Analisis Pengaruh Faktor-Faktor Kepuasan Kerja Karyawan Pada Hotel Inna Di Parapat

ANALISIS PENGARUH FAKTOR-FAKTOR KEPUASAN KERJA

KARYAWAN PADA HOTEL INNA DI PARAPAT

TESIS

Oleh

ROBERT DEFFIE

077019105/IM

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

2010

S

E K

O L_A

H

P A

S C

A S A R JA N

ANALISIS PENGARUH FAKTOR-FAKTOR KEPUASAN KERJA

KARYAWAN PADA HOTEL INNA DI PARAPAT

TESIS

Diajukan Sebagai Salah Satu Syarat untuk Memperoleh Gelar Magister Sains dalam Program Studi Ilmu Manajemen pada Sekolah Pascasarjana

Universitas Sumatera Utara

Oleh

ROBERT DEFFIE

077019105/IM

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

2010

Judul Tesis : ANALISIS PENGARUH FAKTOR-FAKTOR KEPUASAN KERJA KARYAWAN PADA HOTEL INNA DI PARAPAT

Nama Mahasiswa : Robert Deffie Nomor Pokok : 077019105

Program Studi : Ilmu Manajemen

Menyetujui Komisi Pembimbing

(Prof. Dr. Arnita Zainoeddin, M.Si) (Dra. Nisrul Irawati, MBA)

Ketua Anggota

Ketua Program Studi Direktur

(Prof. Dr. Rismayani, SE, MS) (Prof. Dr. Ir. T. Chairun Nisa, B., MSc)

Telah diuji pada

Tanggal : 3 Maret 2010

PANITIA PENGUJI TESIS :

Ketua : Prof. Dr. Arnita Zainoeddin, M.Si Anggota : 1. Dra. Nisrul Irawati, MBA

2. Prof. Dr. Rismayani, SE, MS 3. Dr. Arlina Nurbaity Lubis, MBA 4. Drs. Syahyunan, M.Si

PERNYATAAN

Dengan ini saya menyatakan bahwa tesis yang berjudul:

“ANALISIS PENGARUH FAKTOR-FAKTOR KEPUASAN KERJA KARYAWAN

PADA HOTEL INNA DI PARAPAT”

Adalah benar hasil karya saya sendiri dan belum dipublikasikan oleh siapapun sebelumnya.

Sumber-sumber data dan informasi yang digunakan telah dinyatakan benar dan jelas.

Medan, Maret 2010 Yang membuat pernyataan,

ROBERT DEFFIE NIM 077019105/IM

ABSTRAK

Sukses tidaknya suatu perusahaan dan organisasi sangat tergantung dari kualitas sumber daya manusia yang dimiliki. Oleh karena itu pengembangan sumber daya manusia yang berkualitas bagi karyawan menjadi penting untuk dapat memberikan pelayanan prima kepada pelanggan, dengan melakukan usaha-usaha peningkatan terhadap kepuasan kerja karyawannya. Rumusan masalah dalam penelitian adalah: 1). Sejauhmana pengaruh faktor-faktor yang terdiri dari: pekerjaan yang menantang, imbalan, kondisi kerja, dan rekan kerja terhadap kepuasan kerja karyawan pada Hotel Inna di Parapat, 2). Sejauhmana pengaruh keragaman ketrampilan, identitas tugas, arti tugas, otonomi, dan umpan balik terhadap pekerjaan yang menantang. Teori-teori yang digunakan dalam penelitian antara lain adalah teori yang berkaitan dengan faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja karyawan, seperti misalnya jenis pekerjaan yang menantang, imbalan, kondisi pekerjaan, dan hubungan antarrekan kerja.

Penelitian dilakukan melalui pendekatan sensus, yaitu penelitian yang mengambil sampel dari seluruh populasi yang berjumlah 42 orang karyawan operasional, dan menggunakan kuesioner sebagai alat pengumpulan data yang pokok mengenai faktor-faktor yang berkaitan dengan variabel penelitian secara umum dengan menggunakan metode statistik, sedangkan metode statistik dalam analisis data adalah teknik regresi linier berganda. Penelitian termasuk pada jenis deskriptif kuantitatif, di mana sifatnya adalah deskriptif explanatory.

Kesimpulan penelitian adalah 1). Pekerjaan yang menantang, imbalan, kondisi kerja, dan rekan kerja secara simultan dan parsial atau terpisah berpengaruh sangat signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan pada Hotel Inna Parapat dengan kontribusi sebesar 93.4%. 2). Pandangan karyawan tentang pekerjaan yang menantang secara sangat signifikan dipengaruhi oleh keragaman ketrampilan, identitas tugas, arti tugas, otonomi, dan umpan balik secara simultan dengan kontribusi sebesar 97%, sedangkan secara parsial variabel umpan balik memberikan pengaruh yang tidak signifikan.

ABSTRACT

Success or not success a company and organization are very hung from quality of human resources owned. In consequence, human resource development that with quality for employees becomes important to be able for give good service to customer, by undertaking the efforts improvement to job satisfaction its employees. Formula of research internal issue are: 1). How far factors influence that consist of job that challenge, reward, working condition, and co-worker to employees of job satisfaction of employees at Hotel Inna in Parapat, 2). How far influence of skill variety, task identity, task significancy, autonomy, and feed back to job that challenge. Theories as used in research for example is related to theory factors that influence employees of job satisfaction, like for example job types job that challenge, reward, working condition, and co-worker.

Research is conducted pass by census approach, that is research that take sampel from all populations with amount of 42 samples are those operational employees and using questionaire as a means of data collecting that fundamental hit related to factors research variable in common with uses statistical methods, whereas statistical methods in data analysis is multiple linear regression technique. Research is entered at descriptive type quantitative, where in character is descriptive explanatory.

Research Conclusion is 1). Job that challenge, reward, working condition, and co-worker in simultant and partial or disjointed have an effect on high significant to employees of job satisfaction of employees at Hotel Inna in Parapat with contribution as high as 93.4%. 2). The oversight of employees on job that challenge in high significant influenced by skil variety, task identity, task significancy, autonomy, and feed back in simultant with contribution as high as 97%, whereas in partial feed back variable gives influence that is not significant.

KATA PENGANTAR

Dengan mengucapkan puji syukur ke hadirat Tuhan Yang Maha Esa atas berkah dan rahmat-Nya yang telah memberikan kesempatan kapada penulis, sehingga dapat menyelesaikan penulisan tesis ini, dengan judul “Analisis Pengaruh Faktor-faktor Kepuasan Kerja Karyawan pada Hotel Inna di Parapat”.

Adapun tesis ini dibuat dan diajukan sebagai salah satu persyaratan untuk mengikuti Ujian Sidang Meja Hijau pada Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara pada Program Studi Ilmu Manajemen tahun 2010.

Selama melakukan penulisan dan penelitian tesis ini, penulis banyak mendapatkan bantuan, moril mapun motivasi yang diberikan oleh berbagai pihak. Maka pada kesempatan ini penulis dengan hati yang setulus-tulusnya mengucapkan terima kasih kepada yang terhormat:

1. Bapak Prof. Chairuddin P. Lubis, DTMH, Sp.A(K) selaku Rektor Universitas Sumatera Utara.

2. Ibu Prof. Dr. Ir. T. Chairun Nisa B., M.Sc selaku Direktur Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.

3. Ibu Prof. Dr. Rismayani, SE, MS selaku Ketua Program Studi Ilmu Manajemen pada Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara, sekaligus sebagai Ketua Komisi Pembanding atas kritik dan saran yang diberikan untuk perbaikan tesis ini.

4. Ibu Prof. Dr. Arnita Zainoeddin, M.Si selaku Ketua Komisi Pembimbing yang telah memberikan kritik, saran, perbaikan serta kepercayaan yang penuh kepada penulis sampai selesainya penulisan tesis ini.

5. Ibu. Dra. Nisrul Irawati, MBA selaku Anggota Komisi Pembimbing yang meluangkan waktu yang berharga kepada penulis untuk memberikan bimbingan yang bermanfaat, juga atas saran dan kritiknya yang membangun.

6. Ibu Dr. Arlina Nurbaity Lubis, MBA selaku Anggota Komisi Pembanding yang telah memberikan masukan, saran dan kritik yang berharga atas penulisan tesis ini sehingga dapat dilakukan perbaikan secara lebih baik.

7. Bapak Drs. Syahyunan, M.Si selaku Sekretaris Program Studi Ilmu Manajemen pada Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara, sekaligus sebagai Anggota Komisi Pembanding yang telah memberikan bimbingan dan masukan yang positif kepada penulis sampai selesainya penulisan tesis ini.

8. Seluruh karyawan-karyawati Program Studi Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara, yang telah banyak membantu dalam aspek administrasi-akademik sampai selesainya penulisan tesis ini.

9. Bapak Drs. Renalmon Hutahaean, MM selaku Direktur Akademi Pariwisata Medan yang telah memberikan kesempatan kepada penulis untuk melanjutkan pendidikan pada Program Studi Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.

10. Seluruh karyawan hotel pada Hotel Inna Parapat, terutama kepada Bapak Dean Harris Sitanggang selaku Manpower Manager yang telah meluangkan waktunya

yang berharga dalam memberikan data-data yang diperlukan dalam penulisan tesis ini.

11. Seluruh dosen dan karyawan pada Akademi pariwisata Medan, khususnya kepada bapak Drs. Booni Tauhid. N, M.Hum yang telah memberikan motivasi dan dorongan yang berharga sampai selesainya penulisan tesis ini.

12. Seluruh rekan angkatan ke XIII kelas regular dan mahasiswa di Program Studi Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.

13. Khususnya kepada isteri tercinta Rostiar Sihotang beserta ananda Robby dan Reyhan, yang telah memberikan pengertian yang mendalam atas waktu dan kesempatan yang diberikan kepada penulis untuk menyelesaikan pendidikan pada Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara

Dengan ini penulis atas berkah dan kuasaNya yang tidak terhingga semoga dapat melimpahkan rahmat dan karuniaNya kepada semua pihak yang telah memberikan bantuan dan perhatian kepada penulis, baik dalam perkuliahan maupun dalam penulisan tesis ini.

Demikian hal ini penulis sampaikan, atas saran dan kritik yang membangun diucapkan banyak terima kasih.

Medan, Maret 2010

ROBERT DEFFIE NIM.077019105

RIWAYAT HIDUP

Robert Deffile, lahir di Tanjung Karang, Bandar Lampung pada tanggal 3 Juni 1959, anak kedua dari tujuh bersaudara dari Ayahanda M. Idrus (alm) dan Ibunda Rohaimah Makki (almh). Menikah pada tahun 2003 dengan Rostiar Sihotang dan dikaruniai 2 (dua) putera bernama Robby Poraga, dan Reyhan Capri Moraga.

Menyelesaikan pendidikan Sekolah Dasar Negeri SD No. 25 Tanjung Karang pada tahun 1972, melanjutkan pendidikan Sekolah Menengah Pertama Negeri 1 di Teluk Betung dan selesai pada tahun 1976, kemudian melanjutkan ke Sekolah Menengah Atas Negeri di SMAN 3 Bandar Lampung dan selesai pada tahun 1980. Pada 1981 meneruskan pendidikan pada Fakultas Sospol Jurusan Hubungan Internasional di Universitas Parahyangan Bandung, dan lulus pada 1986. Setelah bekerja di beberapa tempat, kemudian pada 1994 bergabung pada Balai Pendidikan dan Latihan Pariwisata (BPLP) Medan, yang sekarang berubah nama menjadi Akademi Pariwisata Medan,. Kemudian pada 2007 melanjutkan studi Magister Ilmu manajemen pada Program Studi Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.

Sampai sekarang ini bekerja sebagai Pegawai Negeri Sipil di Departemen Kebudayaan dan Pariwisata Republik Indonesia di bawah naungan Badan Pengembangan Sumber Daya Manusia di salah satu Unit Pelaksana Teknis (UPT) yaitu di Akademi Pariwisata Medan.

DAFTAR ISI

Halaman

ABSTRAK ... i

ABSTRACT ... ii

KATA PENGANTAR ... iii

RIWAYAT HIDUP ... vi

DAFTAR ISI ... vii

DAFTAR TABEL ... x

DAFTAR GAMBAR ... xiii

DAFTAR LAMPIRAN ... xiv

BAB I PENDAHULUAN ... 1

I.1. Latar Belakang ... 1

I.2. Perumusan Masalah ... 5

I.3. Tujuan Penelitian ... 5

I.4. Manfaat Penelitian ... 6

I.5. Kerangka Berpikir ... 6

I.6. Hipotesis ... 14

BAB II TINJAUAN PUSTAKA ... 15

II.1. Penelitian Terdahulu ... 15

II.2. Teori tentang Kepuasan Kerja ... 16

II.2.1.Pengertian Kepuasan Kerja ... 18

II.2.2.Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja.. 20

II.2.2.1. Pekerjaan yang Menantang ... 20

II.2.2.2. Keragaman Ketrampilan ... 23

II.2.2.3. Identitas Tugas ... 24

II.2.2.4. Arti Tugas ... ... 25

II.2.2.5. Otonomi ... 26

II.2.2.6. Umpan Balik ... 27

II.2.3.Imbalan ... 28

II.2.4.Kondisi Kerja ... 31

II.2.5.Rekan Kerja ... 33

BAB III METODOLOGI PENELITIAN ... 37

III.1. Tempat dan Waktu Penelitian ... 37

III.2. Metode Penelitian ... 37

III.3. Populasi dan Sampel ... 38

III.3.1. Populasi ... 38

III.3.2. Sampel ... 38

III.4. Metode Pengumpulan Data ... 39

III.5. Jenis dan Sumber Data ... 39

III.6. Identifikasi dan Definisi Operasional Variabel Hipotesis Pertama ... 40

III.7. Metode Analisis Data Hipotesis Pertama ... 41

III.8. Identifikasi dan Definisi Operasional Variabel Hipotesis Kedua... 43

III.9. Metode Analisis Data Hipotesis Kedua ... 44

III.10.Uji Validitas dan Reliabilitas ... 46

III.10.1. Uji Validitas Instrumen ... 46

III.10.2. Uji Reliabilitas Intrumen ... 54

III.11.Uji Asumsi Klasik Regresi Berganda ... 55

III.11.1. Uji Normalitas ... 55

III.11.2. Uji Multikolinieritas ... 56

III.11.3. Uji Heteroskedastisitas ... 56

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ... 58

IV.1. Hasil Penelitian ... 58

IV.1.1. Gambaran Umum Hotel Inna Parapat ... 58

IV.1.2. Struktur Organisasi Hotel Inna Parapat ... 60

IV.1.3. Visi dan Misi Hotel Inna Parapat ... 62

IV.2. Karakteristik Responden ... 63

IV.2.1. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ... 63

IV.2.2. Karakteristik Responden Berdasarkan Departemen Hotel ... 64

IV.2.3. Karakteristik Responden Berdasarkan Usia ... 65

IV.2.4. Karakteristik Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan ... 66

IV.2.4. Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja . 67 IV.3. Analisis Deskripsi Variabel ... 68

IV.3.1. Penjelasan Responden Atas Faktor-faktor Kepuasan Kerja Karyawan ... 68

IV.3.2. Penjelasan Responden Atas Variabel Kepuasan Kerja Karyawan ... 73

IV.4. Pembahasan ... 80

IV.4.1. Uji Asumsi Klasik Analisis Regresi Linier Berganda 80

IV.4.1.1.Normalitas ... 80

IV.4.2. Multikolinieritas ... 83

IV.4.3. Heteroskedastisitas ... 85

IV.4.4. Uji Hipotesis Penelitian ... 88

IV.4.4.1.Pengujian Hipotesis Pertama ... 88

IV.4.4.2.Persamaan Regresi Analisis Linier Berganda ... 88

IV.4.4.3.Koefisien Determinasi ... 89

IV.4.4.4.Uji F ... 90

IV.4.4.5.Uji t ... 91

IV.4.4.6.Pengujian Hipotesis Kedua ... 95

IV.4.4.7.Persamaan Regresi Analisis Linier Berganda ... 95

IV.4.4.8.Koefisien Determinasi ... 96

IV.4.4.9.Uji F ... 97

IV.4.4.10 Uji t ... 98

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN ... 104

V.1. Kesimpulan ... 104

V.2. Saran ... 105

DAFTAR TABEL

Nomor Judul Halaman

III.1. Jumlah Sampel Penelitian ... 38

III.2. Definisi Operasional Variabel Hipotesis Pertama ... 40

III.3. Definisi Operasional Variabel Hipotesis Kedua ... 43

III.4. Hasil Uji Validitas Instrumen Pekerjaan yang Menantang... 48

III.5. Hasil Uji Validitas Instrumen Imbalan ... 48

III.6. Hasil Uji Validitas Instrumen Kondisi Kerja ... 49

III.7. Hasil Uji Validitas Instrumen Rekan Kerja ... 50

III.8. Hasil Uji Validitas Instrumen Kepuasan Kerja... 50

III.9. Hasil Uji Validitas Instrumen Keragaman Ketrampilan ... 51

III.10. Hasil Uji Validitas Instrumen Identitas Tugas... 51

III.11. Hasil Uji Validitas Instrumen Arti Tugas ... 52

III.12. Hasil Uji Validitas Instrumen Otonomi ... 53

III.13. Hasil Uji Validitas Instrumen Umpan Balik... 53

III.14. Hasil Uji Reliabilitas Instrumen ... 55

IV.1. Jumlah Karyawan pada Hotel Inna Parapat ... 62

IV.2. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ... 63

IV.3. Karakteristik Responden Berdasarkan Departemen Hotel ... 64

IV.4. Karakteristik Responden Berdasarkan Usia ... 65

IV.5. Karakteristik Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan ... 66

IV.7. Penjelasan Responden Atas Variabel Pekerjaan yang Menantang .... 69

IV.8. Penjelasan Responden Atas Variabel Imbalan ... 70

IV.9. Penjelasan Responden Atas Variabel Kondisi Kerja ... 71

IV.10. Penjelasan Responden Atas Variabel Rekan Kerja ... 72

IV.11. Penjelasan Responden Atas Variabel Kepuasan Kerja ... 73

IV.12. Penjelasan Responden Atas Variabel Keragaman Ketrampilan ... 74

IV.13. Penjelasan Responden Atas Variabel Identitas Tugas ... 75

IV.14. Penjelasan Responden Atas Variabel Arti Tugas ... 76

IV.15. Penjelasan Responden Atas Variabel Otonomi ... 77

IV.16. Penjelasan Responden Atas Variabel Umpan Balik ... 79

IV.17. Hasil Uji Normalitas Hipotesis Pertama ... 82

IV.18. Hasil Uji Normalitas Hipotesis Kedua... 82

IV.19. Hasil Uji Multikolonieritas Hipotesis Pertama ... 83

IV.20. Hasil Uji Multikolonieritas Hipotesis Kedua... 84

IV.21. Hasil Uji Heteroskedastisitas Hipotesis Pertama... 86

IV.22. Hasil Uji Heteroskedastisitas Hipotesis Kedua ... 87

IV.23. Nilai Koefisien Analisis Regresi Berganda Hipotesis Pertama ... 88

IV.24. Nilai Koefisien Determinasi Regresi Berganda Hipotesis Pertama ... 89

IV.25. Hasil Pengujian Hipotesis Pertama Secara Serempak ... 90

IV.26. Hasil Pengujian Hipotesis Pertama Secara Parsial ... 91

IV.27. Nilai Koefisien Analisis Regresi Berganda Hipotesis Kedua... 96

IV.29. Hasil Pengujian Hipotesis Kedua Secara Serempak... 98 IV.30. Hasil Pengujian Hipotesis Kedua Secara Parsial ... 99

DAFTAR GAMBAR

Nomor Judul Halaman

I.1. Kerangka Berpikir Hipotesis Pertama ... 14

I.2. Kerangka Berfikir Hipotesis Kedua ... 14

IV.1. Bagan Struktur Organisasi Hotel Inna Parapat ... 61

IV.2. Grafik Normalitas Hipotesis Pertama ... 80

IV.3. Grafik Normalitas Hipotesis Kedua ... 81

IV.4. Grafik Heteroskedastisitas Hipotesis Pertama ... 85

DAFTAR LAMPIRAN

Nomor Judul Halaman

1. Daftar Pertanyaan Penelitian ... 111

2. Data Validitas dan Reliabilitas Instrumen Penelitian ... 124

3. Data Hasil Jawaban Responden... 125

4. Hasil Uji Validitas Instrumen ... 126

5. Hasil Uji Reliabilitas Instrumen ... 131

6. Uji Asumsi Klasik Variabel Hipotesis Pertama ... 141

7. Hasil Analisis Regresi Berganda Hipotesis Pertama ... 145

8. Uji Asumsi Klasik Variabel Hipotesis Kedua ... 146

9. Hasil Analisis Regresi Berganda Hipotesis Kedua... 150

10. Tabel Nilai Kritik Korelasi Produk Moment ... 152

11. Tabel Nilai Kritik t-test... 154

ABSTRAK

Sukses tidaknya suatu perusahaan dan organisasi sangat tergantung dari kualitas sumber daya manusia yang dimiliki. Oleh karena itu pengembangan sumber daya manusia yang berkualitas bagi karyawan menjadi penting untuk dapat memberikan pelayanan prima kepada pelanggan, dengan melakukan usaha-usaha peningkatan terhadap kepuasan kerja karyawannya. Rumusan masalah dalam penelitian adalah: 1). Sejauhmana pengaruh faktor-faktor yang terdiri dari: pekerjaan yang menantang, imbalan, kondisi kerja, dan rekan kerja terhadap kepuasan kerja karyawan pada Hotel Inna di Parapat, 2). Sejauhmana pengaruh keragaman ketrampilan, identitas tugas, arti tugas, otonomi, dan umpan balik terhadap pekerjaan yang menantang. Teori-teori yang digunakan dalam penelitian antara lain adalah teori yang berkaitan dengan faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja karyawan, seperti misalnya jenis pekerjaan yang menantang, imbalan, kondisi pekerjaan, dan hubungan antarrekan kerja.

Penelitian dilakukan melalui pendekatan sensus, yaitu penelitian yang mengambil sampel dari seluruh populasi yang berjumlah 42 orang karyawan operasional, dan menggunakan kuesioner sebagai alat pengumpulan data yang pokok mengenai faktor-faktor yang berkaitan dengan variabel penelitian secara umum dengan menggunakan metode statistik, sedangkan metode statistik dalam analisis data adalah teknik regresi linier berganda. Penelitian termasuk pada jenis deskriptif kuantitatif, di mana sifatnya adalah deskriptif explanatory.

Kesimpulan penelitian adalah 1). Pekerjaan yang menantang, imbalan, kondisi kerja, dan rekan kerja secara simultan dan parsial atau terpisah berpengaruh sangat signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan pada Hotel Inna Parapat dengan kontribusi sebesar 93.4%. 2). Pandangan karyawan tentang pekerjaan yang menantang secara sangat signifikan dipengaruhi oleh keragaman ketrampilan, identitas tugas, arti tugas, otonomi, dan umpan balik secara simultan dengan kontribusi sebesar 97%, sedangkan secara parsial variabel umpan balik memberikan pengaruh yang tidak signifikan.

ABSTRACT

Success or not success a company and organization are very hung from quality of human resources owned. In consequence, human resource development that with quality for employees becomes important to be able for give good service to customer, by undertaking the efforts improvement to job satisfaction its employees. Formula of research internal issue are: 1). How far factors influence that consist of job that challenge, reward, working condition, and co-worker to employees of job satisfaction of employees at Hotel Inna in Parapat, 2). How far influence of skill variety, task identity, task significancy, autonomy, and feed back to job that challenge. Theories as used in research for example is related to theory factors that influence employees of job satisfaction, like for example job types job that challenge, reward, working condition, and co-worker.

Research is conducted pass by census approach, that is research that take sampel from all populations with amount of 42 samples are those operational employees and using questionaire as a means of data collecting that fundamental hit related to factors research variable in common with uses statistical methods, whereas statistical methods in data analysis is multiple linear regression technique. Research is entered at descriptive type quantitative, where in character is descriptive explanatory.

Research Conclusion is 1). Job that challenge, reward, working condition, and co-worker in simultant and partial or disjointed have an effect on high significant to employees of job satisfaction of employees at Hotel Inna in Parapat with contribution as high as 93.4%. 2). The oversight of employees on job that challenge in high significant influenced by skil variety, task identity, task significancy, autonomy, and feed back in simultant with contribution as high as 97%, whereas in partial feed back variable gives influence that is not significant.

BAB I PENDAHULUAN

I.1. Latar Belakang

Hotel Inna Parapat merupakan salah satu dari 12 hotel yang dikelola oleh PT. Hotel Indonesia Natour (PT.HIN) sebagai Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang memfokuskan dalam bidang bisnis hospitaliti industri, khususnya jasa akomodasi perhotelan. Manajemen PT. Hotel Indonesia Natour berusaha untuk meningkatkan citra manajemen yang baik dengan menerapkan strategi bersaing yang lebih baik, yakni dengan menerapkan sistem pemasaran melalui pemasaran yang terukur meliputi sales call, sales trip, maupun promosi langsung kepada pelanggan. Strategi ini juga didukung dengan pengembangan hotel mulai dari unit kerja, sumber daya manusia, fasilitas, hingga manajemen hotel.

Strategi bersaing yang diterapkan ini, termasuk Hotel Inna Parapat, di Parapat Kabupaten Simalungun, Sumatera Utara tidak terlepas dari dukungan pengembangan sumber daya manusianya. Sukses tidaknya suatu perusahaan dan organisasi sangat tergantung dari kualitas sumber daya manusia yang dimiliki. Oleh karena itu, pengembangan sumber daya manusia yang berkualitas bagi karyawan menjadi penting untuk dapat memberikan pelayanan prima kepada pelanggan, terutama untuk melakukan usaha-usaha peningkatan terhadap kepuasan kerja karyawannya.

Kepuasan kerja karyawan yang bekerja di sektor industri baik dalam produk barang jadi maupun industri jasa telah memainkan peran yang begitu penting bagi

perusahaan. Hal ini ditunjukkan dengan reputasi dan kinerja perusahaan yang terus meningkat. Pencapaian kepuasan kerja tentunya akan menyebabkan karyawan dalam melakukan pekerjaannya akan memberikan seluruh potensi dan kemampuannya bagi pertumbuhan dan kemajuan perusahaan, sebaliknya apabila kepuasan kerja karyawan tidak tercapai akan menyebabkan perusahaan sulit untuk dapat bertumbuh dan berkembang sesuai dengan yang diharapkan.

Permasalahan mendasar yang timbul dalam pengelolaan sumber daya manusia adalah tidak terlepas dari munculnya beberapa indikator yang menyangkut faktor-faktor kepuasan kerja karyawan. Terdapat beberapa faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja karyawan, diantaranya adalah pekerjaan yang menantang, imbalan, kondisi kerja, dan rekan kerja.

Beberapa fenomena yang terjadi sehubungan dengan kepuasan kerja karyawan pada Hotel Inna Parapat dapat diketahui dari hasil evaluasi kinerja karyawan terhadap pencapaian kepuasan kerja karyawan operasional hotel yang meliputi delapan departemen hotel, yakni departemen kantor depan (front office), tata graha (housekeeping), tata hidangan (food and beverages), tata boga (food production), keuangan (accounting), penjualan dan pemasaran (sales and marketing), teknik (engineering), sumber daya manusia (human resources) dan satpam (security). Pada tahun 2006 indikator kepuasan kerja yang menyangkut moral kerja, kedisiplinan kerja, dan pencapaian prestasi kerja karyawan pada Hotel Inna Parapat mencapai total skor nilai 68, tahun 2007 total skor nilai 65, dan tahun 2008 total skor nilai 63.

Terjadinya penurunan skor nilai hasil kinerja karyawan operasional hotel pada Hotel Inna Parapat tersebut mengindikasikan terjadinya penurunan tingkat kepuasan kerja karyawan yang disebabkan oleh kurangnya tantangan pekerjaan yang dilakukan, dalam arti kurang beragam dan membosankan, penghargaan atas prestasi kerja yang diterima kurang memuaskan, rendahnya semangat kerja, suasana terhadap kondisi kerja menjadi tidak nyaman, dan sering kali terjadi friksi di dalam hubungan kerja diantara sesama rekan kerja sehingga menciptakan hubungan yang tidak harmonis.

Mendapatkan pekerjaan yang menantang bagi karyawan akan menimbulkan gairah dan semangat kerja yang tinggi, dengan mana karyawan dapat melakukan pekerjaannya dengan sangat variatif dan tidak membosankan, selalu ada hal-hal baru yang merangsang pengetahuan dan kemampuannya untuk kemudian diterapkan terhadap berbagai jenis-jenis perkerjaan yang dilakukan. Jenis-jenis pekerjaan itu atau yang lebih dikenal dengan karakteristik pekerjaan adalah menyangkut keragaman ketrampilan, identitas tugas, arti tugas, otonomi, dan umpan balik. Kelima karakteristik tersebut merupakan faktor yang mempengaruhi terhadap pekerjaan yang menantang, dan kesemuanya dari faktor-faktor tersebut akan mempengaruhi kepuasan kerja karjawan.

Pada hakekatnya manusia itu mendasarkan tindakan dan perbuatannya didalam melakukan pekerjaannya adalah untuk dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhannya. Kebutuhan-kebutuhan yang akan dicapai itu sudah tentu akan ditentukan oleh jenis-jenis pekerjaan atau oleh karakteristik pekerjaan tertentu. Dengan banyaknya jenis pekerjaan yang lebih beragam dan bervariasi akan

memberikan efek positif bagi karyawan dalam melakukan pekerjaannya, terutama dalam menerapkan pengetahuan dan ketrampilan yang dimiliki, dengan memberikan tanggung jawab dan wewenang penuh dalam melakukan pekerjaan. Jika hal ini dilakukan, karyawan akan mempunyai arti terhadap pekerjaan dan menyadari betapa pentingnya satu varietas tugas, kebebasan dan umpan balik yang dapat diberikan terhadap seberapa baik mereka melakukan pekerjaan itu dan dapat memberi efek positip dan manfaat yang baik terhadap dirinya sendiri maupun bagi perusahaan dan organisasi.

Imbalan yang diterima karyawan juga perlu untuk diberikan secara layak. Imbalan yang diberikan dapat berbentuk intrinsik dan ektrinsik. Kenyataan menunjukkan bahwa pemberian imbalan baik dalam bentuk upah dan atau kesempatan promosi yang pantas oleh perusahaan akan menimbulkan kepuasan kerja karyawan, sebaliknya apabila pemberian tersebut dianggap tidak adil akan menimbulkan ketidakpuasan kerja karyawan.

Suasana kerja yang dapat memberikan rasa nyaman dan aman bagi karyawan juga akan menimbulkan kondisi kerja yang kondusif, sebab apabila tidak dapat tercipta dengan baik, karyawan dalam melakukan pekerjaannya akan diliputi oleh kegelisahan dan ketidaknyamanan dalam bekerja, sehingga hasil kerja atau produktivitas kerja yang dicapai menjadi tidak optimal.

Terdapatnya rekan kerja yang mendukung adalah menjadi keinginan yang kuat bagi karyawan dalam melakukan pekerjaannya. Dengan memberikan pengakuan

dan penghargaan terhadap kemampuan dan ketrampilan yang dimiliki diantara sesama karyawan akan dapat menimbulkan kepuasan kerja.

I.2. Perumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang di atas, maka dirumuskan masalah sebagai sebagai berikut:

1. Sejauhmana pengaruh faktor-faktor yang terdiri dari: pekerjaan yang menantang, imbalan, kondisi kerja, dan rekan kerja terhadap kepuasan kerja karyawan pada Hotel Inna di Parapat?

2. Sejauhmana pengaruh keragaman ketrampilan, identitas tugas, arti tugas, otonomi, dan umpan balik terhadap pekerjaan yang menantang bagi karyawan operasional pada Hotel Inna di Parapat?

I.3. Tujuan Penelitian

1. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh faktor-faktor yang terdiri dari: pekerjaan yang menantang, imbalan, kondisi kerja, dan rekan kerja terhadap kepuasan kerja karyawan pada Hotel Inna Parapat.

2. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh keragaman keterampilan, identitas tugas, arti tugas, otonomi, dan umpan balik terhadap pekerjaan yang menantang bagi kepuasan kerja karyawan operasional pada Hotel Inna Parapat.

I.4. Manfaat Penelitian

Manfaat dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:

1. Sebagai bahan masukan bagi pihak Manajemen Hotel Inna Parapat, khususnya yang berkaitan dengan faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja karyawan operasional hotel sehingga dapat mengambil kebijakan yang tepat dalam pengelolaan manajemen sumber daya manusia bidang perhotelan. 2. Sebagai tambahan khasanah penelitian bagi Program Studi Ilmu Manajemen

Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.

3. Sebagai tambahan pengetahuan dan wawasan bagi peneliti dalam memahami manajemen sumber daya manusia dan perilaku organisasi yang berkaitan dengan faktor-faktor kepuasan kerja karyawan hotel.

4. Sebagai referensi bagi peneliti selanjutnya yang akan melakukan penelitian yang sama di masa yang akan datang.

I.5. Kerangka Berpikir

Dalam suatu perusahaan, pengelolaan sumber daya manusia mempunyai peranan yang sangat penting dalam menentukan pencapaian hasil yang sesuai dengan tujuan yang telah ditentukan. Dengan mengetahui kepuasan kerja karyawannya akan merupakan umpan balik sangat berharga yang dapat menimbulkan respon kerja yang diharapkan terhadap berbagai program yang ditetapkan oleh perusahaan.

Menurut Robbins (2002) kepuasan kerja sebagai “suatu sikap umum seseorang individu terhadap pekerjaannya”. Pekerjaan menuntut interaksi dengan

rekan sekerja dan atasan, mengikuti aturan dan kebijakan organisasi, memenuhi standar kinerja, hidup pada kondisi kerja yang sering tidak ideal, dan hal serupa lainnya. Ini berarti penilaian seorang karyawan terhadap seberapa puas dan tidak puasnya dengan pekerjaannya. Kepuasan itu terjadi apabila kebutuhan-kebutuhan individu sudah terpenuhi dan terkait dengan derajat kesukaan dan ketidaksukaan dikaitkan dengan karyawan; merupakan sikap umum yang dimiliki oleh karyawan yang erat kaitannya dengan imbalan-imbalan yang mereka yakini akan mereka terima setelah melakukan sebuah pengorbanan. Apabila dilihat dari pendapat Robbins tersebut terkandung dua dimensi, pertama, kepuasan yang dirasakan individu yang titik beratnya individu anggota masyarakat, dimensi lain adalah kepuasan yang merupakan sikap umum yang dimiliki oleh karyawan.

Handoko (2000) menyatakan bahwa kepuasan kerja adalah “Keadaan emosional yang menyenangkan dengan mana para karyawan memandang pekerjaan mereka”. Kepuasan kerja mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjaannya. Ini dampak dalam sikap positif karyawan terhadap pekerjaan dan segala sesuatu yang dihadapi di lingkungan kerjanya. Lebih lanjut dinyatakan oleh Hasibuan (2005) bahwa kepuasan kerja adalah “sikap emosional yang menyenangkan dan mencintai pekerjaannya. Sikap ini dicerminkan oleh moral kerja, kedisiplinan, dan prestasi kerja”.

Dari beberapa pengertian tersebut di atas tentang kepuasan kerja maka dapat dikatakan bahwa kepuasan kerja kerja karyawan adalah penilaian seorang karyawan terhadap seberapa puas dan tidak puasnya dengan pekerjaannya. Bagi perusahaan

dengan tenaga sumber daya manusia yang dominan, kepuasan kerja yang dirasakan karyawannya adalah hal yang paling utama. Karyawan yang merasa tidak adanya kenyamanan dalam bekerja, kurang dihargai, tidak dapat mengembangkan segala potensi yang dimilikinya akan secara otomatis tidak dapat berkonsentrasi penuh dalam pekerjaannya dan akan berakibat buruk dalam hasil dari pekerjaan dan prestasi kerja mereka.

Faktor-faktor kepuasan kerja karyawan merupakan hal yang perlu mendapat perhatian dalam suatu perusahaan untuk dapat berhasil dan berkembang secara dinamis. Menurut Robbins (2002) “bahwa faktor-faktor penting yang mendorong kepuasan kerja adalah kerja yang secara mental menantang, imbalan yang pantas, kondisi kerja yang mendukung, dan rekan kerja yang mendukung. Dari ke empat faktor tersebut di atas faktor yang penting adalah pekerjaan yang secara mental menantang yang menjadi determinan bagi kepuasan kerja karyawan”.

Lebih lanjut dikatakan bahwa pekerjaan yang menantang adalah “ pekerjaan-pekerjaan yang memberikan kesempatan untuk menggunakan ketrampilan dan kemampuan dan menawarkan satu varietas tugas, kebebasan dan umpan balik tentang seberapa baiknya melakukan pekerjaan itu, yang secara mental menantang”. Adanya kesesuaian pekerjaan dengan ketrampilan dan kemampuan karyawan diharapkan mampu mendorong karyawan untuk menghasilkan kinerja yang baik”.

Luthans (2006) mengemukan bahwa inti dari dari pekerjaan yang menantang tercakup dalam “pekerjaan itu sendiri (work it-self). Bagaimana karyawan memandang pekerjaannya sebagai pekerjaan yang menarik, memberikan kesempatan

untuk belajar, dan peluang untuk menerima tanggung jawab”. Karyawan cenderung menyukai pekerjaan-pekerjaan yang memberi kesempatan untuk menggunakan kemampuan dan ketrampilannya, kebebasan, dan umpan balik mengenai betapa baik mereka bekerja. Karakteristik ini membuat kerja lebih menantang. Pekerjaan yang kurang menantang menciptakan kebosanan, tetapi yang terlalu banyak menantang juga dapat menciptakan frustasi dan perasaan gagal. Menurut Davis dan Newstrom (2001) terdapat “beberapa aspek yang menentukan kepuasan kerja karyawan, yaitu: pekerjaan itu sendiri, upah, gaji dan bonus, kesempatan promosi, pengawasan, dan rekan kerja”. Dari salah satu aspek-aspek yang penting, yaitu pekerjaan itu sendiri (work it-self)”. Maka dapat dikatakan bahwa pekerjaan itu sendiri (work it-self) merupakan pekerjaan yang menantang terhadap kepuasan kerja karyawan.

Inti dari pekerjaan yang menantang menurut Hackman dan Oldham (2000) dalam bukunya “Job Diagnostic Survey” adalah “tercakup dalam lima karakteristik pekerjaan (job characteristics), yaitu: keragaman ketrampilan (skill variety), identitas tugas (task identity), arti tugas (task significance), otonomi (autonomy), dan umpan balik (feed back)”.

Model karakteristik pekerjaan (job characteristics model) dari Hackman dan oldham (2000) ini adalah suatu pendekatan terhadap pemerkayaan jabatan (job enrichment) yang dispesifikasikan kedalam lima dimensi inti karakteristik pekerjaan. Setiap dimensi inti dari pekerjaan mencakup aspek besar materi pekerjaan yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja seseorang, semakin besarnya keragaman aktivitas pekerjaan yang dilakukan, maka seseorang seseorang akan merasa pekerjaannya

semakin berarti. Apabila seseorang melakukan pekerjaan yang sama, sederhana, dan berulang-ulang, maka akan menyebabkan rasa kejenuhan atau kebosanan.

Dengan memberi kebebasan pada karyawan dalam menangani tugas-tugasnya akan membuat seorang karyawan mampu menunjukkan inisiatif dan upaya mereka sendiri dalam menyelesaikan pekerjaan. Lebih khusus, Hackman dan Oldham menjumpai bahwa di antara individu dengan kebutuhan berkembang yang kuat, pekerjaan yang mencapai skor tinggi pada kelima dimensi tersebut membimbing ke kinerja dan kepuasan kerja yang tinggi.

Tercapainya atau tidaknya kepuasan kerja karyawan akan sangat dipengaruhi oleh adanya banyaknya ketrampilan yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan, dengan tingkat penyelesaian pekerjaan karyawan berdasarkan hasil kerja, dan tugas yang mempunyai arti bagi karyawan dalam melakukan pekerjaan. Tingkat kebebasan, ketidak-tergantungan, dan keluasaan juga diperlukan dalam menyelesaikan pekerjaan, sehingga hal ini dapat menghasilkan tingkat kinerja karyawan sebagai respon terhadap pekerjaannya. Setiap dimensi inti dari pekerjaan mencakup aspek besar materi pekerjaan yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja seseorang, semakin besarnya keragaman aktivitas pekerjaan yang dilakukan maka seseorang akan merasa pekerjaannya semakin berarti. Apabila seseorang melakukan pekerjaan yang sama, sederhana, dan berulang-ulang maka akan menyebabkan rasa kejenuhan atau kebosanan. Dengan memberi kebebasan pada karyawan dalam menangani tugas-tugasnya akan membuat seorang karyawan mampu menunjukkan inisiatif dan upaya mereka sendiri dalam menyelesaikan pekerjaan.

Herzberg dalam As’ad (2003) memasukkan kepuasan kerja sebagai salah satu bagian dari faktor pemuas (motivation factor) yang disebut juga satisfier/instrinsik motivation, yaitu faktor yang mendorong seseorang untuk berprestasi yang bersumber dari dalam diri seseorang. Selanjutnya Herzberg berpendapat bahwa “suatu pekerjaan yang disenangi dan menantang dapat menimbulkan kegairahan seorang karyawan untuk melakukan pekerjaannya tersebut dengan baik”.

Implementasi dari pekerjaan yang menantang adalah mengarah pada faktor intrinsik dari pekerjaan, yang memberikan atribut terhadap pekerjaan yang dilakukan berdasarkan ketrampilan tertentu. Semakin besar pekerjaan yang menantang dari faktor intrinsik dari suatu pekerjaan yang diberikan kepada karyawan akan meningkatkan kepuasan kerja, sebaliknya semakin kecil diberikan akan menurunkan kepuasan kerja.

Karyawan menginginkan sistem imbalan yang pantas dan adil, dan sesuai dengan ekspektasi mereka. Ketika suatu imbalan dianggap sesuai dengan tuntutan kerja, tingkat ketrampilan individu, dan standar gaji yang ditetapkan, maka hal ini akan menghasilkan kepuasan kerja.

Imbalan yang pantas dan adil memberikan kesempatan untuk perkembangan diri, tanggung jawab yang lebih besar dan status sosial yang meningkat. Karyawan yang memandang bahwa suatu keputusan imbalan dibuat secara pantas dan adil maka cenderung mengalami kepuasan kerja. Karyawan peduli terhadap lingkungan kerjanya baik demi kenyamanan pribadinya maupun memfasilitasinya supaya bekerja

dengan baik. Penelitian menunjukkan bahwa karyawan lebih menyukai lingkungan fisik yang tidak membahayakan serta nyaman.

Selain itu, karyawan juga lebih menyukai tempat kerja yang dekat dengan rumah, bersih dan memiliki fasilitas modern, serta memiliki perlengkapan dan peralatan yang lengkap. Pekerjaan menuntut interaksi dengan rekan sekerja dan atasan, mengikuti aturan dan kebijakan organisasi, memenuhi standar kinerja, hidup pada kondisi kerja yang sering tidak ideal, dan hal serupa lainnya. Ini berarti penilaian seorang karyawan terhadap seberapa puas dan tidak puasnya dengan pekerjaannya. Penelitian menunjukkan bahwa kepuasan karyawan meningkat ketika atasan langsungnya bersikap bersahabat dan penuh pengertian, seringkali memuji atas kinerja yang baik, mendengarkan pendapat karyawan dan mau mengenal mereka secara pribadi (Robbins, 2002).

Bahwa kebutuhan akan persahabatan dengan sesama rekan kerja selalu menjadi prioritas dari pekerjaan yang dilakukan karyawan, dikarenakan adanya dukungan dari rekan kerja dan atasan. Menurut Luthans (2006) apabila kondisi kerja bagus (lingkungan yang bersih dan menarik), akan membuat pekerjaan dengan mudah dapat ditangani. Sebaliknya, jika kondisi kerja tidak menyenangkan (panas dan berisik) akan berdampak sebaliknya pula. Apabila kondisi bagus maka tidak akan ada masalah dengan kepuasan kerja, sebaliknya jika kondisi yang ada buruk maka akan buruk juga dampaknya terhadap kepuasan kerja.

Lebih lanjut Luthans (2006) menyatakan bahwa rekan kerja yang bersahabat, kerjasama rekan sekerja atau kelompok kerja adalah sumber kepuasan kerja bagi

pekerja secara individual. Sementara kelompok kerja dapat memberikan dukungan, nasehat atau saran, bantuan kepada sesama rekan kerja. Kelompok kerja yang baik membuat pekerjaan lebih menyenangkan. Baiknya hubungan antara rekan kerja sangat besar artinya bila rangkaian pekerjaan tersebut memerlukan kerja sama tim yang tinggi. Tingkat keeratan hubungan mempunyai pengaruh terhadap mutu dan intensitas interaksi yang terjadi dalam suatu kelompok. Kelompok yang mempunyai tingkat keeratan yang tinggi cenderung menyebabkan para pekerja lebih puas berada dalam kelompok.

Kepuasan timbul terutama berkat kurangnya ketegangan, kurangnya kecemasan dalam kelompok, dan karena lebih mampu menyesuaikan diri dengan tekanan pekerjaan. Kepuasan kerja karyawan merupakan hal yang perlu mendapat perhatian dari pimpinan perusahaan agar dapat terus ditingkatkan. Bahwa kebutuhan akan persahabatan dengan sesama rekan kerja selalu menjadi prioritas dari pekerjaan yang dilakukan karyawan, dikarenakan adanya dukungan dari rekan kerja dan atasan.

Berdasarkan uraian di atas, maka kerangka berpikir yang digunakan untuk hipotesis dalam penelitian ini digambarkan sebagai berikut.

Kondisi kerja

Rekan kerja

Gambar I.1. Kerangka Berpikir Hipotesis Pertama

Arti tugas

Otonomi

Umpan balik

Gambar I.2. Kerangka Berpikir Hipotesis Kedua Pekerjaan yang

menantang

Imbalan

Keragaman

ketrampilan

Identitas tugas

Kepuasan kerja karyawan pada Hotel Inna Parapat

I.6. Hipotesis

Berdasarkan kerangka berpikir di atas, maka hipotesis yang dapat diambil adalah sebagai berikut:

1. Pekerjaan yang menantang, imbalan, kondisi kerja, dan rekan kerja berpengaruh terhadap kepuasan kerja karyawan pada Hotel Inna Parapat. 2. Keragaman ketrampilan, identitas tugas, arti tugas, otonomi, dan umpan balik

berpengaruh terhadap pekerjaan yang menantang bagi karyawan operasional pada Hotel Inna Parapat.

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

II.1. Penelitian Terdahulu

Dalam penelitian ini penulis memaparkan dua penelitian terdahulu yang relevan dengan permasalahan yang akan diteliti tentang analisis pengaruh faktor-faktor kepuasan kerja karyawan pada Hotel Inna di Parapat.

Adnyani (2003) dalam tesisnya yang berjudul “Analisis Pengaruh Kepuasan Kerja terhadap Komitmen Karyawan Hotel Pacung Mountain Resort Bali” memaparkan analisis pengaruh kepuasan kerja yang terdiri dari reward ( XI), kerja yang menantang (X2), rekan sekerja yang mendukung (X3) dan kondisi kerja yang mendukung (X4) terhadap komitmen karyawan Hotel Pacung Mountain Resort Bali. Adapun responden dalam penelitian ini adalah sebanyak 115 orang yang merupakan seluruh karyawan yang bekerja di Hotel Pacung Mountain Resort. Analisis data dilakukan dengan menggunakan regresi linear berganda. Uji F dilakukan untuk menganalisis pengaruh kepuasan kerja secara simultan terhadap komitmen karyawan. Dari hasil uji F diperoleh variabel kepuasan kerja yang terdiri dari variabel reward, kerja yang menantang, rekan sekerja yang mendukung dan kondisi kerja yang mendukung secara simultan berpengaruh signifikan terhadap komitmen karyawan hotel, dengan koefisien determinan (R2) sebesar 42,8%. Sedangkan uji t dilakukan untuk mengetahui pengaruh kepuasan kerja terhadap komitmen karyawan secara parsial. Variabel kepuasan kerja yang terdiri dari reward (X1), kerja yang

menantang (X2), rekan sekerja yang mendukung (X3), dan kondisi kerja yang mendukung (X4) berpengaruh signifikan terhadap komitmen karyawan Hotel Pacung Mountain Resort Bali.

Soewandhono (2008) dalam tesisnya yang berjudul “Pengaruh Karakteristik Pekerjaan terhadap Kepuasan Kerja Karyawan Raglan Operasional PT. Karana Line Surabaya” memaparkan bahwa karakteristik pekerjaan merupakan faktor utama yang berpengaruh dalam pembentukan kepuasan kerja karyawan. Penelitian ini bertujuan untuk menelaah pengaruh faktor-faktor karakteristik pekerjaan yang terdiri dari variasi ketrampilan, identitas tugas, signifikansi tugas, otonomi, dan umpan balik terhadap kepuasan kerja karyawan. Responden dalam penelitian ini adalah karyawan bagian operasional PT. Karana Line Surabaya yang berjumlah 32 orang.

Simpulan yang didapat dari hasil penelitian ini menunjukkan bahwa faktor-faktor karakteristik pekerjaan yang meliputi variasi ketrampilan, identitas tugas, signifikansi tugas, otonomi, dan umpan balik secara bersama-sama terbukti mempunyai pengaruh yang bermakna terhadap kepuasan kerja karyawan bagian operasional PT. Karana Line Surabaya, dan faktor otonomi juga terbukti mempunyai pengaruh yang dominan terhadap kepuasan kerja karyawan bagian operasional PT. Karana Line Surabaya.

II.2. Teori tentang Kepuasan Kerja

Maslow dalam Dessler (2001) mengemukakan bahwa “manusia memiliki lima kategori kebutuhan pokok, yaitu kebutuhan psikologis, rasa aman, sosial, ego,

dan perwujudan diri”. Kebutuhan-kebutuhan tersebut membentuk suatu hirarki atau tangga, dan masing-masing kebutuhan itu hanya akan aktif apabila kebutuhan yang lebih rendah telah dipenuhi.

Kuswadi (2004) menyatakan bahwa “kepuasan karyawan merupakan ukuran sampai seberapa jauh perusahaan dapat memenuhi harapan karyawannya yang berkaitan dengan berbagai aspek dalam pekerjaan dan jabatannya”.

Lebih lanjut dijelaskan bahwa karyawan yang tidak puas biasanya mempunyai motivasi kerja yang rendah, sehingga dalam bekerja mereka biasanya kurang bersemangat, malas, lambat, bahkan dapat banyak melakukan kesalahan dan lain-lain hal yang bersifat negatif sehingga akan menimbulkan pemborosan biaya, waktu, tenaga, dan sebagainya.

Sedangkan menurut Wexley dan Yulk dalam As’ad (2003) teori-teori tentang kepuasan ada 3 (tiga) macam yang lazim dikenal, yaitu:

1. Teori Perbandingan Intrapersonal (Discrepancy Theory)

Kepuasan atau ketidakpuasan yang dirasakan oleh individu merupakan dari perbandingan atau kesenjangan yang dilakukan oleh diri sendiri terhadap berbagai macam hal yang sudah diperolehnya dari pekerjaan dan yang menjadi harapannya.

2. Teori Keadilan (Equity Theory)

Seseorang akan merasa puas atau tidak puas tergantung apakah ia merasakan adanya keadilan atau tidak atas suatu situasi. Perasaan equity atau inequity atas suatu situasi diperoleh seseorang dengan cara membandingkan dirinya dengan orang lain yang sekelas, sekantor, maupun ditempat lain.

3. Teori Dua Faktor (Two factor Theory)

Teori ini berasal dari Herzberg dalam As’ad (2003) yang intinya adalah bahwa kepuasan dan ketidakpuasan kerja merupakan dua hal yang berbeda. Menurut teori ini, karakteristik pekerjaan dapat dikelompokkan menjadi dua

kategori, yang satu dinamakan Dissatisfier atau Hygiene factors, dan yang lain dinamakan Satisfier atau Motivators”.

Hygiene factors adalah faktor-faktor yang terbukti menjadi sumber kepuasan, terdiri dari gaji, insentif, pengawasan, hubungan pribadi, kondisi kerja, dan status. Keberadaan kondisi-kondisi ini tidak selalu menimbulkan kepuasan bagi karyawan, tetapi ketidakberadaannya dapat menyebabkan ketidakpuasan bagi karyawan (Assad, 2003). Satisfier atau Motivators adalah faktor-faktor atau situasi yang dibuktikannya sebagai sumber kepuasan kerja yang terdiri dari prestasi, pengakuan, wewenang, tanggung jawab dan promosi. Dikatakan tidak adanya kondisi-kondisi ini bukan bukan berarti membuktikan kondisi sangat tidak puas, tetapi kalau ada, akan membentuk motivasi kuat yang menghasilkan prestasi kerja yang baik.

II.2.1. Pengertian Kepuasan Kerja

Dalam suatu perusahaan, pengelolaan sumber daya manusia mempunyai peranan yang sangat penting dalam menentukan pencapaian hasil yang sesuai dengan tujuan yang telah ditentukan. Dengan mengetahui kepuasan kerja karyawannya akan merupakan umpan balik sangat berharga yang dapat menimbulkan respon kerja yang diharapkan terhadap berbagai program yang ditetapkan oleh perusahaan.

Menurut Robbins (2002):

“Kepuasan kerja sebagai suatu sikap umum seseorang individu terhadap pekerjaannya”. Pekerjaan menuntut interaksi dengan rekan sekerja dan atasan, mengikuti aturan dan kebijakan organisasi, memenuhi standar kinerja, hidup pada kondisi kerja yang sering tidak ideal, dan hal serupa lainnya. Ini berarti penilaian seorang karyawan terhadap seberapa puas dan tidak puasnya dengan pekerjaannya”.

Sedangkan menurut Handoko (2000) kepuasan kerja adalah “keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan, dengan mana para karyawan memandang pekerjaan mereka”. Karyawan yang tidak memperoleh kepuasan kerja tidak akan pernah mencapai kematangan psikologis dan pada gilirannya akan menjadi frustasi. Lebih lanjut dikatakan oleh Greenberg dan Baron (1998) bahwa kepuasan kerja adalah “suatu sikap yang dipengaruhi oleh suatu perasaan suka atau tidak suka terhadap sesuatu”.

Pengertian kepuasan kerja ini berkenaan dengan tingkah laku individu secara umum terhadap senang atau tidak senang terhadap pekerjaan. Seseorang yang memiliki kepuasan kerja yang tinggi maka seseorang memiliki tingkah laku yang positif terhadap pekerjaannya, sedangkan seseorang yang tidak puas akan memiliki tingkah laku yang negatif.

Kepuasan kerja karyawan menurut Hariandja (2002) dapat dilihat dari pekerjaan yang dilakukan, bahwa pekerjaan tidak hanya sekadar melakukan pekerjaan, tetapi terkait juga dengan aspek lain, seperti interaksi dengan rekan sekerja, atasan, mengikuti aturan-aturan dan lingkungan kerja tertentu yang sering kali tidak memadai atau kurang disukai. Lebih lanjut dinyatakan oleh Hasibuan (2005) bahwa kepuasan kerja adalah “sikap emosional yang menyenangkan dan mencintai pekerjaannya. Sikap ini dicerminkan oleh moral kerja, kedisiplinan, dan prestasi kerja”.

Dari beberapa pengertian tersebut di atas tentang kepuasan kerja maka dapat dikatakan bahwa kepuasan kerja kerja karyawan adalah penilaian seorang karyawan terhadap seberapa puas dan tidak puasnya dengan pekerjaannya.

II.2.2. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja

Terdapat banyak faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja karyawan, diantaranya adalah pekerjaan yang secara mental menantang, imbalan yang pantas, kondisi kerja, dan rekan kerja yang mendukung (Robbins, 2002).

II.2.2.1. Pekerjaan yang menantang Menurut Robbins (2002):

“Pekerjaan yang menantang adalah “pekerjaan-pekerjaan yang memberikan kesempatan untuk menggunakan ketrampilan dan kemampuan dan menawarkan satu varietas tugas, kebebasan dan umpan balik tentang seberapa baiknya melakukan pekerjaan itu, yang secara mental menantang”.

Lebih lanjut dikatakan, bahwa para karyawan akan lebih memilih pekerjaan-pekerjaan yang komplek dan menantang, yakni jenis-jenis pekerjaan-pekerjaan yang dapat meningkatkan kepuasan dan menyebabkan angka ketidakhadiran menjadi lebih rendah. Herzberg dalam Hasibuan (2005) berpendapat bahwa “suatu pekerjaan yang disenangi dan menantang dapat menimbulkan kegairahan seorang karyawan untuk melakukan pekerjaannya tersebut dengan baik”.

Menurut Hackman dan Oldham yang dikutip dari Robbins (2002) inti dari pekerjaan yang menantang adalah sebagai berikut:

1. Skill Variety. Semakin banyak keragaman ketrampilan dari tugas yang dilakukan oleh karyawan dalam pekerjaannya akan semakin menantang pekerjaan bagi mereka.

2. Task Identity. Dengan mengetahui identitas tugas yang dilakukan oleh karyawan akan memudahkan untuk menyelesaikannya secara utuh dan dapat dikenali.

3. Task Significance. Pemahaman terhadap arti tugas akan memberikan penghargaan terhadap karyawan yang melakukan pekerjaannya.

4. Autonomy. Karyawan dalam melakukan pekerjaannya mendapatkan kebebasan, ketidaktergantungan, dan keluasaan untuk mengatur jadwal pekerjaannya, membuat keputusan dan menentukan prosedur kerja yang digunakan.

5. Feedback. Pelaksanaan pekerjaan yang dilakukan oleh karyawan akan memberikan efektivitas yang baik terhadap kinerjanya.

Model karakteristik pekerjaan (job characteristics model) dari Hackman dan oldham (2000) ini adalah suatu pendekatan terhadap pemerkayaan jabatan (job enrichment) yang dispesifikasikan kedalam lima dimensi inti karakteristik pekerjaan. Setiap dimensi inti dari pekerjaan mencakup aspek besar materi pekerjaan yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja seseorang, semakin besarnya keragaman aktivitas pekerjaan yang dilakukan, maka seseorang seseorang akan merasa pekerjaannya semakin berarti. Apabila seseorang melakukan pekerjaan yang sama, sederhana, dan berulang-ulang, maka akan menyebabkan rasa kejenuhan atau kebosanan. Dengan memberi kebebasan pada karyawan dalam menangani tugas-tugasnya akan membuat seorang karyawan mampu menunjukkan inisiatif dan upaya mereka sendiri dalam menyelesaikan pekerjaan. Lebih khusus, Hackman dan Oldham menjumpai bahwa diantara individu dengan kebutuhan berkembang yang kuat, pekerjaan yang mencapai skor tinggi pada kelima dimensi tersebut membimbing ke kinerja dan kepuasan kerja yang tinggi.

Dengan demikian desain pekerjaan yang berbasis ekonomi ini merupakan fungsi dari dan faktor pribadi. Kelima karakteristik pekerjaan ini akan mempengaruhi tiga keadaan psikologis yang penting bagi karyawan, yaitu mengalami makna kerja (meaningfulness of work), memikul tangung jawab akan hasil kerja (responsibility), dan pengetahuan akan hasil kerja (knowledge of outcomes). Akhirnya, ketiga kondisi psikologis ini akan mempengaruhi motivasi kerja secara internal, kualitas kinerja, kepuasan kerja, ketidakhadiran, dan perputaran karyawan.

Hasil pengamatan Hackman dan Oldham (Stoner, 1996) menunjukkan bahwa “rasa keberartian, tanggung jawab, dan pemahaman hasil pekerjaan akan mempengaruhi motivasi dan kepuasan kerja”. Orang-orang yang pekerjaannya melibatkan adanya ketinggian tingkat dari variasi ketrampilan, identitas tugas, dan signifikansi tugas akan menganggap pekerjaan mereka sangat berarti. Tingkat otonomi yang tinggi akan membangkitkan rasa tanggung jawab yang lebih besar, dan apabila disediakan umpan balik, karyawan akan mengembangkan suatu pemahaman yang berguna mengenai peranan dan fungsi mereka secara khusus.

Dengan demikian makin besar kelima karakteristik tugas dalam suatu pekerjaan, makin besar pula kemungkinan karyawan sangat termotivasi dan merasakan kepuasan dalam melaksanakan pekerjaan. Karakteristik pekerjaan seorang karyawan jelas terlihat dari desain pekerjaan. Desain pekerjaan menentukan bagaimana pekerjaan dilakukan, oleh karena itu sangat mempengaruhi perasaan karyawan terhadap sebuah pekerjaan, seberapa pengambilan keputusan yang dibuat oleh karyawan terhadap pekerjaannya, dan seberapa banyak tugas yang harus

dirampungkan oleh karyawan. Mangkuprawira (2002) menyatakan bahwa “karakteristik pekerjaan adalah identifikasi beragam dimensi pekerjaan yang secara simultan memperbaiki efisiensi organisasi dan kepuasan kerja”. Menurut Luthans (2006) terdapat lima faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja, yaitu: “pekerjaan itu sendiri (work it-self), pembayaran (wages), rekan kerja (co-worker), kesempatan promosi (promotion opportunities), dan kepenyeliaan (supervision)”.

Davis dan Newstrom (2001) menyatakan bahwa terdapat “beberapa aspek yang menentukan kepuasan kerja karyawan, yaitu: pekerjaan itu sendiri, upah, gaji dan bonus, kesempatan promosi, pengawasan, dan rekan kerja”. Dari salah satu aspek-aspek yang penting, yaitu pekerjaan itu sendiri (work it-self)”.

Maka dapat dikatakan bahwa pekerjaan itu sendiri (work-itself) merupakan pekerjaan yang menantang terhadap kepuasan kerja karyawan. Sebaliknya menurut Dessler (2001) pekerjaan yang lebih menantang adalah bahwa “karyawan harus siap menghadapi perubahan dan memang menginginkannya”. Karena tidak semua orang menjauhi pekerjaan yang membosankan dan rutin. Nyatanya sebagian orang lebih menyukai pekerjaan monoton dan memperoleh kepuasan dari minat non-pekerjaan.

Stoner (1996) menyatakan bahwa “pekerjaan dengan cakupan luas, mungkin membutuhkan variasi ketrampilan yang lebih besar dan barangkali akan lebih banyak mencakup intensitas tugas. Kedalaman pekerjaan berkaitan langsung dengan otonomi dan dapat juga mencakup variasi keterampilan, identitas tugas, dan umpan balik”. II.2.2.2. Keragaman ketrampilan

Menurut Robbins (2002) “karyawan cenderung lebih menyukai pekerjaan-pekerjaan yang memberikan mereka kesempatan menggunakan ketrampilan dan kemampuan mereka”.

Hackman dan Oldham (2000) dalam bukunya “Job Diagnostic Survey” menyatakan bahwa “tercapainya atau tidaknya kepuasan kerja karyawan akan sangat dipengaruhi oleh banyaknya ketrampilan yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan, dengan tingkat penyelesaian pekerjaan karyawan berdasarkan hasil kerja, dan tugas yang mempunyai arti bagi karyawan dalam melakukan pekerjaan”. Selanjutnya dikatakan bahwa “Pekerjaan dengan cakupan luas, mungkin membutuhkan variasi ketrampilan yang lebih besar”.

Sedangkan menurut Handoko (2000) “kurangnya variasi pekerjaan bisa menyebabkan kebosanan, dan selanjutnya kebosanan menimbulkan kelelahan, dan kelelahan mengakibatkan kesalahan-kesalahan”. Maka dapat dikatakan bahwa keragaman ketrampilan adalah inti dari pemerkayaan pekerjaan dengan maksud untuk menghilangkan kejenuhan atas pekerjaan-pekerjaan yang rutin, sehingga kesalahan-kesalahan dapat diminimalkan.

Di samping itu dikatakan oleh Siagian (2001) bahwa “variasi tugas memberikan keleluasaan dalam menentukan sendiri pekerjaannya”. Dikatakan juga bahwa “kurangnya variasi tugas mengakibatkan kebosanan dalam pekerjaan dan mempunyai dampak negatif yang sering menampakkan diri dalam keletihan, kesalahan dalam pelaksanaan tugas, dan kecelakaan”. Cara terbaik untuk mengatasi

berbagai hal negatif tersebut adalah dengan variasi dalam penyelesaian tugas seseorang.

II.2.2.3. Identitas tugas

Menurut Robbins (2002) identitas tugas adalah berkaitan “dengan tingkat penyelesaian pekerjaan karyawan berdasarkan hasil kerja”. Hackman dan Oldham (2000) menyatakan bahwa identitas tugas berhubungan “dengan kemampuan untuk mengenal pekerjaan dengan tingkat penyelesaian pekerjaan karyawan berdasarkan hasil kerja”.

Handoko (2000) menyatakan bahwa “bila pekerjaan-pekerjaan tidak mempunyai identitas, para karyawan tidak akan atau kurang merasa bertanggung jawab, dan mungkin kurang bangga dengan hasil-hasilnya. Ini berarti kontribusi mereka tidak nampak, sehingga kepuasan kerja bisa menurun”. Hal ini didukung selanjutnya oleh Siagian (2001) yang menyatakan bahwa identitas tugas adalah “adanya hasil pekerjaan yang dilaksanakan oleh pekerja itu sendiri, yang kontribusinya membuahkan hasil kongkrit”. Para pekerja akan merasa bangga apabila mereka dapat menunjukkan secara kongkrit hasil pekerjaannya. Jika hasil pekerjaan itu terbenam dalam hasil kolektif, kepuasan kerja dapat menurun. Meskipun benar bahwa dalam banyak kegiatan penyelesaian akhir merupakan hasil karya sekelompok orang, alangkah baiknya apabila seorang pekerja dapat menunjukkan, paling sedikit kepada diri sendiri, bahwa yang bersangkutan memberikan kontribusi kongkrit dalam usaha bersama.

II.2.2.4. Arti tugas

Robbins (2002) menyatakan bahwa arti tugas adalah “berhubungan dengan tingkat penyelesaian pekerjaan karyawan berdasarkan hasil kerja”. Hackman dan Oldham (2000) menyatakan bahwa arti tugas adalah “tugas yang mempunyai arti bagi karyawan dalam melakukan pekerjaan”. Luthans (2006) menyatakan bahwa “signifikansi tugas menyangkut pentingnya tugas, baik secara internal maupun secara eksternal”. Lebih lanjut Sigit (2003) menyatakan bahwa “Task Significance (arti pentingnya tugas) adalah sejauhmanakah tugas itu mempunyai arti penting bagi pekerjaan orang lain atau berdampak bagi kehidupan orang lain”.

Sebaliknya Siagian (2001) mempertegas kembali dengan menyatakan bahwa arti tugas “berkaitan erat dengan pentingnya pekerjaan yang dilakukan oleh seseorang”. Seorang pekerja akan merasa bangga, mempunyai komitmen organisasional yang besar, memiliki motivasi yang tinggi serta kepuasan yang besar jika mengetahui bahwa apa yang dilakukannya dianggap penting oleh orang lain. Apalagi kalau orang lain bergantung kepadanya dalam penyelesaian tugas yang bersangkutan.

II.2.2.5. Otonomi

Otonomi yang dimaksud adalah bahwa karyawan mempunyai kebebasan terhadap tanggung jawab dan wewenang atas pekerjaan yang dilakukannya.

Menurut Robbins (2002) otonomi adalah “tingkatan di mana pekerjaan memerlukan kebebasan yang substansial, independensi, dan keleluasaan terhadap

individu dalam menyusun jadwal pekerjaan untuk menentukan prosedur-prosedur yang digunakan dalam melaksanakannya”.

Hackman dan Oldham (2000) menyatakan bahwa “tingkat kebebasan, ketidaktergantungan, dan keluasaan juga diperlukan dalam menyelesaikan pekerjaan, sehingga hal ini dapat menghasilkan tingkat kinerja karyawan sebagai respon terhadap pekerjaannya”.

Sedangkan menurut Handoko (2000) bahwa otonomi “berarti mempunyai tanggung jawab atas apa yang dilakukan. Pekerjaan-pekerjaan yang memberikan kepada karyawan wewenang untuk mengambil keputusan-keputusan, berarti menambah tanggung jawab, akan cenderung meningkatkan perasaan dipercaya dan dihargai. Kurangnya otonomi akan menyebabkan karyawan menjadi apatis atau menurunkan prestasi kerjanya”.

Lebih lanjut dikatakan oleh Siagian (2001) bahwa otonomi adalah “pemupukan rasa tanggung jawab pekerjaan seseorang beserta hasilnya”. Artinya, kepada para pekerja diberi kebebasan untuk mengendalikan sendiri pelaksanaan tugasnya berdasarkan uraian dan spesifikasi pekerjaan yang dibebankan kepadanya.

Pengalaman banyak organisasi telah membuktikan bahwa apabila kepada para pekerja diberikan kebebasan memutuskan sendiri cara penyelesaian pekerjaannya, rasa tanggung jawab dan tingkat kepuasannya menjadi lebih besar pula. Sebaliknya dengan pengendalian yang terus-menerus oleh orang lain, misalnya oleh atasan, apalagi jika dibarengi dengan pengawasan ketat, dapat berakibat pada sikap apatis dan prestasi kerja yang rendah.

II.2.2.6. Umpan balik

Menurut Robbins (2002) umpan balik adalah “mengenai betapa baik mereka bekerja. Bahwa dengan adanya kesesuaian pekerjaan dengan ketrampilan dan kemampuan karyawan diharapkan mampu mendorong karyawan untuk menghasilkan kinerja yang baik”. Hackman dan Oldham (2000) menyatakan bahwa “umpan balik adalah unsur yang rumit yang menciptakan hasil kerja berdasarkan pengetahuan yang didapat”. Nilai daripada umpan balik adalah yang dapat menawarkan informasi yang diketahui, dapat digunakan dalam melakukan pekerjaan yang diinginkan. Sebaliknya Handoko (2000) mempertegas lagi dengan menyatakan bahwa “bila pekerjaan-pekerjaan memberikan umpan balik tentang seberapa baik pelaksanaan pekerjaan-pekerjaan, maka karyawan akan mempunyai pedoman atau motovasi untuk melaksanakan dengan lebih baik”.

Siagian (2001) secara lebih spesifik menyatakan bahwa umpan balik adalah “cara seseorang menyelesaikan pekerjaannya dan mempunyai arti yang sangat penting bagi pekerja yang bersangkutan”. Apabila seseorang tidak memperoleh umpan balik tentang berbagai aspek penyelesaian tugasnya, baginya tidak terdapat petunjuk atau motivasi kuat untuk berprestasi lebih tinggi. Agar mempunyai makna operasional, umpan balik dimaksud, tentunya didasarkan pada perbandingan yang obyektif antara kriteria dan standar mutu pekerjaan dengan hasil nyata yang dicapai oleh seseorang. Ada kalanya perbandingan itu baik pula dilakukan antara beberapa orang yang melakukan pekerjaan sejenis, karena dengan demikian dapat tumbuh

persaingan sehat di atara mereka, dalam arti berlomba menunjukkan prestasi kerja yang setinggi mungkin.

II.2.3. Imbalan

Tujuan pengelolaan sistem imbalan yang pantas di dalam suatu organisasi adalah untuk dapat mempertahankan sumberdaya manusia yang berkualitas.

Para ahli umumnya membagi imbalan menjadi dua kelompok, yaitu imbalan intrinsik dan imbalan ekstrinsik. Imbalan intrinsik adalah imbalan yang bersumber dari diri para karyawan sendiri, seperti penyelesaian tugas, prestasi, otonomi, dan perkembangan pribadi. Sedangkan imbalan ekstrinsik adalah imbalan yang berasal dari luar karyawan, seperti gaji dan tunjangan, interpersonal (status dan pengakuan), serta promosi (Davis, 2002).

Mathis dan Jackson (2002) menyatakan bahwa:

“Kebanyakan orang yang bekerja di organisasi melaksanakan pekerjaannya untuk mendapatkan imbalan atas usaha mereka. Imbalan dapat berbentuk intrinsik (internal) atau ekstrinsik (eksternal). Imbalan intrinsik antara lain termasuk pujian yang didapatkan untuk menyelesaikan suatu proyek atau berhasil memenuhi beberapa tujuan kinerja. Imbalan ekstrinsik bersifat terukur, memiliki bentuk imbalan moneter maupun non-moneter”.

Menurut Robbins (2002) sistem imbalan “perlu diperbaiki untuk mendorong upaya kooperatif bukannya kompetitif”. Karyawan menginginkan sistem penggajian dan kebijakan promosi yang mereka anggap sejalan dengan harapan mereka. Bila pembayaran itu kelihatan adil berdasarkan pada permintaan mereka, tingkat ketrampilan individual, dan standar pembayaran masyarakat, kepuasan mungkin

dihasilkan. Sama halnya, karyawan mencari kebijakan dan praktik promosi yang adil. Promosi memberikan peluang bagi pertumbuhan pribadi, lebih banyak tanggung jawab, dan meningkatnya status sosial. Oleh karena itu para individu yang memahami bahwa keputusan promosi itu diambil dengan cara yang adil dan jujur, mungkin mengalami kepuasan dalam pekerjaan mereka.

Imbalan yang pantas, dan atau imbalan yang layak adalah merupakan keinginan karyawan akan sistem upah dan kebijakan promosi yang mereka pandangan sebagai adil, tidak kembar arti, dan segaris dengan pengharapan mereka. Bila upah dilihat sebagai adil yang didasarkan pada tuntutan pekerjaan, tingkat ketrampilan individu, dan standar pengupahan komunitas, kemungkinan besar akan dihasilkan kepuasan. Tentu saja tidak semua orang mengejar uang, banyak orang bersedia menerima baik uang yang lebih kecil untuk bekerja di lokasi yang lebih diinginkan atau dalam pekerjaan yang kurang menuntut atau mempunyai keleluasaan yang lebih besar dalam kerja yang mereka lakukan dan jam-jam kerja. Tetapi kunci yang menautkan upah dengan kepuasan bukanlah jumlah mutlak yang dibayarkan, lebih penting adalah pandangan keadilan. Serupa pula, karyawan berusaha mendapatkan praktik promosi yang adil, karena promosi memberikan kesempatan untuk pertumbuhan pribadi, tanggung jawab yang lebih banyak, dan status sosial yang ditingkatkan. Oleh karena itu individu-individu yang berpandangan bahwa keputusan promosi dibuat dalam cara yang adil kemungkinan besar akan mengalami kepuasan dari pekerjaan mereka.

Dessler (2001) mengkaitkan imbalan yang diperoleh dengan menyatakan bahwa apabila seseorang merasa bahwa menerima gaji yang lebih rendah dari yang seharusnya diterima, maka mungkin akan mengurangi upayanya dalam pekerjaan, barangkali dengan mengurangi upayanya dalam pekerjaan, mengurangi waktu kerja atau bekerja lebih lamban. Apabila merasa mendapat gaji yang lebih tinggi dari seharusnya, maka mungkin akan meningkatkan kontribusinya dalam pekerjaan. Selanjutnya dinyatakan bahwa “orang-orang biasanya termotivasi atau terdorong untuk berperilaku dalam suatu cara tertentu yang mereka rasa mengarah pada imbalan”.

Oleh sebab itu memotivasi seseorang memerlukan dua hal: pertama, berusaha mengetahui hal-hal yang diinginkan seseorang dan menggunakan hal itu sebagai alternatif imbalan dan kedua, berusaha agar merasakan bahwa upaya yang akan dilakukannya akan mungkin mengarah pada perolehan imbalan itu”.

Berkenaan dengan sistem upah tersebut menurut Luthans (1998) bahwa “karyawan biasanya melihat upah sebagai pencerminan dari bagaimana manajemen menghargai sumbangan mereka dalam organisasi, sedangkan mengenai promosi lebih berpengaruh terhadap kepuasan kerja di kalangan eksekutif dari pada tingkat yang lebih rendah”.

Dari uraian di atas maka dapat dikatakan bahwa imbalan merupakan pemberian yang diterima karyawan sebagai balas jasa atas prestasinya kepada perusahaan dalam melaksanakan pekerjaan. Dalam penelitian ini penulis hanya

membahas imbalan intrinsik yang bersumber dari diri para karyawan sendiri, seperti penyelesaian tugas, prestasi, otonomi, dan perkembangan pribadi.

II.2.4. Kondisi Kerja

Kondisi kerja dalam suatu perusahaan sangat penting untuk diperhatikan. Pencapaian visi dan misi perusahaan tidak dapat dilaksanakan secara efektif bilamana tidak didukung dengan kondisi kerja yang menyenangkan.

Bekerja dalam ruangan atau tempat kerja yang tidak menyenangkan akan menurunkan semangat untuk bekerja. Oleh karena itu perusahaan harus membuat kondisi kerja yang nyaman dan menyenangkan sehingga kebutuhan-kebutuhan fisik terpenuhi dan menimbulkan kepuasan kerja. Kondisi kerja adalah “keadaan lingkungan atau tempat seseorang karyawan dalam bekerja yang dapat mempengaruhi dalam semangat kerja, yang meliputi kondisi fisik dan kondisi non fisik” (Nitisemito, 2000).

Adapun faktor-faktor yang mempengaruhi kondisi kerja dalam suatu organisasi atau perusahaan adalah “lingkungan yang bersih, penerangan yang cukup, pertukaran udara yang baik, jaminan terhadap keamanan, tingkat kebisingan, hubungan kerja yang harmonis” (Nitisemito, 2000). Kondisi kerja yang baik akan mendorong karyawan senang bekerja dan meningkatkan tanggung jawab untuk melakukan pekerjaan yang lebih baik menuju ke arah peningkatan produktivitas.

Menurut Robbins (2002):

“Kondisi kerja yang mendukung dikatakan bahwa “para karyawan prihatin dengan lingkungan kerja mereka yang menyangkut kenyamanan pribadi

maupun kemudahan untuk dapat bekerja dengan baik. Studi-studi menunjukkan bahwa karyawan lebih menyukai lingkungan fisik yang tidak berbahaya atau yang nyaman. Selain itu kebanyakan karyawan lebih suka bekerja tidak jauh dari rumah, dalam fasilitas yang bersih dan relatif modern, dan dengan alat dan perlengkapan yang memadai”.

Kondisi kerja ini adalah berdasarkan lingkungan fisik dan non-fisik, yang merupakan faktor penting dalam memberikan kepuasan kerja karyawan. Kondisi lingkungan fisik: panas, dingin, berdebu, bising, dan lain-lain. Termasuk di sini adalah kondisi tempat, ventilasi, penyinaran, kantin, dan tempat parkir. Sedangkan lingkungan non-fisik diantaranya adalah lingkungan kerja yang aman dan nyaman.

Kondisi kerja yang mendukung diartikan sebagai kepedulian karyawan akan tempat bekerja baik untuk kenyamanan pribadi maupun untuk memudahkan mengerjakan tugas dengan baik, mereka cenderung lebih menyukai lingkungan yang aman dan nyaman. Temperatur, cahaya, dan faktor-faktor lingkungan lainnya, seharusnya tidak terlalu ekstrem (terlalu banyak atau terlalu sedikit) seperti misalnya terlalu panas, terlalu remang-remang. Secara umum kondisi lingkungan biasanya tidak terlalu berpengaruh terhadap kepuasan kerja selama tidak benar-benar buruk.

Maka dapat dikatakan bahwa kondisi kerja adalah merupakan keadaan berdasarkan tempat bekerja yang menyangkut kenyamanan pribadi maupun kemudahan untuk dapat melakukan pekerjaan dengan baik. Kondisi kerja ini adalah berdasarkan lingkungan fisik dan non-fisik.

II.2.5. Rekan Kerja

Ada tenaga kerja yang dalam menjalankan pekerjaannya memperoleh masukan dari tenaga kerja lain. Hubungan antara pekerja adalah hubungan ketergantungan sepihak yang berbentuk fungsional. Kepuasan kerja yang ada timbul karena mereka dalam jumlah tertentu berada dalam satu ruangan kerja sehingga dapat berkomunikasi.

Dalam kelompok kerja di mana para pekerjanya harus bekerja sebagai satu tim, kepuasan kerja mereka dapat timbul karena kebutuhan-kebutuhan tingkat tinggi mereka seperti harga diri, aktualisasi diri dapat dipenuhi dan mempunyai dampak pada motovasi kerja mereka. Hubungan dengan yang konsisten berkaitan dengan kepuasan kerja adalah tenggang rasa. Hubungan fungsional mencerminkan sejauh mana atasan membantu tenaga kerja untuk memuaskan nilai-nilai pekerjaan yang penting bagi tenaga kerja. Hubungan keseluruhan didasarkan pada keterkaitan antara pribadi yang mencerminkan sikap dasar dan nilai-nilai yang serupa, misalnya keduanya mempunyai pandangan hidup yang sama. Tingkat kepuasan kerja yang paling besar dengan atasan adalah jika kedua jenis hubungan adalah positif. Atasan yang memiliki ciri pemimpin yang transformasional, maka tenaga kerja akan meningkat motivasinya dan sekaligus merasa puas dengan pekerjaannya.

Menurut Robbins (2002) “dari kerja orang mendapatkan lebih dari sekadar uang atau prestasi-prestasi yang berwujud. Bagi kebanyakan karyawan, kerja juga mengisi kebutuhan akan interaksi sosial”. Oleh karena itu tidak heran, memiliki rekan kerja yang suportif dan bersahabat dapat meningkatkan kepuasan kerja. Perilaku dari

pimpinan juga merupakan penentu utama terhadap kepuasan kerja. Studi-studi umumnya menemukan bahwa kepuasan karyawan ditingkatkan bila penyelia langsung memahami dan secara bersahabat, memberikan pujian atas kinerja yang baik, mendengarkan pendapat karyawan dan menunjukkan minat pribadi terhadap mereka.

Selanjutnya dikatakan bahwa “kebanyakan orang lebih senang berkomunikasi dengan orang yang tingkat statusnya sama dengan mereka atau yang lebih tinggi daripada dengan orang yang di bawah mereka”. Akibatnya, seharusnya diharapkan kepuasan akan lebih besar diantara karyawan yang pekerjaannya meminimalkan interaksi dengan individu-individu yang statusnya lebih rendah dari mereka.

Bahwa kepuasan kerja karyawan akan dapat tercapai bilamana pimpinan langsung dapat memahami, bersahabat dan memberikan pujian atas kinerja karyawan yang baik, mendengarkan pendapat karyawan, dan menunjukkan minat pribadi terhadap mereka. Rekan sekerja yang mendukung mengandung pengertian bahwa orang-orang mendapatkan lebih dari pada sekedar uang atau prestasi yang berwujud dari dalam kerja, tetapi kerja juga mengisi kebutuhan akan interaksi sosial, sehingga sangat penting bagi mereka untuk memiliki rekan kerja yang mendukung dan dapat bekerjasama dengan baik. Dalam hal ini Luthans (2006) menambahkan bahwa “selain pengaruh teman sekerja, juga pengaruh atasan pada kepuasan kerja, seperti perhatian atasan akan tingkat kesejahteraan pegawai/karyawan, bimbingan dan bantuan dalam melaksanakan pekerjaan, komunikatif, serta mau melibatkan diri dalam pekerjaan akan menimbulkan kepuasan kerja”.

menantang. Sedangkan variabel umpan balik tidak berpengaruh dan tidak signifikan terhadap pekerjaan yang menantang bagi karyawan operasional pada Hotel Inna Parapat. Hal ini disebabkan karyawan kurang mendapatkan pengakuan dan penghargaan yang sebanding dari pihak Manajemen Hotel Inna Parapat terhadap pencapaian kinerja karyawan yang baik.

V.2. Saran

Untuk meningkatkan kepuasan kerja karyawan pada Hotel Inna Parapat, maka dapat diberikan saran sebagai berikut:

1. Pihak Manajemen Hotel Inna Parapat disarankan lebih memperhatikan faktor-faktor kepuasan kerja karyawannya sesuai dengan karakteristik pekerjaan dan dominasi pengaruhnya, maka terhadap jenis pekerjaan yang menantang yang diimplementasikan kedalam pemberian pekerjaan yang lebih menarik, metode kerja dan prosedur kerja yang lebih efisien dan efektif dalam penyelesaian pekerjaan, memberikan ruang untuk menerapkan inisiatif sendiri, dan pengakuan dari perusahaan terhadap pekerjaan yang dilakukan. Kesemuanya itu dapat dijadikan sebagai salah satu indikator dalam meningkatkan kepuasan kerja karyawan, sehingga pada gilirannya akan dapat meningkatkan kinerja karyawan operasional secara umum.

2. Hasil penelitian menunjukkan bahwa untuk meraih pekerjaan yang menantang dalam operasional hotel, maka karyawan harus diberikan kesempatan untuk melakukan pekerjaan berdasarkan ketrampilan yang lebih beragam,

mempunyai identitas tugas yang jelas dan rasa keberartian tugas, dan kewenangan berdasarkan otonomi penuh. Adanya variabel keragaman keterampilan yang menghasilkan pengaruh yang paling kuat terhadap pekerjaan yang menantang bagi karyawan operasional pada Hotel Inna Parapat, maka disarankan agar karyawan lebih diberikan pekerjaan yang menarik berdasarkan berbagai beragam ketrampilan yang dimiliki, memberikan identitas tugas yang jelas sehingga karyawan dapat menyelesaikan tugas-tugasnya berdasarkan kesempatan penuh dan inisiatif sendiri, memiliki arti atas tugas yang memberikan pengaruh bagi karyawan dalam menyelesaikan suatu pekerjaan, dan otonomi berdasarkan kewenangan dalam mengatur dan mengurus pekerjaan, sehingga karyawan dapat melakukan pekerjaan secara lebih baik sesuai dengan tujuan yang hendak dicapai oleh manajemen hotel Inna Parapat. Terhadap variabel umpan balik yang menghasilkan pengaruh yang tidak signifikan yang terhadap pekerjaan yang menantang bagi karyawan operasional pada Hotel Inna Parapat, sebaiknya pihak manajemen hotel memberikan menjalin adanya komunikasi yang terbuka yang bersifat transparan, sehingga pada akhirnya karyawan akan mendapatkan apresiasi yang tinggi, pengakuan yang positif, dan penghargaan yang sebanding terhadap pencapaian kinerja yang baik.

DAFTAR PUSTAKA

Buku:

Arikunto, Suharsimi. 2002. Prosedur Penelitian: Suatu Pendekatan Praktek. Edisi Revisi V. Rineka Cipta. Jakarta.

As’ad, Mohammad. 2003. Seri Ilmu Sumber Daya Manusia: Psikologi Industri.

Liberty. Yogyakarta.

Cooper. DR., Schlinder, P.S. 2003. Bussiness Research Methods. 8th Edition. Mc.Graw-Hill Book & CO. New York.

Davis, Keith dan Newstrom, W. John. 2002. Organization Behavior: Human Behavior At Work. 11th Edition, Mc.Graw-Hill, Inc,. Singapore.

_______. 1996. Perilaku dalam Organisasi. Edisi Ketujuh. (Terjemahan) Oleh: Agus Dharma. Erlangga. Jakarta.

Dessler, Garry. 2001. Manajemen Personalia, Teknik, dan Konsep Modern. (Terjemahan). Erlangga. Jakarta.

_______. 2003. Human Resources Management, 9th edition, Prentice Hall, Inc. New

Jersey.

Farthoni, Abdurrahmat. 2006. Organisasi dan Manajemen Sumber Daya Manusia. Cetakan Pertama. Rineka Cipta. Jakarta.

Ghozali, Imam. 2005. Aplikasi Analisis Multivariat dengan Program SPSS. Edisi Ketiga. Badan Penerbit Universitas Diponegoro. Semarang.

Gibson, Ivancevich, Donnely. 1996. Organisasi: Perilaku, Struktur, Proses. Jilid 1. Edisi Kelima. (Terjemahan) Oleh: Savitri, Soekrisno, Agus Dharma, Erlangga. Jakarta.

Green Back, Gerald, Robert A. Baron. 1998. Behavior In Organizations Understanding and Managing The Human Side of Work. Prentice Hall.

Int’l., Inc., New Jersey.

Handoko, Hani. T. 2000. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, Edisi Kedua. BPFE. Yogyakarta.

Hariandja, Marihot. Tua Effendy. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. Gramedia Widiasarana. Jakarta.

Hasibuan, Melayu, S.P. 2005. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bumi Aksara. Jakarta.

Kuswadi. 2004. Cara Pengukuran Kepuasan Karyawan, PT. Elex Media Komputindo. Jakarta.

Luthans, Fred. 2006. Perilaku Organisasi. (Terjemahan) Oleh: Vivin Andhika Yuwono, Shekar Purwanti, Th. Arie P., Winong Rosari. Edisi 1. ANDI. Yogyakarta.

Mangkuprawira, Sjafri. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik. Cetakan Pertama. Ghalia Indonesia. Jakarta.

Martoyo, Susilo. 2000. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Ketiga. Cetakan Kedua. BPFE. Yogyakarta.

Mathis, Robert L, Jackson, John H. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. Salemba Empat. Jakarta.

McKenna, Eugene, Nic Beech. 1995. Manajemen Sumber Daya Manusia. (Terjemahan) Oleh: Totok Budi Santoso. Edisi II. ANDI. Yogyakarta.

Munandar, Ashar. 2001. Psikologi Industri dan Organisasi. UIP. Jakarta.

Nawawi, Hadari, M. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia: untuk Bisnis yang

Nitisemito, Alex. S. 2000. Manajemen Personalia. Ghalia Indonesia. Jakarta.

Robbins, Stephen P. 2002. Perilaku Organisasi: Konsep Kontroversi dan

Aplikasi. Edisi Kedelapan. Prehallindo. Jakarta.

Santoso, Singgih. 2004. SPSS Statistik Parametrik. Kelompok Gramedia – PT. Elex Media Komputindo. Jakarta.

Siagian, Sondang, P. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bumi Aksara. Jakarta.

Stoner, James, F. 1996. Manajemen. Jilid I. Erlangga. Jakarta. Sudjana. 2002. Metode Statistik. Tarsito. Bandung.

Sunarto. 2005. Manajemen Karyawan. AMUS. Yogyakarta.

Umar, Husein. 2002. Metode Riset Komunikasi Organisasi. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta.

_______. 2005. Riset Sumber Daya Manusia dalam Organisasi. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta.

Wexley, Kenneth, N., Yulk, Garry. A. 1992. Perilaku Organisasi. Edisi Bahasa Indonesia. Jilid 1. Bina Aksara. Jakarta.

Jurnal:

Andreas, Viklund. 2010. Model Karakteristik Pekerjaan (Job Characteristic

Model). Jurnal Manajemen, Manajemen Sumber Daya Manusia.

Website:www. Model Karakteristik Pekerjaan.com.

Bavendam, J., 2000. “How Do You Manage Turnover? In a time of lean organizations and dwinding pools of experienced new-hires“, Journal Special report, Vol. 3, Bavendam Research Incorporated, Mercer island. http:www. Bavendam.com.

Hackman, J.R, Oldham, 2000. Job Diagnostic Survey, [Online]:

http://capworks.com/jds.

_______. 1980. Job Characteristic Survey – A Quick Job Satisfaction, www. Hackman and Oldham.Com.

_______. 1976. Motivation Through The Design of Work: Test of Theory,

Organizational Behaviour, and Human Performance. Website:

www/Hackam and Oldham.Job Characteristic.Com.

Tesis:

Adnyani, I Gusti Ayu Dewi. 2003. Analisis Pengaruh Kepuasan Kerja terhadap

Komitmen Karyawan Hotel Pacung Mountain Resort Bali. Universitas

Airlangga. Surabaya.

Soewandhono, Muhammad Nur. 2008. Pengaruh Karakteristik Pekerjaan

terhadap Kepuasan Kerja Karyawan Raglan Operasional PT. Karana