Pengaruh Keinginan Berprestasi Dan Kompetensi Sumber daya Manusia Terhadap Efektifitas Kerja Salesman Pada CV. Sentral Abadi Sentosa Medan

SKRIPSI

PENGARUH KEINGINAN BERPRESTASI DAN KOMPETENSI

SUMBER DAYA MANUSIA TERHADAP EFEKTIFITAS KERJA

SALESMAN

PADA CV. SENTRAL ABADI SENTOSA

MEDAN

OLEH:

LEDY SOFIA LEONIE (060502036)

PROGRAM STUDI STRATA I MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA MEDAN

KATA PENGANTAR

Syukur Alhamdullilah kepada Allah SWT, karena atas ridhonya penulis dapat menyelesaikan penulisan skripsi ini.

Penelitian ini merupakan skripsi pada Program Strata-1 Fakultas Ekonomi Jurusan Manajemen Universitas Sumatera Utara, yang mengangkat masalah “Pengaruh Keinginan Berprestasi Dan Kompetensi Sumber daya Manusia Terhadap Efektifitas Kerja Salesman Pada CV. Sentral Abadi Sentosa Medan”

Orangtuaku tercinta, Ilhamsyah Ownie, SH (Alm) dan Salmah Aisjah, SH, SpN yang merupakan sumber inspirasi dan senantiasa memberikan kasih sayang, nasihat, motivasi dan material, serta doa yang selalu menyertai penulis dan pada kesempatan ini penulis menyampaikan terima kasih, terutama kepada:

1. Ibu Dr. Isfenti Sadalia, SE, ME, selaku Ketua Program Studi Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara

2. Ibu Dra. Marhayanie,M.Si selaku Sekretaris Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

3. Ibu Dr Endang Sulystia Rini, M.Si selaku Ketua Jurusan Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

4. Ibu Dra. Siti Raha Agoes Salim, Msi sebagai dosen pembimbing yang telah bersedia menyediakan waktu serta memberikan bimbingan dan saran untuk penyelesaian skripsi.

5. Ibu Dra. Friska Sipayung, Msi sebagai dosen Pembaca Nilai yang telah meluangkan waktu serta memberikan saran dalam skripsi ini.

6. Seluruh dosen dan staff Fakultas Ekonomi Departemen Manajemen Universitas Sumatera Utara untuk jasa-jasanya selama perkuliahan 7. Seluruh karyawan CV. Sentral abadi Sentosa Medan.

8. Kepada Adik-adikku Sailanov dan Putri dan juga Suamiku Arjuna Wijaya ArRasyid sebagai teman seperjuangan dalam menyelesaikan skripsi ini.

Dalam menyelesaikan skripsi ini penulis telah berusaha semaksimal mungkin, akan tetapi penulis menyadari terhadap kekurangan dan kesilapan yang mungkin saja terjadi. Untuk itu penulis mengharapkan saran dan kritik yang bersifat membangun dari setiap pembaca. Akhir kata penulis berharap semoga skripsi ini bermanfaat bagi para pembaca dan peneliti lainnya.

Medan, 1 April 2014 Penulis

Ledy Sofia Leonie NIM: 060502058

DAFTAR ISI

Halaman

DAFTAR ISI ... i

DAFTAR TABEL... iii

DAFTAR GAMBAR ... iv

DAFTAR LAMPIRAN ... v

BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Masalah ...1

1.2 Perumusan Masalah ...14

1.3 Tujuan Penelitian ... 14

1.4 Manfaat Penelitian ... 14

BAB II URAIAN TEORITIS 2.1Keinginan Berprestasi ... 16

2.1.1 Pengertian Keinginan Berprestasi ... 16

2.1.2 Ciri-Ciri Orang Yang Terdorong Untuk Berprestasi... 16

2.1.3 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Keinginan Berprestasi....18

2.1.4 Latar Belakang Keinginan Berprestasi ... 20

2.2 Kompetensi Kerja ... 24

2.2.1 Pengertian Kompetensi Kerja ... 24

2.2.2 Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Kompetensi salesman... 24

2.2.3 Pentingnya Kompetensi Kerja ... 26

2.2.4 Peran Kompetensi pada Organisasi ... 28

2.2.5 Metode Penilaian Kompetensi ... 29

2.3 Efektifitas Kerja ... 31

2.3.1 Pengertian Efektifitas Kerja ... 31

2.3.2 Faktor-faktor yang mempengaruhi Efektifitas Kerja ... 31

2.3.3 Alat Ukur Efektifitas Kerja ... 33

2.3.4 Kriteria-Kriteria Efektifitas Kerja ... 37

2.3.5 Aspek-Aspek Efektifitas Kerja ... 39

2.4 Penelitian Terdahulu ... 43

2.5 Kerangka Konseptual ... 43

2.6 Hipotesis ... 45

BAB III METODE PENELITIAN 3.1 Jenis Penelitian ... 46

3.2 Tempat dan Waktu Penelitian ... 46

3.3 Batasan Operasional Variabel ... 46

3.4 Definisi Operasional ... 46

3.5 Skala Pengukuran Variabel ... 50

3.6 Populasi dan Sampel ... 50

3.7 Jenis Data ... 51

3.9 Uji Validitas dan Reliabilitas ... 52

3.10 Teknik Analisis Data ... 53

BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1 Metode Analisis Deskriptif ... 57

4.1.1 Karakteristik Responden ... 57

4.2 Uji Validitas dan Reabilitas ... 65

4.3 Uji Asumsi Klasik ... 67

4.4 Analisis Regresi Berganda ... 71

4.5 Pembahasan ... 76

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN A. Kesimpulan ... 82 B. Saran ...

DAFTAR TABEL

Tabel 1.1 Jumlah Bonus dan Pin yang diserahkan kepada salesman ...8

Tabel 1.2 Target dan Realisasi CV. Sentral Abadi Sentosa...9

Tabel 1.3 Jumlah keterlambatan salesman pada CV.Sentral Abadi Sentosa Tahun 2009-2013 ...12

Tabel 1.4 Jumlah Absen salesman pada CV.Sentral Abadi Sentosa Tahun 2009-2013 ...13

Tabel 2.1 Penelitian Terdahulu ...43

Tabel 3.1 Operasionalisasi Variabel...49

Tabel 3.2 Instrumen Skala Likert ...50

Tabel 4.1 Usia Responden ...57

Tabel 4.2 Jenis Kelamin Responden ...58

Tabel 4.3 Pendidikan Terakhir Responden ...58

Tabel 4.4 Keinginan Berprestasi ...59

Tabel 4.5 Kompetensi Kerja ...61

Tabel 4.6 Efektifitas Kerja ...63

Tabel 4.7 Hasil Analisis Instrumen Uji Validitas dan Reliabilitas ...66

Tabel 4.8 Uji Multikolinearitas ...68

Tabel 4.9 Hasil Analisis Instrumen Heteroskedastisitas Pendekatan Statistik (Uji Glesjer) ...69

Tabel 4.10 Hasil Analisis Instrumen Regresi Berganda ...71

Tabel 4.11 Hasil Instrumen Uji F (Uji Serempak) ...72

Tabel 4.12 Hasil Instrumen Uji T (Uji Pengaruh Parsial) ...73

Tabel 4.13 Tabel Hubungan Antar Variabel ...75

DAFTAR GAMBAR

Gambar 1.1 Kerangka Konseptual ...45 Gambar 4.1 Grafik Distribusi Normal ...67 Gambar 4.2 Scatterplot Dependent Variable .....70

DAFTAR LAMPIRAN

GAMBAR

No. Judul Halaman

Gambar 4.1 Grafik Distribusi Normal...………... 91

Gambar 4.2 Scatterplot Dependent Variable (Efektifitas Karyawan)... 92

TABEL Tabel 4.15 Uji Koefisien Determinasi... 91

Tabel 4.12 Hasil Instrumen Analisis Uji F... 91

Tabel 4.13 Uji Instrumen Uji t... 92

Tabel 4.9 Uji Multikolieritas ... 93

Tabel 4.10 Uji Glesjer... 93

Tabel 4.11 Hasil Instrumen Analisis Berganda... 94

ABSTRAK

Untuk dapat mempertahankan kelansungan perusahaan maupun semangat kerja karyawan dalam menghadapi persaingan bisnis, maka motivasi dan kompetensi memiliki peranan penting dalam menciptakan produktivitas yang optimal. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui apakah keinginan berprestasi dan kompetensi kerja memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap efektifitas kerja karyawan pada CV. Sentral Abadi Sentosa Medan.

Metode pengambilan sampel yang digunakan adalah metode sampel jenuh dengan populasi sebanyak 35 karyawan dan seluruh populasi dijadikan sampel dalam penelitian ini. Teknik analisis data yang digunakan adalah metode deskriptif dan kuantitatif. Data primer dalam penelitian ini diperoleh dengan menyebar kuesioner/daftar pernyataan, pengukurannya menggunakan skala likert dan diolah secara statistik dengan menggunakan program SPSS versi 17.00 For Windows. Pengujian hipotesis yang digunakan dalam penelitian ini yaitu uji identifikasi determinan (R2), Uji F dan Uji T.

Hasil penelitian ini memperlihatkan bahwa terdapat pengaruh yang positif dan signifikan antara keinginan berprestasi dan kompetensi kerja kerja terhadap efektifitas kerja karaywan pada CV Sentral Abadi Sentosa medan. Hal ini ditunjukkan dari hasil pengujian identifikasi determinan sebesar 0,458 atau 45,8% sedangkan sisanya sebesar 54,2% dipengaruhi oleh faktor lain yang tidak diteliti dalam penelitian ini.

ABSTRACT

To keep survival of life their company and spirit of empolyee in a bussiness competitive, so motivation and competency have important of useful to get optimal of productivity. This research is aim to know what the work of desire of achievment and the work of competency has influence to the effectiveness of employee at CV. Sentral Abadi Sentosa Medan.

Method sampling of full data is used with total population 35 employee and all population is to be as sample in this research. The Technics analysis of data are used descriptive and quantitative methods. Primary data of this research were got spreading way by questionaire/list of statements, using a scale likert and statistics process is using by SPSS For Windows version 17.0. The test of hypotheses in this research used by the determinant identification test (R2), F test and T Test.

The result of research show that there is positive influence and significant between the work of desire of achievment and the work of competency to the effectiveness of employee at CV. Sentral Abadi Sentosa Medan. It is show on from the test result identifying of the determinant is of 0,458 or 45,8% and the remaining amount of 54,2% influenced by other factors which is not examined in thi research.

BAB I

PENDAHULUAN

1.1Latar Belakang Masalah

Perusahaan pada hakikatnya merupakan kumpulan dari beberapa individu yang memiliki visi dan misi yang berbeda-beda. Individu yang berkegiatan pada perusahaan tersebutlah yang kita sebut sebagai Sumber Daya Manusia (SDM). Keberhasilan sebuah perusahaan terletak pada bagaimana perusahaan itu sendiri dapat memotivasi karyawan-karyawannya sehingga selalu dalam kondisi yang positif untuk menghadapi tantangan-tandangan baru yang akan dihadapi perusahaan kedepannya. Dengan latar itu, para top manager selalu berusaha untuk mendapatkan karyawan-karyawan yang tepat dalam proses recruitment, sehingga dapat berperan penting dalam perusahaan. Setelah seorang calon karyawan dirasa tepat untuk job desk tertentu, maka perusahaan akan mempekerjakan karyawan tersebut. Dalam perjalanannya, karyawan yang dianggap tepat tersebut akan dirangsang motivasinya untuk bekerja maksimal dengan pemberian insentif-insentif yang disesuaikan dengan kinerja karyawan itu sendiri.

Dalam prakteknya, insentif tidak selalu dapat meningkatkan motivasi kerja pada perusahaan, karena pada karyawan tertentu keinginan berprestasi memiliki andil yang jauh lebih besar dari bonus insentif yang akan dia dapat dari prestasi yang ia raih. Tipe karyawan seperti ini sering disebut sebagai

“cup hunter”. Karyawan yang bersangkutan lebih menikmati penghargaan dan pengakuan dari para atasannya daripada bonus insentif atas prestasi yang diraih. Karyawan dengan pola pikir seperti ini pada umumnya akan selalu berusaha untuk membangun kompetensi diri sehingga dapat mempermudah dirinya untuk memenangkan persaingan internal antar karyawan pada perusahaan tempat ia bekerja.

Perusahaan melalui manajer-manajernya akan berusaha untuk menyeimbangkan iklim persaingan yang timbul antar karyawan sehingga selalu membuahkan kemajuan perusahaan, bukannya mempersengit hubungan antar karyawan. Dengan kontrol yang baik, persaingan tersebut dapat diarahkan sehingga dapat meningkatkan efektifitas kerja pada perusahaan tersebut. Dengan terciptanya efektifitas kerja, tentunya efisiensi kerja dapat terwujud yang pada akhirnya akan menguntungkan perusahaan itu sendiri.

CV. Sentral Abadi Sentosa merupakan badan usaha yang bergerak dalam bidang perdagangan yakni sebagai distributor resmi dari perusahaan cat DULUX untuk daerah Aceh, Medan hingga Sibolga. Dikarenakan CV. Sentral Abadi Sentosa merupakan distributor, maka sebagian besar karyawan di perusahaan ini adalah salesman. Yang mana untuk mencapai target penjualan minimal telah ditetapkan oleh PT. DULUX Jakarta, manajer CV. Sentral Abadi Sentosa kerap membuat kompetisi-kompetisi yang berujung pada bonus bagi sales yang memenuhinya. Kompetisi yang diadakan semata-mata untuk meningkatkan penjualan karena selama ini CV. Sentral Abadi Sentosa selalu

Meskipun kompetisi selalu diselenggarakan, tetapi pihak manajemen CV. Sentral Abadi Sentosa mencegah iklim persaingan berkembang dengan tidak sportif dan menjurus pada persaingan pribadi.

Pihak manajemen CV. Sentral Abadi Sentosa mengharapkan iklim bersaing tersebut dikelola secara profesional oleh para salesman dan tidak mempengaruhi hubungan pribadi antar salesman yang pada ujungnya akan mempengaruhi kekompakan antar sales. Pihak manajemen CV. Sentral Abadi Sentosa berkeyakinan, seluruh salesman harus kompak agar pertukaran informasi dapat berjalan lancar, hal ini diperlukan karena seperti pada perusahaan-perusahaan lain, salesman akan dirotasi setiap 6 bulan sekali, sehingga setiap sales diharuskan untuk saling bertukar informasi dan saling mendukung. Oleh karena itu kekompakan para sales merupakan hal yang vital bagi CV. Sentral Abadi Sentosa.

Ada 2 kategori kompetisi yang biasa pada CV. Sentral Abadi Sentosa yakni perorangan dan beregu. Pada kompetisi perorangan, salesman hanya perlu untuk memenuhi target yang diberikan pada dirinya seorang sedangkan pada kompetisi beregu, tiap-tiap salesman harus saling bahu membahu untuk memenuhi target yang telah ditetapkan. Selain tujuan untuk memenuhi target penjualan yang ditetapkan oleh DULUX pusat, kompetisi ini juga bertujuan untuk mencipakan kerjasama antara salesman dan juga untuk mengetahui kelebihan dan kekurangan masing-masing salesman.

Kompetisi-kompetisi seperti ini selalu direncanakan minimal 1 semester sebelumnya, dan selalu diregenerasi sehingga dapat menciptakan iklim persaingan kerja yang berkesinambungan. Adapun jenis - jenis kompetisi yang diadakan antara lain dari kompetisi mencapai jumlah total penjualan terbanyak, menjual produk baru terbanyak, menjual produk tertentu terbanyak, branding toko terbanyak hingga melakukan penetrasi produk pada toko baru terbanyak. Yang dimaksud dengan toko baru disini ialah toko yang belum pernah menjual produk DULUX sebelumnya.

Bagi para pemenang dalam kompetisi-kompetisi yang diselenggarakan, pihak perusahaan akan memberikan bonus sebagai bentuk apresiasi terhadap usaha mereka. Besaran pemberian bonus merupakan cerminan seberapa besar pihak manajemen suatu perusahaan menghargai kinerja dari karyawannya. Didasari oleh hal ini maka pihak manajemen CV, Sentral Abadi Sentosa dengan serius menakar besaran bonus yang akan diberikan pada salesman agar jumlah bonus yang diberikan sudah sesuai dan berimbang sehingga salesman yang menerima dapat merasa bahwa prestasinya dihargai dengan baik oleh perusahaan. Bonus yang diberikan berupa uang dan pin, pengumpul pin terbanyak pada akhir tahun akan mendapatkan kesempatan untuk berkunjung ke pabrik cat DULUX di Jakarta dan dapat bertemu dengan para top manager dari PT. DULUX Jakarta serta mendapatkan uang saku, pin ini lah yang menjadi kebanggaan beberapa salesman. Sedangkan untuk beberapa salesman lain pin ini hanyalah sebuah “pin” biasa. Dengan kondisi seperti ini, maka

pada CV. Sentral Abadi Sentosa ini muncul istilah untuk membedakan 2 tipe karyawan ini, yakni “pengincar pin” dan “pengincar bonus”.

Bagi para salesman yang mengidamkan pin ini atau biasa disebut “pengincar pin”, mereka memiliki trend kinerja yang stabil terhadap setiap kompetisi-kompetisi yang diselenggarakan karena mereka berharap untuk mencapai hasil maksimal agar selalu mendapatkan pin. Tetapi hasil maksimal sulit untuk dicapai dikarenakan “pengincar pin” ini di dominasi oleh sales-sales junior, sehingga keinginan untuk terus berprestasi mereka agar terus mendapat pin selalu terganjal oleh pengalaman di lapangan yang masih minim.

Sedangkan bagi pada “pengincar bonus”, kinerja mereka hanya sangat mencolok pada kompetisi-kompetisi yang dapat memberikan bonus yang besar saja. Sedangkan pada kompetisi-kompetisi yang berbonus kecil, para “pengincar bonus” ini terasa seperti bekerja separuh hati, karena kelompok sales ini lebih mementingkan bonus uang dari pada pin-nya. Pimpinan CV. Sentral Abadi Sentosa tidak dapat bertindak tegas dengan sanksi-sanksi terhadap para “pengincar bonus” dikarenakan kinerja mereka yang selalu separuh hati pada kompetisi-kompetisi yang berbonus kecil. Para “pengincar bonus” ini didominasi oleh sales-sales senior dimana kinerja mereka telah banyak mendapat pengakuan dari toko-toko material bangunan sebagai rekan dari CV. Sentral Abadi Sentosa dalam distribusi dan penjualan cat tembok DULUX, bahkan pada kompetisi-kompetisi yang berbonus besar sering sekali

besarnya penjualan untuk 1 orang “pengincar bonus” sama dengan besarnya penjualan 3 orang “pengincar pin”.

Pemimpin CV. Sentral Abadi Sentosa dibantu dengan tenaga ahli dari PT. DULUX Jakarta memutar otak untuk dapat menciptakan suatu trend dimana para “pengincar pin” dapat meningkatkan penjualannya dan para “pengincar bonus” dapat bekerja secara konstant pada kompetisi-kompetisi yang berbonus besar maupun kecil. Karena, bila di tarik lebih jauh lagi, sangat tidak mungkin bagi pemimpin CV. Sentral Abadi Sentosa untuk memberikan bonus besar untuk setiap kompetisi yang diselenggarakan karena kompetisi-kompetisi tersebut memiliki beberapa kriteria yang tidak bisa disamakan besaran jumlah bonusnya.

Dengan sistem kompetisi yang ditata seperti ini, perusahaan berharap salesman dapat merencanakan atau menyusun strategi jauh kedepan sehingga disamping agar dapat mencapai hasil yang maksimal, salesman secara tidak disadari juga akan berusaha untuk meningkatkan peformanya sendiri agar dapat melakukan penetrasi-penetrasi yang baik pada toko-toko yang baru maupun pada toko-toko yang sudah ada.

Bagi salesman penetrasi awal pada toko baru merupakan hal yang vital, karena pada tahap ini merupakan penentu bagi salesman untuk berhubungan baik dengan pemilik toko, bila pada tahap ini tidak dilakukan dengan sempurna, pada umumnya para salesman akan kesulitan untuk berhubungan lebih lanjut. Kemampuan penetrasi inilah yang menjadi pembeda antara

-salesman yang sudah senior dengan salesman yang masih junior. Pembinaan salesman pada CV. Sentral Abadi Sentosa dilakukan secara berkala di setiap hari senin, dimana pihak manajemen selalu mengadakan dialog terbuka antar salesman junior dengan salesman senior mengenai penanganan-penanganan toko-toko “khusus” sehingga dapat menambah pengalaman bagi sales-sales junior.

Pada dialog terbuka ini banyak topik yang di bahas oleh para salesman, topik-topik tersebut disusun sedemikian rupa oleh pihak manajemen agar para sales khususnya yang masih junior dapat memperoleh pengalaman-pengalaman berharga dari para seniornya. Dimana tujuan dari dialog terbuka ini adalah untuk merangsang keinginan para salesman untuk terus berprestasi pada setiap kompetisi.

Menurut pihak manajemen perusahaan, dialog terbuka ini sangat berdampak positif baik bagi para sales maupun perusahaan, karena sering sekali pada dialog terbuka ini lahir solusi-solusi yang berguna untuk memperbaiki kinerja perusahaan secara keseluruhan. Hal ini dapat terjadi karena pada dialog terbuka ini pula banyak lahir ide-ide baru yang dicetuskan oleh para sales junior untuk menyempurnakan sistem kerja yang telah diarahkan oleh supervisor dan bimbingan dari sales senior.

Pihak manajemen CV. Senral Abadi Sentosa mengharapkan dengan dipupuknya rasa keinginan untuk berprestasi lebih dan pengasahaan kompetensi kerja para sales dapat menciptakan efektifitas kerja, yang mana

kondisi ini merupakan dambaan dari setiap organisasi bisnis. Saat efektifitas kerja telah tercipta, maka biaya produksi dapat ditekan, demikian juga tingkat keuntungan yang lebih tinggi juga dapat diraih, sehingga kepastian kesinambungan perusahaan untuk masa yang akan datang juga lebih meyakinkan.

Jika rasa keinginan berprestasi salesman telah tercipta, maka tiap salesman akan dengan sendirinya akan memotivasi dirinya sendiri untuk berprestasi dalam setiap kompetisi yang diadakan, tanpa mementingkan besar kecilnya reward yang akan diterima.

Tabel 1.1

Jumlah Bonus dan Pin yang di serahkan kepada salesman

Tahun

Jumlah

Salesman

Jumlah kompetisi yang diadakan

Jumlah bonus

yang di berikan

Jumlah Pin

yang diserahkan

2009 20 7 Rp. 60.050.300.- 19

2010 28 7 Rp. 68.850.029.- 25

2011 35 9 Rp. 79.325.007.- 33

2012 39 5 Rp. 85.741.450.- 23

2013 48 6 Rp. 115.040.000.- 39

Tabel 1.1 menunjukkan bahwa jumlah bonus yang diberika kepada sales mengalami peningkatan sejalan dengan jumlah sales baru yang bergabung sedangkan jumlah pin yang diserahkan kepada sales pun mengalami naik-turun seiring dengan jumlah kompetisi yang diadakan.

Tabel 1.2

Target dan Realisasi CV. Sentral Abadi Sentosa

Tahun Target Penjualan Realisasi Persentase

2009 Rp.

3.950.337.195.- Rp. 3.918.445.200.- 99,19%

2010 Rp.

4.447.550.000.- Rp. 4.447.550.000.- 100%

2011 Rp.

5.135.778.500.- Rp. 5.004.216.872.- 97,43%

2012 Rp.

5.800.469.256.- Rp. 5.155.831.402.- 88,88%

2013 Rp.

6.224.778.341.- Rp. 6.100.391.220.- 98,001% Sumber: Arsip CV. Sentral Abadi Sentosa (2009, 2010, 2011, 2012 dan 2013)

CV. Sentral Abadi Sentosa dari tahun 2009 hingga 2013. Persentase realiasi mengalami kondisi naik turun yang disebabkan persaingan yang semakin ketat dalam perebutan segmen pasar. Saingan terbesar DULUX adalah NIPPON PAINT dan JOTUN. NIPPON PAINT mudah melakukan penetrasi pasar karena mereka datang dengan menawarkan produk yang berkualitas dengan harga yang berada di bawah harga DULUX karena mereka mempunyai pabrik di pulau Sumatera yaitu di Kawasan Industri Medan II, sedangkan DULUX harus mengirim produk cat-catnya dari luar Sumatera yang sudah pasti akan menambah biaya. Sedangkan JOTUN datang dengan image sebagai cat yang paling kuat dengan range harga diantara DULUX dan NIPPON PAINT. Seperti yang kita ketahui, produk premier JOTUN ditawarkan dengan tagline tahan selama 15 tahun, dimana produk premier DULUX dan NIPPON hanya 5 tahun.

Oleh karena itu, untuk dapat bersaing dalam perebutan segmen pasar dan menciptakan efektifitas kerja maka setiap salesman dituntut untuk memiliki pengetahuan yang baik bahkan sempurna mengenai produk-produk Dulux. Dengan pengetahuan tentang produk yang baik, maka setiap salesman dapat memberikan informasi mengenai produk yang ditawarkan kepada toko sebagai pembeli dan dapat pula memberikan solusi-solusi praktis mengenai cara pemakaian atau penggunaan produk-produk khusus dari Dulux. Disamping dapat memberikan informasi penting tentang produk yang ditawarkan serta memberikan solusi tentang penanganan-penanganan produk Dulux tertentu, salesman yang mempunyai pengetahuan yang baik tentang produk ini dapat

menyusun rencana-rencana penjualan dimasa yang akan datang, dikarenakan mereka sudah dapat memperkirakan produk-produk apa yang memiliki frekuensi penjualan yang baik.

Kompetensi kerja yang lain adalah keterampilan atau skill. Sebagaimana bila diartikan kedalam bahasa Indonesia, salesman memiliki arti orang yang menjual. Oleh karena itu setiap salesman sudah pasti harus dapat menjual produk dari perusahaannya. Kemampuan menjual produk bagi para sales ada yang merupakan bakat dan pula yang merupakan hasil dari pembelajaran. Dengan keterampilan atau skill ini, para sales pada CV. Sentral Abadi Sentosa diharapkan agar dapat untuk melakukan penetrasi produk baru kedalam pasar. Sebagaimana seperti produk-produk cat tembok lainnya, cat tembok Dulux juga mempunyai masa kadaluarsa, sehingga perusahaan harus menjual produk ini jauh sebelum memasuki tahun kadaluarsanya. Oleh karena itu disamping kemampuan untuk menjual produk baru, setiap sales juga harus berkemampuan untuk menghabiskan barang stok yang sudah lama menunggu di gudang. Dengan keterampilan yang baik ini pula, setiap sales diharapkan tidak mengalamai kesulitan yang berarti ketika melakukan penetrasi produk pada toko-toko yang belum pernah menjual produk Dulux sebelumnya.

Kompetensi kerja terakhir yang diharapkan oleh pihak manajemen perusahaan adalah perilaku dari setiap salesman. Pengetahuan yang luas dan keterampilan yang baik akan menjadi sia-sia bila seorang sales tidak dapat mengendalikan perilaku diri masing-masing salesman. Seorang salesman yang berperilaku baik dapat dinilai dari kesopanan, kerapaian dan kejujurannya.

Bila seorang salesman bersikap sopan, berpakaian rapi dan memiliki tingkat kejujuran yang baik, sudah tentu akan mendapat perlakuan yang baik pula dari para pemilik toko yang ia kunjungi, yang pada akhirnnya akan memudahkan salesman tersebut untuk menawarkan bahkan menjual produk pada toko tersebut.

Kompetensi-kompetensi kerja tersebut diatas memang belum dikuasai dengan sempurna oleh sales-sales junior, banyak pula dari sales-sales junior ini yang belum benar-benar memahami kelebihan dan kekurangan dari produk-produk DULUX yang di tawarkan kepada pasar. Oleh karena itu mereka harus dapat berafiliasi dengan para sales senior sehingga transfer ilmu dapat terjadi dengan baik.

Tabel 1.3

Jumlah Keterlambatan (K) dan Absen (A) Salesman pada CV. Sentral

Abadi Sentosa Tahun 2009-2013

Tahun Bulan Jan u ar i F eb ru ar i Mar et A pr il Mei Ju ni Ju li Agu st u s Se pt r m be r O kt ob e r N ove mb e r D es em b er

K A K A K A K A K A K A K A K A K A K A K A K

2009 4 2 3 1 5 1 1 1 6 2 0 6 2 1 4 2 3 1 1 0 0 0 1

2010 1 3 7 1 0 5 6 2 0 0 1 0 2 2 4 0 0 0 2 0 2 0 0

2011 0 0 0 3 2 1 4 5 0 0 2 0 3 1 5 2 0 3 4 1 0 0 1

2012 2 0 0 0 1 3 0 6 2 6 1 1 0 2 2 6 1 4 1 0 2 0 0

2013 0 1 0 2 4 1 0 0 0 0 1 1 2 1 3 1 4 0 0 3 0 2 2

Tabel 1.3 menunjukkan bahwa rata-rata keterlambatan dan absen masih rendah, yakni 3 kali per tahun. Tingkat kehadiran dan absen merupakan salah satu tolak ukur dari tingkat efektifitas kerja suatu perusahaan, maka pihak manajemen CV. Sentral Abadi Sentosa berusaha untuk menciptakan suatu kondisi dimana tingkat ketidakhadiran dan absen dapat terkontrol dengan mengeluarkan beberapa peraturan perusahaan yang telah disepakati bersama. Diantaranya, pemotongan sebesar 5% dari gaji untuk 15 menit pertama, dan 10% dari gaji untuk 15 menit kedua. Untuk absensi, pada umunya para sales sendiri berusaha untuk bisa terus hadir sepanjang tahun untuk dapat menciptakan penjualan yang maksimal.

Berdasarkan fenomena yang timbul di kalangan salesman pada CV. Sentral Abadi Sentosa diatas, maka penulis tertarik melakukan penelitian dengan judul: “Pengaruh Keinginan Berprestasi dan Kompetensi SDM Terhadap Efektifitas Kerja Salesman Pada CV. Sentral Abadi Sentosa

Medan”

1.2 Perumusan Masalah

Berdasarkan fenomena yang telah di uraikan di atas maka penulis merumuskan permasalahan sebagai berikut: “Apakah keinginan berprestasi dan kompetensi karyawan berpengaruh positif dan signifikan terhadap efektifitas kerja salesman pada CV. Sentral Abadi Sentosa?”

1.3 Tujuan Penelitian

Tujuan penulis melakukan penelitian ini adalah untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh keinginan berprestasi dan kompetensi karyawan terhadap efektifitas kerja salesman pada CV. Sentral Abadi Sentosa.

1.4 Manfaat Penelitian

Manfaat penelitian ini adalah: a. Bagi Perusahaan

Sebagai bahan masukan dalam penyusunan kebijakan dan pengambilan keputusan pada CV.Sentral Abadi Sentosa

b. Bagi Penulis.

Untuk menambah pengetahuan dan sebagai sarana aplikasi terhadap ilmu yang didapat dibangku perkuliahan dalam bidang sumber daya manusia

c. Bagi Peneliti Selanjutnya.

Sebagai bahan referensi yang dapat menjadi bahan perbandingan dalam melakukan penelitian di masa mendatang dan tambahan ilmu pengetahuan.

BAB II

URAIAN TEORITIS

2.1 Keinginan Berprestasi

2.1.1 Pengertian Keinginan Berprestasi

Schultz (2005) mendefinisikan keinginan berprestasi sebagai suatu dorongan atau kebutuhan dalam diri individu untuk meraih hasil atau prestasi tertentu. Pengertian ini sejalan dengan definisi yang dikemukakan oleh Robbins (2002) yang menyatakan bahwa kebutuhan berprestasi adalah dorongan dalam diri individu untuk mencapai keberhasilan dalam mengerjakan tugas-tugas yang penuh tantangan, dengan suatu ukuran keunggulan yaitu perbandingan dengan prestasi orang lain atau standar tertentu.

Selanjutnya Kerlinger (2000) menambahkan bahwa dorongan untuk beprestasi ini tercermin dari perilaku individu yang selalu mengarah pada standar keunggulan (standard of

excellence), bertanggung jawab, dan terbuka terhadap umpan balik guna memperbaiki prestasi.

Beberapa pengertian diatas dapat memberi pemahaman bahwa keinginan berprestasi dalam kaitannya dengan dunia kerja adalah dorongan dalam diri individu untuk melakukan pekerjaannya dengan sebaik mungkin dan mencapai prestasi kerja yang lebih baik dari orang lain.

2.1.2. Ciri-Ciri Orang Yang Terdorong Untuk Berprestasi

Robbins (2002), menjelaskan ada tiga ciri orang yang mempunyai dorongan berprestasi yang tinggi, yaitu:

a. Bertanggung jawab

Individu lebih menyukai situasi yang memungkinkannya bertanggung jawab secara pribadi atas tindakan yang diambil dalam rangka mencapai tujuan. Ditunjukkan dengan memilih tantangan yang memiliki resiko sedang sehingga individu benar-benar akan melaksanakan suatu tugas tanpa beban, karena ia memilih resiko yang sebanding dengan kemampuannya. Individu juga lebih percaya pada kemampuannya dan biasanya tidak suka terlibat pada situasi-situasi yang menentukan apa yang harus dilakukannya.

b. Memerlukan dan menyukai adanya umpan balik (feedback)

Lebih menyukai umpan balik tentang bagaimana tindakannya, dan sangat responsif terhadap umpan balik yang nyata. Individu yang mempunyai keinginan tinggi sangat mengharapkan adanya umpan balik mengenai bagaimana mereka bekerja (bukan

affiliatif feedback atau umpan balik yang berkaitan dengan hubungan atau relasi dalam pekerjaan), sebagai upaya untuk memacu prestasinya. Individu melihat imbalan hanya sebagai simbol keberhasilannya, bukan sebagai patokan yang menentukan tujuan akhirnya.

c. Inovatif dan berinisiatif

Individu dengan keinginan berprestasi tinggi melakukan pekerjaannya dengan suatu dorongan untuk melakukan sesuatu dengan lebih baik dari sebelumnya. Melakukan sesuatu dengan lebih baik identik dengan usaha melakukan hal tersebut dengan cara yang berbeda dari sebelumnya. Individu yang memiliki keinginan tinggi akan terus bergerak

untuk mencapai hal baru dan tidak terlalu banyak istirahat serta menghindari rutinitas (Mc Cleland, 2002). Berinisiatif meneliti lingkungannya, banyak melakukan perjalanan, mencoba hal-hal yang baru atau lebih bersifat inovatif.

2.1.3. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Keinginan Berprestasi

Robbins (2002), mengemukakan faktor-faktor yang mempengaruhi keinginan berprestasi adalah sebagai berikut:

a. Faktor internal

Yaitu keinginan dalam diri individu untuk melakukan sesuatu dengan lebih baik demi mencapai kepuasan internal. Individu dengan keinginan berprestasi tinggi sangat besar dipengaruhi oleh keinginan untuk melakukan sesuatu dengan lebih baik. Individu dengan keinginan berprestasi tinggi melakukannya untuk kepentingan individu itu sendiri, yang dalam hal ini adalah untuk memperoleh kepuasan internal karena telah melakukan sesuatu atau pekerjaannya dengan lebih baik. Robbins (dalam Schultz, 2000) menyatakan bahwa jenis kelamin juga merupakan faktor internal yang dapat mempengaruhi keinginan berprestasi seseorang. Walaupun dalam perkembangan selanjutnya terdapat perbedaan pendapat dari beberapa ahli mengenai hal ini. Dessler (2004)menyatakan antara jenis kelamin laki-laki dan perempuan tidak terdapat perbedaan keinginan berprestasi, yang berbeda hanya tingkah laku berprestasi dan cara untuk meraih prestasi yang ditunjukkan. Schultz (2000) juga menambahkan bahwa usia seseorang juga merupakan faktor internal yang mempengaruhi keinginan berprestasi seseorang. Keinginan berprestasi tertinggi dijumpai pada usia 20-30 tahun dan mengalami penurunan setelah usia dewasa madia.

b. Faktor eksternal

(1). Tingkat kesulitan dan resiko tugas yang menengah

Individu dengan keinginan berprestasi tinggi menganggap tugas dengan tingkat kesulitan dan resiko yang terlalu mudah atau terlalu sulit tidak akan memberi pengaruh pada keinginan individu tersebut untuk berprestasi. Tugas yang terlalu mudah tidak dapat menunjukkan seberapa baik usaha yang telah dilakukan individu tersebut, karena setiap orang pasti bisa mengerjakan tugas yang mudah tersebut. Demikian pula halnya dengan tugas yang terlalu sulit, individu dengan keinginan berprestasi tinggi tetap tidak dapat melihat sebaik apa usaha yang telah dilakukan karena telah gagal dalam mengerjakan tugas yang terlalu sulit. Berbeda dengan tugas dengan tingkat kesulitan dan resiko yang menengah. Tipe tugas ini dapat secara diagnostik menunjukkan bagaimana usaha individu dengan keinginan berprestasi tinggi dalam melakukan tugas tersebut.

(2). Ekstrinsik Incentives

Merupakan hal-hal diluar diri individu yang dapat memberikan kepuasan pada diri individu dalam melakukan sesuatu, misal: reward, feedback, sistem manajemen perusahaan, dan lain-lain. Hal ini sejalan dengan penjelasan yang dikemukakan oleh Dessler (2004) yang menyatakan bahwa keinginan berprestasi dapat dipengaruhi oleh adanya kesempatan pengambangan karir dan penyesuaian kompensasi.

Teori Keinginan Berprestasi mengemukakan bahwa, manusia pada hakikatnya mempunyai kemampuan untuk berprestasi diatas kemampuan orang lain. Teori ini memiliki sebuah pandangan (asumsi) bahwa kebutuhan untuk breprestasi itu adalah suatu yang berbeda dan dapat dan dapat dibedakan dari kebutuhan-kebutuhan yang lainnya.

Ada tiga jenis kebutuhan manusia menurut Robbins, yaitu kebutuhan untuk berprestasi, kebutuhan untuk kekuasaan, dan kebutuhan untuk berafiliasi.

1. Kebutuhan akan Prestasi (n-ACH)

Kebutuhan akan prestasi merupakan dorongan untuk mengungguli, berprestasi sehubungan dengan seperangkat standar bergulat untuk sukses.

Kebutuhan ini pada hirarki Maslow terletak antara kebutuhan akan penghargaan dan kebutuhan akan aktualisasi diri. Ciri-ciri inidividu yang menunjukkan orientasi tinggi antara lain bersedia menerima resiko yang relatif tinggi, keinginan untuk mendapatkan umpan balik tentang hasil kerja mereka, keinginan mendapatkan tanggung jawab pemecahan masalah.

n-ACH adalah keinginan untuk berprestasi , karena itu karyawan akan berusaha mencapai prestasi tertingginya, pencapaian tujuan tersebut bersifat realistis tetapi menantang, dan kemajuan dalam pekerjaan. Karyawan perlu mendapat umpan balik dari lingkungannya sebagai bentuk pengakuan terhadap prestasinya tersebut.

2. Kebutuhan akan Kekuasaan (n-POW)

Kebutuhan akan kekuasaan adalah kebutuhan untuk membuat orang lain berperilaku dalam suatu cara dimana orang-orang itu tanpa dipaksa tidak akan berperilaku demikian atau suatu bentuk ekspresi dari individu untuk mengendalikan dan mempengaruhi orang lain. Kebutuhan ini pada teori Maslow terletak antara kebutuhan akan penghargaan dan kebutuhan aktualisasi diri. Robbins menyatakan bahwa kebutuhan akan kekuasaan sangat berhubungan dengan kebutuhan untuk mencapai suatu posisi kepemimpinan.

n-pow adalah keinginan terhadap kekuasaan. Karyawan memiliki keinginan untuk berpengaruh terhadap lingkungannya, memiliki karakter kuat untuk memimpin dan memiliki ide-ide untuk menang. Ada juga keinginan untuk peningkatan status dan prestise pribadi.

3. Kebutuhan untuk Berafiliasi atau Bersahabat (n-AFI)

Kebutuhan akan Afiliasi adalah hasrat untuk berhubungan antar pribadi yang ramah dan akrab. Individu merefleksikan keinginan untuk mempunyai hubungan yang erat, kooperatif dan penuh sikap persahabatan dengan pihak lain. Individu yang mempunyai kebutuhan afiliasi yang tinggi umumnya berhasil dalam pekerjaan yang memerlukan interaksi sosial yang tinggi.

Robbins mengatakan bahwa kebanyakan orang memiliki kombinasi karakteristik tersebut, akibatnya akan mempengaruhi perilaku karyawan dalam bekerja atau mengelola organisasi. Karakteristik dan sikap keinginan prestasi ala Robbins antara lain :

1. Pencapaian adalah lebih penting daripada materi.

2. Mencapai tujuan atau tugas memberikan kepuasan pribadi yang lebih besar daripada menerima pujian atau pengakuan.

3. Umpan balik sangat penting, karena merupakan ukuran sukses (umpan balik yang diandalkan, kuantitatif dan faktual).

Terdapat beberapa karakteristik dari orang yang menurut Robbins sebagai berprestasi tinggi, antara lain;

1. Suka mengambil resiko yang moderat (moderate risk). Pada umumnya, nampak pada permukaan usaha, bahwa orang berprestasi tinggi mempunyai resiko yang besar. Tetapi penemuan Robbins, sebagai ilustrasi, Robbins melakukan

percobaan laboratorium, beberapa partisipan diminta olehnya melempar lingkaran-lingkaran kawat pada pasak-pasak yang telah dipasang, pada umumnya orang-orang tersebut melempar secara acak. Kadang-kadang agak jauh, kadang-kadang dekat dengan pasak. Orang-orang uang mempunyai kebutuhan untuk berprestasi lebih tinggi cara melemparnya, akan jauh berbeda dengan kebanyakan orang tersebut. Orang ini akan lebih berhati-hati mengukur jarak. Dia tidak akan terlalu dekat agar semua kawat bisa masuk ke pasak dengan mudah, dan juga tidak terlalu jauh sehingga kemungkinan meleset itu besar sekali. Dia ukur jarat sedemikian rupa, sehingga kemungkinan masuknya kawat, lebih banyak kemungkinan masuknya, dibandingkan dengan melesetnya. Orang semacam ini mau berprestasi dengan suatu resiko yang moderat, tidak terlalu besar resikonya, dan juga tidak terlampau rendah.

2. Memerlukan umpan balik yang segera. Ciri ini amat dekat dengan karakteristik di atas. Seseorang yang mempunyai kebutuhan prestasi tinggi, pada umumnya lebih mengenangi akan semua informasi akan hasil-hasil yang dikerjakannya. Informasi yang merupakan umpan balik yang bisa memperbaiki prestasinya dikemudian hari sangat dibutuhkan oleh orang tersebut. Informasi itu akan memberikan kepadanya penjelasan bagaimana ia berusaha memperoleh hasil. Sehingga ia tahu kekurangannya, yang nantinya bisa diperbaiki untuk peningkatan prestasi berikutnya.

3. Memperhitungkan keberhasilan. Seseorang yang berprestasi tinggi, pada uumnya hanya memperhitungkan keberhasilan prestasinya saja dan tidak memperdulikan penghargaan-penghargan materi. Ia lebih tertarik pada materi intrinsik dari tugas yang dibebankan kepadanya sehingga menimbulkan prestasi dan sama sekali tidak mengharapkan hadiah-hadiah materi dan penghargaan lainnya atas

prestasinya tersebut. Kalau dalam berprestasi kemudian mendapatkan pujian, penghargaan dan hadiah-hadiah yang melimpah, hal tersebut bukanlah karena ia mengharapkan tetapi karena orang lain atau lingkungannya yang akan menghargainya.

4. Menyatu dengan tugas. Sekali orang yang berprestasi tinggi memilih suatu tujuan untuk dicapai, maka ia cenderung untuk menyatu dengan tugas pekerjaannya sampai ia benar-benar berhasil secara gemilang. Hal ini berarti bahwa ia bertekad akan mencapai tujuan yang telah dipilihnya dengan ketekatan hati yang bulat. Dia tidak bisa meninggalkan tugas yang selesai baru separuh perjalanan, dan dia tidak akan puas sebelum pekerjaan itu selesai seluruhnya. Tipe komitmen pada dedikasi ini memancar dari kepribadian yang teguh. Orang lain merasakan bahwa orang berprestasi tinggi seringkali tidak bersahabat (loner). Dia cenderung realistik mengenai kemampuannya dan tidak menyenangi orang lain bersama-sama dalam satu jalan dalam pencapaian suatu tujuan.

2.2 Kompetensi Kerja

2.2.1 Pengertian Kompetensi Kerja

Dessler (2009: 713) dalam Robbins, menyatakan bahwa kompetensi kerja adalah mengacu pada pengetahuan (knowledge), keterampilan (skills) dan kepribadian (attitude) individu yang secara langsung mempengaruhi kinerja mereka.

Sedarmayanti (2009) mengemukakan bahwa kompetensi kerja adalah kemampuan yang dimiliki seorang karyawan dalam melakukan tindakan yang berhubungan dengan tugas dan tanggung jawab agar dapat mencapai tujuan perusahaan.

Dari pengertian yang diuraikan disimpulkan kompetensi kerja mengacu kepada atribut dan karakteristik seseorang yang akan membuatnya berhasil dalam pekerjaannya.

2.2.2 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kompetensi Karyawan

Dessler (2009: 715) mengemukakan faktor-faktor yang mempengaruhi kompetensi karyawan adalah:

1. Pengetahuan akan bisnis

Sumber daya manusia menambah nilai bagi organisasi jika mereka memahami bagaimana bisnis berjalan. Karena dengan pemahaman tersebut memungkinkan mereka untuk mengadaptasi aktifitas sumber daya manusia dan organisasi untuk mengubah kondisi bisnis. Dengan mengetahui kemampuan finansial, strategis, teknologi dan organisasi maka anda dapat menjalankan peran dalam diskusi strategis. Sumber daya manusia yang mengusai hubungan industrial akan sangat kompeten.

2. Manajemen perubahan

Kompetensi ini meningkatkan peran sumber daya manusia sebagai partner bisnis. Tantangan yang sering dihadapi adalah mereka harus fokus kepada respons organisasi mengenai strategis baru. Sumber daya manusia merupakan posisi yang paling tepat untuk menggerakkan perubahan tersebut. Kemampuan yang harus dimiliki sumber daya manusia untuk melaksanakan perubahan tersebut adalah kemampuan mendiagnosis masalah, membangun hubungan klien, mengartikulasi visi, kepemimpinan, pemecahan masalah dan menetapkan sasaran. Kompetensi tersebut meliputi pengetahuan (akan proses

perubaahan), skill (sebagai agen perubahan) dan ability (melaksanakan perubahan).

3. Menguasai praktik sumber daya manusia

Seperti karyawan lainnya, sumber daya manusia haruslah mahir dalam bidangnya. Mereka harus memahami teori ilmu sumber daya manusia dan harus dapat menggunakan teori tersebut dalam praktiknya.

4. Manajemen budaya

Perusahaan yang memiliki budaya yang kuat cenderung mencapai kinerja yang lebih tinggi. Pada akhirnya perilaku karyawan yang dihasilkan dari sistem-sistem di dalam perusahaan tersebut yang kemudian menjadi budaya perusahaan. Sehingga dapat dinyatakan bahwa strategi sumber daya manusia yang berkinerja tinggi merupakan indikator utama budaya kerja. Atasan perlu memahami bahwa mereka adalah “orang-orang yang harus mempertahankan budaya perusahaan”.

5. Kredibilitas personal

Kredibilitas sumber daya manusia terdiri dari tiga dimensi. Dimensi pertama yaitu sumber daya manusia harus menghidupkan nilai (value) perusahaan. Nilai organisasi yang harus diperhatikan oleh sumber daya manusia adalah terbuka, jujur, kemampuan untuk menjadi team player, mampu menghormati karyawan lain, dan menanamkan kinerja tinggi antar sesama karyawan. Dimensi kedua yaitu sumber daya manusia membangun kredibilitas mereka saat adanya hubungan saling percaya dengan koleganya. Hubungan saling percaya muncul saat sumber daya manusia berperan sebagai partner

dalam tim manajemen dan dapat bekerja sama dan mempengaruhi manajemen tanpa perlu otoritas. Dimensi ketiga yaitu sumber daya manusia akan mendapat respek dari kolega saat mereka bertindak “dengan sikap yang seharusnya (with an attitude)”.

Yang dimaksud dengan “with an attitude” disini adalah sumber daya manusia harus memahami bagaimana bisnis dapat berjalan, memberikan pendapat dengan bukti-bukti, memberikan solusi yang inovatif.

2.2.3 Pentingnya Kompetensi Kerja

Dessler (2009: 715) menyatakan pentingnya kompetensi karyawan sebagai berikut:

a. Untuk mengetahui cara berpikir sebab-akibat yang kritis

Hubungan strategis antara sumber daya manusia dan kinerja perusahaan adalah peta strategis yang menjelaskan proses implementasi strategis perusahaan. Dan ingatlah bahwa peta strategis ini merupakan kumpulan hipotesis mengenai hal apa yang menciptakan nilai (value) dalam perusahaan.

b. Memahami prinsip pengukuran yang baik

Pondasi dasar kompetansi manajemen manapun sangat bergantung pada pengukuran yang baik. Khususnya, pengukuran harus menjelaskan dengan benar konstruksi tersebut.

Berpikir secara kausal dan memahami prinsip pengukuran membantu dalam memperkirakan hubungan kausal antara sumber daya manusia dan kinerja perusahaan. Dalam praktiknya, estimasi tersebut dapat berkisar dari asumsi judgemental hingga kuantitatif. Tugas yang paling penting adalah untuk merealisasikan bahwa estimasi tersebut adalah mungkin dan mengkalkulasikannya sebagai suatu kesempatan yang muncul.

d. Mengkomunikasikan hasil kerja strategis sumber daya manusia pada atasan Untuk mengatur kinerja strategis sumber daya manusia, harus mampu mengkomunikasikan pemahaman mengenai dampak strategis sumber daya manusia pada atasan. Khususnya, perlu memahami bahwa mereka akan memberikan pertanyaan dan bagaimana hasil sistem pengukuran sumber daya manusia akan menilai jawaban bagi pertanyaan mereka.

2.2.4 Peran Kompetensi pada Organisasi

Menurut Serdamayanti, (2009) menyatakan konsep dasar kompetensi berawal dari konsep individu yang berindividu agar dapat bekerja dengan prestasi yang luar biasa. Individu merupakan komponen utama yang menjadi pelaku dalam organisasi. Oleh karena itu, kemampuan organisasi tergantung dari kemampuan individu-individu yang bekerja dalam organisasi, tujuan untuk mengindentifikasi, memperoleh dan mengembangkan kemampuan.

Perusahaan dapat berprestasi unggul apabila orang-orang yang bekerja dalam perusahaan dapat memberikan kontribusi optimal kepada perusahaan sesuai dengan tugas dan kemampuannya. Atau dalam kata lain, orang-orang tersebut mampu bekerja dengan prestasi yang terbaik artinya mampu berprestasi pada saat

ini dan pada masa yang akan datang, baik pada situasi yang stabil maupun pada situasi yang berubah-ubah, tanpa mengganggu pekerjaan orang lain.

Dengan demikian, ukuran prestasi organisasi mencakup dimensi waktu, situasi dan kontribusi serta dampaknya pada pekerjaan orang lain atau perusahaan. Kompetensi yang tepat merupakan faktor yang menentukan keunggulan prestasi, dapat dimiliki oleh organisasi apabila organisasi tersebut memiliki fondasi yang kuat, yang tercermin pada seluruh proses yang terjadi didalamnya.

Kompetensi yang kuat, solid serta sesuai dengan bisnis perusahaan akan mampu meningkatkan keunggulan kompetitif (competitive advantage) perusahaan serta menciptakan daya kreasi, inovasi dan adaptasi perusahaan terhadap lingkungan. Tentunya hal ini harus didukung oleh pemilikan kompetensi individu yang sesuai dengan tuntutan pekerjaan individu tersebut sehingga dapat berinteraksi dalam situasi lingkungan yang sering berubah tersebut.

Menurut Sunarto (2005 : 65) menyatakan bahwa Kompetensi lebih berkaitan dengan efek, bukan pada upaya. Lebih berkaitan dengan output daripada input. Beberapa orang mengadopsi suatu model yang disebut sebagai model output yang didasarkan konsep bahwa suatu kompeten dapat lebih berarti jika bisa diterapkan secara efektif. Yang penting bukan kepemilikan suatu kompetensi atau kompeten, tetapi efek penggunaan kompetensi tersebut untuk mencapai tujuan yang baik.

Konsep kompeten lebih berarti ketika digunakan dalam praktik daripada kompetensi, karena hal tersebut mengenai apa yang harus dilakukan oleh karyawan untuk mencapai hasil yang diharapkan. Artinya kita tidak perlu tahu

bagaimana mereka melakukan atau tidak akan menghasilkan kinerja yang diharapkan melainkan cenderung untuk menghasilkan sederetan karakteristik kepribadian seperti: kompetensi persuasif, keasertifan dan keinginan berprestasi. 2.2.5 Metode Penilaian Kompetensi

Judisseno (2008:56) mengatakan bahwa secara umum setiap perusahaan perlu memiliki metode penilaian kompetensi yang terdiri dari lima metode penilaian kompetensi, yaitu :

a. Behavioural Event Interview (BEI)

Tujuan utama diselenggarakannya behavior event interview adalah mengetahui keunggulan utama yang dimiliki seseorang. Jika sebagai instrument psychometric untuk menilai kompetensi individual. Hal ini dilakukan dengan cara mewawancarai, menanyakan dan meminta kesediaan seseorang untuk menceritakan secara detail bagaimana cara dia menghadapi situasi yang kritis dalam pekerjaan maupun hidupnya. Dengan cara ini hasilnya dapat dibandingkan dengan individu lainnya berdasarkan ranking penilaian, sehingga pada akhirnya dapat menemukan orang yang memiliki kemampuan di atas rata-rata dalam menyelesaikan suatu pekerjaan. Orang tersebut dapat dinyatakan sebagai orang yang mempunyai karakter sebagai superior performers.

b. Test

Ada dua model tes yang dapat digunakan dan hasilnya dapat saling melengkapi, yaitu: operant test dan respondent test. Model operant test menghendaki para peserta tes melakukan suatu perbuatan. Sedangkan model

respondent test menghendaki para peserta tes menjawab berdasarkan pilihan yang sudah tersedia.

c. Assessment centre

Fungsi assessment centre adalah menyediakan model simulasi kerja yang sebenarnya agar setiap orang yang dinilai dapat diketahui model perilakunya.

d. Biodata

Fungsi utamanya untuk mengetahui riwayat hidup seseorang, baik latar belakang pendidikan, keluarga, pengalaman kerja, hobi dan lain sebagainya.

d. Rating

Fungsi utamanya untuk mengetahui kompetensi seseorang melalui orang lain disekitarnya atau biasa disebut 360 degree rating. Misalnya observasinya terhadap ”X” oleh atasannya, bawahannya, teman kerja, pelanggan, para pakar, dan bahkan anggota keluarganya.

2.3 Efektifitas Kerja

2.3.1 Pengertian Efektifitas Kerja

Efektifitas kerja terdiri dari dua kata yaitu efektifitas dan kerja. Menurut Richard M. Steers (2005 : 1), efektifitas yang berasal dari kata efektif, yaitu suatu pekerjaan dikatakan efektif jika suatu pekerjaan dapat menghasilkan satu unit keluaran (output). Suatu pekerjaan dikatakan efektif jika suatu pekerjaan dapat diselesaikan tepat pada waktunya sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan.

Efektifitas menurut Bedjo Siswanto (2003:62) berarti menjalankan pekerjaan yang benar. Menurut Sutarto (2005:95) Efektifitas kerja adalah suatu keadaan dimana aktifitas jasmaniah dan rohaniah yang dilakukan oleh manusia dapat mencapai hasil

akibat sesuai yang dikehendaki. Efektifitas kerja merupakan suatu ukuran tentang pencapaian suatu tugas atau tujuan (Shermerhorn, 2005:5)

Menurut Handoko (2002:7), Efektifitas merupakan kemampuan untuk memilih tujuan yang tepat atau peralatan yang tepat untuk pencapaian tujuan yang ditetapkan. Menurut Siagian (2002:152) efektifitas kerja berarti penyelesaian pekerjaan tepat pada waktunya seperti yang telah ditetapkan sebelumnya. Menurut Devung efektifitas adalah tingkat kemampuan untuk mencapai tujuan dengan tepat dan baik Steers (2005:25).

2.3.2 Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Efektifitas Kerja

Ada empat faktor yang mempengaruhi efektifitas kerja, seperti yang dikemukakan oleh Richard M. Steers (2005:9), yaitu:

1. Karakteristik Organisasi

Karakteristik organisasi terdiri dari struktur dan teknologi organisasi yang dapat mempengaruhi segi-segi tertentu dari efektifitas dengan berbagai cara. Yang dimaksud struktur adalah hubungan yang relatif tepat sifatnya, seperti dijumpai dalam organisasi, sehubungan dengan susunan sumber daya manusia struktur meliputi bagaimana cara organisasi menyusun orang-orangnya dalam menyelesaikan pekerjaan, sedangkan yang dimaksud teknologi adalah mekanisme suatu organisasi umtuk mengubah masukan mentah menjadi keluaran.

2. Karakteristik Lingkungan

Lingkungan luar dan lingkungan dalam juga telah dinyatakan berpengaruh atas efektifitas, keberhasilan hubungan organisasi lingkungan tampaknya amat tergantung pada tingkat variabel kunci yaitu tingkat keterdugaan keadaan lingkungan, ketepatan

persepsi atas keadaan lingkungan,tingkat rasionalisme organisasi. Ketiga faktor ini mempengaruhi ketepatan tanggapan organisasi terhadap perubahan lingkungan.

3. Karakteristik Pekerja

Pada kenyataannya para anggota organisasi merupakan faktor pengaruh yang paling penting karena perilaku merekalah yang dalam jangka panjang akan memperlancar atau merintangi tercapainya tujuan organisasi. Pekerja merupakan sumber daya yang langsung berhubungan dengan pengelolaan semua sumber daya yang ada di dalam organisasi, oleh sebab itu perilaku pekerja sangat berpengaruh terhadap pencapaian tujuan organisasi.

Pekerja merupakan modal utama di dalam organisasi yang akan berpengaruh besar terhadap efektifitas, karena walaupun tehnologi yang digunakan merupakan tehnologi yang canggih dan didukung oleh adanya struktur yang baik, namun tanpa adanya pekerja maka semua itu tidak ada gunanya.

4. Karakteristik Kebijaksanaan dan Praktek Manajemen

Dengan makin rumitnya proses teknologi dan berkembangannya lingkungan maka peranan manajemen dalam mengkoordinasi orang dan proses demi keberhasilan organisasi semakin sulit.

2.3.3 Alat Ukur Efektifitas Kerja :

Menurut Richard dan M. Steers (2005:192) alat ukur efektifitas kerja meliputi

unsur kemampuan menyesuaikan diri /

Kemampuan manusia terbatas dalam sagala hal, sehingga dengan keterbatasannya itu menyebabkan manusia tidak dapat mencapai pemenuhan kebutuhannya tanpa melalui kerjasama dengan orang lain. Hal ini sesuai pendapat Ricard M. Steers yang menyatakan bahwa kunci keberhasilan organisasi adalah kerjasama dalam pencapaian tujuan. Setiap organisasi yang masuk dalam organisasi dituntut untuk dapat menyesuaikan diri dengan orang yang bekerja didalamnya maupun dengan pekerjaan dalam organisasi tersebut. Jika kemampuan menyesuaikan diri tersebut dapat berjalan maka tujuan organisasi dapat tercapai.

2. Prestasi kerja

Prestasi kerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman, kesungguhan dan waktu (Hasibuan, 2003:94). Dari pendapat tersebut dapat disimpulkan

bahwa dengan kecakapan, pengalaman, kesungguhan waktu yang dimiliki oleh pegawai maka tugas yang diberikan dapat dilaksanakan sesuai dengan tanggung jawab yang dibebankan kepadanya.

3. Kepuasan kerja.

Tingkat kesenangan yang dirasakan seseorang atas peranan atau pekerjaannya dalam organisasi. Tingkat rasa puas individu bahwa mereka mendapat imbalan yang setimpal, dari bermacam-macam aspek situasi pekerjaan dan organisasi tempat mereka berada.

Efektifitas kerja karyawan merupakan awal mula dari keberhasilan organisasi karena efektifitas individu akan mengahasilkan efektifitas tingkat kelompok, efektifitas

kelompok ini bergerak dalam suatu organisasi yang mempunyai suatu tujuan bersama atau bisa dikatakan tingkat efektifitas organisasi.

Adapun syarat-syarat eksplisit mengenai efektifitas kerja menurut Richard M.Steers (2005:135) adalah :

a. Setiap organisasi harus mampu membina dan mempertahankan suatu jumlah pekerja terampil

b. Organisasi harus mampu memiliki prestasi, peranan yang dapat diandalkan dari pada karyawannya.

c. Organisasi yang efektif juga menuntut agar para karyawannya mengusahakan bentuk tingkah laku yang spontan dan inisiatif.

Berdasarkan pendapat di atas bahwa untuk mencapai sasaran organisasi secara efektif diperlukan pula penanganan pekerjaan yang efektif. Prinsip kerja efektif tersebut menurut Saigian (2002):

a. Rencana

Merencanakan sesuatu dengan tepat, berarti anda harus menyelesaikan

1. Pekerjaan apakah yang diselesaikan?

2. Bagaimanakah melaksanakannya?

3. Kapankah anda selesaikan?

5. Berapakah kecepatan melaksanakannya?

b. Jadwal

Pekerjaan haruslah anda jadwalkan. Suatu jadwal yang efektif haruslah

1. Pasti

2. Selaras dengan jadwal-jadwal lainnya

3. Sulit tercapai namun mungkin tercapai

4. Anda pegang dan teguh

c. Pelaksanaan

Kemudian rencana itu anda selesaikan dengan

1. Terampil

2. Teliti

3. Cepat

4. Tanpa usaha yang tidak perlu

d. Pengukuran

Pekerjaan yang anda laksanakan haruslah diukur

1. Berdasarkan potensi anda

2. Berdasarkan laporan anda yang telah lalu

3. Berdasarkan laporan orang lain yang telah lalu

4. Berdasarkan kuantitas

5. Berdasarkan kualitas

e. Kontraprestasi

Andai kata tugas anda selesai dengan efektif anda selayaknya mendapat balas jasa berupa:

1. Syarat kerja yang baik

2. Kesehatan yang baik

3. Kebahagiaan

4. Pengembangan diri

5. Uang

Berdasarkan pada uraian di atas maka dapat diambil kesimpulan faktor yang berpengaruh dalam efektifitas kerja suatu organisasi adalah faktor manusia sebagai para pekerjanya.

Keterkaitan manusia pada organisasi yang dibentuknya tidak lain untuk memberi tatanan fasilitas internal dan iklim organisasi untuk mendapat mencapai sasaran yang dikehendaki. Bila masing-masing individu dalam organisasi memiliki komitmen yang tinggi dalam menyelesaikan pekerjaan maka kondisi ini akan membantu peningkatan efektifitas yang pada akhirnya memberikan kontribusi kepada pencapaian efektifitas kelompok dan efektifitas organisasi secara keseluruhan.

2.3.4

Sebagaimana telah diuraikan pada bagian sebelumnya bahwa pembahasan efektifitas kerja tidak terlepas dari aktifitas-aktifitas karyawan secara individu maupun kelompok dalam melaksanakan tugas dengan berbagai kemampuan serta tingkat keberhasilan yang dicapai.

Dengan demikian maka untuk mencapai tingkat efektifitas kerja yang tinggi, tentunya harus memperhatikan kriteria-kriteria efektifitas kerja baik yang berasal dari para karyawan itu sendiri dengan berbagai kemampuan dan kelemahannya maupun dari lingkungan mereka bekerja baik dengan teman sejawat ataupun dengan pimpinannya.

Richard M.Steers (2005:206) mengemukakan lima kriteria yang harus diperhatikan dalam pencapaian efektifitas kerja karyawan yaitu, “Efektifitas kerja dalam suatu organisasi memiliki beberapa kriteria yang harus diperhatikan yaitu kemampuan menyesuaikan diri, Produktifitas, Kepuasan kerja, Kemampuan berlaba, Pencarian sumber daya”.

Agar dapat lebih dipahami, penulis akan kemukakan aspek-aspek pengukuran efektifitas kerja secara terperinci.

Faktor pertama yaitu kemampuan menyesuaikan diri yaitu suatu kemampuan dan kesanggupan yang dimiliki oleh setiap karyawan untuk menyesuaikan diri dengan lingkungan, yang meliputi:

a. Hubungan sesama karyawan termasuk sikap terhadap pimpinan.

b. Kemampuan untuk menerima dan memahami pekerjaan yang dilimpahkan dengan cepat.

c. Kemampuan untuk mempergunakan mesin-mesin atau teknologi yang digunakan dalam lingkungan organisasi

Kemampuan untuk menyesuaikan diri yang dimiliki setiap karyawan ini dapat menentukan tingkat pencapaian efektifitas kerja

Faktor kedua yang harus diperhatikan adalah produktifitas kerja. Richard M. Steers (2005:192) mengemukakan bahwa “Produktifitas kerja adalah bagaimana pemanfaatan yang dilakukan oleh karyawan atas sumber-sumber yang ada dalam organisasi secara keseluruhan adalah apa yang disebut man, money, material, machine, method and market. Apabila karyawan dapat memanfaatkan dan memadukan sumber-sumber tersebut yang pada akhirnya tercapai tujuan organisasi, ini berarti efektifitas kerja tercapai.

Faktor ketiga adalah kepuasan kerja. Richard M. Steers (2005:192) mengemukakan bahwa “Kepuasan tinggi dapat menyenangkan para pekerja, sehingga para pekerja cenderung bekerja dalam kondisi yang positif yang diinginkan bersama”. Dengan kondisi kerja yang positif, berarti para karyawan bekerja sesuai dengan prosedur, mereka tidak menyepelekan pekerjaannya, memiliki rasa tanggung jawab yang tinggi sehingga akhirnya akan mencapai efektifitas yang tinggi pula.

Faktor keempat kemampuan berlaba sebenarnya merupakan kondisi sejauh mana faktor pertama yaitu kemampuan menyesuaikan diri, faktor kedua yaitu produktifitas kerja, dan faktor ketiga yaitu kepuasan kerja telah dimiliki oleh para karyawan sehingga terlihat hasil kerja mereka. Kemampuan berlaba yang tinggi akan memperlihatkan tingkat efektifitas kerja yang tinggi pula, sehingga pada akhirnya menjadi ciri tercapainya tujuan organisasi.

Faktor terakhir yang harus diperhatikan dalam pencapaian efektifitas kerja adalah pencarian sumber daya. Richard M. Steers (2005:192) mengemukakan bahwa pencarian sumber daya mencakup tiga bidang yang saling berhubungan yaitu:

1. Kemampuan mengintegrasikan berbagi sub sistem sehingga mampu mengkoordinasikan dengan tepat dan mengarah pada tujuan organisasi dengan efektif.

2. Penetapan dan pemeliharaan pedoman-pedoman kebijakan yang mendukung peningkatan efektifitas kerja mereka.

3. Penelaahan organisasi itu sendiri dengan mengadakan umpan balik dan pengendalian.

Ketiga bidang tersebut tidak dapat terpisah satu sama lain, tetapi harus dilakukan ketiga-tiganya dengan seiring dan sejalan keketiga-tiganya merupakan usaha pemanfaatan sumber daya sehingga pada akhirnya akan mencapai efektifitas kerja yang diharapkan.

Untuk mendapatkan tingkatan-tingkatan efektifitas kerja, diperlukan pengukuran terhadap aspek-aspek dasar yang mengakibatkan dihasilkannya efektifitas kerja. Aspek-aspek yang bisa dipergunakan dalam pengukuran efektifitas kerja itu bisa dari beberapa hal, misalnya dari perencanaan, dari pelaksanaan atau dari hasil evaluasi seluruh kegiatan.

Efektifitas kerja karyawan dapat diukur dari beberapa hal yaitu: kejelasan tujuan yang hendak dicapai, kejelasan strategi pencapaian tujuan, proses analisa dan perumusan kebijaksanaan yang mantap, perencanaan yang matang, penyusunan program yang tepat, tersedianya sarana dan prasarana kerja, pelaksanaan yang efektif dan efisien, sistem pengawasan dan pengendalian yang mendidik.

Untuk memahami aspek-aspek dari pengukuran efektifitas kerja di atas, penulis menguraikan sebagai berikut:

a. Proses pencapaian tujuan organisasi; akan lebih lancar, tertib, dan efektif apabila dalam pribadi anggota organisasi, telah tertanam kesadaran dan keyakinan yang mendalam bahwa tercapainya tujuan organisasi pada dasarnya berarti tercapainya pula tujuan mereka secara pribadi.

b. Strategi pencapaian tujuan; merupakan langkah kedua dari pimpinan dalam mengelola organisasi secara efektif dan efisien. Pencapaian tujuan secara efektif dan efisien tentunya sangat ditentukan oleh efektifitas kerja karyawan. Sedangkan efektifitas kerja karyawan itu sendiri sangat mengharapkan kejelasan strategi pencapaian tujuan, sehingga hal itu menjadi salah satu aspek dasar pengukuran efektifitas kerja.

c. Proses analisa dan perumusan kebijakan yang mantap; untuk mencapai efektifitas kerja memerlukan job deskripsi yang tegas dengan job analisa yang jelas, sehingga proses memanage karyawan dapat dilaksanakan dengan baik dan tepat.

d. Perencanaan yang matang merupakan acuan kerja setiap organisasi bila perencanaannya matang, maka pelaksanaan yang dilakukan memungkinkan lancarnya proses kerja yang efektif dan efisien. Karena perencanaan menjadi acuan untuk kerja,

dimana dalam perencanaan tersebut tertuang berbagai tujuan dan target, maka rencana dapat dijadikan aspek dasar sebagai acuan pula untuk mengevaluasi hasil kerja

e. Penyusunan program yang tepat; pada hakekatnya adalah merumuskan sekarang apa yang dikerjakan oleh orang dimasa depan. Jelaslah bahwa salah satu aspek efktivitas kerja adalah sampai sejauh mana : 1.memperkirakan keadaan yang dicapai, 2.mengambil keputusan dalam menghadapi masa depan, 3.meningkatkan orientasi masa depan, 4. mengambil resiko yang telah diperhitungkan, 5.memperhitungkan faktor-faktor pembatas yang diduga akan menghadapi dalam berbagai segi kehidupan organisasi, 6. memperhitungkan situasi lingkungan yang akan timbul baik yang bersifat politik, ekonomi, nilai-nilai sosial, ilmu pengetahuan dan teknologi.

f. Tersedianya sarana dan prasarana kerja; bila sarana kerja ternyata tidak lengkap, maka perkataan yang tepat adalah bagaimana mencapai efektifitas kerja yang tinggi dengan sarana dan prasarana yang ada. Pelaksanaan yang efektif dan akan tetapi tentunya jauh berbeda hasil yang akan dicapai, bila perkataan itu diungkapkan oleh seorang pemimpin dalam suatu organisasi yang sarana dan prasarananya lengkap.

g. Pelaksanaan yang efektif dan efisien; kejelasan tujuan, tepatnya strategi, efektifitas proses perumusan kebijakan, matangnya rencana, kelengkapan sarana memadai, semua itu akan sangat kurang berarti bila pelaksanaan kerja secara operasional tidak efektif dan tidak efisien. Karena dengan pelaksanaan itulah yang akan mendekatkan suatu rencana atau harapan pada tujuan dengan target yang telah ditetapkan sebelumnya. Pelaksanaan yang efektif dan efisien dapat dikatakan sebagai salah satu kunci yang akan menentukan efektifitas kerja karyawan dalam pencapaian tujuan yang tinggi.

h. Sistem pengawasan dan pengendalian yang mendidik; merupakan aspek terakhir yang mudah diucapkan tetapi sukar dilaksanakan oleh seorang pimpinan. Banyak faktor

yang dapat membentuk pimpinan menjadi seorang pengawas dan pengendali yang mendidik, misalnya dengan mendalami ilmu manajemen, pengalaman kerja, sifat bawaan, tingkat IQ yang tinggi dan lain-lain. Semua faktor itu dapat menjamin terbentuknya pengawas dan pengendali yang mendidik bila hanya berdiri sendiri, biasanya kelemahan yang lain akan mudah terlihat atau terasa oleh para karyawan.

2.4Penelitian Terdahulu

Rofai (2006) melakukan penelitian dengan judul Analisis Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Efektifitas Organisasi Pada Badan Kesatuan Bangsa Dan Perlindungan Masyarakat Provinsi Jawa Tengah, berdasar hasil penelitian, dapat di simpulkan bahwa masing-masing variabel independen yakni kepemimpinan, keinginan untuk berprestasi dan kemampuan personal memiliki andil yang cukup besar terhadap terciptanya efektifitas kerja pada Badan Kesatuan Bangsa Dan Perliondungan Masyarakat Provinsi Jawa Tengah yakni 65% untuk kepemimpinan, 66,7% untuk keinginan berprestasi dan 50% untuk kemampuan personal.

Nurul (2012) melakukan penelitian dengan judul Pengaruh ompetensi Terhadap Efektifitas Kerja Karyawan Pada PT. Bank Muamalat,, Tbk Cabang Medan, pada penelitian ini dapat ditarik kesimpulan bahwa kompetensi yang terdiri dari knowledge

(pengetahuan), Skill (keterampilan), dan attitude (sikap) berpengaruh positif dan signifikan terhadap efektifitas kerja pada PT. Bank Muamalat Indonesia, Tbk Cabang Medan.

Apriani (2009) melakukan penelitian dengan judul Pengaruh Kompetensi, Motivasi dan Kepemimpinan Terhadap Efektifitas Kerja Dosen Pada Universitas Mulawarman, Kalimantan Timur, dari penelitian tersebut dapat ditarik kesimpulan bahwa kompetensi,

motivasi dan kepemimpinan berpangaruh kuat terhadap efektifitas pelaksanaan kegiatan ajar mengajar pada Universitas Mulawarman, Kalimantan Timur.

Widiana (2008) melakukan penelitian dengan judul Pengaruh Kompetensi Sumber Daya Manusia Terhadap Efektifitas Kerja Pegawai Pada Kantor Bank Indonesia Medan, dari penelitian dapat disimpulkan bahwa kompetensi sumber daya manusia yang terditi dari knowlegde (pengetahuan), skill (keterampilan) dan attitude (sikap) berpengaruh positif dan signifikan terhadap penciptaan efektifitas kerja pegawai pada kantor Bank Indonesia Medan.

Mei (2010) melakukan penelitian dengan judul Pengaruh Kompetensi Sumber daya Manusia Terhadap Efektifitas Kerja Pegawai Pada Pusat Penelitian Kelapa Sawit (PPKS) Marihat, Pematang Siantar, dari penelitian dapat disimpulkan bahwa kompetensi SDm berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap pencapaian efektifitas kerja pegawai pada Pusat Penelitian Kelapa Sawit (PPKS) Marihat, Pematang Siantar

2.5Kerangka Konseptual

Kerangka berpikir merupakan penjelasan secara teoritis pertautan antara variabel yang akan diteliti (Sugiono, 2008:47). Pada umumnya perusahaan akan berusaha meningkatkan efektifitas kerja karyawan dalam perusahaannya. Menurut Richard M. Steers (2005 : 1), efektivitas yang berasal dari kata efektif, yaitu suatu pekerjaan dikatakan efektif jika suatu pekerjaan dapat menghasilkan satu unit keluaran (output). Suatu pekerjaan dikatakan efektif jika suatu pekerjaan dapat diselesaikan tepat pada waktunya sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan.. Ada banyak faktor yang dapat meningkatkan efektifitas tersebut.

Diantaranya dapat melalui kompetensi kerja dan keinginan berprestasi. Apabila kompetensi karyawan buruk dan keinginan untuk berprestasi kecil maka effektifitas kerja yang dihasilkan karyawan akan menjadi buruk dan begitu juga sebaliknya. Kompetensi karyawan dan keinginan berprestasi adalah merupakan faktor yang mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap tingkah laku para karyawan. Sedarmayanti (2009: 53) mengemukakan bahwa kompetensi kerja adalah kemampuan yang dimiliki seorang karyawan atau pegawai di dalam melakukan tindakan yang berhubungan dengan tugas dan tanggung jawab agar dapat mencapai tujuan perusahaan

Robbins (2002) yang menyatakan bahwa keinginan berprestasi adalah dorongan dalam diri individu untuk mencapai keberhasilan dalam mengerjakan tugas-tugas yang penuh tantangan, dengan suatu ukuran keunggulan yaitu perbandingan dengan prestasi orang lain atau standard tertentu. Jika kompetensi karyawan dan keinginan berprestasi tidak dapat tercapai maka kinerja karyawan juga tidak dapat terlaksana semaksimal mungkin, oleh karena itu kompetensi karyawan dan keinginan berprestasi harus seiring dengan tujuan organisasi sehingga setiap karyawan didalam melakukan pekerjaan akan tercapai secara maksimal sehingga efektifitas kerja karyawan dapat tercapai dengan baik. Secara skematis, kerangka konseptual dalam penelitian ini dapat dilihat pada

Sumber : Steers (2005), Sedarmayanti (2009) , Robbins (2002). Gambar 1.1 Kerangka konseptual

2.1 Hipotesis

Menurut Kerlinger (2000:30), hipotesis adalah pernyataan dugaan tentang hubungan antara dua variabel atau lebih dengan kata lain hipotesis merupakan jawaban sementara terhadap rumusan masalah penelitian berdasarkan teori yang ada. Dengan demikian, berdasarkan kerangka konseptual diatas dapat disimpulkan bahwa hipotesis didalam penelitian ini adalah “Keinginan Berprestasi dan Kompetensi Kerja berpengaruh Secara Positif dan Signifikan Terhadap

Efektifitas Kerja Karyawan pada CV. Sentral Abadi Sentosa Medan”. Keinginan (X1)

Efektifitas Kerja Karyawan (Y) Kompetensi (X2)

BAB III

METODE PENELITIAN

3.1 Jenis Peneltian

Jenis penelitian yang digunakan adalah penelitian deskriptif kuantitatif yang bertujuan untuk mengetahui dan menganalisis adanya pengaruh variabel bebas (independent) yaitu keinginan berprestasi dan kompetensi kerja dengan variabel terikat (dependent) yaitu efektifitas kerja salesman.

3.2 Tempat Dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilaksanakan pada kantor CV. Sentral Abadi Sentosa yang beralamat di Jalan Gatot Subroto kompleks CBD Nomor 5 A-B, Medan. Waktu penelitian dimulai dari bulan Oktober 2013 sampai dengan Februari 2014.

3.3 Batasan Operasional Variabel

Batasan operasional variabel dalam penelitian ini adalah :

a. Variabel bebas (X) dimana keinginan berpretasi (X1) dan kompetensi

(X2).

b. Variabel terikat (Y) yaitu efektifitas kerja salesman

3.4 Defenisi Operasional

Adapun defenisi operasional dari masing-masing variabel yang diteliti adalah:

a. Keinginan berprestasi (X1)

Keinginan berprestasi adalah dorongan dalam diri individu untuk mencapai keberhasilan dalam mengerjakan tugas-tugas yang penuh tantangan, dengan suatu ukuran keunggulan yaitu perbandingan dengan prestasi orang lain atau standar tertentu. Indikator-indikator dari keinginan berprestasi adalah:

1. Prestasi adalah adanya keinginan untuk mencapai tujuan yang lebih baik daripada sebelumnya yakni pencapaian prestasi.

2. Kekuasaan adalah motivasi untuk lebih berpengaruh daripada orang

lain, dihormati dan senang mengatur.

3. Afiliasi adalah motivasi untuk disukai, mengembangkan, bersosialisasi atau memelihara persahabatan dengan orang lain.

b. Kompetensi Kerja (X2)

Kompetensi Kerja adalah kemampuan yang dimiliki seorang karyawan didalam melakukan tindakan yang berhubungan dengan tugas dan tanggung jawab agar dapat mencapai tujuan perusahaan. Adapun indikator dari kompetensi karyawan yaitu:

1. Pengetahuan (Knowledge) adalah pengetahuan yang dimiliki oleh seorang karyawan untuk melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya sesuai dengan bidang atau divisi yang dikerjakannya.

2. Keterampilan (Skill) adalah kemampuan yang harus dimiliki oleh setiap karyawan untuk melaksanakan suatu tugas dan tanggung jawab yang diberikan oleh perusahaan secara maksimal.

3. Perilaku (Attitude) adalah pola tingkah laku karyawan dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya sesuai dengan peraturan perusahaan.

c. Efektifitas Kerja (Y)

Variabel terikat dalam penelitian ini adalah efektifitas kerja yang merupakan kemampuan untuk memilih tujuan yang tepat atau peralatan yang tepat untuk pencapaian tujuan yang ditetapkan. Adapun yang menjadi indikator pada efektiffitas kerja yaitu perilaku yang harus dilakukan oleh para karyawan sebagai perwujudan dari tugas dan beban kerja yang diberikan perusahaan kepada karyawan, antara lain :

1. Kemampuan menyesuaikan diri. Kemampuan manusia terbatas dalam sagala hal, sehingga dengan keterbatasannya itu menyebabkan manusia tidak dapat mencapai pemenuhan kebutuhannya tanpa melalui kerjasama dengan orang lain.

2. Prestasi kerja. Prestasi kerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman, kesungguhan dan waktu.

3. Kepuasan kerja. Tingkat kesenangan yang dirasakan seseorang atas peranan atau pekerjaannya dalam organisasi.

Berdasarkan definisi operasional yang telah dikemukakan, maka peneliti merumuskan mekanisme penganalisaan variabel pada Tabel 3.1

Tabel 3.1

Defenisi Operasional Variabel

Variabel

Definisi Operasional

variable

Dimensi Indikator Skala

Pengukuran Keinginan Berprestasi (X1) Dorongan dalam diri individu untuk mencapai keberhasilan dalam mengerjakan tugas-tugas yang penuh tantangan, dengan suatu ukuran keunggulan 1. Prestasi 2. Kekuasaan

1. Jumlah bonus uang yang diterima.

2. Jumlah pin yang

diterima.

3. Penghargaan yang

diberikan

1. Posisi dalam

perusahaan.

2. Wewenang dalam

perusahaan.

3. Kontribusi dalam

pengambilan keputusan 1. Kemampuan bekerja

sama. 2. Kemamuan

bermusyawarah.

3. Kemampuan menerima pendapat orang lain

Skala Liker 3. Afiliasi Kompetensi Kerja (X2) Kemampuan yang dimiliki karyawan dalam melakukan tindakan yang berhubungan dengan tugas dan tanggung jawab agar dapat mencapai tujuan perusahaan. 1. Pengetahuan (Knowledge) 2.Keterampilan (Skill) 3. Perilaku (Attitude)

1. Pemahaman akan produk yang dijual. 2. Pencipta solusi.

3. Kemampuan menyusun perencanaan kedepan. 1. Kemampuan menjual

barang baru.

2. Kemampuan menjual barang stok.

3. Kemampuan toko baru. 1. Kesopanan.

2. Kerapian. 3. Kejujuran..

Efektifitas Kerja (Y) Kemampuan untuk memilih tujuan yang tepat atau peralatan yang tepat untuk pencapaian tujuan yang ditetapkan 1.Kemampuan Menyesuaik an diri. 2.Prestasi Kerja 3.Kepuasan Kerja

1. Cepat beradap tasi. 2. Cepat mendapat teman. 3. Berhubungan baik

dengan pemilik toko. 1. Jumlah bonus uang

yang diterima.

2. Jumlah pin yang

diterima.

3. Penghargaan yang diberikan

1. Tingkat keterlambatan. 2. Tingkat absesni. 3. Lama kerja.

Skala Liker

Sumber: Steers (2005), Sedarmayanti (2009) , Robbins (2002)

3.5Skala Pengukuran Variabel

Pengukuran masing-masing variabel dalam penelitian adalah dengan menggunakan Skala Likert. Skala Likert digunakan untuk mengukur sikap, pendapat, dan persepsi seseorang atau kelompok orang tentang fenomena sosial, dengan Skala Likert, maka variabel yang akan diukur dijabarkan menjadi indikator variabel. Indikator-indikator tersebut dijadikan sebagai titik tolak untuk menyusun item-item instrumen yang dapat berupa pernyataan atau pertanyaan (Sugiyono, 2008:133). Skala Likert menggunakan lima skala dapat kita lihat pada Tabel 3.2

Tabel 3.2

Instrumen Skala Likert

No. Skala Skor

1 Sangat Setuju 5

2 Setuju 4

3 Kurang Setuju 3

4 Tidak Setuju 2

5 Sangat Tidak Setuju 1

Sumber: Sugiyono (2008 : 133) 3.6 Populasi Dan Sensus

a. Populasi

Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas objek/subjek yang mempunyai kuantitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya (sugiyono, 2008:133) bahwa populasi pada penelitian ini dilakukan pada seluruh karyawan CV. Sentral Abadi Sentosa Medan yang berjumlah 48 orang karyawan.

b. Sampel

Sampel adalah bagian dari jumlah dan karakteristik yang dimiliki oleh populasi tersebut (Sugiono, 2008 : 132). Prosedur penarikan sampel pada penelitian ini menggunakan metode sampling jenuh, yakni teknik penentuan

sampel bila semua anggota populasi digunakan sebagai sampel (Sugiyono, 2008 : 132). Sampel yang digunakan pada penelitian ini sebesar 48 orang Salesman.

3.7 Jenis Data

Jenis dan sumber data dalam penelitian ini: 1. Data primer adalah data yang diperoleh langsung dari para karyawan

CV.Sentral Abadi Sentosa Medan berupa daftar pertanyaan.

2. Data sekunder adalah data yang diperoleh melalui data yang telah diteliti dan dikumpulkan oleh pihak lain yang berkaitan dengan permasalahan penelitian ini, yang berasal dari buku-buku manajemen sumber daya manusia, majalah, internet dan jurnal.

3.8 Metode Pengumpulan Data

Metode pengumpulan data dilakukan dengan cara :

a. Wawancara

Wawancara merupakan teknik pengumpulan data dengan cara melakukan tanya jawab kepada pimpinan CV.Sentral Abadi Sentosa Medan.

b. Kuesioner

Kuesioner merupakan teknik pengumpulan data dengan cara menyebarkan daftar pertanyaan kepada para karyawan CV.Sentral Abadi Sentosa Medan.

c. Studi Dokumentasi

Studi dokumentasi merupakan teknik pengumpulan data dengan cara mengumpulkan dan mempelajari data dari buku-buku, jurnal, majalah dan internet yang memiliki relevansi dengan penelitian.

3.9 Uji Validitas Dan Reliabilitas

Uji Validitas dan reliabilitas dilakukan untuk menguji apakah angket (kuesioner) yang disebarkan layak untuk dijadikan instrumen pepnelitian. Uji validitas dan reliabilitas dilakukan pada responden yang lain diluar sampel penelitian yang pada penelitian ini dilakukan pada CV.Catur Karya Sentosa sebanyak 30 orang salesman. Hal ini dilakukan agar data-data yang diperoleh valid dan reliabel. Instrumen yang valid berarti angket yang digunakan untuk mengumpulkan data itu valid. Valid berarti instrumen tersebut dapat digunakan untuk mengukur apa yang hendak diukur, sedangkan instrumen yang reliabel berarti instrumen yang bila digunakan beberapa kali untuk mengukur obyek yang sama, akan menghasilkan data yang sama. (Sugiyono, 2008 : 172).

a. Uji Validitas

Pengujian validitas dilakukan dengan menggunakan program SPSS versi 17.00, dengan kriteria:

Jika rhitung > rtabel, maka pertanyaan dinyatakan valid.

Jika rhitung < rtabel, maka pertanyaan dinyatakan tidak valid.

b. Uji Reliabilitas

Uji t (Uji Pengaruh Parsial)

Coefficientsa

Model

Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

t Sig. B Std. Error Beta

1 (Constant) 21.885 4.556 4.804 .204

Keinginan berprestasi_Kerja .485 .115 .570 1.225 .0,03

Kompetensi_Kerja -.178 .098 -.245 -1.820 .000

Uji Multikolinieritas

Hasil Analisis Instrumen Heteroskedastisitas

Pendekatan Statistik (Uji Glesjer)

Coefficients

a

Model

Collinearity Statistics

Tolerance

VIF

1

(Constant)

Keinginan

berprestasi_Kerja

.946

1.057

Kompetensi_Kerja

.946

1.057

a. Dependent Variable: Produktivitas_Karyawan

Coefficientsa

6.036 2.182 2.767 .007

-.050 .072 -.077 -.697 .488

-.037 .057 -.072 -.650 .517

(Constant) Mot_Kerja Komp_Kerja Model

1

B Std. Error Unstandardized

Coefficients

Beta Standardized

Coefficients

t Sig.

Dependent Variable: absut a.

Tabel 4.11

Hasil Instrumen Analisis Regresi Berganda

Coefficientsa

Model

Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

T Sig. B Std. Error Beta

1 (Constant) 21.885 4.556 4.804 .000

Keinginan berprestasi_Kerja .485 .115 .570 4.225 .000

Kompetensi_Kerja -.178 .098 -.245 -1.820 .078

a. Dependent Variable: Produktivitas_Karyawan

Sumber: Pengolahan Data Primer (kuesioner) dengan SPSS 17.00, 2010

Regression Standardized Predicted Value

2 1

0 -1

-2 -3

-4 3

2

1

0

-1

-2

Scatterplot

Pengujian Validitas Pertama

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

VAR00001 86.8000 332.165 .574 .890

VAR00002 86.6857 328.339 .580 .889

VAR00003 86.5429 337.491 .497 .891

VAR00004 86.2286 341.829 .480 .892

VAR00005 86.4000 344.129 .451 .893

VAR00006 86.8000 337.106 .511 .891

VAR00007 86.3429 333.114 .500 .891

VAR00008 86.4000 333.482 .561 .890

VAR00009 86.7714 326.064 .704 .887

VAR00010 86.2000 344.047 .367 .894

VAR00011 86.4000 333.659 .522 .891

VAR00012 86.3429 333.526 .515 .891

VAR00013 86.7714 333.829 .585 .890

VAR00014 86.7429 338.197 .454 .892

VAR00015 86.4857 336.904 .442 .893

VAR00016 86.3714 338.946 .395 .894

VAR00017 86.4286 344.487 .376 .894

VAR00018 86.2286 343.770 .372 .894

VAR00019 85.6857 355.692 .225 .896

VAR00020 86.4286 339.134 .464 .892

VAR00021 86.4857 343.492 .400 .893

VAR00022 86.4857 339.198 .441 .893

VAR00023 86.1714 345.676 .321 .895

VAR00024 86.4571 345.903 .362 .894

VAR00025 86.5429 341.079 .431 .893

VAR00026 86.4571 341.903 .525 .891

Pengujian Validitas Kedua

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

Pertanyaan_1 79.1143 307.163 .589 .889

Pertanyaan_2 79.0000 303.000 .603 .889

Pertanyaan_3 78.8571 314.597 .462 .892

Pertanyaan_4 78.5429 316.138 .506 .892

Pertanyaan_5 78.7143 320.622 .420 .893

Pertanyaan_6 79.1143 312.104 .522 .891

Pertanyaan_7 78.6571 310.055 .476 .892

Pertanyaan_8 78.7143 308.798 .568 .890

Pertanyaan_9 79.0857 302.257 .699 .887

Pertanyaan_10 78.5143 319.904 .354 .895

Pertanyaan_11 78.7143 309.916 .510 .891

Pertanyaan_12 78.6571 309.114 .516 .891

Pertanyaan_13 79.0857 309.669 .581 .890

Pertanyaan_14 79.0571 312.820 .472 .892

Pertanyaan_15 78.8000 313.341 .425 .893

Pertanyaan_16 78.6857 315.281 .378 .895

Pertanyaan_17 78.7429 319.020 .392 .894

Pertanyaan_18 78.5429 318.608 .382 .894

Pertanyaan_20 78.7429 314.079 .475 .892

Pertanyaan_21 78.8000 318.165 .414 .893

Pertanyaan_22 78.8000 313.635 .462 .892

Pertanyaan_24 78.7714 320.182 .384 .894

Pertanyaan_25 78.8571 315.655 .448 .893

Pertanyaan_26 78.7714 319.005 .479 .892

Pengujian Validitas Ketiga

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

Pertanyaan_1 75.5429 289.020 .596 .888

Pertanyaan_2 75.4286 284.958 .609 .887

Pertanyaan_3 75.2857 296.563 .462 .891

Pertanyaan_4 74.9714 297.970 .508 .890

Pertanyaan_5 75.1429 302.244 .424 .892

Pertanyaan_6 75.5429 293.667 .533 .890

Pertanyaan_7 75.0857 292.257 .473 .891

Pertanyaan_8 75.1429 290.538 .577 .888

Pertanyaan_9 75.5143 284.492 .700 .885

Pertanyaan_11 75.1429 292.479 .500 .890

Pertanyaan_12 75.0857 291.669 .507 .890

Pertanyaan_13 75.5143 291.492 .587 .888

Pertanyaan_14 75.4857 294.669 .475 .891

Pertanyaan_15 75.2286 295.123 .428 .892

Pertanyaan_16 75.1143 297.398 .374 .894

Pertanyaan_17 75.1714 300.852 .391 .893

Pertanyaan_18 74.9714 300.499 .380 .893

Pertanyaan_20 75.1714 295.793 .480 .891

Pertanyaan_21 75.2286 299.829 .418 .892

Pertanyaan_22 75.2286 296.711 .438 .892

Pertanyaan_24 75.2000 301.753 .389 .893

Pertanyaan_25 75.2857 297.798 .443 .892

Pertanyaan_26 75.2000 300.871 .478 .891