Standar moral serta estetika dari para pemimpin perusahaan yang kadang membingungkan karena sering bertentangan dengan praktik sebagai bussiness
animal. yaitu, praktik perusahaan yang senantiasa ingin meraup laba dan menguasai pangsa pasar.
Gugus pertama dan kedua merupakan unsur yang relatif mudah diubah. Keduanya dpat diibaratkan dari sebuah gunung es organisasi. Gugus ketiga dan
keempat merupakan elemen yang sulit diubah karena hakikatnya dinamis, abstrak dan tacit. Berdasarkan pengalaman menerapkan perubahan dan pembaharuan budaya
organisasi atas empat perusahaan, kedua gugus awal hanya membutuhkan waktu sekitar enam bulan, sedangkan untuk gugus ketiga dan empat membutuhkan waktu
yang lama dan nyaris tanpa henti karena snantiasa memerlukan pegembangan terus- menerus.
II.2.4. Budaya Perusahaan di Era Pengetahuaan
Perubahan budaya yang diperlukan di era ekonomi berbasis-pengetahuan zaman sekarang adalah mentransformasikan perilaku knowledge is power menjadi
knowledge sharing is power. Beberapa perusahaan menerapakan falsafah ini misalnya World Bank, yang dibentuk pada 1946, mulai 1996 mengadopsi strategi
menjadikan know how nya dapat diakses oleh pihak-pihak yang berkepentingan di seluruh dunia. Toyota Motor, didirikan pada 1937, Mungkin banyak yang berfikir
mengenai rahasia keunggulan kompetitif Toyota adalah apa yang sering dilontarkan oleh banyak orang, seperti sistem produksi ramping lean production system yang
Universitas Sumatera Utara
dilandasi oleh just-in-time dan Jidoka tidak meloloskan produk cacat kepada operasi berikutnya serta prakondisi pembakuan kerja dan Heijunka level scheduling.
Padahal keunggulan kompetitif Toyota yang utama adalah Budaya Perusahaan. Budaya perusahaan, yang menciptakan lingkungan yang kondusif dan memberikan
key drivers untuk sistem produksi. Tanpa budaya perusahaan yang mendukung, sistem ini akan mudah ambruk dan tidak berkembang.
Toyota menciptakan budaya perusahaan berbasis pada manusia dikenal sebagai the Toyota Way. Perusahaan ini percaya bahwa Toyota terdiri dari manusia-
manusia, dan mengembangkan kemampuan manusia adalah tanggung jawab inti perusahaan. Di Toyota, yang sangat ditekankan adalah pada mengubah pengetahuan
tersembunyi tacit personal menjadi pengetahuan perusahaan semuanya dengan menekankan pada hubungan manusia.
Keberhasilan perusahaan ini tentu tidak terlepas dari budaya yang diarahkan oleh pengetahuan bergantung pada kemauan para pekerja untuk mengangkat
pengetahuan dari dalam maupun luar organisasi, menciptakan pengetahuan baru, dan berbagi serta menyumbangkan apa yang mereka ketahui. Biasanya budaya semacam
ini memerlukan keterbukaan, kesalingpercayaan, dan pemberdayaan yang besar. Agar berhasil ada dua faktor yang perlu diidentifikasi dan difahami yakni 1
faktor penghalang budaya dan, 2 suasana lingkungan. Penghalang budaya terhadap manajemen pengetahuan perlu dipahami sebelum perubahan budaya dimulai. Banyak
perusahaan ingin inovasi, pembelajaran, pembagian, dan penciptaan pengetahuan.
Universitas Sumatera Utara
Akan tetapi, dalam kenyataan, perilaku individual dan organisasional mereka dituntun oleh penghalang budaya terhadap manajemen pengetahuan. Hasilnya,
banyak upaya berakhir pada basis data yang besar, mahal, tetapi jarang diakses. Pekerja tidak siap, tidak mempunyai kemauan, atau tidak berpartisipasi dalam
manajemen pengetahuan, dan kadang-kadang struktur organisasi mencegah mereka melakukannya.
Menurut Sengkey 2005 beberapa penghalang umum terhadap upaya menumbuhkembangkan budaya yang diarahkan pengetahuan adalah 1
Kecenderungan untuk menimbun pengetahuan. 2 Kekurangan insentif untuk membagikan pengetahuan. 3 Ketidakmauan untuk memperoleh pengetahuan
atau belajar dari yang lain. 4 Prioritas dan sumber daya yang rendah untuk memperoleh pengetahuan”.
Hal berikutnya menciptakan lingkungan yang memadai. Beberapa hal yang
terkait dengan proses penciptaan budaya yang diarahkan oleh pengetahuan adalah : 1. Mengembangkan visi dan strategi yang diarahkan oleh pengetahuan.
2. Menetapkan kompetensi inti. 3. Merancang struktur dan relasi antar-unit, yang diarahkan oleh pengetahuan.
4. Mengembangkan dan mengelola nilai-nilai pengetahuan. 5. Mengembangkan dan mengelola perilaku pengetahuan.
6. Mengembangkan dan mengelola proses-prosessistem-sistem pengetahuan. 7. Menciptakan dan mengelola strategi sumber daya manusia yang diarahkan oleh
pengetahuan.
Universitas Sumatera Utara
Pengukuran menjadi unsur penting untuk memantapkan kemajuan dan sukses prakarsa perubahan budaya. Survei-survei dapat digunakan dalam menentukan
kemauan para pekerja untuk berbagai pengetahuan yang dimiliki, belajar, dan menciptakan pengetahuan baru. Selanjutnya, suatu patok-duga benchmark perilaku
pekerja hendaknya ditetapkan. Sasaran dapat ditetapkan pada tingkat perbaikan yang hendak dicapai.
II.3. Teori Tentang Etos Kerja II.3.1. Pengertian Etos Kerja
