Pengaruh kompensasi terhadap kepuasan dan kinerja karyawan outsourcing dan tetap pt bank negara indonesia (persero) tbk

PT BANK NEGARA INDONESIA (PERSERO) TBK

Oleh

PUPUT NURAINI

H24104075

PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

BOGOR

2014

PT BANK NEGARA INDONESIA (PERSERO) TBK

SKRIPSI

Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar

SARJANA EKONOMI

pada Program Sarjana Alih Jenis Manajemen

Departemen Manajemen

Fakultas Ekonomi dan Manajemen

Institut Pertanian Bogor

Oleh

PUPUT NURAINI

H24104075

PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

BOGOR

2014

Nama : Puput Nuraini

NIM : H24104075

Disetujui oleh Pembimbing

Ir. Budi Purwanto, ME NIP 196307051994031003

Diketahui Ketua Departemen

Dr. Mukhamad Najib, STP, MM NIP 197606232006041001

PUPUT NURAINI. Pengaruh Kompensasi Terhadap Kepuasan dan Kinerja Karyawan Outsourcing dan Tetap PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk. Dibimbing oleh BUDI PURWANTO.

Sumber daya manusia merupakan salah satu peran utama dalam suatu perusahaan. Berbagai cara akan ditempuh oleh perusahaan dalam meningkatkan kinerja karyawan outsourcing dan karyawan tetap. Permasalahan yang ada pada BNI Divisi CMM yaitu jumlah karyawan yang mengundurkan diri dan tidak melanjutkan kontrak selalu bertambah setiap tahun. Selain itu kompensasi yang diterima karyawan outsourcing sangat berbeda dengan karyawan tetap, meskipun tanggung jawabnya sama besar.

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui (1) bagaimana pengaruh kompensasi finansial dan kompensasi non finansial terhadap kepuasan karyawan dan kinerja karyawan; (2) Bagaimana pengaruh status terhadap kompensasi finansial, kompensasi non finansial, kepuasan karyawan, dan kinerja karyawan.

Penelitian ini dilakukan pada PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk Divisi Customer Management and Marketing (CMM). Teknik pengambilan sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode purposive sampling. Alat analisis yang digunakan adalah analisis Structural Equation Modeling (SEM) dengan Metode Partial Least Square (PLS) dan bantuan program software SmartPLS Versi 2.0.

Hasil analisis SEM dengan PLS menunjukkan bahwa kompensasi finansial berpengaruh terhadap kepuasan karyawan memiliki nilai t-hitung 9.13. Kompensasi finansial berpengaruh terhadap kinerja karyawan memiliki nilai t-hitung 8.85. Kompensasi non finansial berpengaruh terhadap kinerja karyawan memiliki t-hitung 2.87. Status berpengaruh terhadap kompensasi finansial memiliki nilai t-hitung 50.51. Status berpengaruh terhadap kompensasi non finansial memiliki nilai t-hitung 4.49. Status berpengaruh terhadap kepuasan karyawan memiliki nilai t-hitung 8.93. Status berpengaruh terhadap kinerja karyawan memiliki nilai t-hitung 13.19. Sedangkan kompensasi non finansial tidak berpengaruh terhadap kepuasan karyawan memiliki nilai t-hitung 0.50 dan kepuasan karyawan tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan memiliki nilai t-hitung 0.73.

Berdasarkan hasil penelitian diatas, dapat dilihat bahwa kepuasan tidak berpengaruh langsung terhadap kinerja karyawan, sedangkan yang berpengaruh terhadap kinerja karyawan meliputi kompensasi finansial, kompensasi non finansial, dan status karyawan, dikarenakan kepuasan karyawan merupakan feedback dari adanya kesesuaian atau ketidaksesuaian kompensasi finansial, kompensasi non finansial, dan status yang diterima sehingga mempengaruhi kinerja karyawan dalam rangka menghindari tingginya tingkat turnover.

iii

RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan pada tanggal 15 Februari 1989 di Jakarta. Penulis merupakan anak kedua dari pasangan H.Achmad Supriyatin dan Hj. Sumarni. Penulis mengawali pendidikan di TK Aisyah 71 pada tahun 1995, lalu melanjutkan ke Sekolah Dasar Negeri 07 Pagi Jakarta,lulus pada tahun 2001. Kemudian melanjutkan pendidikan ke Sekolah Menengah Pertama Negeri 139 Jakarta, lulus pada tahun 2004 dan menamatkan pendidikan menengah atas pada Sekolah Menengah Atas Negeri 103 Jakarta pada tahun 2007. Pada tahun yang sama di terima di Universitas Gadjah Mada Yogyakarta (UGM) Program Diploma Fakultas Ekonomika dan Bisnis melalui jalur Ujian Mandiri, dan lulus pada tahun 2010 dengan IPK 3,28.

Pada tahun 2010, penulis diterima di Institut Pertanian Bogor (IPB) melalui jalur tes pada Program Sarjana Manajemen Alih Jenis, Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen.

Di bulan Januari tahun 2012, penulis memutuskan untuk bekerja di PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk Divisi Customer Management & Marketing (CMM) sebagai karyawan outsourcing dan pada akhir bulan Desember tahun 2013, penulis berpindah ke Divisi Operasional (OPR) sebagai karyawan tetap, sampai dengan saat ini penulis masih bekerja di perusahaan tersebut.

iv

KATA PENGANTAR

Puji syukur kepada Allah SWT atas segala limpahan rahmat, hidayah dan karunia-Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul

“Pengaruh Kompensasi Terhadap Kepuasan dan Kinerja Karyawan Outsourcing dan Tetap PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk”, di mana skripsi ini merupakan syarat untuk memperoleh gelar sarjana pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.

Penulis mengucapkan terima kasih kepada pihak-pihak yang telah membantu proses penulisan skripsi ini, namun lazimnya suatu penelitian tidak luput dari kekurangan, oleh karena itu saran dan kritik yang membangun sangat diharapkan oleh penulis, akhir kata semoga skripsi ini dapat memberikan manfaat. Terima Kasih.

Bogor, Juli 2014 Penulis

v

UCAPAN TERIMA KASIH

Pada kesempatan ini penulis ingin menyampaikan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada:

1. Ir. Budi Purwanto,ME selaku dosen pembimbing yang telah banyak meluangkan waktunya untuk memberikan bimbingan, saran, inspirasi, pengarahan, semangat dalam penyusunan skripsi.

2. Dr. Ir. Abdul Kohar Irwanto, M.Sc dan Dra. Siti Rahmawati, M.Pd yang telah meluangkan waktu sebagai dosen penguji sidang serta memberikan saran dalam penulisan skripsi.

3. Dr. Mukhamad Najib, STP, MM selaku Ketua Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajamen, Institut Pertanian Bogor.

4. Seluruh staf pengajar dan karyawan/wati Program Sarjana Manajemen Alih Jenis Departemen Manajemen, FEM IPB yang telah selama ini telah membantu dalam perkuliahan.

5. Hj. Sumarni (Mama), H. Achmad Suprihatin (Bapak) dan M. Zaenal Arifin (Kakak) tercinta yang selalu memberikan doa tanpa henti, dukungan, semangat dalam penyelesaian penulisan skripsi ini.

6. Seluruh keluarga besar yang telah memberikan semangat, doa serta bimbingan sehingga dapat menyelesaikan penulisan penelitian ini.

7. Devy, Lina dan Maya sebagai sahabat yang selalu memberikan do’a, dukungan, motivasi dan semangat dalam menyelesaikan skripsi.

8. Aryansyah sebagai kekasih yang selalu memberikan do’a, dukungan, motivasi dan semangat dalam penyelesaian penulisan skripsi ini.

9. Indra Saputra, Ninik Silviani, Budi Pramuji dan Trita Artiyadi sebagai rekan kerja BNI Divisi CMM yang telah memberikan izin dan membantu penulis selama penyusunan skripsi ini.

10. Teman-teman BNI Divisi CMM yang telah membantu untuk mengisi kuesioner penelitian.

11. Teman-teman BNI Divisi OPR yang selalu memberikan motivasi dan semangat dalam menyelesaikan skripsi.

vi

DAFTAR ISI

Halaman RINGKASAN

RIWAYAT HIDUP ... iii

KATA PENGANTAR ... iv

UCAPAN TERIMA KASIH... v

DAFTAR ISI ... vi

DAFTAR TABEL ... viii

DAFTAR GAMBAR ... ix

DAFTAR LAMPIRAN ... x

I. PENDAHULUAN ... 1

1.1. Latar Belakang ... 1

1.2. Perumusan Masalah ... 3

1.3. Tujuan Penelitian ... 3

1.4. Manfaat Penelitian ... 4

1.5. Ruang Lingkup Penelitian ... 4

II. TINJAUAN PUSTAKA ... 5

2.1. Status Karyawan ... 5

2.1.1. Karyawan Tetap ... 5

2.1.2. Karyawan Outsourcing... 6

2.2. Kompensasi ... 7

2.2.1. Pengertian Kompensasi ... 7

2.2.2. Jenis Kompensasi ... 8

2.2.3. Tujuan Kompensasi ... 8

2.2.4. Sistem Kompensasi ... 10

2.2.5. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Besarnya Kompensasi 11 2.3. Kinerja Karyawan ... 13

2.4. Kepuasan Karyawan ... 14

2.5. Hubungan Kompensasi dengan Kinerja ... 14

2.6. Hubungan Kompensasi dengan Kepuasan ... 15

2.7. Penelitian Terdahulu ... 16

III. METODE PENELITIAN ... 18

3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian ... 18

3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian ... 20

3.3. Metode Pengumpulan Data ... 20

3.4. Populasi dan Sampel ... 21

3.5. Metode Pengolahan dan Analisis data ... 22

vii

3.6.1. Karakteristik Responden ... 22

3.6.2. Model Analisis Structural Equation Modeling (SEM) dengan Metode Smart Partial Least Score (PLS) ... 22

3.7. Pengujian Hipotesis ... 25

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN ... 26

4.1. Gambaran Umum Perusahaan BNI ... 26

4.1.1. Visi Perusahaan ... 27

4.1.2. Misi Perusahaan ... 27

4.1.3. Values ... 27

4.1.4. Budaya Perusahaan ... 27

4.2. Gambaran Umum Perusahaan Outsourcing ... 28

4.2.1. Visi Perusahaan ... 28

4.2.2. Misi Perusahaan ... 28

4.3. Karakteristik Responden ... 29

4.4. Hasil Analisis Structural Equation Modeling (SEM) dengan Metode Smart Partial Least Score (PLS) ... 30

4.4.1. Model Struktural ... 30

4.4.2. Pengujian Model Pengukuran atau Outer Model ... 31

4.4.3. Pengujian Model Struktural atau Inner Model ... 36

4.4.4. Analisis Pengaruh Kompensasi Finansial, Kompensasi Non Finansial, Kepuasan, Kinerja dan Status Karyawan ... 38

a. Pengaruh Kompensasi Finansial terhadap Kepuasan .. 38

b. Pengaruh Kompensasi Finansial terhadap Kinerja ... 39

c. Pengaruh Kompensasi Non Finansial terhadap Kepuasan ... 39

d. Pengaruh Kompensasi Non Finansial terhadap Kinerja 40 e. Pengaruh Kepuasan terhadap Kinerja ... 40

f. Pengaruh Status terhadap Kompensasi Finansial, Kompensasi Non Finansial, Kepuasan dan Kinerja .... 41

4.5. Implikasi Manajerial ... 42

4.5.1. Kompensasi Finansial terhadap Kinerja Karyawan ... 42

4.5.2. Kompensasi Non Finansial terhadap Kinerja Karyawan .. 42

4.5.3. Status terhadap Kinerja Karyawan ... 43

4.5.4. Kompensasi Finansial, Kompensasi Non Finansial, dan Status terhadap Kepuasan Karyawan ... 43

KESIMPULAN DAN SARAN ... 44

1. Kesimpulan ... 44

2. Saran ... 45

DAFTAR PUSTAKA ... 46

viii

DAFTAR TABEL

No. Halaman

1. Perhitungan tingkat turn over karyawan BNI Divisi CMM ... 2

2. Perbedaan karyawan tetap dan karyawan outsourcing ... 3

3. Karakteristik responden ... 29

4. Outer loadings ... 32

5. Cross loadings ... 34

6. AVE dan akar AVE ... 35

7. Composite reliability ... 35

8. R Square ... 37

ix

DAFTAR GAMBAR

No. Halaman

1. Kerangka pemikiran penelitian ... 19 2. Model struktural awal ... 30 3. Model struktural akhir ... 36

x

DAFTAR LAMPIRAN

No. Halaman

1. Penelitian terdahulu ... 49

2. Kuesioner penelitian ... 51

3. Outer loading (Mean,STDEV,T-Values) sebelum recording ... 58

4. Outer loading (Mean, STDEV, T-Values) sesudah recording ... 59

5. Cross loading, akar AVE, dan reliabilitas ... 60

5a.Cross loading ... 60

5b. AVE dan Akar AVE ... 60

5c. Reliabilitas ... 60

6. Total effect (Mean, STDEV, T-Values) dan evaluasi model ... 61

6a. Total effect (Mean, STDEV, T-Values) ... 61

6b. Evaluasi model ... 61

7. Struktur Organisasi BNI ... 62

1

I. PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Dunia bisnis dituntut menciptakan kinerja karyawan yang tinggi untuk pengembangan perusahaan. Perusahaan harus mampu membangun dan meningkatkan kinerja didalam lingkungannya. Keberhasilan perusahaan dapat dipengaruhi oleh sumber daya manusia yang merupakan pelaku dari keseluruhan tingkat perencanaan sampai dengan pengendalian yang mampu memanfaatkan sumber daya lainnya yang dimiliki oleh perusahaan.

Setiap perusahaan akan selalu berusaha untuk meningkatkan kinerja karyawan dengan harapan bahwa tujuan perusahaan akan tercapai. Berbagai cara akan ditempuh oleh perusahaan dalam meningkatkan kinerja karyawannya termasuk karyawan outsourcing. Outsourcing merupakan usaha untuk mengontrakan suatu kegiatan pada pihak luar untuk memperoleh layanan pekerjaan yang dibutuhkan (Sunyoto 2012). Keberadaan karyawan outsourcing adalah suatu kenyataan yang sulit untuk dihilangkan karena tidak semua perusahaan sudah benar-benar siap untuk memiliki karyawan tetap dengan segala konsekuensinya. Adanya suatu kenyataan bahwa beberapa jenis bisnis tertentu mengandung ketidakpastian yang tinggi sehingga merupakan resiko besar kalau perusahaan langsung mengangkat karyawan tetap. Namun, resiko yang mungkin timbul dari karyawan outsourcing yang dipilih tidak kompeten, jika proses seleksi dan penempatan tidak dilakukan secara cermat oleh perusahaan outsourcing. Sebagai akibatnya, kinerja perusahaan akan menurun sebab keberhasilan suatu perusahaan dipengaruhi oleh kinerja karyawannya termasuk juga kinerja karyawan outsourcing di dalam perusahaan tersebut.

Kompensasi yang diterapkan kepada karyawan tetap dan outsourcing di BNI Divisi Customer Management and Marketing (CMM) meliputi kompensasi finansial baik langsung maupun tidak langsung dan kompensasi non finansial. Permasalahan yang ada pada BNI Divisi CMM yaitu jumlah karyawan yang mengundurkan diri dan tidak melanjutkan kontrak selalu

bertambah setiap tahun. Menurut Handaru (2012), saat ini tingginya tingkat turn over telah menjadi masalah serius bagi banyak perusahaan, bahkan beberapa perusahaan mengalami frustasi ketika mengetahui proses rekrutmen yang telah berhasil menjaring staf yang berkualitas pada akhirnya ternyata menjadi sia-sia karena staf yang direkrut tersebut telah memilih pekerjaan diperusahaan lain. Menurut Sumarto (2009), setiap perusahaan mempunyai sifat turn over karyawan yang khas. Secara umum perusahaan semakin maju akan semakin rendah pula tingkat turn over karyawannya. Berikut perhitungan tingkat turn over pada karyawan BNI Divisi CMM yang bertambah dan berkurang mulai dari tahun 2011 sampai dengan tahun 2013 dapat dilihat pada Tabel 1 dibawah ini.

Tabel 1. Perhitungan tingkat turn over karyawan BNI Divisi CMM

Tahun Karyawan Tetap Jumlah Awal (Orang) Bertambah (Orang) Berkurang (Orang) Jumlah Akhir (Orang) Persentase Turn Over (%)

2011 36 10 0 46 0%

2012 46 31 1 76 1.32%

2013 76 6 5 77 6.49%

Tahun

Karyawan Outsourcing Jumlah Awal (Orang) Bertambah (Orang) Berkurang (Orang) Jumlah Akhir (Orang) Persentase Turn Over(%)

2011 32 2 1 33 3.03%

2012 33 4 5 32 15.63%

2013 32 5 3 34 8.82%

Sumber : BNI Divisi CMM Kelompok Marketing Support, 2013

Menurut Riyanto (2008), keinginan untuk pindah dapat dijadikan gejala awal terjadinya turn over dalam sebuah perusahaan. Ketidakpuasan merupakan salah satu alasan untuk meninggalkan perusahaan. Kepuasan dan keinginan berpindah perusahaan mempunyai pengaruh langsung dan memiliki hubungan negatif. Dengan adanya hubungan yang negatif ini sehingga muncul pemikiran bahwa kompensasi yang diterima karyawan outsourcing sangat berbeda dengan karyawan tetap, meskipun tanggung jawabnya sama besar. Adapun beberapa perbedaan antara karyawan tetap dan karyawan outsourcing dapat dilihat pada Tabel 2 dibawah ini.

Tabel 2. Perbedaan karyawan tetap dengan karyawan outsourcing

Karyawan Tetap Karyawan Outsourcing

1. Dapat pendidikan dan pelatihan 2. Fasilitas memuaskan

3. Kompensasi diberikan langsung dari BNI

1. Tidak dapat pendidikan dan pelatihan 2. Fasilitas cukup

3. Kompensasi diberikan melalui perusahaan penyedia tenaga outsourcing

Sumber : PKB BNI, 2011 dan PKB PT Dongan Persada Abadi, 2011

Berdasarkan pada data diatas, penelitian ini memfokuskan diri untuk melihat apakah ada pengaruh kompensasi yang diberikan perusahaan terhadap kepuasan dan kinerja karyawan outsourcing dan karyawan tetap. Dengan demikian dapat diketahui apakah kompensasi yang tidak sesuai yang membuat tingginya tingkat turn over. Sehingga penelitian ini mengambil judul “Pengaruh Kompensasi Terhadap Kepuasan dan Kinerja Karyawan Outsourcing dan Tetap PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk”.

1.2. Perumusan Masalah

Dengan adanya tingkat persentase turn over yang tinggi dan perbedaan antara karyawan tetap dan karyawan outsourcing merupakan suatu hal yang menjadi masalah dalam penelitian ini. Berikut merupakan perumusan masalah yang akan diteliti adalah :

1. Bagaimana pengaruh kompensasi finansial dan kompensasi non finansial terhadap kepuasan dan kinerja karyawan?

2. Bagaimana pengaruh status terhadap kompensasi finansial, kompensasi non finansial, kepuasan dan kinerja karyawan?

1.3. Tujuan Penelitian

Berdasarkan perumusan masalah di atas, maka tujuan penelitian ini adalah:

1. Untuk mengetahui pengaruh kompensasi finansial dan kompensasi non finansial terhadap kepuasan dan kinerja karyawan.

2. Untuk mengetahui pengaruh status terhadap kompensasi finansial, kompensasi non finansial, kepuasan dan kinerja karyawan.

1.4. Manfaat Penelitian

Penelitian ini dapat memberikan masukan sejauh mana pengaruh kompensasi finansial dan kompensasi non finansial terhadap kepuasan dan kinerja karyawan dan pengaruh status terhadap kompensasi finansial, kompensasi non finansial, kepuasan dan kinerja karyawan.

1.5. Ruang Lingkup Penelitian

Penelitian ini dilakukan di PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk pada Divisi Customer Management and Marketing. Penelitian ini hanya membahas pengaruh kompensasi terhadap kepuasan dan kinerja karyawan outsourcing dan tetap PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk.

II. TINJAUAN PUSTAKA

Outsourcing pada hakikatnya adalah suatu kegiatan pembelian, yaitu kegiatan pembelian jasa dengan tujuan strategis berjangka panjang. Salah satu tujuan yang penting dari outsourcing adalah untuk meningkatkan efisiensi perusahaan dalam menekan biaya operasi. Oleh karena itu banyak wujud outsourcing yang berupa mengganti memperkerjakan karyawan tetap dan purna waktu dengan karyawan tidak tetap dan paruh waktu, karyawan kontrak atau bentuk lain dimana para karyawan tidak atau lebih sedikit menerima fringe benefit. Dengan kata lain, outsourcing dapat berupa penggantian mempekerjakan karyawan secara tetap dengan gaji tinggi dengan mempekerjakan karyawan secara temporer dengan gaji lebih rendah (Sunyoto 2012).

2.1.Status Karyawan 2.1.1. Karyawan Tetap

Menurut Yasar (2008), karyawan tetap adalah karyawan yang dipekerjakan di perusahaan tanpa batasan waktu. Perusahaan dapat mensyaratkan masa percobaan maksimal 3 bulan. Jika terjadi pemutusan hubungan kerja bukan karena pelanggaran berat atau karyawan mengundurkan diri maka karyawan tetap mendapatkan uang pesangon. Karyawan tetap dalam perusahaan tentu akan merasa aman karena tidak akan ada batas waktu bekerja di perusahaan tersebut. Mereka hanya tinggal terus meningkatkan kinerjanya untuk mencapai peningkatan karir di perusahaan sehubungan dengan kompensasi yang diberikan. Mereka akan diberikan kompensasi finansial tidak langsung seperti tunjangan, asuransi, kendaraan, maupun fasilitas lainnya. Terutama pengingkatan jenjang karir yang akan menyebabkan peningkatan kompensasi finansial langsung pula seperti peningkatan gaji pokok, bonus dan sebagainya. Dan tentunya kerja mereka di perusahaan sudah terjamin karena adanya berbagai kompensasi yang diberikan perusahaan. Salah satunya ialah peningkatan jenjang karir, tunjangan dan sebagainya. Sehingga mereka terus termotivasi untuk meningkatkan kinerja mereka di perusahaan tersebut.

2.1.2. Karyawan Outcsourcing

Menurut Yasar (2008), karyawan outsourcing yaitu karyawan atau tenaga kerja yang dipekerjakan perusahaan namun dengan batas waktu tertentu, misalnya hanya 3 bulan. Selebihnya, itu tergantung pada perusahaan apakah ingin memperpanjang waktu kontrak dari karyawan tersebut atau tidak. Perusahaan tidak dapat mensyaratkan adanya masa percobaan.

Hubungan kerja antara perusahaan dan karyawan outsourcing

dituangkan dalam “Perjanjiaan Kerja Untuk Waktu Tertentu (PKWT)”. Apabila salah satu pihak mengakhiri hubungan kerja sebelum berakhirnya jangka waktu yang ditetapkan dalam PKWT atau berakhirnya hubungan kerja bukan karena terjadinya pelanggaran terhadap ketentuan yang telah disepakati bersama, maka pihak yang mengakhiri hubungan kerja diwajibkan membayar ganti rugi kepada pihak lainnya sebesar gaji karyawan sampai batas berakhirnya jangka waktu perjanjian kerja. Karena karyawan outsourcing bekerja berdasarkan kontrak dengan perusahaan penyedia jasa outsourcing, bukan dengan perusahaan pengguna jasa outsourcing.

Karyawan outsourcing dalam perusahaan akan merasa khawatir dalam bekerja apabila sudah mendekati batas waktu penghabisan kontraknya. Mereka akan khawatir mengenai diperpanjang atau tidak kontrak di perusahaan ditempat mereka bekerja. Dan mereka pun tidak mendapatkan kompensasi tunjangan ataupun kompensasi finansial tidak langsung lainnya. Hal ini sehubungan dengan masa kerja karyawan kontrak yang terbatas sehingga perusahaan tidak memungkinkan untuk memberikan itu semua. Sehingga ini akan menjadi beban untuk mereka sendiri dalam kinerjanya terhadap perusahaan.

2.2.Kompensasi

2.2.1. Pengertian Kompensasi

Pada dasarnya manusia bekerja ingin memperoleh uang untuk memenuhi kebutuhan hidupnya. Untuk itu seorang karyawan mulai menghargai kerja keras dan semakin menunjukkan loyalitas terhadap perusahaan, karena perusahaan memberikan penghargaan terhadap prestasi kerja karyawan yaitu dengan memberikannya kompensasi. Kompensasi merupakan sesuatu yang diterima karyawan baik finansial maupun non finansial sebagai balas jasa atas pekerjaan yang dilakukan.

Menurut Hasibuan (2013), kompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung atau tidak langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang diberikan kepada perusahaan. Menurut Bangun (2012), kompensasi merupakan salah satu faktor penting dan menjadi perhatian pada banyak organisasi dalam mempertahankan dan menarik sumber daya manusia yang berkualitas. Menurut Mangkuprawira (2011), kompensasi merupakan sesuatu yang diterima karyawan sebagai penukar dari kontribusi jasa mereka pada perusahaan. Menurut Mondy (2008), kompensasi adalah total seluruh imbalan yang diterima karyawan sebagai pengganti balas jasa mereka berikan. Menurut Dessler (2007), kompensasi karyawan adalah semua bentuk pembayaran atau hadiah yang diberikan kepada karyawan dan muncul dari pekerjaan karyawan. Menurut Rivai (2004), kompensasi merupakan sesuatu yang diterima karyawan sebagai pengganti kontribusi jasa mereka pada perusahaan. Menurut Simamora (1997), kompensasi meliputi imbalan finansial dan jasa nirwujud serta tunjangan yang diterima oleh para karyawan sebagai bagian dari hubungan kepegawaian. Menurut Handoko (1992), kompensasi adalah pemberian kepada karyawan dengan pembayaran finansial sebagai balas jasa untuk pekerjaan yang dilaksanakan dan sebagai motivator untuk pelaksanaan kegiatan di waktu yang akan datang.

2.2.2. Jenis Kompensasi

Menurut Simamora (1997), kompensasi dapat dikelompokkan ke dalam dua kelompok, yaitu:

1. Kompensasi yang berbentuk finansial

a. Kompensasi finansial yang diberikan secara langsung, terdiri dari bayaran yang diperoleh seseorang dalam bentuk gaji, upah, bonus, dan komisi.

b. Kompensasi finansial yang diberikan secara tidak langsung, disebut dengan tunjangan, meliputi semua imbalan finansial yang tidak tercakup dalam kompensasi finansial langsung. 2. Kompensasi yang berbentuk non finansial

a. Kompensasi non finansial yang berhubungan dengan pekerjaan yang terdiri dari kepuasan yang diperoleh seseorang dari pekerjaan itu sendiri.

b. Kompensasi non finansial yang berhubungan dengan lingkungan psikologis dan fisik dimana orang tersebut bekerja.

2.2.3. Tujuan Kompensasi

Menurut Bangun (2012), tujuan-tujuan kompensasi yaitu sebagai berikut:

1. Mendapatkan karyawan yang berkualifikasi

Dengan semakin berkembangnya industri, terlihat semakin dibutuhkannya sumber daya manusia yang memiliki kecakapan diatas rata-rata. Kebanyakan organisasi mengalami kesulitan untuk memperoleh sumber daya manusia sesuai kebutuhan karena jumlah penawaran yang semakin kecil. Organisasi-organisasi akan bersaing untuk mendapatkan sumber daya manusia yang berkualitas. Suatu pilihan bagi kebanyakan organisasi adalah menawarkan fasilitas kompensasi yang menarik.

2. Mempertahankan karyawan yang ada

Pada umumnya, setiap orang akan menginginkan untuk memperoleh kesejahteraan, kebutuhan ini dapat diperoleh dari organisasi tempatnya bekerja. Tidak sedikit suatu organisasi

merekrut sumber daya manusianya dari organisasi lain, dengan pertimbangan karyawan tersebut sudah memiliki kualitas kerja yang baik. Untuk mengatasi tindakan itu, organisasi tertentu mempertahankan atau memperbaiki sistem kompensasi agar menarik bagi karyawannya. Sistem administrasi kompensasi yang menarik akan dapat mempertahankan sumber daya manusia yang dimiliki sekarang.

3. Meningkatkan produktivitas

Program kompensasi yang menarik akan dapat memotivasi dan kepuasan karyawan untuk meningkatkan produktivitas. Produktivitas merupakan suatu variabel dependen yang dicari faktor pengaruhnya. Hasil penelitian menunjukkan bahwa kompensasi mempunyai pengaruh yang sangat berarti terhadap produktivitas.

4. Memperoleh keunggulan kompetitif

Sumber daya manusia merupakan salah satu sumber daya yang memiliki kontribusi penting dalam organisasi. Sebagian besar biaya yang dikeluarkan untuk kebutuhan usaha dialokasikan pada biaya sumber daya manusia. Tergantung pada industrinya, biaya tenaga kerja bisa mencapai 30% sampai 70% yang dialokasikan pada kegiatan produksi dan pemasaran. Karena besarnya biaya ini, sebagai pilihan yang dilakukan organisasi adalah menggunakan komputer dan mesin-mesin atau pindah ke daerah yang upah tenaga kerjanya lebih murah.

5. Aturan hukum

Berkaitan dengan aturan hukum, organisasi harus menyesuaikan kompensasi sesuai dengan peraturan yang berlaku secara nasional dan daerah. Organisasi dituntut agar taat atas aturan yang berkaitan dengan kompensasi karena menyangkut kebutuhan hidup orang-orang dalam suatu Negara atau daerah tertentu. Setiap organisasi diharuskan membayar upah tenaga kerjanya sesuai upah minimum yang ditetapkan setiap pemerintah daerahnya (tertuang dalam

Undang-undang Ketenagakerjaan No.13 Tahun 2003). Sebagai acuan yang digunakan untuk menetapkan upah pada batas minimal adalah kebutuhan hidup layak, yang setiap daerah berbeda sesuai dengan tingkat harga yang berlaku pada suatu daerah tertentu, pemerintah bersama dewan upah.

6. Sasaran strategi

Banyak perusahaan dalam menjalankan usahanya menginginkan yang terbaik dalam industrinya. Untuk dapat bersaing, organisasi membutuhkan tenaga-tenaga yang memiliki kompetensi tinggi. Dapat diketahui bahwa untuk memperoleh tenaga-tenaga yang berkualitas baik harus mengeluarkan biaya yang besar pula. Suatu strategi yang hampir setiap organisasi melakukan kebijakan yang sama adalah memperbaiki sistem administrasi kompensasinya.

2.2.4. Sistem Kompensasi

Menurut Mangkuprawira (2011), sistem penghargaan finansial (upah pembayaran) dirancang agar mampu menarik perhatian, mempertahankan dan mendorong karyawan, agar bekerja dengan produktif, oleh karena itu kompensasi harus dikelola seoptimal mungkin.

Prinsip dalam manajemen kompensasi menurut Mangkuprawira (2011) antara lain sebagai berikut :

1. Terdapatnya rasa keadilan dan pemerataan pendapatan dalam perusahaan.

2. Setiap pekerjaan dinilai melalui proses evaluasi pekerjaan dan kinerja.

3. Mempertimbangkan keuangan perusahaan.

4. Nilai rupiah dalam sistem penggajian mampu bersaing dengan harga pasar tenaga kerja yang sejenis.

5. Sistem penggajian yang baru dapat membedakan orang yang berprestasi baik dan yang tidak dalam golongan yang sama.

6. Sistem penggajian yang harus dikaitkan dengan penilaian kinerja karyawan.

Menurut Hasibuan (2013), menyatakan bahwa sistem pembayaran kompensasi yang umum diterapkan adalah sebagai berikut:

1. Sistem waktu

Dalam sistem waktu, besarnya sistem kompensasi berupa gaji dan upah, telah ditetapkan berdasarkan standar waktu seperti jam, minggu atau bulan. Administrasi pengupahan sistem waktu relatif mudah serta dapat diterapkan kepada karyawan tetap maupun pekerja harian.

2. Sistem hasil (output)

Dalam sistem hasil, besarnya kompensasi berupa gaji dan upah, telah ditetapkan atas kesatuan unit yang dihasilkan pekerja, seperti per potong, meter, liter, dan kilogram.

3. Sistem borongan

Sistem borongan adalah suatu cara pengupahan yang penetapan besarnya jasa didasarkan atas volume pekerjaan dan lama mengerjakannya.

2.2.5. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Besarnya Kompensasi

Menurut Hasibuan (2013), tinggi rendahnya kompensasi dipengaruhi faktor-faktor sebagai berikut :

1. Penawaran dan permintaan tenaga kerja

Jika pencari kerja (penawaran) lebih banyak daripada lowongan pekerjaan (permintaan) maka kompensasi relatif kecil. Sebaliknya, jika pencari kerja lebih sedikit daripada lowongan pekerjaan maka kompensasi relatif semakin besar.

2. Kemampuan dan kesediaan perusahaan

Apabila kemampuan dan kesediaan perusahaan untuk membayar semakin baik maka tingkat kompensasi akan semakin besar. Sebaliknya, jika kemampuan dan kesediaan perusahaan untuk membayar kurang maka tingkat kompensasi relatif kecil.

3. Serikat buruh/organisasi karyawan

Apabila serikat buruhnya kuat dan berpengaruh maka tingkat kompensasi semakin besar. Sebaliknya, jika serikat buruh tidak kuat dan kurang berpengaruh maka tingkat kompensasi relatif kecil.

4. Produktivitas kerja karyawan

Jika produktivitas kerja karyawan baik dan banyak maka kompensasi akan semakin besar. Sebaliknya, kalau produktivitas kerjanya buruk serta sedikit maka kompensasinya kecil.

5. Pemerintah dengan Undang-Undang dan Keppres

Pemerintah dengan Undang-Undang dan Keppres menetapkan besarnya batas upah/balas jasa minimum. Peraturan pemerintah ini sangat penting supaya pengusaha tidak sewenang-wenang menetapkan besarnya balas jasa bagi karyawan. Pemerintah berkewajiban melindungi masyarakat dari tindakan sewenang- wenang.

6. Biaya hidup

Apabila biaya hidup di daerah itu lebih tinggi maka tingkat kompensasi semakin besar. Sebaliknya, jika tingkat biaya hidup di daerah itu rendah maka tingkat kompensasi relatif kecil. Seperti tingkat upah di Jakarta lebih besar dari Bandung, karena tingkat biaya hidup di Jakarta lebih besar daripada di Bandung.

7. Posisi jabatan karyawan

Karyawan yang menduduki jabatan lebih tinggi akan menerima kompensasi lebih besar. Sebaliknya, karyawan yang menduduki jabatan yang lebih rendah akan memperoleh kompensasi yang kecil. Hal ini wajar karena seseorang yang mendapat kewenangan dan tanggung jawab yang besar harus mendapatkan kompensasi yang lebih besar pula.

8. Pendidikan dan pengalaman kerja

Jika pendidikan lebih tinggi dan pengalaman kerja lebih lama maka kompensasi akan semakin besar, karena kecakapan serta

keterampilannya lebih baik. Sebaliknya, karyawan yang berpendidikan rendah dan pengalaman kerja yang kurang maka tingkat kompensasinya kecil.

9. Kondisi perekonomian nasional

Apabila kondisi perekonomian nasional sedang maju maka tingkat kompensasi akan semakin besar, karena akan mendekati kondisi full employment. Sebaliknya, jika kondisi perekonomian kurang maju maka tingkat upah rendah, karena terdapat banyak penggangur (unemployment).

10.Jenis dan sifat pekerjaan

Kalau jenis dan sifat pekerjaan yang sulit dan mempunyai risiko (keuangan dan keselamatan) yang besar maka tingkat kompensasinya semakin besar karena membutuhkan kecakapan serta ketelitian untuk mengerjakannya. Tetapi jika jenis dan sifat pekerjaannya mudah dan resiko (keuangan dan keselamatan) kecil, maka tingkat kompensasinya relatif rendah.

Kesimpulannya, banyak faktor yang dapat mempengaruhi besar/kecilnya tingkat kompensasi. Hal ini perlu mendapat perhatian agar prinsip kompensasi adil dan layak.

2.3.Kinerja Karyawan

Menurut Bangun (2012), kinerja adalah hasil pekerjaan yang dicapai seseorang berdasarkan persyaratan-persyaratan pekerjaan. Untuk menentukan kinerja karyawan baik atau tidak, tergantung pada hasil perbandingannya dengan standar pekerjaan. Menurut Mangkuprawira (2011), penilaian kinerja merupakan proses yang dilakukan perusahaan dalam mengevaluasi kinerja seseorang. Apabila hal itu dikerjakan dengan benar, maka para karyawan, penyelia mereka, departemen SDM, dan akhirnya perusahaan akan menguntungkan dengan jaminan bahwa upaya para individu karyawan mampu mengkontribusi pada fokus strategik dari perusahaan. Menurut Dessler (2007) menyatakan bahwa penilaian kinerja adalah mengevaluasi kinerja karyawan saat ini dan/atau di masa lalu relatif terhadap standar prestasinya. Menurut Rivai (2004), kinerja merupakan perilaku nyata yang

ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan. Kinerja karyawan merupakan suatu hal yang sangat penting dalam upaya perusahaan untuk mencapai tujuannya.

2.4.Kepuasan Karyawan

Menurut Sunyoto (2012), kepuasan karyawan (job satisfaction) adalah keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan dimana para karyawan memandang pekerjaannya. Kepuasan kerja mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjaannya. Hal ini nampak pada sikap positif karyawan terhadap pekerjaan dan segala sesuatu yang dihadapi dilingkungan kerjanya. Departemen SDM atau manajemen harus selalu memonitor kepuasan kerja karena hal ini mempengaruhi sikap absensi, perputaran tenaga kerja (turn over), kepuasan kerja dan masalah-masalah penting lainnya. Menurut Bangun (2012), kepuasan merupakan penilaian keatas suatu pekerjaan apakah menyenangkan atau tidak menyenangkan untuk dikerjakan. Menurut Rivai (2004), kepuasan merupakan evaluasi yang menggambarkan seseorang atas perasaan sikapnya senang atau tidak senang, puas atau tidak puas dalam bekerja.

2.5.Hubungan Kompensasi dengan Kinerja

Menurut Mangkuprawira (2011), kompensasi merupakan sesuatu yang diterima karyawan sebagai penukar dari kontribusi jasa karyawan pada perusahaan. Jika dikelola dengan baik, kompensasi membantu perusahaan untuk mencapai tujuan dan memperoleh, memelihara, dan menjaga karyawan dengan baik. Sebaliknya, tanpa kompensasi yang cukup, karyawan yang ada sangat mungkin untuk meninggalkan perusahaan dan untuk melakukan penempatan kembali tidaklah mudah.

Para tenaga kerja melakukan tugasnya diperusahaan salah satunya adalah untuk mengharapkan kompensasi atau balas jasa dari perusahaan tersebut. Pada umumnya, kompensasi yang diberikan tentu tidak akan disamaratakan untuk semua karyawan atau tenaga kerja diperusahaan tersebut. Inilah yang menyebabkan terkadang ada karyawan yang merasa

belum cukup dengan kompensasi. Sehingga seringkali terjadi pemogokan kerja karena masalah kompensasi tersebut.

Kompensasi memang menjadi salah satu motivasi bagi karyawan itu sendiri untuk meningkatkan kinerjanya. Sehingga para karyawan berlomba untuk meningkatkan kreativitasnya untuk perusahaan tersebut. Bagi mereka yang dapat terus meningkatkan kreativitasnya, maka kompensasi pun akan ditingkatkan seiring dengan meningkatkan kinerja dan kreativitas karyawan tersebut. Namun bagi yang belum bisa meningkatkan kreativitasnya, kompensasipun tidak akan diberi peningkatan sehingga terkadang mengakibatkan frustasi bagi karyawan itu sendiri dan akhirnya kinerja karyawan tersebut semakin menurun.

Jadi pada intinya, semakin besar kompensasi yang diberikan perusahaan kepada karyawannya, maka akan semakin tinggi usaha para karyawan untuk meningkatkan kinerjanya. Dan begitupun sebaliknya, apabila kompensasi yang diberikan kepada karyawan semakin rendah bahkan dibawah rata-rata yang telah ditetapkan hukum, maka akan semakin rendah kinerja yang diberikan karyawan untuk perusahaan tersebut karena mereka akan merasa kompensasi yang diberikan baik kompensasi finansial maupun non finansial tidak sebanding dengan mereka berikan perusahaan. Dan hal ini dapat menyebabkan karyawan tersebut berpindah ke perusahaan lain. Sedangkan jika diberikan kompensasi yang semakin meningkat, maka karyawan tersebut akan terus memberikan kinerja yang semakin meningkat di perusahaan tersebut tanpa berpindah ke perusahaan lain.

2.6. Hubungan Kompensasi dengan Kepuasan

Menurut Simamora (1997), kepuasan merupakan istilah evaluatif yang menggambarkan suatu sikap suka atau tidak suka. Keputusan untuk hengkang dari organisasi melibatkan dua pertimbangan, yaitu keinginan karyawan untuk meninggalkan perusahaan dan kemampuan karyawan untuk keluar. Karena karyawan-karyawan tertentu memiliki informasi lebih mengenai keadilan (ketidakadilan) internal, ada kemungkinan ketidakpuasan terhadap gaji mempunyai dampak yang lebih besar terhadap perputaran karyawan daripada ketersediaan pekerjaan-pekerjaan yang dibayar lebih

baik di perusahaan lain. Kecuali untuk karyawan yang luar biasa berbakat atau sangat ahli, sebagian besar karyawan tidak secara rutin mendapat tawaran kerja yang tidak diminta dari perusahaan lain. Dengan demikian, keinginan hengkang mungkin berakar dalam ketidakpuasan kerja daripada ketersediaan pekerjaan yang lebih menguntungkan di tempat lainnya.

Permasalahan lainnya dapat muncul bagi karyawan-karyawan yang digaji secara tidak memadai yang terjebak dalam suatu pekerjaan karena kondisi pasar tenaga kerja atau keusangan pengetahuan, keahlian, dan kemampuan. Para karyawan dalam keadaan sulit seperti ini dapat menderita stress, penarikan diri psikologis, dan kesehatan fisik dan mental yang buruk. Permasalahan-permasalahan seperti ini dapat menyebabkan perputaran karyawan secara terpaksa jika seorang karyawan memerlukan perawatan medis atau tidak mampu lagi bekerja karena tidak sehat.

2.7. Penelitian Terdahulu

Penelitian ini memiliki persamaan dan perbedaan dengan penelitian sebelumnya. Perbedaan dalam penelitian ini dengan penelitian-penelitian terdahulu adalah hasil penelitian-penelitian terdahulu terdapat kekurangan. Pertama, kekurangan obyek yaitu karyawan kontrak. Dimana hal tersebut merupakan salah satu bagian dari karyawan yang bekerja di PT Sinar Sosro Kantir Penjualan Bogor.Karena pada dasarnya karyawan kontrak pun memiliki kinerja yang tak kalah baik dengan karyawan tetap. Sehingga karyawan konrtrak perlu diteliti bahwa ada atau tidak pengaruh kompensasi finansial terhadap kinerja karyawan.

Kedua, adanya kekurangan variabel turn over dan kepuasan karyawan. Dimana variabel tersebut sangat penting dalam sumber daya manusia karena adanya kompensasi yang tidak sesuai dengan kinerja karyawan disebabkan oleh ketidakpuasan karyawan terhadap kompensasi yang diterima sehingga tingginya tingkat turn over yang menyebabkan produktivitas perusahaan menurun. Sedangkan dalam penelitian ini dicantumkan variabel turn over dan kepuasan karyawan guna untuk mengetahui hubungan kompensasi terhadap turn over dan hubungan kinerja karyawan terhadap turn over.

Ketiga, adanya kekurangan analisis variabel yaitu pengaruh kepuasan karyawan terhadap kinerja karyawan. Dimana analisis variabel tersebut merupakan satu kesatuan yang tidak dapat dipisahkan. Jika karyawan puas terhadap kompensasi yang diberikan perusahaan maka kinerja karyawan akan semakin meningkat. Maka dalam penelitian ini akan menganalisis apakah kepuasan berpengaruh terhadap kinerja karyawan atau tidak.

Sedangkan persamaan dalam penelitian ini dengan penelitian-penelitian sebelumnya adalah dari beberapa variabel yang dianalisis oleh Masayu (2009) yaitu kompensasi, kepuasan dan kinerja karyawan. Alat analisis yang digunakan pada penelitian ini juga menggunakan analisis SEM SmartPLS. Ringkasan hasil penelitian terdahulu dapat dilihat pada lampiran 1.

III. METODE PENELITIAN

3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian

PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk memiliki visi menjadi bank yang unggul terkemuka dan terdepan dalam layanan dan kinerja. Dalam melaksanakan visinya, BNI memiliki beberapa misi, salah satunya adalah memberikan layanan prima dan solusi yang bernilai tambah kepada seluruh nasabah dan selaku mitra pilihan utama (the bank choice). Visi dan misi perusahaan merupakan suatu arahan untuk mencapai sebuah tujuan, yaitu untuk dapat melayani negeri dan menjadi kebanggan bangsa.

Pelayanan ini merupakan salah satu inti dalam kinerja karyawan yang sangat membutuhkan peran penting sumber daya manusia. Hal ini menjadi tugas bagi perusahaan yang dikelola oleh Manajemen SDM dalam memberikan kompensasi dengan prinsip adil dan wajar yang akan sangat mempengaruhi kinerja karyawan. Kompensasi yang diberikan perusahaan diharapkan dapat meningkatkan kinerja karyawan. Kinerja karyawan yang baik akan berdampak positif terhadap kinerja perusahaan.

Pengaruh kompensasi terhadap kepuasan dan kinerja karyawan dilakukan dengan melihat persepsi karyawan outsourcing dan tetap melalui kuesioner. Tingkat kepuasan karyawan diukur dengan menggunakan indokator-indikator kepuasan, yaitu: turn over, tingkat kehadiran kerja, kondisi fisik dan kondisi psikologis serta hubungan kerja karyawan. Sedangkan tingkat kinerja karyawan diukur dengan menggunakan indikator-indikator kinerja, yaitu: efisiensi kinerja, efektivitas kinerja, tanggung jawab, kerjasama dan komunikasi antar karyawan.

Dan dapat diketahui pengaruh kompensasi finansial, kompensasi non finansial terhadap kepuasan dan kinerja karyawan outsourcing dan tetap BNI Divisi CMM dengan menggunakan analisis SEM SmartPLS. Setelah diketahui seberapa besar pengaruhnya maka dapat diberikan implikasi manajerial dalam meningkatkan kinerja karyawan BNI Divisi CMM. Kerangka pemikiran dalam penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 1.

PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk Visi dan Misi Perusahaan

Bagian

Sumber Daya Manusia (SDM)

Pelaksanaan Program Kompensasi

Kompensasi

Kompensasi Finansial Kompensasi Non Finansial

Langsung a.Gaji b.Reward c.Bonus Tidak Langsung a.Jamsostek

b.Tunjangan Hari Raya c.Tunjangan kesehatan

Pekerjaan

a.Pekerjaan yang sehat dan sesuai b.Pekerjaan menarik, menantang c.Peluang untuk dipromosikan d.Pemberian jabatan

Pekerjaan

a.Lingkungan yang sehat, aman b.Fasilitas yang baik

c.Lingkungan yang kondusif d.Jabatan yang dimiliki

Kepuasan

a.Turn over

b.Tingkat kehadiran kerja c.Kondisi fisik dan psikologis d.Hubungan kerja

Kinerja

d.Efisiensi kinerja e.Efektifitas kinerja f. Tanggung jawab g.Kerjasama

h.Komunikasi antar karyawan

Status Karyawan

a.Karyawan Tetap b.Karyawan Outcource

Pengaruh kompensasi, kepuasan, kinerja dan status karyawan

Implikasi manajerial Analisis SEM SmartPLS

Keterangan : – – ––– ruang lingkup penelitian

Gambar 1. Kerangka pemikiran penelitian (+) (+) (-) (-) (-) (-) (-) (-) (-)

20

3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilakukan di PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk pada Divisi Customer Management and Marketing (CMM) yang terletak di Gedung Wisma 46 Lantai 43 Jl. Jenderal Sudirman Kavling 1, Jakarta Pusat dan waktu penelitian ini dilaksanakan pada bulan November 2013 sampai dengan Desember 2013.

3.3. Metode Pengumpulan Data

Data primer adalah data yang diperoleh secara langsung dari perusahaan. Data primer secara khusus dikumpulkan untuk menjawab pertanyaan penelitian. Salah satunya adalah wawancara, penyebaran kuesioner, struktur organisasi, dan data karyawan. Data sekunder adalah data primer yang telah diolah lebih lanjut dan disajikan baik oleh pihak pengumpul data primer atau oleh pihak lain misalnya dalam bentuk tabel-tabel atau diagram-diagram. Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah:

1. Data primer dalam penelitian ini diperoleh melalui pengamatan, pencatatan, pengumpulan data, penyebaran kuesioner dan wawancara secara langsung dengan para karyawan PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk Divisi Customer Management and Marketing.

2. Data sekunder adalah data yang dikumpulkan secara tidak langsung dari perusahaan. Data sekunder penelitian ini yang diperoleh dari literatur lainnya yang mempunyai keterkaitan dan mendukung penelitian.

Kuesioner yang digunakan dalam penelitian ini terbagi atas empat bagian. Bagian pertama berkaitan dengan karakteristik responden. Bagian kedua berkaitan dengan pertanyaan karyawan mengenai kompensasi yang diterima dari perusahaan. Bagian ketiga berkaitan dengan pertanyaan karyawan mengenai kinerja karyawan. Bagian keempat berkaitan dengan pertanyaan karyawan mengenai kepuasan karyawan.

3.4. Populasi dan Sampel 3.4.1.Populasi

Populasi yang diamati dalam penelitian ini adalah PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk Divisi Customer Management and Marketing (CMM) memiliki jumlah karyawan sebanyak 113 orang, yang terdiri dari karyawan tetap sebanyak 79 orang yang memiliki jabatan pemimpin divisi, wakil pemimpin, assistant wakil pemimpin, manager, assistant manager dan karyawan outsourcing sebanyak 34 orang yang memiliki jabatan assistant manager dan administrasi.

3.4.2.Penentuan Sampel

Teknik pengambilan sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode purposive sampling artinya populasi yang dijadikan sampel dalam penelitian ini adalah populasi yang memenuhi kriteria sampel tertentu sesuai yang dikehendaki peneliti (Singgih, 2001).

Kriteria pemilihan sampel dengan metode purposive sampling, yaitu:

1. Karyawan BNI Divisi CMM

2. Karyawan tetap BNI Divisi CMM yang memiliki jabatan manager dan assistant manager yang dapat mewakili setiap kelompok atau unit kerjanya .

3. Seluruh karyawan outsourcing BNI Divisi CMM yang memiliki jabatan assistant manager dan administrasi.

Sampel yang diambil dalam penelitian ini adalah karyawan BNI Divisi CMM sebanyak 81 orang, yang terdiri dari 47 karyawan tetap yang memiliki jabatan manager, assistant manager dan administrasi dan 34 karyawan outsourcing yang memiliki jabatan assistant administrasi.

3.5. Metode Pengolahan dan Analisis Data

Data dan informasi yang telah dikumpulkan kemudian diolah dengan menggunakan analisisStructural Equation Modeling (SEM) dengan Metode Partial Least Score (PLS) dan bantuan program software komputer Smart PLS Versi 2.0.

3.6. Model Analisis Data

3.6.1. Karakteristik Responden

Data mengenai karakteristik responden yang diperoleh akan ditabulasi dan disajikan dalam bentuk tabel frekuensi disertai dengan persentase yang memberikan informasi demografi responden penelitian. Pengolahan akan dilakukan dengan menggunakan program Excell 2007.

3.6.2.Metode Analisis Structural Equation Modeling (SEM) dengan Metode Partial Least Score (PLS)

Penelitian ini menggunakan analisis Structural Equation Modeling (SEM) dengan Metode Partial Least Score (PLS) dan bantuan program software komputer Smart PLS Versi 2.0. PLS adalah model persamaan struktural (SEM) yang berbasis komponen atau varian (variance). Menurut Ghozali (2008) PLS merupakan pendekatan alternatif yang bergeser dari pendekatan SEM berbasis covariance menjadi berbasis varian.SEM yang berbasis kovarian umumnya menguji kausalitas/teori, sedangkan PLS lebih bersifat predictive model. PLS merupakan metode analisis yang powerfull oleh karena tidak didasarkan pada banyak asumsi. Data tidak harus terdistribusi normal multivariate (indikator dengan skala kategori, ordinal, interval sampai ratio dapat digunakan pada model yang sama), sampel tidak harus besar. Walaupun PLS dapat juga digunakan untuk mengkonfirmasi teori, tetapi dapat juga digunakan untuk menjelaskan ada tidaknya hubungan antar variabel laten.

Menurut Ghozali (2008), tujuan PLS adalah membantu peneliti untuk mendapatkan nilai variabel laten untuk tujuan prediksi. Model formalnya mendefinisikan variabel laten adalah linear agregat dari

indikator-indikatornya. Weight estimate untuk menciptakan komponen skor variabel laten didapat berdasarkan bagaimana inner model (model struktural yang menghubungkan antar variabel laten) dan outer model (model pengukuran yaitu hubungan antar indikator dengan konstruknya) dispesifikasi. Hasilnya adalah residual variance dari variabel dependen (keduanya variabel laten dan indikator) diminimumkan.

Estimasi parameter yang didapat dengan PLS dapat dikatagorikan menjadi tiga. Pertama, adalah weight estimate yang digunakan untuk menciptakan skor variabel laten. Kedua, mencerminkan estimasi jalur (path estimate) yang menghubungakan variabel laten dan antar variabel laten dan blok indikatornya (loading). Ketiga adalah berkaitan dengan mean dan lokasi parameter (nilai konstan regresi) untuk indikator dan variabel laten. Untuk memperoleh ketiga estimasi ini, PLS menggunakan proses iterasi tiga tahap dan setiap tahap iterasi menghasilkan estimasi. Tahap pertama, menghasilkan weight estimate, tahap kedua menghasilkan estimasi untuk inner model dan outer model, dan tahap ketiga menghasilkan estimasi means dan lokasi (konstanta).

Dalam evaluasi model dengan menggunakan PLS ada 2 hal yang dilakukan yaitu:

1. Menilai Outer Model atau Model Pengukuran

Menurut Ghozali (2008:24), ada tiga kriteria untuk menilai outer model yaitu:

a) Convergent validity, dari model pengukuran dengan indicator refleksif dinilai berdasarkan korelasi antara score item/ component score dengan construct score yang dihitung dengan PLS. Ukuran refleksif individual dikatakan reliabel jika berkorelasi > 0.70 dengan construct yang ingin diukur. Namun demikian untuk penelitian tahap awal dari pengembangan skala pengukuran nilai loading 0.50 sampai 0.60 dianggap cukup.

b) Discriminant Validity, dari model pengukuran dengan indicator refleksif dinilai berdasarkan crossloading pengukuran dengan construct. Jika korelasi construct dengan item pengukuran lebih besar daripada ukuran construct lainnya, maka hal menunjukkan construct laten memprediksi ukuran pada blok mereka lebih baik daripada ukuran pada blok lainnya.Metode lain untuk menilai discriminant validity adalah dengan membandingkan nilai square root of average vatience extracted ( ) setiap

construct dengan korelasi antara construct dengan construct lainnya dalam model. Jika nilai akar kuadrat AVE setiap construct lebih besar daripada nilai korelasi antar construct dengan construct lainnya dalam model, maka dikatakan memiliki nilai discriminant validity yang baik. Direkomendasikan nilai > 0.50.

c) Uji reliabilitas konstruk yang diukur dengan dua kriteria yaitu composite reliability dan cronbach’s alpha dari blok indikator yang mengukur konstruk. Konstruk dinyatakan reliabel jika nilai composite reliability maupun cronbach’s alpha > 0.60.

2. Menilai Inner Model atau Model Struktural

Menurut Ghozali (2008), pengujian inner model atau model struktural dilakukan untuk melihat hubungan antara konstruk, nilai signifikansi dan nilai R-square dari model penelitian. Dalam menilai model dengan PLS dimulai dengan melihat R-square untuk setiap variabel laten dependen. Interpretasinya sama dengan interpretasi pada regresi. Perubahan nilai R-square dapat digunakan untuk menilai pengaruh variabel laten indepanden tertentu terhadap variabel laten dependen apakah mempunyai pengaruh yang substantif. Disamping melihat model R-square, model PLS juga dievaluasi dengan melihat Q-square predictive relevance untuk model konstruk. Q-square mengukur seberapa baik nilai observasi dihasilkan oleh model dan juga estimasi parameternya.Nilai Q-square > 0 menunjukkan bawa model

mempunyai nilai predictive relevance, sedangkan nilai Q-square < 0 menunjukkan bahwa model kurang memiliki predictive relevance.

3.7. Pengujian Hipotesis

Hipotesis yang dirumuskan dalam penelitian ini adalah variabel-variabel yang telah didefinisikan memiliki pengaruh positif terhadap kinerja karyawan dan turn over. Hipotesis merupakan pernyataan dan jawaban sementara sebelum penelitian dilakukan dan diharapkan teruji kebenarannya. Perumusan hipotesis adalah sebagai berikut:

Ho1 : Kompensasi finansial tidak berpengaruh positif dengan kepuasan karyawan

Ha1 : Kompensasi finansial berpengaruh positif dengan kepuasan karyawan

Ho2 : Kompensasi finansial tidak berpengaruh positif dengan kinerja karyawan

Ha2 : Kompensasi finansial berpengaruh positif dengan kinerja karyawan

Ho3 : Kompensasi non finansial berpengaruh positif dengan kepuasan karyawan

Ha3 : Kompensasi non finansial tidak berpengaruh positif dengan kepuasan karyawan

Ho4 : Kompensasi non finansial tidak berpengaruh positif dengan kinerja karyawan

Ha4 : Kompensasi non finansial berpengaruh positif dengan kinerja karyawan

Ho5 : Kepuasan karyawan berpengaruh positif dengan kinerja karyawan

Ha5 : Kepuasan karyawan tidak berpengaruh positif dengan kinerja karyawan

Ho6 : Status tidak berpengaruh positif dengan kompensasi finansial Ha6 : Status berpengaruh positif dengan kompensasi finansial

Ho7 : Status tidak berpengaruh positif dengan kompensasi non finansial

Ha7 : Status berpengaruh positif dengan kompensasi non finansial Ho8 : Status tidak berpengaruh positif dengan kepuasan karyawan Ha8 : Status berpengaruh positif dengan kepuasan karyawan Ho9 : Status tidak berpengaruh positif dengan kinerja karyawan Ha9 : Status berpengaruh positif dengan kinerja karyawan

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1. Gambaran Umum Perusahaan BNI

PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk adalah salah satu bank milik pemerintah yang tersebar di Indonesia. Sejak awal didirikan pada tanggal 5 Juli 1946, sebagai Bank Pertama yang secara resmi dimiliki Negara Republik Indonesia.BNI mulai mengedarkan alat pembayaran resmi pertama yang dikeluarkan Pemerintah Indonesia, yakni ORI atau Oeang Republik Indonesia, pada malam menjelang tanggal 30 Oktober 1946, hanya beberapa bulan sejak pembentukkannya. Hingga kini, tanggal tersebut diperingati sebagai Hari Keuangan Nasional, sementara hari pendiriannya yang jatuh pada tanggal 5 Juli ditetepkan sebagai Hari Bank Nasional. Saat ini, BNI adalah bank terbesar ke-4 di Indonesia berdasarkan total asset, total kredit maupun total dana pihak ketiga. BNI menawarkan layanan jasa keuangan terpadu kepada nasabah, didukung oleh perusahaan anak: Bank BNI Syariah, BNI Multi Finance, BNI Securities dan BNI Life Insurance.

Pada akhir tahun 2012, BNI memiliki total asset sebesar Rp.333.3 triliun dan memperkerjakan lebih dari 24.861 karyawan. Untuk melayani nasabahnya, BNI mengoperasikan jaringan layanan yang luas mencakup 1.585 outlet domestik dan 5 cabang luar negeri di New York, London, Tokyo, Hong Kong dan Singapura, 8.227 unit ATM milik sendiri, 42.000 EDC serta fasilitas Internet Banking dan SMS banking, BNI selalu berusaha untuk menjadi bank pilihan yang menyediakan layanan prima dan solusi bernilai tambah kepada seluruh nasabah.

BNI terdiri dari macam-macam divisi, salah satunya adalah Divisi Customer Management and Marketing (CMM). BNI Divisi CMM didirikan pada tanggal 01 Maret 2011. Dengan jumlah karyawan sebanyak 68 orang, terdiri dari 36 karyawan tetap dan 32 karyawanoutsource. Divisi CMM merupakan pecahan dari Marketing Communication (MarComm) sebelumnya yang ada pada Divisi Wealth Management (WEM), Divisi Kredit Consumer (KSN) dan Divisi Dana Jasa Keuangan (DJK).

4.1.1.Visi Perusahaan

Menjadi bank yang unggul, terkemuka dan terdepan dalam layanan dan kinerja.

4.1.2.Misi Perusahaan

a. Memberikan layanan prima dan solusi yang bernilai tambah kepada seluruh nasabah dan selaku mitra pilihan utama (the bank choice) b. Meningkatkan nilai investasi yang unggul bagi investor

c. Menciptakan kondisi terbaik sebagai tempat kebanggaan untuk berkarya dan berprestasi

d. Meningkatkan kepedulian dan tanggung jawab terhadap lingkungan dan sosial

e. Menjadi acuan pelaksanaan kepatuhan dan tata kelola perusahaan yang baik

4.1.3.Values

Kenyamanan dan kepuasan

4.1.4.Budaya Perusahaan

Budaya kerja BNI “PRINSIP 46” merupakan tuntutan perilaku insan BNI, terdiri dari:

4 (empat) Nilai Budaya Kerja

a. Profesionalisme (professionalism) b. Integritas (integrity)

c. Orientasi Pelanggan (customer orientation) d. Perbaikan Tiada Henti (continuous improvement) 6 (enam) Nilai Perilaku Utama Insan BNI

a. Meningkatkan kompetensi dan memberikan hasil terbaik b. Jujur, tulus dan ikhlas

c. Disiplin, konsisten dan bertanggungjawab

d. Memberikan layanan terbaik melalui kemitraan yang sinergis e. Senantiasa melakukan penyempurnaan

4.2. Gambaran Umum Perusahaan Outsourcing

PT Dongan Persada Abadi yang merupakan salah satu perusahaan yang bergerak dalam bidang penyediaan jasa tenaga kerja (outsourcing) dengan segment pasar bidang perdagangan, jasa perbankan dan industri.PT Dongan Persada Abadi terbentuk sejak tanggal 5 Mei 2005. Perusahaan ini berlokasi di Ruko Palem Indah Jl. Pondok Kelapa Raya Blok R.1 No.3 Jakarta Timur 13450.

PT Dongan Persada Abadi menjalin mitra kerja usaha hanya dengan PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk yang terdiri dari beberapa divisi yang berlokasi di Kantor Pusat BNI di Jl. Jenderal Sudirman Kavling 1 Jakarta Pusat dan BNI Kantor Wilayah Banjarmasin, Padang dan juga Semarang.

PT Dongan Parsada Abadi mampu menjalankan tugasnya dan akan menjadi mitra usaha terbaik dalam memberikan pelayanannya kepada para mitra kerja, dengan selalu memantau perkembangan teknologi dan potensi sumber daya manusia, serta peluang bisnis yang tidak mengenal batas wilayah maupun waktu, yang mengharuskan para pelaku bisnis yang menguasai tentang perkembangan perekonomian serta memanfaatkan potensi sumber daya manusia yang handal dan profesional. Oleh karena itu melihat peluang tersebut, PT Dongan Persada Abadi berusaha untuk memperluas jaringan usaha kami sesuai dengan keinginan customer.

4.2.1.Visi Perusahaan

Menjadi mitra usaha yang terbaik dan terpercaya kepada pelanggan-pelanggan kami serta meningkatkan kesejahteraan bagi masyarakat melalui tanggung jawab social dan lingkungan.

4.2.2.Misi Perusahaan

Memberikan pelayanan yang terbaik dan terpecaya kepada perusahaan-perusahaan jasa, perdagangan, industri, dan masyarakat dalam pengadaan dan pendistribusian barang dan jasa kepada mitra usaha.

4.3. Karakteristik Responden

Dalam penelitian ini karakteristik responden yang digunakan dalam penelitian ini berjumlah 81 orang yang dianalisa secara deskriptif. Karakteristik karyawan dilihat dari jenis kelamin, usia, pendidikan terakhir, jabatan, status karyawan, lama bekerja, dan jumlah tanggungan. Karakteristik karyawan BNI Divisi CMM dapat dilihat pada Tabel 3 dibawah ini.

Tabel 3. Karakteristik responden

Keterangan Frekuensi

(orang)

Persentase (%)

Jumlah Sampel 81 100%

Jenis Kelamin Laki-Laki Perempuan

40 41

49.38 50.62

Usia 20-30 tahun

31-40 tahun 41-50 tahun >50 tahun 33 36 11 1 40.74 44.44 13.58 1.23 Pendidikan Terakhir D3

S1 S2 10 59 12 12.35 72.84 14.81

Jabatan Manager

Assisten Manager Administrasi 20 33 28 24.69 40.74 34.57 Status Karyawan Tetap

Karyawan Outsourcing

47 34

58.02 41.98 Lama Bekerja < 1 tahun

1 tahun 2 tahun 3 tahun 5 8 25 43 6.17 9.88 30.86 53.09 Jumlah Tanggungan Tidak ada

1-3 orang > 3 orang

41 35 5 50.62 43.21 6.17 Berdasarkan pada Tabel 3, dapat dilihat bahwa mayoritas karyawan BNI Divisi CMM berusia 31-40 tahun dengan pendidikan terakhir S1 yang memiliki jabatan assistant manajer dan bekerja selama 3 tahun. Hal ini menunjukkan karyawan lama berpikir bahwa kompensasi yang diterima sudah sesuai dengan latar belakang pendidikannya tetapi tidak sesuai dengan masa kerjanya sehingga dapat berdampak adanya penyesuaian kompensasi untuk peningkatan kepuasan agar kinerja menjadi lebih baik.

4.4. Metode Analisis Structural Equation Modeling (SEM) dengan Metode

Partial Least Score (PLS) 4.4.1. Model Struktural

Menurut Chin (1998) dalam Ghozali (2008), Partial Least Square (PLS) tidak mengasumsikan adanya distribusi tertentu untuk estimasi parameter, maka teknik parametrik untuk menguji signifikansi parameter tidak diperlukan. Oleh karena itu, model evaluasi PLS berdasarkan pada pengukuran prediksi yang bersifat non-parametik. Untuk mengevaluasi model dalam penelitian ini diperlukan beberapa kriteria yang bergantung pada model yang terakhir dibentuk. Berikut merupakan gambar dari model struktural awal yang dibentuk sebelum dievaluasi dengan menggunakan uji t-statistik yang didapat lewat prosedur bootstrapping.

Gambar 2. Model struktural awal

Keterangan :

KF1 : Ketidakhadiran yang dibayarkan/cuti KF2 : Uang lembur

KF3: Gaji sesuai jenjang jabatan KF4: Gaji sesuai pengalaman KF5 : Gaji sesuai masa kerja

KF7: Tunjangan pensiun KF8 : Tunjangan kesehatan KF9 : Gaji

KNF6 : Jenjang karir KNF10 : Fasilitas kantor

KP1 : Kepuasan akan penghasilan

KP2 : Kepuasan atas promosi dan kenaikan jabatan KP3 : Kepuasan atas bonus dan tunjangan

KP4 : Kondisi fisik KP5: Hubungan kerja KP6 : Turn over KP7: Turn over

KP8 : Fasilitas kesehatan

KP9: Kepuasan atas bimbingan dan pembinaan atasan KP10 : Proses kerja

KJ1 : Tempat pelatihan KJ2 : Jenis pelatihan KJ3 : Masa pelatihan KJ4 : Penghargaan KJ5 : Prestasi kerja KJ6 : Penempatan kerja

KJ7 : Kemampuan kinerja karyawan

KJ8 : Pertanggungjawaban kinerja karyawan KJ9 : Disiplin pada peraturan

KJ10 : Job desk

4.4.2. Pengujian Model Pengukuran atau Outer Model

Secara umum uji validitas adalah untuk melihat apakah item pertanyaan yang dipergunakan mampu mengukur apa yang ingin diukur. Suatu item pertanyaan dalam suatu kuesioner dipergunakan untuk mengukur suatu konstruk (variabel) yang akan diteliti. Uji reliabilitas adalah untuk melihat apakah rangkaian kuesioner yang

dipergunakan untuk mengukur suatu konstruk tidak mempunyai kecenderungan tertentu.

1) Convergent Validity

Korelasi antara skor indikator dengan skor variabel latennya. Indikator individu dianggap reliable jika memiliki nilai korelasi > 0.50, karena merupakan tahap awal pengembangan skala pengukuran dan jumlah indikator per variabel sebanyak 1 sampai 4 indikator. Berikut ini merupakan Tabel Outer Loadings untuk masing-masing indikatornya.

Tabel 4. Outer loadings

Variabel Outer Loading

Syarat

Valid Keterangan KOMPENSASI FINANSIAL

Tunjangan pensiun 0.885594 0.50 Valid Tunjangan kesehatan 0.914663 0.50 Valid

Gaji 0.736585 0.50 Valid

KOMPENSASI NON FINANSIAL

Jenjang karier 1.000000 0.50 Valid KEPUASAN

Kondisi Fisik 0.703063 0.50 Valid Hubungan kerja 0.635166 0.50 Valid

Turn over 0.631017 0.50 Valid

KINERJA KARYAWAN

Tempat pelatihan 0.912554 0.50 Valid Jenis Pelatihan 0.919329 0.50 Valid Masa pelatihan 0.761769 0.50 Valid Prestasi kerja 0.739266 0.50 Valid STATUS KARYAWAN

Status 1.000000 0.50 Valid

Berdasarkan Tabel 4, dapat dilihat bahwa nilai outer loading lebih dari 0.5 yang berarti bahwa semua indikator dinyatakan valid. 1. Kompensasi finansial diukur dari tiga indikator yaitu tunjangan

pensiun dengan nilai outer loading 0.886; fasilitas kesehatan dengan nilai outer loading 0.915; gaji dengan nilai outer loading 0.737.

2. Kompensasi non finansial diukur dari satu indikator yaitu jenjang karier dengan nilai outer loading 1.00.

3. Kepuasan diukur dari tiga indikator yaitu kondisi fisik dengan nilai outer loading 0.703; hubungan kerja dengan nilai outer loading 0.635; turn over dengan nilai outer loading 0.631.

4. Kinerja diukur dari empat indikator yaitu tempat pelatihan dengan nilai outer loading 0.913; jenis pelatihan dengan nilai outer loading 0.919; masa pelatihan dengan bobot faktor 0.762; dan prestasi kerja dengan nilai outer loading 0.739.

5. Status diukur dari satu indikator yaitupegawai tetap atau pegawai outsourching dengan nilai outer loading 1.00.

Melihat hasil korelasi antara indikator dengan variabelnya telah memenuhi convergent validity karena semua loading factor berada di atas 0.50.

2) Dicriminant Validity

Discrimant validity merupakan pengukuran indikator dengan variabel latennya. Pengujian validitas diskriminan dinyatakan valid bila korelasi konstruk dengan indikatornya lebih tinggi dibanding dengan korelasi indikator dengan konstruk lainnya. Discrimant validity dapat dilakukan dengan dua cara yaitu dengan cara melihat pada cross loading dan nilai akar AVE. Berikut ini merupakan hasil discrimant validity:

a) Cross Loading

Korelasi variabel kompensasi finansial dengan indikator tunjangan pensiun, tunjangan kesehatan dan gaji lebih besar dibandingkan korelasi indikator kompensasi finansial dengan variabel lainnya. Korelasi variabel kompensasi non finansial dengan indikator jenjang karier lebih besar dibandingkan korelasi indikator kompensasi non finansial dengan variabel lainnya. Korelasi variabel kepuasan dengan indikator kondisi fisik, hubungan kerja dan turn over lebih besar dibandingkan korelasi indikator kepuasan dengan variabel lainnya. Korelasi variabel kinerja dengan indikator tempat pelatihan, masa pelatihan dan prestasi kerja lebih besar dibandingkan korelasi indikator kinerja dengan variabel lainnya. Korelasi variabel

status dengan indikator karyawan tetap atau karyawan outsourcing lebih besar dibandingkan korelasi indikator status dengan variabel lainnya. Berikut ini merupakan Tabel cross loading untuk masing-masing indikatornya.

Tabel 5. Cross loading

Indikator Kompensasi Finansial

Kompensasi Non Finansial

Kepuasan Kinerja Status Tunjangan

pensiun 0.543363 0.675080 0.886942 0.375696 0.867943 Tunjangan

kesehatan 0.524731 0.641526 0.915471 0.438719 0.833393 Gaji 0.383372 0.382248 0.733130 0.198717 0.512086 Jenjang

karier 0.199133 0.458232 0.414994 1.000000 0.396473 Kondisi

Fisik 0.703387 0.353224 0.335350 0.095556 0.383847 Hubungan

kerja 0.634806 0.306281 0.385188 0.268060 0.416533 Turn over 0.631056 0.196535 0.421542 0.024390 0.500178 Tempat

pelatihan 0.371603 0.912558 0.619894 0.309448 0.616397 Jenis

Pelatihan 0.434757 0.919335 0.660306 0.340648 0.660136 Masa

pelatihan 0.251768 0.761793 0.438800 0.268544 0.428104 Prestasi

kerja 0.369503 0.739239 0.550067 0.582745 0.594336 Status 0.658822 0.699641 0.895114 0.396473 1.000000 Berdasarkan Tabel 5 diatas, dapat dilihat bahwa dalam pengujian validitas diskriminan semua indikator dinyatakan valid. Hal ini dikarenakan tiap indikator mempunyai nilai yang lebih besar dari variabel itu sendiri yang berarti bahwa masing-masing indikator tersebut sudah dapat mewakili variabelnya.

b) Akar AVE

Tabel dibawah menunjukkan bahwa pengukuran discriminant validity dilakukan dengan cara membandingkan nilai square root of average ariance extracted (Akar AVE) setiap variabel dengan korelasi antara variabel tersebut terhadap variabel lainnya dalam model. Jika nilai akar AVE suatu variabel lebih besar dibandingkan dengan nilai korelasi variabel terhadap variabel lainnya dalam model maka dapat disimpulkan variabel tersebut memiliki nilai discriminant validity yang baik dan sebaliknya. Direkomendasikan

nilai pengukuran akar AVE harus lebih besar dari 0.50. Berikut ini merupakan Tabel AVE dan akar AVE untuk masing-masing variabel.

Tabel 6. AVE dan akar AVE

Variabel AVE Akar AVE Syarat

Valid Keterangan Kompensasi

Finansial 0.720745 0.84896702 0.50 Valid Kompensasi

Non Finansial 1.000000 1 0.50 Valid Kepuasan 0.431988 0.65725794 0.50 Valid Kinerja 0.701185 0.8373679 0.50 Valid

Status 1.000000 1 0.50 Valid

Berdasarkan Tabel 6 diatas, dapat dilihat bahwa akar AVE variabel kompensasi finansial sebesar 0.849 lebih tinggi dari nilai korelasi antara variabel kompensasi finansial dengan variabel lainnya. Akar AVE variabel kompensasi non finansial sebesar 1.00 lebih tinggi dari nilai korelasi antara variabel kompensasi non finansial dengan variabel lainnya. Akar AVE variabel kepuasaan sebesar 0.657 lebih tinggi dari nilai korelasi antara variabel kepuasan dengan variabel lainnya. Akar AVE variabel kinerja sebesar 0.837 lebih tinggi dari nilai korelasi antara variabel kinerja dengan variabel lainnya. Akar AVE variabel status sebesar 1.00 lebih tinggi dari nilai korelasi antara variabel status dengan variabel lainnya.

3) Composite Reliability

Uji reliabilitas variabel dapat diukur dengan melihat composite reliability dari blok indikator yang mengukur variabel.Nilai batas yang diterima untuk composite reliability adalah diatas 0.60.Berikut merupakan Tabel Composite Reliability untuk variabel.

Tabel 7. Composite reliability

Variabel Composite Reliability

Syarat

Reliabel Keterangan Kompensasi Finansial 0.884964 0.60 Reliabel Kompensasi Non

Finansial 1.000000 0.60 Reliabel

Kepuasan 0.694719 0.60 Reliabel

Kinerja 0.902852 0.60 Reliabel

Berdasarkan hasil Tabel 7 diatas, dapat dilihat bahwa nilai composite reliability untuk variabel kompensasi finansial adalah sebesar 0.885; variabel kompensasi non finansial adalah sebesar 1.00; Sedangkan variabel kepuasan adalah sebesar 0.695; variabel kinerja adalah sebesar 0,903; variabel status adalah sebesar 1.00. Berdasarkan hasil diatas nilai composite reliability dan cronbach alpha diatas 0.60 jadi dapat disimpulkan bahwa semua variabel adalah reliabel karena semua nilai indikator mempunyai nilai lebih dari 0.60.

4.4.3. Pengujian Model Struktural atau Inner Model

Setelah dilakukan pengujian model pengukuran atau outer model, maka dapat diketahui indikator-indikator yang valid dan reliable. Berikut merupakan gambar dari model struktural akhir yang dibentuk sesudah dievaluasi dengan menggunakan uji t-statistik yang didapat lewat prosedur bootstrapping.

Gambar 3. Model struktural akhir

Keterangan :

KF7: Tunjangan pensiun KF8 : Tunjangan kesehatan KF9 : Gaji

KNF6 : Jenjang karir KP4 : Kondisi fisik KP5: Hubungan kerja KP7: Turn over

KJ1 : Tempat pelatihan KJ2 : Jenis pelatihan KJ3 : Masa pelatihan KJ5 : Prestasi kerja

Setelah terbentuk model struktural akhir dengan masing-masing indikator yang telah valid dan reliabel, maka model tersebut perlu dilakukan pengujian model struktural.

Model struktural atau inner model dievaluasi dengan melihat persentasi variance yang dijelaskan yaitu dengan melihat nilai R2.

Untuk menguji hipotesis dalam penelitian ini dilakukan dengan melihat besarnya koefisien jalur strukturalnya dan stabilitas dari estimasi di evaluasi dengan menggunakan uji t–statistic yang didapat lewat prosedur bootstrapping. Berikut ini merupakan Tabel R Square untuk masing-masing variabel.

Tabel 8. R square

Variabel R Square Kompensasi Finansial 0.801230 Kompensasi Non Finansial 0.157191

Kepuasan 0.337175

Kinerja 0.513666

Status

Berdasarkan Tabel 8 diatas, dapat dilihat bahwa variabel kompensasi finansial yang dapat dijelaskan dalam model adalah sebesar 80.12% sisanya 19.88% dijelaskan oleh variabel lain diluar yang diteliti. Variabel kompensasi non finansial yang dapat dijelaskan dalam model adalah sebesar 15.71% sisanya 84.29% dijelaskan oleh variabel lain diluar yang diteliti. Variabel kepuasan yang dapat dijelaskan dalam model adalah sebesar 33.72% sisanya 66.28% dijelaskan oleh variabel lain diluar yang diteliti. Variabel

kinerja yang dapat dijelaskan dalam model adalah sebesar 51.37% sisanya 48.63% dijelaskan oleh variabel lain diluar yang diteliti.

4.4.4. Analisa Pengaruh Kompensasi Finansial, Kompensasi Non Finansial, Kepuasan, Kinerja dan Status Karyawan

Berikut merupakan koefisien jalur struktural dan indikator beserta nilai signifikansinya dapat dilihat pada Tabel dibawah ini.

Tabel 9. Inner weight

Variabel T Statistics

(|O/STERR|) Keterangan Kompensasi Finansial ->

Kepuasan 9.129362 Signifikan

Kompensasi Finansial ->

Kinerja 8.845472 Signifikan

Kompensasi Non Finansial ->

Kepuasan 0.502037 Tidak Signifikan

Kompensasi Non Finansial ->

Kinerja 2.867514 Signifikan

Kepuasan -> Kinerja 0.729530 Tidak Signifikan

Status -> Kompensasi Finansial 50.511411 Signifikan Status -> Kompensasi Non

Finansial 4.488234 Signifikan

Status -> Kepuasan 8.934182 Signifikan

Status -> Kinerja 13.186335 Signifikan

a. Pengaruh Kompensasi Finansial Terhadap Kepuasan

Kompensasi finansial terdiri dari gaji, tunjangan pensiun, dan tunjangan kesehatan. Sedangkan kepuasan terdiri dari kondisi fisik, hubungan kerja dan turn over. Berdasarkan pada tabel diatas, kompensasi finansial berpengaruh terhadap kepuasan karyawan memiliki nilai t-hitung 9.13 > 1.96 dan signifikan terhadap alpha sebesar 5%. Hal ini dapat dinyatakan bahwa Ho1 ditolak atau Ha1 diterima, yang berarti kompensasi finansial yang berupa peningkatan gaji, tunjangan pensiun, dan tunjangan kesehatan yang diterima karyawan BNI Divisi CMM sebagai balas jasa atas kerja yang telah diberikan kepada perusahaan dapat menjadi salah satu cara perusahaan untuk meningkatkan kepuasan kerja. Jadi, semakin tinggi kompensasi finansial maka semakin tinggi kepuasan kerja karyawan.

Lampiran 3. Outer loadings (Mean, STDEV, T-Values) sebelum

recording

Original

Sample (O)

Sample Mean (M)

Standard Deviation (STDEV)

Standard Error (STERR)

T Statistics (|O/STERR|) KF1 <- KF 0.121254 0.081073 0.076940 0.076940 1.575955 KF2 <- KF -0.635915 -0.565995 0.261576 0.261576 2.431096 KF3 <- KF -0.114390 -0.064191 0.252290 0.252290 0.453407 KF4 <- KF -0.407295 -0.326971 0.321220 0.321220 1.267963 KF5 <- KF -0.395468 -0.317414 0.328114 0.328114 1.205275 KF7 <- KF 0.864305 0.779067 0.324576 0.324576 2.662872 KF8 <- KF 0.873103 0.789455 0.328379 0.328379 2.658823 KF9 <- KF 0.631023 0.570839 0.246105 0.246105 2.564038 KNF6 <- KNF 0.999065 0.812619 0.458897 0.458897 2.177101 KNF10 <- KNF -0.195690 -0.099723 0.422802 0.422802 0.462840 Kepuasan1 <- Kepuasan 0.299914 0.268745 0.385575 0.385575 0.777836 Kepuasan2 <- Kepuasan 0.016036 0.064056 0.355651 0.355651 0.045088 Kepuasan3 <- Kepuasan 0.122085 0.147093 0.382577 0.382577 0.319113 Kepuasan4 <- Kepuasan 0.661581 0.526367 0.255087 0.255087 2.593545 Kepuasan5 <- Kepuasan -0.639362 -0.460226 0.350612 0.350612 1.823560 Kepuasan6 <- Kepuasan 0.385418 0.286481 0.241106 0.241106 1.598540 Kepuasan7 <- Kepuasan 0.585984 0.452070 0.261767 0.261767 2.238568 Kepuasan8 <- Kepuasan 0.195432 0.187625 0.255552 0.255552 0.764744 Kepuasan9 <- Kepuasan 0.034700 0.055604 0.192985 0.192985 0.179809 Kepuasan10 <- Kepuasan -0.087941 -0.026714 0.140042 0.140042 0.627962 Kinerja1 <- Kinerja 0.914468 0.880922 0.181921 0.181921 5.026721 Kinerja2 <- Kinerja 0.910620 0.879688 0.182992 0.182992 4.976296 Kinerja3 <- Kinerja 0.767955 0.742529 0.144310 0.144310 5.321581 Kinerja4 <- Kinerja 0.108441 0.112004 0.168314 0.168314 0.644277 Kinerja5 <- Kinerja 0.723840 0.695300 0.142682 0.142682 5.073103 Kinerja6 <- Kinerja 0.028901 0.042679 0.163643 0.163643 0.176608 Kinerja7 <- Kinerja 0.286856 0.289785 0.171161 0.171161 1.675943 Kinerja8 <- Kinerja -0.168704 -0.130852 0.178164 0.178164 0.946903 Kinerja9 <- Kinerja -0.175829 -0.156184 0.157617 0.157617 1.115551 Kinerja10 <- Kinerja -0.029428 -0.018541 0.166710 0.166710 0.176519 Status <- Status 1.000000 1.000000 0.000000

Lampiran 4. Outer loadings (Mean, STDEV, T-Values) sesudah

recording

Original

Sample (O)

Sample Mean (M)

Standard Deviation (STDEV)

Standard Error (STERR)

T Statistics (|O/STERR|) KF7 <- KF 0.885594 0.888481 0.025258 0.025258 35.061958 KF8 <- KF 0.914663 0.916519 0.014931 0.014931 61.257628 KF9 <- KF 0.736585 0.730604 0.065609 0.065609 11.226891 Kepuasan 4 <- Kepuasan 0.703063 0.698361 0.089018 0.089018 7.897976 Kepuasan 5 <- Kepuasan 0.635166 0.625225 0.118397 0.118397 5.364710 Kepuasan 7 <- Kepuasan 0.631017 0.615127 0.123645 0.123645 5.103472 Kinerja 1 <- Kinerja 0.912554 0.911478 0.018091 0.018091 50.442325 Kinerja 2 <- Kinerja 0.919329 0.918754 0.015996 0.015996 57.471688 Kinerja 3 <- Kinerja 0.761769 0.762256 0.044903 0.044903 16.964628 Kinerja 5 <- Kinerja 0.739266 0.736861 0.047228 0.047228 15.653103

KNF6 <- KNF 1.000000 1.000000 0.000000

Lampiran 5. Cross loading, AVE dan akar AVE, dan reliabilitas

5a. Cross loading

KF KNF KEPUASAN KINERJA STATUS

KF7 0.885594 0.375696 0.543370 0.675087 0.867943

KF8 0.914663 0.438719 0.524766 0.641531 0.833393

KF9 0.736585 0.198717 0.383441 0.382248 0.512086

KNF6 0.414167 1.000000 0.199210 0.458246 0.396473

Kepuasan 4 0.334674 0.095556 0.703063 0.353227 0.383847 Kepuasan 5 0.385265 0.268060 0.635166 0.306284 0.416533 Kepuasan 7 0.421550 0.024390 0.631017 0.196539 0.500178 Kinerja 1 0.619350 0.309448 0.371576 0.912554 0.616397 Kinerja 2 0.659600 0.340648 0.434765 0.919329 0.660136 Kinerja 3 0.438204 0.268544 0.251760 0.761769 0.428104 Kinerja 5 0.548891 0.582745 0.369503 0.739266 0.594336

Status 0.699641 0.396473 0.658822 0.895114 1.000000

5b. AVE dan akar AVE

AVE Akar AVE

KF 0.720745 0.84896702

KNF 1.000000 1

Kepuasan 0.431988 0.65725794

Kinerja 0.701185 0.8373679

Status 1.000000 1

5c.Reliabilitas

Composite Reliability Cronbachs Alpha

KF 0.884964 0.807479

Kepuasan 0.694719 0.339864

Kinerja 0.902852 0.854816

KNF 1.000000 1.000000

Lampiran 6. Total effects (Mean, STDEV, T-Values) dan evaluasi model

6a. Total effects (Mean, STDEV, T-Values)

Original Sample

(O)

Sample Mean (M)

Standard Deviation (STDEV)

Standard Error (STERR)

T Statistics (|O/STERR|) Kepuasan -> Kinerja 0.070257 0.084026 0.096305 0.096305 0.729530

KF -> Kepuasan 0.598859 0.610328 0.065597 0.065597 9.129362 KF -> Kinerja 0.601360 0.608345 0.067985 0.067985 8.845472 KNF -> Kepuasan -0.048817 -0.052099 0.097239 0.097239 0.502037

KNF -> Kinerja 0.209182 0.202630 0.072949 0.072949 2.867514 Status -> Kepuasan 0.516946 0.532034 0.057862 0.057862 8.934182 Status -> KF 0.895114 0.896680 0.017721 0.017721 50.511411 Status -> Kinerja 0.621859 0.622192 0.047159 0.047159 13.186335 Status -> KNF 0.396473 0.384722 0.088336 0.088336 4.488234

6b. Evaluasi model

R Square Kepuasan 0.336799

KF 0.801230

Kinerja 0.512864

KNF 0.157191

47

Lampiran 7. Struktur organisasi BNI

47

Lampiran 8. Struktur organisasi BNI Divisi CMM

CUSTOMER

MANAGEMENT &

MARKETING

MARKETING

CUSTOMER

INSIGHT

CUSTOMER

SEGMENT MASS

& UPPER MASS

CUSTOMER

SEGMENT MASS

& UPPER MASS

CUSTOMER MARKET INSIGHT DATA CLEANSING & DATA MINING BUSINESS DEVELOPMENT & SEGMENT PORTOFOLIO CUSTOMER EXPERIENCE & CHANNEL MANAGEMENT BUSINESS DEVELOPMENT & SEGMENT PORTOFOLIO CUSTOMER EXPERIENCE & CHANNEL MANAGEMENT ABOVE THE LINE & OUTDOOR BELOW THE LINE BRAND ACTIVATION & EVENT MANAGEMENT ONLINE MOBILE MEDIA ONLINE MOBILE MEDIA BRAND ACTIVATION & EVENT MANAGEMENT BELOW THE LINE ABOVE THE LINE & OUTDOOR MARKETING SUPPORT DIVISION QUALITY ASSURANCE