commit to user strategi unit bisnis, misalnya faktor pendorong finansial dari profitabilitas,
segmen pasar yang dipilih unit bisnis, serta tujuan proses internal, pembelajaran dan pertumbuhan tertentu yang akan memberi nilai
pelanggan dan segmen pasar sasaran. 3 Keterkaitan dengan masalah finansial.
Sebuah balanced scorecard harus tetap menitikberatkan kepada hasil, terutama yang bersifat finansial seperti return on capital employed atau
nilai tambah ekonomis. Hubungan sebab akibat semua ukuran dalam sebuah scorecard harus terkait dengan setiap tujuan finansial perusahaan.
2.8. Penelitian Terdahulu
Burney dan Swanson 2010 melakukan penelitian untuk menguji hubungan antara karakteristik balanced scorecard dan kepuasan kerja manajer.
Penelitian ini dilakukan terhadap 763 akuntan manajer yang terdafar sebagai anggota Institute Management Accountant pada tahun 2009. Karakteristik
masing-masing balanced scorecard diwakili oleh perspektif yang berbeda. Perspektif keuangan diwakili oleh dampak keuangan, Perspektif konsumen
diwakili oleh dampak konsumen, proses bisnis internal diwakili oleh dampak kualitas produk, dampak kinerja operasional, dan proses inovasi, sedangkan
perspektif pembelajran dan pertumbuhan diwakili oleh dampak karyawan, dampak kemampuan sistem informasi, dan dampak prosedur organisasi. Hasil
peneltian yang dilakukan oleh Burney dan Swanson 2010 tersebut antara lain terdapat hubungan yang positif dan signifikan antara kepuasan kerja dan
commit to user persepsi manajer dalam kekuatan hubungan antara pengukuran kinerja dan
strategi organisasi. Penelitian ini juga menemukan bahwa indikator-indikator kinerja nonfinansial yang terkandung dalam balanced scorecard mempunyai
hubungan yang positif terhadap kepuasan kerja manajer.
Lau 2008 melakukan penelitian untuk menguji hubungan antara
ukuran-ukuran kinerja nonfinansial dan kejelasan peran, keadilan prosedural serta kinerja manajerial. Penelitian ini dilakukan terhadap 149 manajer di
Inggris pada tahun 2008. Ukuran kinerja nonfinansial berdasarkan pada tiga perspektif dalam balanced scorecard yang dikembangkan oleh Kaplan dan
Norton 1996, yaitu perspektif konsumen, proses bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan. Hasil penelitian ini pertama, menunjukkan
bahwa ukuran kinerja nonfinansial berhubungan dengan kenaikan kerja karyawan yang terkait dengan hasil termasuk meningkatnya kejelasan peran,
meningkatnya keadilan procedural, dan meningkatnya prestasi kerja. Kedua, penggunaan ukuran kinerja nonfinansial sebagai evaluasi kinerja memiliki efek
yang spositif signifikan terhadap kejelasan peran karyawan. Ketiga, penggunaan ukuran kinerja nonfinansial juga memiliki pengaruh signifikan
terhadap keadilan prosedural. Keempat, ukuran kinerja nonfinansial mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kinerja manajerial.
Hu et.a.l 2004 melakukan penelitian untuk menguji dampak
kepemimpinan transformasional manajer penjualan terhadap kepuasan kerja karyawan bagian penjualan. Penelitian dilakukan dengan melakukan survey
terhadap 123 karyawan bagian penjualan dalam industri barang rumah tangga
commit to user di Taiwan. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa terdapat hubungan yang
positif signifikan antara kepemimpinan transformasional manajer dan kepuasan kerja karyawan bagian penjualan. Selain itu, uji empiris
menunjukkan bahwa inspirasi motivasi dari manajer, stimulasi intelektual, dan pertimbangan individual secara signifikan dapat memprediksi kepuasan kerja
karyawan bagian penjualan.
Kosteas 2009 melakukan penelitian untuk menguji dampak promosi
dan harapan promosi jabatan terhadap kepuasan kerja. Survey dilakukan terhadap 5.388 responden yang terangkum dalam National Longitudinal
Surveys of Youth 1979 NLSY79 dalam rentang tahun 1994-2006. Hasil penelitian menunjukkan bahwa promosi jabatan yang dilakukan perusahaan
dapat meningkatkan kepuasan kerja karyawan sebesar 90.
Arbiyani 2004 melakukan penelitian untuk menguji apakah
partisipasi penyusunan anggaran, kejelasan sasaran anggaran, umpan balik anggaran, pendidikan dan pengalaman kerja mempunyai pengaruh terhadap
kepuasan kerja manajer pada perusahaan manufaktur. Survei dilakukan terhadap 58 orang manajer pada perusahaan manufaktur yang memiliki aktiva
bersih lebih dari satu milyar rupiah dengan jumlah karyawan lebih dari 100 orang. Hasil uji empiris menunjukkan bahwa variabel partisipasi penyusunan
anggaran, kejelasan sasaran anggaran, umpan balik anggaran, pendidikan dan pengalaman kerja secara bersama-sama berpengaruh terhadap kepuasan kerja
manajer.
commit to user Parwanto dan Wahyudin 2005 melakukan penelitian untuk menguji
pengaruh faktor-faktor kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan. Penelitian dilakukan terhadap 45 orang karyawan pusat pendidikan Komputer Akuntansi
IMKA Surakarta. Penelitian tersebut menunjukkan hasil sebagai berikut. Pertama, faktor kepuasan kerja, gaji, kepemimpinan, dan sikap rekan sekerja
mempunyai pengaruh signifikan dan positif terhadap kinerja karyawan. Kedua, Sikap rekan sekerja merupakan faktor kepuasan kerja yang mempunyai
pengaruh paling dominan besar dibandingkan variabel lain terhadap kinerja. Ketiga, Faktor kepuasan kerja, gaji, kepemimpinan, dan sikap rekan sekerja
dapat menjelaskan variasi kinerja karyawan sebesar 99,5 sedangkan sisanya
0,5 dijelaskan oleh faktor kepuasan kerja lain di luar model 2.9.
Perumusan Hipotesis 2.8.1. Karakteristik
Balanced Scorecard terhadap kepuasan kerja manajer.
Balanced scorecard menurut Robert S. Kaplan dan David P. Norton 1996 merupakan suatu metode penilaian yang mencakup
empat perspektif untuk mengukur kinerja perusahaan, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
Kepuasan kerja adalah variabel penting untuk memahami efektivitas organisasi secara keseluruhan Rusbult et al, 1988. Pada
dasarnya, kepuasan kerja mencerminkan bagaimana seorang individu merasa tentang pekerjaannya. Penelitian sebelumnya mendukung
commit to user hubungan positif
antara karakteristik balanced scorecard dengan kepuasan kerja akuntan manajer Burney dan Swanson, 2010.
Kepemimpinan transformasional manajer dan kepuasan kerja karyawan bagian penjualan mempunyai hubungan yang positif signifikan Hu et
al, 2004. Promosi jabatan yang dilakukan perusahaan dapat meningkatkan kepuasan kerja karyawan sebesar sembilan puluh persen
Kosteas, 2009. Partisipasi penyusunan anggaran, kejelasan sasaran anggaran, umpan balik anggaran, pendidikan dan pengalaman kerja
secara bersama-sama berpengaruh terhadap kepuasan kerja manajer Arbiyani, 2004. Faktor kepuasan kerja, gaji, kepemimpinan, dan sikap
rekan sekerja mempunyai pengaruh signifikan dan positif terhadap
kinerja karyawan Parwanto dan Wahyudin, 2005.
Melalui komunikasi strategi, balanced scorecard diharapkan dampak kepuasan kerja dalam dua cara. Pertama, komunikasi ini harus
membantu para manajer memahami perilaku yang diinginkan oleh perusahaan. Memiliki informasi peran meningkatkan pemahaman peran
kerja individu Viator, 2001. Penelitian sebelumnya menemukan bahwa klarifikasi harapan kerja melalui informasi peran mengarah ke
tingkat kepuasan kerja yang lebih tinggi Ameen et al, 1995 dalam Burney dan Swanson, 2010. Mengingat temuan ini sebelumnya,
penyediaan umpan balik balanced scorecard akan diharapkan mempengaruhi kepuasan kerja manajer pada bank syariah di Surakarta.
Untuk menguji perdebatan ini, studi ini mengkaji efektivitas balanced
commit to user scorecard dengan menguji apakah masing-masing karakteristik
balanced scorecard berpengaruh terhadap kepuasan kerja manajer bank syariah di Surakarta. Hipotesis formal untuk kepuasan kerja manajer
adalah: H
1
: Perhatian manajer pada kepuasan pelanggan berpengaruh terhadap kepuasan kerja manajer.
H
2
: Perhatian manajer pada langkah-langkah proses bisnis internal berpengaruh terhadap kepuasan kerja manajer.
H
3
: Perhatian manajer pada tindakan pembelajaran dan pertumbuhan
berpengaruh terhadap
kepuasan kerja
manajer. 2.8.2. Komunikasi strategi dan kepuasan kerja manajer
Tujuan utama dari setiap sistem pengukuran kinerja ini adalah untuk memotivasi para manajer untuk membuat keputusan yang
konsisten dengan strategi keseluruhan perusahaan Kaplan dan Norton, 1996. Membangun komunikasi antara strategi perusahaan dan
mengukur kinerja balanced scorecard membedakan dari sistem tradisional dan merupakan karakteristik kedua kepentingan dalam studi
saat ini Kaplan dan Norton, 1996. Komunikasi ini mencerminkan strategi sebab akibat hubungan, yang berkembang dari strategi
perusahaan. Ketika pengukuran kinerja dipilih dengan cara ini, tujuan manajer didorong untuk dilaksanakan sejalan dengan tujuan perusahaan
Kaplan dan Norton, 1996. Selain itu, komunikasi strategi balanced
commit to user scorecard memungkinkan manajer untuk memahami bagaimana ukuran
hasil dipengaruhi oleh tindakan mereka Atkinson, 2006; Burney dan Widener, 2007; Kaplan dan Atkinson, 1 998; Maïga dan Jacobs, 2003
dalam Burney dan Swanson, 2010. Dengan demikian, manajer didorong untuk mengejar tujuan perusahaan daripada membuat
keputusan berdasarkan pada tujuan individu atau departemen Kaplan dan Norton, 1996.
Penelitian pada komunikasi strategi menunjukkan bahwa sebagian besar balanced scorecard perusahaan adalah memilih
kombinasi beragam langkah-langkah untuk sistem pengukuran kinerja mereka Sandhu et al., 2008;. Towers Perrin, 1996 dalam Burney dan
Swanson, 2010. Karyawan di perusahaan yang menerapkan balanced scorecard juga memiliki pemahaman yang lebih baik mengenai tujuan
perusahaan daripada mereka di bawah sistem pengukuran kinerja tradisional Ittier dan Larcker, 1998. Pada akhirnya, ketika langkah-
langkah yang manajer anggap penting atau membantu termasuk dalam evaluasi kinerja, mereka melaporkan perubahan dalam tindakan mereka
Malina dan Selto, 2001; Van der Stede et al, 2006 dalam Burney dan Swanson, 2010. Hipotesis berikutnya untuk penelitian ini adalah:
H
4
: Kekuatan dari komunikasi strategi berpengaruh terhadap kepuasan kerja manajer.
commit to user
2.10. Kerangka Teoritis
