 T1 T2 T3 T4

O1 1.000 0.333 0.500 0.500 2.000 3.000 2.000 3.000 O2 3.000 1.000 3.000 0.500 3.000 2.000 2.000 3.000 O3 2.000 0.333 1.000 0.333 2.000 2.000 1.000 2.000 O4 2.000 2.000 3.000 1.000 1.000 2.000 3.000 3.000 T1 0.500 0.333 0.500 1.000 1.000 2.000 1.000 1.000 T2 0.333 0.500 0.500 0.500 0.500 1.000 1.000 0.500 T3 0.500 0.500 1.000 0.333 1.000 1.000 1.000 0.333 T4 0.333 0.333 0.500 0.333 1.000 2.000 3.000 1.000 Jumlah 9.666 5.333 10.000 4.500 11.500 15.000 14.000 13.833

Lampiran 10.

Normalisasi dan Rating Pembobotan Perbandingan

Berpasangan Faktor Eksternal Bauran Promosi

O1 O2 O3 O4 T1 T2 T3 T4 Bobot Rating*) B x R O1 0.103 0.063 0.050 0.111 0.174 0.200 0.143 0.217 0.133 2 0.265 O2 0.310 0.188 0.300 0.111 0.261 0.133 0.143 0.217 0.208 4 0.831 O3 0.207 0.063 0.100 0.074 0.174 0.133 0.071 0.145 0.121 2 0.242 O4 0.207 0.375 0.300 0.222 0.087 0.133 0.214 0.217 0.219 4 0.878 T1 0.052 0.063 0.050 0.222 0.087 0.133 0.071 0.072 0.094 1 0.094 T2 0.034 0.094 0.050 0.111 0.043 0.067 0.071 0.036 0.063 1 0.063 T3 0.052 0.094 0.100 0.074 0.087 0.067 0.071 0.024 0.071 1 0.071 T4 0.034 0.063 0.050 0.074 0.087 0.133 0.214 0.072 0.091 1 0.091

Jumlah 1.000 2.535

Bobot Terendah 0.063

Bobot Tertinggi 0.219

Interval antara Bobot Terendah dengan Tertinggi 0.156

Skala Rangking 4.000

Interval per Rangking 0.039

*) Interval Rating

Kriteria Sangat Rendah Rendah Tinggi Sangat Tinggi

(1) (2) (3) (4) Kisaran 0.063-0.102 0.103-0.141 0.142-0.180 0.181-0.219

Lampiran 9. Struktur Organisasi PT. Polgabe Paltria Sejahera

DEWAN KOMISARIS

D I R E K S I

GENERAL

MANAGER

PEMBELIAN

MANAGER

PEMASARAN

MANAGER

PERSONALIA

MANAGER

KEUANGAN

MANAGER

GUDANG

KASSA

PRAMUNIAGA

SEKSI AKUNTANSI

SEKSI KEUANGAN