Pengaruh Komunikasi Organisasi dan Gaya Kepemimpinan terhadap Kinerja Karyawan dengan Budaya Organisasi Sebagai Variabel Intervening (Studi Kasus Pada PT.TWC Borobudur, Prambanan dan Ratu Boko)

i

PENGARUH KOMUNIKASI ORGANISASI DAN GAYA KEPEMIMPINAN

TERHADAP KINERJA KARYAWAN DENGAN BUDAYA ORGANISASI

SEBAGAI VARIABEL INTERVENING

(Studi Kasus Pada PT.TWC Borobudur, Prambanan dan Ratu Boko)

Oleh:

Prabawa

NIM : 108081000189

JURUSAN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH

JAKARTA

vi

DAFTAR RIWAYAT HIDUP

Data Pribadi

Nama : Prabawa

Jenis kelamin : laki laki

Tempat/ Tanggal Lahir : Jakarta, 10 Januari 1990

Agama : Islam

Kewarganegaraan : Indonesia

Alamat : Jl. H Syaif No 23 RT04/RW01, Kelurahan

Gandaria Selatan Kecamatan Cilandak, Jakarta Selatan. 12420

No Handphone : 085716071420

e-mail : bowolegowo@rocketmail.com

Motto : bantulah orang yang meminta bantuan kepada kita,

karena suatu saat disaat kita membutuhkan bantuan Insya Allah ada yang membantu kita.

Pendidikan formal :

 Tamat Th 2002 : SD Negeri Gandaria Selatan 03 pagi

 Tamat Th 2005 : SMP Negeri 240 Jakarta

vii Pengalaman Berorganisasi

 Rohis SMA 46 2006-2008

 Divisi ATK dan Photocopy Kopma UIN Jakarta periode 2011-2012

 Kabid Divisi Usaha Kopma UIN Jakarta periode 2012-2013

viii

THE INFLUENCE OF ORGANIZATIONAL COMMUNICATION AND LEADERSHIP STYLE ON EMPLOYEE WORK PERFORMANCE WITH THE ORGANIZATIONAL CULTURE AS AN INTERVENING VARIABEL

(Case Study at PT.TWC Borobudur, Prambanan dan Ratu Boko)

By : PRABAWA

ABSTRACT

This study aims to analyze the effect of Organizational Communication and Leaderships style towards employee work performance in PT.TWC Borobudur, Prambanan and Ratu Boko. The samples of this study are 75 respondents. The statistic research uses path analysis as statistical tools.

The result showed that leadership style has a significant influence on organizational culture. Also leadership style and organizational culture have significant influence on employee work performance. however this study showed that organizational communication doesn’t give significant influence on organizational culture and employee work performance..

Keywords : Employee work performance, organizational culture, leadership style, organizational communication

ix

PENGARUH KOMUNIKASI ORGANISASI DAN GAYA KEPEMIMPINAN TERHADAP KINERJA KARYAWAN DENGAN

BUDAYA ORGANISASI SEBAGAI VARIABEL INTERVENING (Studi Kasus Pada PT.TWC Borobudur, Prambanan dan Ratu Boko)

Oleh : PRABAWA

ABSTRAK

Penelitian ini bertujuan menganalisis pengaruh komunikasi organisasi dan gaya kepemimpinan terhadap kinerja karyawan PT.TWC Borobudur, Prambanan dan Ratu Boko. Sampel pada penelitian ini berjumlah 75 orang responden. Uji statistik yang digunakan adalah analisis jalur.

Hasil penelitian ini menunjukan gaya kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap budaya organisasi. serta gaya kepemimpinan dan budaya organisasi berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan. namun penelitian ini menunjukkan komunikasi organisasi tidak berpengaruh secara signifikan terhadap variabel budaya organisasi dan kinerja karyawan.

Kata kunci : kinerja karyawan, budaya organisasi, gaya kepemimpinan, komunikasi organisasi

x

KATA PENGANTAR

Segala puji dan syukur hanyalah milik Allah SWT. Atas berkat rahmat dan Ridho-Nya penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul “PENGARUH KOMUNIKASI ORGANISASI DAN GAYA KEPEMIMPINAN

TERHADAP KINERJA KARYAWAN DENGAN BUDAYA ORGANISASI SEBAGAI VARIABEL INTERVENING”. Tak lupa shalawat serta salam penulis haturkan kepada junjungan kita Rasulullah SAW yang membawa kita dari jaman jahiliyah ke jaman yang penuh ilmu pengetahuan.

Penyusunan skripsi ini dimaksudkan untuk memenuhi salah satu syarat menempuh Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta.

Penulis menyadari bahwa sejak awal penyusunan hingga terselesaikannya skripsi ini banyak pihak yang telah membantu dan memberi dukungan baik moril maupun materil. Untuk itu, tak lupa pada kesempatan ini, secara khusus, penulis ingin menyampaikan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada :

1. Kedua orangtua yang selalu berpeluh keringat dan berdoa untuk masa depan anaknya. Semoga Allah Subhanahu Wata’ala memberikan kesehatan dan kebahagiaan serta kemuliaan kepada mereka.

2. Bapak Prof. Dr. Abdul Hamid MS, selaku Dekan Fakultas Ekonomi dan

Bisnis UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.

3. Ibu Leis Suzanawaty, SE, MSi., selaku Pudek Bidang Akademik Fakultas Ekonomi dan Bisnis UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.

4. Bapak Herni Ali HT. SE. MM, selaku Pudek Bidang Kemahasiswaan Fakultas Ekonomi dan Bisnis UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.

5. Ibu Yulianti,SE.,M.Si selaku Pudek Bagian Administrasi Umum Fakultas Ekonomi dan Bisnis UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.

6. Bapak Suhendra,S.Ag.,MM selaku Ketua Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis UIN Syarif Hidayatullah Jakarta

xi

7. Bapak Yahya Hamza, Dr., MM selaku Dosen Pembimbing I yang telah meluangkan waktu untuk berdiskusi, memotivasi dan memberikan nasihat dalam penyelesaian pembuatan skripsi.

8. Ibu Sri Hidayati, S.Ag., M.Ed selaku Dosen pembimbing II yang turut meluangkan waktunya untuk berdiskusi, memotivasi dan memberikan nasihat dalam penyelesaian pembuatan skripsi.

9. Seluruh Dosen dan Staf Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis UIN Syarif Hidayatullah Jakarta yang telah memberikan ilmu dan bantuan yang bermanfaat selama penulis menimba ilmu di Fakultas Ekonomi dan Bisnis.

10.Kakakku Parno Su yang turut memberikan dukungan serta doa kepada penulis.

11.Sahabat-sahabatku Risdiana, Ani dan Purwo yang terus memotivasi dan memberikan semangat agar dapat menyelesaikan skripsi ini. Semoga kehidupan kalian bahagia dan diberi kemudahan oleh Allah.

12.Sahabat-sahabatku yang memberikan masukan-masukan yang bermanfaat dalam pembuatan skripsi, Yoga, Fikri, Misbah, Yuni, Nurdin, Denny, Rahmat, Adit, Angga dan Khairiyah terima kasih banyak semoga Kalian sukses semua.

13.Teman-teman Manajemen E 2008 dan Kelas SDM yang tidak dapat disebutkan satu persatu yang telah banyak membantu memberi motivasi dan bertukar pikiran dalam pengerjaan skripsi.

14.Teman-teman di Koperasi Mahasiswa UIN Jakarta, yang telah menjadi keluarga ke 2 dalam mengarungi samudra kehidupan perkuliahan, semoga sukses menjadi pengusaha semua.

15.Terima kasih sebesar-besarnya kepada Bapak Muchlis, Bapak Sriyanto, Bapak Aryono, Bapak Hartono dan Ibu Emilia serta para pegawai

xii

PT.TWC.Borobudur, Prambanan dan Ratu Boko. Yang telah mengizinkan dan membantu dalam proses penelitian.

Penulis menyadari bahwa hasil penelitian ini masih memiliki banyak kekurangan. Dengan segenap kerendahan hati penulis mengharapkan saran, arahan maupun kritikan yang konstruktif demi penyempurnaan hasil penelitian ini. Akhirnya hanya kepada Allah semua ini penulis serahkan, karena hanya dengan ridha-Nya penulis dapat meyelesaikan skripsi ini. Semoga penulisan skripsi ini dapat bermanfaat bagi semua pihak khususnya bagi penulis sendiri.

Jakarta, 5 Mei 2013

xiii DAFTAR ISI

COVER... i

LEMBAR PENGESAHAN SKRIPSI ... ii

LEMBAR PENGESAHAN UJIAN KOMPREHENSIF ... ii

LEMBAR PENGESAHAN UJIAN SKRIPSI... iii

LEMBAR PERNYATAAN KEASLIAN SKRIPSI ... iv

DAFTAR RIWAYAT HIDUP ... v

ABSTRACT ... viii

ABSTRAK ... ix

KATA PENGANTAR ... x

DAFTAR ISI ... xiii

DAFTAR TABEL ... xv

DAFTAR GAMBAR ... xvii

DAFTAR LAMPIRAN ... xviii

BAB I PENDAHULUAN ... 1

A. Latar Belakang Penelitian ... 1

B. Perumusan Masalah ... 9

C. Tujuan dan Manfaat Penelitian ... 10

1. Tujuan Penelitian ... 10

2. Manfaat Penelitian ... 11

BAB II TINJAUAN PUSTAKA ... 12

A. Budaya Organisasi ... 12

B. Komunikasi Organisasi ... 16

C. Gaya Kepemimpinan ... 25

E. Kinerja Karyawan ... 34

F. Penelitian Terdahulu ... 37

G. Kerangka Berpikir ... 41\

H. Hubungan Antar Variabel ... . 42

H. Hipotesis ... 46

xiv

A. Ruang Lingkup Penelitian ... 49

B. Metode Penentuan Sampel ... 49

C. Metode Pengumpulan Data ... 52

D. Metode Analisis ... 52

E. Operasional Variabel Penelitian ... 61

BAB IV ANALISIS DAN PEMBAHASAN ... 69

A. Sekilas Gambaran Umum Objek Penelitian ... 69

B. Analisis dan Pembahasan ... 73

1. Uji Validitas ... 73

2. Uji Reliabilitas ... 76

3. Penemuan dan Pembahasan ... 77

4. Analisis ... 80

BAB V KESIMPULAN DAN IMPLIKASI ... 106

A. Kesimpulan ... 106

B. Implikasi ... 109

DAFTAR PUSTAKA ... 113

xv

DAFTAR TABEL

Nomor Keterangan Halaman

1.1 Wisatawan Asing Yang Mengunjungi Indonesia 2

1.2 Wisatawan Asing Pada Hotel bintang dan non bintang 3

1.3 Kunjungan Wisatawan Asing ke Taman Wisata Candi 4

2.1 Penelitian Terdahulu 37

3.1 Jumlah Karyawan pergolongan 50

3.2 Pembagian Jumlah Sampel 51

3.3 Interprentasi Koefisien Korelasi Nilai r 56

3.4 Definisi operasional Variabel 66

4.1 Validitas Komunikasi Organisasi 73

4.2 Validitas Gaya Kepemimpinan 74

4.3 Validitas Budaya Organisasi 74

4.4 Validitas Budaya Organisasi 75

4.5 Validitas Kinerja Karyawan 76

4.6 Realibilitas 76

4.7 Data Penyebaran Kuisioner 77

4.8 Model Summary Struktur 1 82

4.9 Anova Struktur 1 83

4.10 Coefficients Struktur 1 85

4.11 Model summary Struktur 1 Sebelum dan Sesudah trimming 87

4.12 Anova Struktur 1 Sebelum dan Sesudah rimming 87

4,13 Coefficients Struktur 1 Sebelum dan Sesudah trimming 88

4.14 Model summary Struktur 2 90

4.15 Anova Struktur 2 90

4.16 Coefficients Struktur 2 92

4.17 Model Summary Struktur 2 Sebelum dan Sesudah trimming 95

xvi

Nomor Keterangan Halaman

4.19 Coefficients Struktur 2 Sebelum dan Sesudah trimming 95

4.20 Analisis Korelasi 99

4.21 Interprentasi Koefisien Korelasi Nilai r 99

xvii

DAFTAR GAMBAR

Nomor Keterangan Halaman

2.1 Proses Komunikasi 17

2.2 Sistem Komunikasi Organisasi 20

2.3 Kerangka Berpikir 41

4.1 Persentase Jenis Kelamin 78

4.2 Persentase Usia 79

4.3 Persentase Tingkat Pendidikan 80

4.4 Diagram Jalur Struktur 1 89

4.5 Diagram Jalur Struktur 2 96

xviii

DAFTAR LAMPIRAN

Nomor Keterangan Halaman

No 1 Kuisioner 118

No.2 Tabulasi Kuisioner komunikasi organisasi 122

No. 3 Tabulasi Kuisioner Gaya Kepemimpinan 126

No. 4 Tabulasi Kuisioner Budaya organisasi 128

No. 5 Tabulasi Kuisioner Kinerja Karyawan 132

No.6 Output SPSS Validitas Komunikasi Organisasi 134

No.7 Output SPSS Validitas Gaya kepemimpinan 135

N0.8 Output SPSS Validitas Budaya Organisasi 1 136

No.9 Output SPSS Validitas Budaya Organisasi 2 137

No.10 Output SPSS Validitas Kinerja Karyawan 138

No.11 Uji realibilitas 139

No.12 Persamaan Analisis Jalur Struktur 1 140

No.13 Persamaan Analisis Jalur Struktur 1 Setelah Trimming 141

No.14 Persamaan Analisis Jalur Struktur 2 142

No.15 Persamaan Analisis Jalur Struktur Setelah Trimming 143

No.16 Uji Korelasi 144

No.17 Wawancara 145

1 BAB I PENDAHULUAN A. Latar belakang masalah

Indonesia dianugrahi dengan kekayaan alam dan budaya yang beraneka ragam. Namun, banyak sekali dari anugerah tersebut yang masih tidak bisa didaya gunakan dengan sempurna untuk kemakmuran negeri ini. Sektor perekonomian yang memanfaatkan anugerah tersebut belum mampu untuk mengolahnya dengan sempurna. Salah satu dari sektor perekonomian tersebut adalah sektor pariwisata.

Pariwisata adalah salah satu sektor perekonomian potensial yang dimiliki negara ini. Namun, potensi dari pariwisata itu sendiri belum tercapai secara maksimal. Dalam laporan kinerja pariwisata tahun 2012 yang dikeluarkan oleh World Economic Forum (WEF), Indonesia hanya di peringkat 74 dari 139 negara. Dari 139 negara. posisi Indonesia berada di urutan 74, Sedangkan Brunei Darussalam ada di posisi 67, Singapura 10, dan Malaysia 35. Untuk tingkat Asia Pasifik, dari 26 negara posisi Indonesia berada di urutan 13, Malaysia 7, dan Singapura di urutan teratas. (Khafid, 2012).

Peringkat kinerja tersebut didasarkan pada 14 hal, antara lain; regulasi, keberlanjutan lingkungan hidup, keamanan, kesehatan, prioritas terhadap perjalanan dan pariwisata, infrastruktur transportasi udara, infrastruktur transportasi bawah tanah, infrastruktur pariwisata, serta

2

infrastruktur teknologi informasi dan komunikasi. Selain itu juga berdasarkan persaingan harga, sumber daya manusia, daya tarik sumber daya alam, serta kekayaan budaya. Indonesia mendapat nilai bagus dari sisi persaingan harga, prioritas terhadap pariwisata dan travel, serta kekayaan alam dan budaya. Sebaliknya, nilai Indonesia rendah di masalah infrastruktur, kesehatan dan kebersihan, serta lingkungan hidup. (Rika et al, 2012).

Perkambangan pariwisata indonesia tidak terlepas dari jumlah wisatawan mancanegara yang datang. Berikut tabel mengenai jumlah wisatawan asing yang menggunjungi Indonesia kurun waktu 2008-2011 :

Tabel 1.1

Tabel jumlah wisatawan asing yang mengunjungi indonesia

Tahun 2008 2009 2010 2011

Amerika Total 239.678 229.824 258.584 297.061

Eropa Total 924.745 978.369 1.038.420 1.045.865

Afrika 29.753 28.375 27.200 31.640

Timur Tengah 67.271 122.069 144.661 175.885

Asean Total 2.794.607 2.772.684 3.052.285 3.284.664

Asia Pasifik Total 2.178.443 2.192.409 2.481.794 2.814.616

Total 6.234.497 6.323.730 7.002.944 7.649.731

Sumber : data badan pusat statistik

Dari data diatas dapat dilihat bahwa jumlah wisatawan mancanegara cenderung naik dari tahun 2008 sebanyak 6.234.497 orang sampai ditahun 2011 sebanyak 7.649.731 orang. hal ini menunjukan bahwa bidang pariwisata indonesia semakin berkembang setiap tahunnya. namun di Indonesia pariwisata masih merupakan potensi yang belum

3

tereksplorasi secara maksimal, masih banyak daerah yang belum banyak menarik minat wisatawan mancanegara untuk singgah dan melancong. Sebagai contoh adalah daerah provinsi yogyakarta dan jawa tengah. Berikut data mengenai kunjungan wistawan asing di Jawa tengah, Yogyakarta dan Bali berdasarkan tempat menginapnya :

Tabel 1.2

Jumlah wisatawan asing pada hotel berbintang dan non berbintang tahun 2008-2011

Tahun 2008 2009 2010 2011 total

Bali 2.882.383 2.899.628 3.783.543 3.661.758 13.227.312

Jawa tengah 70.064 65.930 73.084 114.164 323.242

DI yogyakarta 128.955 128.737 107.214 119.313 484.219

Sumber : Data badan pusat statistik

Dari data di atas bila dibandingkan dengan provinsi Bali, Provinsi Jawa Tengah dan Yogyakarta masih tertinggal jauh. Tamu mancanegara yang menginap di provinsi bali dari kurun waktu tahun 2008-2011 berjumlah 13.227.312 orang, di jawa tengah sebesar 323.242 dan di Yogyakarta sebesar 484.219 orang. Dari hasil tersebut bisa digambarkan bahwa perkembangan pariwisata di provinsi bali jauh lebih berkembang pesat. Terjadi perbedaan yang mencolok antara perkembangan pariwisata di bali dengan pariwisata di daerah yogyakarta dan jawa tengah.

Salah satu objek wisata yang menjadi andalan provinsi Jawa Tengah dan Yogyakarta adalah Taman Wisata Candi Borobudur dan

4

Taman Wisata Candi Prambanan dan Ratu Boko. Tidak sedikit wisatawan lokal maupun mancanegara yang mengunjungi dan terkesima melihat kedua situs bersejarah tersebut. Pengelola dari situs situs tersebut adalah PT.Taman Wisata Candi, Borobudur, Prambanan dan Ratu Boko.

PT.Taman Wisata Candi Borobudur, Prambanan dan Ratu Boko adalah perusahaan BUMN yang menaungi dan bertanggung jawab atas pariwisata, penelitian dan pemugaran, Candi Borobudur, Prambanan dan situs Ratu Boko. datangnya wisatawan asing ke situs bersejarah tersebut tidak terlepas dari usaha PT.Taman Wisata Candi Borobudur, Prambanan dan Ratu Boko. berikut data mengenai jumlah wisatawan asing yang berkunjung ke Taman Wisata Candi Borobudur dan Taman Wisata Candi Prambanan dan Ratu Boko periode 2008-2012 :

Tabel 1.3

Jumlah Wisatawan asing yang berkunjung ke Taman Wisata Candi Borobudur dan Taman Wisata Candi Prambanan dan Ratu Boko

tahun 2008-2012

Tahun Borobudur Prambanan Ratu Boko Total

2008 129.383 114.953 2.108 246.444

2009 153.284 130.880 2.456 286.620

2010 156.247 133.352 2.699 292.298

2011 168.028 153.527 3.724 325.279

2012 128.282 111.140 3.396 242.818

Sumber : Data PT.Taman Wisata Candi Borobudur, Prambanan dan Ratu Boko Dari data di atas bisa di amati jumlah wisatawan asing yang berkunjung ke Taman Wisata Candi Borobudur dan Taman Wisata Candi Prambanan dan Ratu Boko mengalami kenaikan dan penurunan. Jumlah

5

wisatawan mancanegara yang berkunjung dari tahun 2008-2011 dari yang berjumlah 246.444 ditahun 2008 terus meningkat setiap tahunnya hingga 325.279 orang di tahun 2011 dan mengalami penurunan jumlah wisatawan asing pada tahun 2012 yang berjumlah 242.818 orang.

Menurut Deputy GM Marketing PT.Taman Wisata Candi Borobudur, Prambanan dan Ratu Boko Ibu Emilia Emy Utari (Senin, 27 mei 2013), faktor yang mempengaruhi tingkat kunjungan wisatawan asing di PT.Taman Wisata Candi Borobudur, Prambanan dan Ratu Boko adalah pelayanan. Karena usaha pariwisata adalah usaha pelayanan. Pelayanan bagaimana cara melayani segala kebutuhan wisatawan asing agar merasa puas berkunjung ke Taman Wisata Candi Borobudur dan Taman Wisata Candi Prambanan dan Ratu Boko

Selain itu hal yang menarik minat wisatawan mancanegara menggunjungi Taman Wisata Candi Borobudur dan Taman Wisata Candi Prambanan dan Ratu Boko adalah adanya event atau acara-acara yang menarik. beliau juga mengatakan bahwa kurang adanya event atau acara yang menarik juga yang mengakibatkan pariwisata Jawa tengah dan Yogyakarta tidak semaju Bali. Beliau juga mengatakan bahwa sumber daya manusia adalah kunci utamanya, tanpa SDM yang andal pelayanan terhadap wisatawan asing tidak akan berjalan dan tanpa SDM yang kreatif event atau acara yang menarik tidak akan tercipta.

6

Sumber daya manusia merupakan satu sumber daya yang terdapat didalam organisasi, meliputi semua orang yang melakukan aktifitas (Gomes, 2003:1). Hasil dari aktivitas SDM disebut sebagai kinerja. Armstrong dan Baron menyebut kinerja adalah hasil pekerjaan yang memiliki hubungan kuat dengan tujuan strategis organisasi, kepuasan konsumen dan memberikan kontribusi kepada ekonomi (Wibowo, 2012:7).

PT.Taman Wisata Candi Borobudur, Prambanan dan Ratu Boko sadar atas pentingnya SDM dalam segala penyelengaraan kegiatan organisasi. SDM yang berkualitas adalah kunci dari pengembangan pariwisata. Bila kinerja SDM memberikan hasil kontribusi yang baik hal itu turut mengambil andil perkembangan pariwisata di indonesia.

Peran SDM dalam mengembangankan pariwisata di PT.Taman Wisata Candi Borobudur, Prambanan dan Ratu Boko dapat dilihat dari misi perusahaan yaitu menunjang pelestarian warisan budaya bangsa dan mengembankan usaha pariwisata. serta visi menjadi perusahaan yang memiliki kemampuan dan kompetensi yang tinggi serta profesional dengan dukungan sumber daya manusia yang berkualitas untuk menjadikan taman dan candi sebagai objek dan daya tarik wisata bertaraf internasional (Rencana kerja perusahaan PT.Taman Wisata Candi, 2009).

Dari pemaparan misi dan visi perusahaan terlihat jelas bahwa salah satu komitmen organisasi adalah mengembangkan sektor pariwisata

7

Indonesia dan menjadikan daya tarik wisata bertaraf intenasional. Namun itu semua tidak terlepas dari kemampuan dan kinerja SDM yang bekerja didalamnya. Kinerja ini pun dipengaruhi oleh budaya organisasi. Menurut Kotter dan Hesket Budaya organisasi/korporasi memberikan pengaruh yang kuat terhadap kinerja (Wibowo,2010:354).

Budaya organisasi menurut Kotter dan Hesket adalah nilai dan praktik yang dimiliki bersama seluruh kelompok dalam satu organisasi, sekurang kurangnya pada manajemen senior (Umar, 2008:207). Budaya organisasi Di PT. Taman Wisata Candi, (Rencana kerja dan anggaran perusahaan PT.Taman Wisata Candi, 2009) adalah :

1. Dedikasi tinggi dalam mewujudkan custumer saticfaction 2. Mengutamakan keberhasilan team work

3. Proaktif 4. Kreatif

5. Intergritas moral dan akuntabilitas yang tinggi 6. Berwawasan luas (broadmindness)

7. Selalu ingin mencapai yang terbaik (exist in excellence) 8. Sumber daya manusia sebagai a key priority

Nilai-nilai budaya inilah yang senantiasa menjadi pedoman bertindak dan berperilaku seluruh jajaran manajamen dan karyawan. Budaya organisasi penting karena dapat mendorong tingkat kinerja karyawan.

8

Namun demikian, nilai nilai di atas tidak akan efektif apabila tidak adanya komunikasi yang baik di dalamnya baik atasan terhadap bawahan atau sebaliknya bawahan terhadap atasan dan sesama teman kerja. Hubungan komunikasi dan budaya sangatlah lekat. Komunikasi dan budaya memiliki hubungan simbiosis, mengubah yang satu akan memfasilitasi perubahan lainnya Sriamesh et al (Rivera, 2011). Bila komunikasi tidak berjalan dengan baik maka nilai-nilai budaya organisasi juga tidak akan tertanam dengan baik ke dalam diri karyawan.

Komunikasi yang lancar didalam organisasi dapat mendorong terjadinya kinerja. O’reilly dan Robert (Muhammad, 2007:90) menyatakan terdapat hubungan kualitas dan kuantitas komunikasi di dalam organisasi terhardap kinerja organisasi. Apabila proses komunikasi dalam bekerja antar karyawan terjadi tanpa ada permasalahan yang mempengaruhinya maka hal ini akan menjadi pendorong bagi karyawan mencapai kinerja yang diharapkan perusahaan. Namun komunikasi terkadang menjadi tidak stabil dan mengakibatkan kondisi kerja menjadi buruk. Disaat itu diperlukan sosok pemimpin yang dapat mengarahkan, memotivasi dan menjaga para karyawan agar dapat bekerja dengan baik.

Pemimpin adalah orang yang mengarahkan, mengerakkan dan mempengaruhi para bawahannya untuk bekerja secara harmonis menyelesaikan tiap tugas demi tugas untuk mencapai tujuan organisasi. Suatu organisasi akan berhasil atau gagal sebagian besar ditentukan oleh kepemimpinan, satu ungkapan mulia yang mengungkapkan bahwa

9

pemimpinlah yang bertanggung jawab atas kegagalan pelaksanaan suatu pekerjaan, merupakan ungkapan yang mendudukan posisi terpenting pemimpin didalam organisasi (Thoha, 2006:1) .

Dalam organisasi setiap pemimpin memiliki gaya nya masing masing dalam memimpin. Tiap gaya yang digunakan akan mempengaruhi budaya dan kinerja karyawan di suatu organisasi. Ratna Kusumawati (2008) menyatakan gaya kepemimpinan berpengaruh positif terharap kepuasan Kerja dan kinerja karyawan. Selain itu, dalam penelitian yang dilakukan oleh Schimmoeller (2010) meyatakan bahwa adanya hubungan yang signifikan antara budaya organisasi dengan gaya kepemimpinan.

Berdasarkan uraian di atas, penelitian diarahkan untuk melihat seberapa jauh kinerja karyawan di PT.Taman Wisata Candi, Borobudur, Prambanan dan Ratu Boko hubungannya dengan komunikasi organisasi, gaya kepemimpinan dan budaya organisasi. Dengan demikian penelitin ini

diberi judul Pengaruh Komunikasi Organisasi dan Gaya

Kepemimpinan Terhadap Kinerja Karyawan dengan Budaya Organisasi sebagai Variabel Intervening (Studi Kasus pada PT.Taman Wisata Candi, Borobudur, Prambanan dan Ratu Boko). B. Rumusan Masalah

Dari latar belakang yang sudah dirumuskan di atas maka penulis merumuskan beberapa pertanyaan yaitu :

10

1. Apakah komunikasi organisasi dan gaya kepemimpinan berpengaruh secara parsial terhadap budaya organisasi di PT.Taman Wisata Candi, Borobudur, Prambanan dan Ratu Boko dan variabel manakah yang paling berpengaruh?

2. Apakah komunikasi organisasi dan gaya kepemimpinan berpengaruh secara bersamaan/simultan terhadap budaya organisasi di PT.Taman Wisata Candi, Borobudur, Prambanan dan Ratu Boko ?

3. Apakah komunikasi organisasi, gaya kepemimpinan dan budaya organisasi sebagai variabel intervening berpengaruh secara parsial terhadap kinerja karyawan PT.Taman Wisata Candi, Borobudur, Prambanan dan Ratu Boko dan variabel manakah yang paling berpengaruh ?

4. Apakah komunikasi organisasi, gaya kepemimpinan dan budaya organisasi sebagai variabel intervening berpengaruh secara simultan terhadap kinerja karyawan di PT.Taman Wisata Candi, Borobudur, Prambanan dan Ratu Boko ?

C. Tujuan dan Manfaat Penelitian 1. Tujuan

Tujuan dari penelitian dari penelitian ini ialah :

a. Menganalisis dan membuktikan adanya pengaruh komunikasi organisasi dan gaya kepemimpinan terhadap budaya organisasi

11

di PT.Taman Wisata Candi, Borobudur, Prambanan dan Ratu Boko baik secara parsial tiap variabel maupun secara simultan.

b. Menganalisis dan membuktikan pengaruh komunikasi

organisasi, gaya kepemimpinan dan budaya organisasi sebagai variabel intervening terhadap kinerja karyawan di PT.Taman Wisata Candi, Borobudur, Prambanan dan Ratu Boko secara parsial tiap variabel maupun secara simultan .

2. Manfaat

Manfaat dari penelitian ini ialah : a. Bagi Peneliti

Sebagai sarana pembelajaran dan mengembangkan kemampuan berpikir dalam menganalisis suatu permasalahan, serta sebagai suatu persyaratan akademis untuk memperoleh gelar sarjana. b. Bagi Perusahaan

Hasil penelitian ini diharapkan bisa menjadi bahan informasi dan masukan bagi pihak perusahaan dalam melakukan berbagai kebijakan.

c. Bagi Fakultas Ekonomi dan Bisnis

Memberikan sumbangan terhadap pengembangan ilmu pengetahuan khususnya dibidang ilmu sumber daya manusia. Dan sebagai bahan referensi bagi penelitian penelitian yang lebih lanjut

12 BAB II

TINJAUAN PUSTAKA A. Teori yang berkenaan dengan variabel yang diambil

Banyak unsur dan faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan, beberapa faktor yang peneliti angkat adalah komunikasi organisasi, gaya kepemimpinan dan budaya organisasi. Berikut beberapa teori pendukung dari penelitian ini :

1. Budaya organisasi

a. Definsi budaya organisasi

Menurut Ardana dkk (2009:166) budaya organisai adalah sistem makna dan keyakinan bersama yang dianut oleh para anggota organisasi yang menentukan sebagian besar cara mereka bertindak. Sedangkan Menurut Wibowo (2010:19) budaya organisasi adalah filosofi dasar organisasi yang memuat keyakinan, norma-norma, dan nilai-nilai bersama yang menjadi karakteristik inti bagaimana cara melakukan sesuatu dalam organisasi. Berdasarkan definisi yang dibuat oleh para pakar di atas bahwa budaya organisasi adalah suatu pedoman didalam sutau organisasi dimana didalamnya terangkum nilai, norma dan keyakinan yang menjadi suatu penunjuk arah bagaimana mencapai tujuan organisasi.

13 b. Tipe kebudayaan

Jeff Cartwight dalam Wibowo (2010:11) menyatakan empat tipologi budaya yang dapat pula dipandang sebgai siklus hidup budaya yaitu :

1) The monoculture

Merupakan program mental tunggal, orang berpikir sama dan sesuai dengan norma budaya yang sama. Orangnya memiliki satu pikiran . merupakan model ras murni yang menyebabkan banyak konflik dalam dunia dimana terdapat etnis dan kelompok rasial berbeda.

2) The superordinate culture

Terdiri dari subkultur terkoodinasi, masing masing dengan keyakinan dan nilai nilai, gagasan dan sudut pandang sendiri, tetapi semua bekerja dalam satu organisasi dan semua termotivasi untuk mencapai sasaran organisasi.

3) The divisive culture

Bersifat memecah belah. Dalam budaya ini sub culture dan organisasi secara individual mempunyai agenda dan tujuanya sendiri. Dalam model ini organisasi ditarik kearah yang berbeda. Tidak ada konflik pemisahan antara kita dan mereka tidak ada arah yang jelas dan kekurangan kepemimpinan

14 4) The disjuntive culture

Budaya ini ditandai dengan seringnya pemecahan organisasi secara eksplosif atau menjadi unit budaya individual.

Adapun Robbins dalam wibowo (2010:27) mengelompokan tipe budaya menjadi networked culture, mecenary culture, fragmented culture and communal culture.

1) Networked culture

Organisasi dianggap sebagai suatu keluarga atau teman (high in sociability, low on solidarity), budaya ini ditandai dengan sosiabilitas atau kesenangan atau kesenangan bergaul tinggi dan tingkat solidaritas atau kesetia kawanan rendah. Network culture sangat bersahabat dan bersuka ria,

2) Mercenary culture

Organisasi fokus terhadap tujuan (low on sociabilty, high in solidarity), budaya ini ditandai oleh tingkat sosialitas yang rendah dan solidaritas yang tinggi. Melibatkan orang yang sangat fokus dan menarik bersama untuk membuat pekerjaan dilakukan. Komunikasi berlangsung cepat dan dikendalikan dengan cara yangtidak ada yang tidak mungkin. 3) Fragmanted culture

Organisasi yang dibuat dari para individualis(low on sociability low on solidarity). Budaya ini ditandai oleh solidaritas dan sosiabilitas

15

rendah. Orang orang dalam budaya tersebut sedikit melakukan kontak dan dalam banyak hal terkadang mereka tidak banyak mengenal

4) Communal culture

Organisasi menilai baik kinerja dan persahabatan . budaya ini ditandai dengan sosiabilitas dan solidarits tinggi. Anggotanya sangat bersahabat satu dengan lainnya dan bergauldengan baik. Baik secara pribadi maupun profesional

c. Dimensi budaya organisasi

Menurut Robbins dan Coulter (2010:63) ada 7 dimensi yang menjabarkan budaya organisasi :

1) Inovasi dan pengambilan resiko, yaitu seberapa besar organisasi mendorong para karyawannya untuk bersikap inovatif dan berani mengambil resiko.

2) Perhatian pada detail, yaitu seberapa besar dalam ketelitian, analisis, dan perhatian pada detail yang dituntut oleh organisasi dari para karyawannya.

3) Orientasi hasil, yaitu seberapa besar organisasi menekankan pada pencapaian sasaran (hasil), ketimbang pada cara mencapai sasaran (proses).

4) Orientasi manusia, yaitu seberapa jauh organisasi bersedia mempertimbangkan faktor manusia (karyawan) di dalam pengambilan keputusan manajemen.

16

5) Orientasi tim, yaitu seberapa besar organisasi menekankan pada kerja kelompok (tim), ketimbang kerja individu, dalam menyelesaikan tugas-tugas.

6) Agresivitas, yaitu Seberapa besar organisasi mendorong para karyawan untuk menyelesaikan pekerjaan dengan cepat dari pada santai.

7) Stabilitas, yaitu seberapa besar organisasi menekankan pada pemeliharaan status quo di dalam pengambilan berbagai keputusan dan tindakan.

2. Komunikasi organisasi a. Definisi komunikasi

Menurut Forsdale dalam Muhammad (2007:2), komunikasi adalah pemberian signal menurut aturan tertentu sehingga suatu sistem dapat, didirikan, dipelihara dan diubah. Menurutnya komunikasi juga merupakan suatu proses, signal yang dimakasud adalah verbal dan non verbal, sementara itu Gibson (Ardana dkk., 2009:56) berpendapat bahwa komunikasi adalah pengiriman informasi berserta pemahamannya dengan menggunakan simbol verbal dan non verbal. Tidak jauh berbeda menurut Muhammad (2007:5) komunikasi adalah pertukaran pesan verbal maupun non verbal antara si pengirim dan si penerima pesan untuk mengubah tingkah laku.

17 b. Fungsi komunikasi didalam organisasi

Menurut Robbins (2003:4-5), ada 4 fungsi komunikasi didalam sebuah organisasi :

1) Pengendalian prilaku anggota dengan beberapa cara, agar petunjuk-petunjuk ditaati oleh bawahan.

2) Motivasi, membantu perkembangan motivasi dengan menjelaskan kepada karyawan apa yang harus dilakukan, bagaimana seberapa baik mereka bekerja, dan apa yang harus dikerjakan untuk memperbaiki kinerja dibawah standar.

3) Sarana pengungkap emosi (kepuasan, frustasi, dll)

4) Memberikan informasi yang mempermudah penegambilan keputusan.

c. Proses komunikasi

Gambar 2.1

Proses komunikasi oleh Gibson dalam Ardana (2009:58)

Menurut Gibson dalam Ardana dkk (2009:58) ada 7 proses komunikasi meliputi :

komunikator pengkodean penerima

Umpan balik

Penerima kode

18

1) Komunikator/sumber komunikasi, adalah orang yang mempunyai maksud atau ide, informasi tertentu untuk disampaikan kepada penerima.

2) Encoding/penkodean mengubah suatu pesan dalam komunikasi menjadi bentuk-bentuk simbolis.

3) Pesan, sesuatu yang dikomunikasikan, merupakan produk nyata dari encoding

4) Media, saluran atau sesuatu yang dilalui pesan. Didalam organisasi pengirim akan menyeleksi pesan pesan dan menetapkan saluran saluran atau media yang digunakan.

5) Decoding/penerima kode, penerima adalah objek yang disasar pesan, sebelum pesan itu dimengerti, maka peneima harus memterjemahkan maksud bentuk bentuk simbolis terlebih dahulu, kegiatan mempertejamhkan ini yang disebut sebagai decoding.

6) Penerima, pihak yang menerima pesan, biasanya dipengaruhi oleh kemapuan, sikap, pengetahuan dan sistem sosial budaya

7) Umpan balik, pemeriksa keberhasilan dalam menyampaikan pesan dan menentukan apakah pengertian yang sama antara pengirim dan penerima telah dicapai.

19 d. Komunikasi organisasi

Katz dan Kahn dalam Furqon (2004:3) mengatakan bahwa komunikasi organisasi merupakan arus informasi, pertukaran informasi dan pemindahan arti dalam suatu organisasi. Menurut Katz dan Kahn, organisasi adalah sebagai suatu sistem terbuka yang menerima energi dari lingkungannya dan mengubah energi ini menjadi produk atau servis kepada lingkungan,

Sementara itu Greebaunm dalam Furqon (2004:3) mengatakan bahwa bidang komunikasi organisasi termasuk arus komunikasi formal dan informal dalam organisasi. Ia membedakan komunikasi internal dengan eksternal dan memandang peranan komunikasi terutama sekali sebagai koordinasi pribadi dan tujuan organisasi dan masalah menggiatkan aktivitas.

Menurut Monge dan Russel dalam Pace dan Faules (2006:34) komunikasi organisasi ialah proses mengumpulkan, memproses, menyimpan dan menyebarkan komunikasi yang memungkinkan organisasi berfungsi. Pendapat Pace dan Faules (2006:31) mengatakan komunikasi organisasi didefinisikan sebagai pertunjukkan dan penafsiran pesan di antara unit-unit komunikasi yang merupakan bagian dari suatu organisasi tertentu. Suatu organisasi terdiri dari unit-unit komunikasi dalam hubungan-hubungan hierarkis antara yang satu dengan lainnya dan berfungsi dalam suatu lingkungan.

20

Gambar 2.2

Sistem komunikasi organisasi, menurut Wayne dan Pace dalam Furqon (2004:3)

Gambar di atas melukiskan konsep suatu sistem komunikasi organisasi. Garis yang terputus-putus melukiskan gagasan bahwa hubungan ditentukan alih-alih bersifat alami, hubungan-hubungan itu juga menunjukkan bahwa struktur suatu organisasi bersifat luwes dan mungkin berubah sebagai respons terhadap kekuatan-kekuatan lingkungan yang internaljuga eksternal. Meskipun demikian, hubungan antara jabatan-jabatan berubah secara resmi hanya berdasarkan pernyataan pejabat-pejabat organisasi.

Dan dapat ditarik kesimpulan dari pendapat diatas bahwa komunikasi organisasi menekankan pada arus komunikasi yang mengalir diantara struktur dan hierarki yang terjadi didalam organisasi, dan

21

komunikasi terpengaruh juga atas kondisi internal maupun eksternal yang terjadi didalam organisasi baik itu formal maupun non formal.

e. Saluran Komunikasi di Dalam Organisasi

Melihat dari pengertian diatas bahwa komunikasi organisasi adalah arus dari komunikasi didalam organisasi, maka komunikasi dapat dipahami dengan melihat sumber saluran komunikasi didalam organisasi baik formal maupun informal. Jenis arus komunikasi antara lain :

1) Komunikasi formal

Arni Muhammad dalam Hildayanti (2011:19) mengemukakan bahwa: Saluran komunikasi formal adalah informasi mengalir melalui jalur resmi yang ditentukan oleh hierarki resmi organisasi atau oleh fungsi pekerjaan.

Menurut Pace dan Faules (2006:183) saluran komunikasi formal terdiri dari :

a) Komunikasi kebawah

Komunikasi ke bawah dalam sebuah organisasi berarti bahwa informasi mengalir dari jabatan berotoritas lebih tinggi kepada mereka yang berotoritas lebih rendah.

Menurut katz dan khan dalam pace & faules (2006:185) mengemukakan bahwa ada lima jenis informasi yang biasa dikomunikasikan dari atasan kepada bawahan :

22

1) Informasi bagaimana melakukan suatu pekerjaan

2) Informasi mengenai dasar pemikiran untuk melakukan

pekerjaan

3) Informasi mengenai kebijakan dan praktik-praktik organisasi 4) Informasi mengenai kinerja pegawai

5) Informasi untuk mengembangkan rasa memiliki tugas (sense of mission)

b) komunikasi ke atas

Komunikasi ke atas dalam sebuah organisasi berarti bahwa informasi mengalir dari tingkat yang lebih rendah (bawahan) ke tingkat yang lebih tinggi (penyelia).

Komunikasi ke atas penting karena beberapa alasan :

1) aliran informasi ke atas memberikan informasi berharga untuk pembuatan keputusan oleh mereka yang mengarahkan organisasi dan mengawasi kegiatan orang-orang lainnya

2) komunikasi ke atas memberi tahu penyelia kapan bawahan mereka siap menertima informasi dari mereka dan seberapa baik bawahan menerima apa yag dikatakan kepada mereka. 3) komunikasi ke atas memungkinkan dan bahkan mendorong

omelan dan keluh kesah muncul kepermukaan sehingga penyelia tahu apa yang menggangu mereka ysng paling dekat dengan operasi operasi sebenarnya

23

4) komunikasi ke atas menumbuhkan apresiasi dan loyalitas kepada organisisasi dengan memberi kesempatankepada pegawai untuk mengajukan pertanyaan dan menyumbang gagasan dan saran saran mengenai operasi organisasi

5) komunikasi ke atas mengizinkan penyelia untuk menentukan apakah bawahan memahami apa yang diharapkan dari aliran informasi kebawah.

6) Komunikasi ke atas membantu pegawai mengatasi pekerjaan mereka dan memperkuat keterlibatan mereka dengan pekerjaan mereka dan organisasi tersebut.

c) Komunikasi horizontal

Komunikasi horizontal terdiri dari penyampaian informasi di antara rekanrekan sejawat dalam unit kerja yang sama. Unit kerja meliputi individu individu yang ditempatkan pada tingkat otoritas yang sama dalam organisasi dan mempunyai atasan yang sama.

Tujuan komunikasi horizontal :

1) Untuk mengkoordinasikan penugasan kerja. 2) Berbagi informasi mengenai rencana dan kegiatan.

3) Kurangnya penghargaan bagi komunikasi keatas yang

24

4) Perasaan bahwa penyelia dan manager tidak dapat dihubunggi dan tidak tanggap atas apa yang disampaikan pegawai.

d) Komunikasi lintas saluran

Komunikasi lintas saluran merupakan merupakan salah satu bentuk komunikasi organisasi dimana informasi diberikan melewati batas-batas fungsional atau batas-batas unit kerja, dan diantara orang-orang yang satu sama lainnya tidak saling menjadi bawahan atau atasan. Baik komunikasi horizontal maupun komunikasi lintas saluran mencakup hubungan lateral yang penting bagi komunikasi organisasi yang efektif.

2) Komunikasi informal, pribadi atau selentingan

Selentingan digambarkan sebagai metode penyampaian laporan rahasia dari orang ke orang yang tidak bisa diperoleh dari jalur biasa. Komunikasi informal cenderung mengandung laporan rahasia tentang orang orang dan peristiwa yang tidak mengalir melalui saluran perusahaan yang formal. Informasi yang diperoleh melalui seletingan lebih memperhatikan “apa yang dikatakan atau didengar oleh seseorang” dari pada apa yang dipegang oleh pemegang kekuasaan. Paling tidak sumbernya terlihat “rahasia” meskipun informasi itu sendiri tidak terlihat rahasia.

25 3. Gaya kepemimpinan

a. Definisi kepemimpinan

Menurut Robbins dan Coulter dalam Ardana dkk (2009:89) kepemimpinan ialah kemampuan mempengaruhi suatu kelompok kearah tercapainya suatu tujuan. Menurut Yukl (2009:8) kepemimpinan adalah proses mempengaruhi orang lain untuk memahami dan setuju dengan apa yang perlu dilakukan dan bagaimana tugas itu dilakukan secara efektif, serta proses untuk memfasilitasi upaya individu dan kolektif mencapai tujuan bersama. Sedangkan menurut Achua dan Lussier (2010:6) kepemimpinan adalah proses mempengaruhi para pemimpin dan pengikut untuk mencapai tujuan organisasi melalui perubahan.

Jadi dapat disimpulakan bahwa kepemimpinan adalah kemampuan seseorang dalam mempengaruhi dan mengorganisasikan individu atau kelompok untuk mencapai suatu tujuan.

b. Teori kepemimpinan 1. Teori sifat

Teori yang berusaha mengidentifikasikan karakteristik khas (fisik, mental, kepribadian) yang dikaitkan dengan keberhasilan kepemimpinan teori ini menekankan pada atribut atribut pribadi dari para pemimpin.

Teori ini ditekankan pada asumsi bahwa beberapa orang merupakan pemimpin alamiah dan memiliki beberapa ciri yang tidak dianugrahi orang lain seperti energi yang tiada ahabis habisnya, intuisi

26

yang mendalam, pandangan masa depan yang luar biasa dan kekuatan persuasif yang tiada tertahankan. Teori kepemimpinan ini menyatakan bahwa keberhasilan manajerial disebabkan karena adanya kemampuan luar biasa dari seorang pemimpin.

Beberapa hasil penelitian terhadap teori sifat merujuk pada beberapa atribut yang melekat dari pemimpin yaitu, intelegensia, kepriadian dan karakteristik fisik :

a. Intelegensia

Para pemimpin lebih pintar dari pada pengikut pengikutnya. Perbedaan tingkat intelegensia yang ekstrim antara pemimpin dan pengikutnya dapat mengakibatkan gangguan. Contoh pemimpin dengan IQ tinggi berusaha mempengaruhi suatu kelompok dengan IQ rata rata kemungkinan tidak akan mengerti mengapa anggotanya tidak memahami persoalannya

b. Kepribadian

Beberapa hasil penelitian menyiratkan bahwa sifat kepribadian seperti kesiagaan, keaslian, intregitas pribadi, diasosiasikan dengan kepemimpinan efektif.

27 c. Karakteristik fisik

Studi mengenai hubungan antara kepemimpinan yang efektif dan karakteristik fisik seperti usia, tinggi badan, berat badan, dan penampilan memberikan hasil yang bertolak belakang.

Manakala pendekatan sifat ini diterapkan pada kepemimpinan organisasi, ternyata hasilnya menjadi gelap, karena banyak para manajer yang menolak. Mereka berangapan jika manajer memiliki sifat sifat pemimpin sebaagaimana penelitian itu maka pemimpin tersebut dinyatakan sebagai pemimpin yang berhasil padahal keberhasilan manajer tidak selalu ditentuka oleh sifat-sifat tersebut (Thoha, 2006:33).

Menyadari hal tersebut Keith Davis dalam Thoha (2006:33) merusmuskan empat sifat umum yang mempunyai pengaruh terhadap keberhasilan organisasi yaitu :

1) Kecerdasan. Hasil penelitian umumnya menunjukan bahwa pemimpin memiliki kecerdasan yang lebih tinggi dibanding dengan yang dipimpinnya, namun demikian yang sangat menarik dari penelitian tesebut adalah pemimpin tidak terlalu banyak melampaui kecerdasan pengikutnya

2) Kedewasaan dan keluasa hubungan sosial

Pemimpin cenderung menjadi matang dan memiliki emosi yang stabil, karena memiliki perhatian yang luas

28

terhadap aktivitas sosial. Ia memiliki keinginan menghargai dan dihargai.

3) Motivasi diri dan dorongan berorestasi

Para pemimpian secara relatif memiliki dorongan motivasi yang kuat untuk berprestasi. mereka berusaha mendapatkan penghargaan yang intrinstik dari pada ekstrinsik 4) Sifat hubungan kemanusiaan

Pemimpin yang berhasil mampu mengahrgai harga diri dan kehormatan para pengikutnya dan mampu berpihak kepadannya.

2. Teori kelompok

Teori kelompok ini berangapan bahwa, supaya kelompok bisa mencapai tujuan tujuannya, harus terdapat suatu pertukaran yang positif antara pemimpin dan pengikut pengikutnya (Thoha.2006:34). Suatu hasil penelitian menunjukan bahwa para pemimpin yang memperhitungkan dan membantu pengikut pengikutnya mempunyai pengaruh yang positif terhadap sikap, kepuasan, dan pelaksanaan kerja.

Barrow dalam Thoha (2006:34) mengungkapkan dalam studi laboratoriumnya menemukan bahwa produktifitas kelompok mempunyai pengaruh yang lebih besar terhadap gaya

29

kepemimpinan dibandingkan pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kelompok.

3. Teori situasional

Fred fiedler dalam Thoha (2006:36) mengusulkan suatu model berdasarkan situasi untuk efektifitas kepemimpinan. Fiedler mengembangkan suatu teknik yang unik untuk mengukur gaya kepemimpinan.

Pengukuran ini diciptakan diberikan dengan suatu skor yang dapat menunjukan dugaan kesamaan diantara berlawanan (assumed similiarity betwen opposite, ASO) dan teman kerja yang paling sedikit disukai (least preferd coworker, LPC) ASO memperhitungkan derajat kesamaan diatara persepsi persepsi pemimpin mengenai kesenangan yang paling banyakdan paling sedikit tentang kawan kawan kerjannya.

Dua pengukuran digunakan saling bergantian dan ada hubungannya dengan gaya kepemimpinan dapat diterangkan sebagai berikut :

a) Hubungan kemanusaian atau gaya lunak (lanient)

Dihubungkan pemimpin yang tidak melihat perbedaan yang besar diantara teman kerja yang paling banyak dan paling sedikit disukai (ASO) atau memberikan sesuatu gambaran yang relatif menyenangkan kepada teman kerjayang paling sedikit disenanggi. b) Gaya yang berorientasi tugas “hard noses”

30

Dihubungkan dengan pemimpin yang melihat suatu perbedaan besar diantara teman kerja yang paling banyak dan paling sedikit disukai (ASO) dan memberikan gambaran yang paling tidak menyenangkan pada teman kerja yang paling sedikit diskusi (LPC).

4. Model kepemimpinan kontijensi dari Fiedler

Untuk menguji hipotesis yang telah dirumuskan dari penelitian penelitian ilmiahnya terdahulu, Fiedler mengembangkan suatu model yang dinamakan model kontijensi kepemimpinan yang efektif (A contigency model of leadership effectifitness) (Thoha.2006:37).

Model ini berisi tentang hubungan antara gaya kepemimpinan dengan situasi yang menyenangkan. Adapun situasi yang menyenangkan itu diterangkan oleh fiedler dalam hubungannya dengan dimensi dimensi empiris berikut :

1) Hubungan pemimpin anggota

Hal ini merupakan variabel yang paling penting didalam menentukan situasi yang menyenangkan tersebut.

2) Derajat dari struktur tugas

Dimensi ini merupakan masukan yang amat penting kedua, dalam menentukan situasi yang menyenangkan.

3) Posisi kekuasaan pemimpin

Yang dicapai melalui ototritas formal. Dimensi ini adalah dimensi yang ketiga dalam situasi menyenangkan.

31

Situasi situasi akan dapat menyenangkan pemimpin jika ketiga dimensi diatas mempunyai derajat tinggi. dengan kata lain suatu situasi akan menyenangkan jika :

a) Pemimpin diterima oleh para pengikutnya (derajat pertama tinggi) b) Tugas dan semua yang berhubungan dengannya ditentukan secara

jelas (derajat dimensi kedua tinggi)

c) Penggunaan otoritas dan kekuasaan secara formal diterapkan dalam posisi pemimpin (deraat dimensi ketiga tinggi).

Fiedler yakin bahwa kombinasi antara situasi yang menyenangkan dengan gaya kepemimpinan akan meningkatkan efaktifitas kerja. Fiedler menyatakan bahwa dalam situasi yang sangat menyenangkan dan sangat tidak menyenangkan gaya kombinasi yang berorintasi terhadap tugas atau hard noses sangat efektif. Ketika situasinya ditengah tengah atau moderat diantara menyenangkan dengan tidak menyenangkan maka gaya kepemimpinan yang menekankan pada hubungan manusia akan lebih efektif.

c. Gaya kepemimpinan

Menurut Achua dan Lussier (2010:64), gaya kepemimpinan adalah kombinasi dari ciri, kemampuan dan perilaku yang pemimpin gunakan untuk berinteraksi kepada pengikutnya, menurut Findler dalam Wang et al (2010) menyatakan bahwa gaya kepemimpinan ialah sebuah jenis

32

hubungan dimana seseorang menggunakan hak dimilikinya dan metode, untuk membuat orang orang melakukan tugas bersama.

Menurut Rivai dan Mulyadi (2011:42) gaya kepemimpinan adalah pola menyeluruh dari tindakan seorang pemimpin, baik yang tampak maupun yang tidak tampak oleh bawahannya. Gaya kepemimpinan menggambarkan kombinasi yang konsisten dari falsafah, ketrampilan, sifat, dan sikap yang mendasari perilaku seseorang.

Gaya kepemimpinan menunjukkan secara langsung maupun tidak langsung, tentang keyakinan seorang pemimpin terhadap kemampuan bawahannya. Artinya, gaya kepemimpinan adalah perilaku dan strategi, sebagai hasil kombinasi dari falsafah,keterampilan, sifat, sikap, yang sering diterapkan seorang pemimpin ketika ia mencoba mempengaruhi kinerja bawahannya.

d. Tipe dan Gaya Kepemimpinan

Menurut House dalam Thoha (2006:42). Terdapat empat gaya kepemimpinan yang dijelaskannya dalam teori path goal. Secara pokok teori path goal berusaha untuk menjelaskan pengaruh prilaku pemimpin terhadap motivasi, kepuasan dan pelaksanaan pekerjaan bawahannya. Keempat gaya tersebut sebagai berikut :

1) Kepemimpinan direktif

Tipe ini sama dengan dengan tipe kepemimpina otokratis. Bawahan tahu dengan pasti apa yang diharapkan darinya dan

33

pengarahan yang khusus diberikan oleh pemimpin, dalam model ini tidak ada partisipasi dari bawahan.

2) Kepemimpinan yang mendukung (supportive leadership).

Kepemimpinan model ini memiliki kesediaan untuk menjelaskan sendiri, bersahabat, mudah didekati dan memiliki perhatian kemanusiaan yang murni terhadap bawahanya.

3) Kepemimpina partisipatif

Pada gaya ini pemimpin berusaha meminta dan menggunakan saran saran dari pra bawahannya. Namun pengambilan keputusan tetap berada ditangannya.

4) Kepemimpinan yang berorientasi kepada prestasi

Gaya kepemimpinan ini menetapkan serangkaian tujuan yang menantang bawahannya untuk berpartisipasi. Pemimpin juga memberikan keyakinan kepada mereka bahwa mereka mampu menyelesaikan tugas pekerjaan mencapai tujuan secara baik.

Menurut teori path goal macam-macam gaya kepemimpinan tersebut dapat digunakan oleh pemimpin yang sama dalam situasi yang berbeda.

4. Kinerja Karyawan a. Pengertian kinerja

34

Menurut Amstrong dan Baron dalam Wibowo (2012:7) kinerja merupakan hasil pekerjaan yang memiliki hubungan kuat dengan tujuan strategi organisasi, kepuasan konsumen dan memberikan kontribusi kepada ekonomi.

Adapun kinerja menurut Wibowo (2012:7) adalah tentang melakukan pekerjaan dan hasil yang dicapai dari pekerjaan tersebut. Dengan kata lain Kinerja adalah tentang apa yag dikerjakan dan bagaimana cara mengerjakannya.

Sedikit berbeda dengan definisi sebelumnya Mangkunegara (2006:9) mendefinisikan kinerja karyawan sebagai hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang karyawan dalam mencapai tugasnya sesuai dengan tugas dan tanggung jawab yang diberikan kepadannya.

b. Ukuran kinerja

Dalam Wibowo (2012:235) terdapat 3 klasifikasi ukuran kinerja : 1. Produktifitas

Hubungan antara jumlah output dibandingkan dengan sumber daya yang dikonsumsi dalam memproduksi output.

2. Kualitas

Kualitas biasanya dari ukuran internal dan eksternal. Ukuran internal seperti,susut, ukuran jumlah ditolak dan cacat

35

perunit. Sedangkan ukuran eksternal seperti kepuasan pelanggan atau frekuensi pemesana ulang pelanggan.

3. Ketepatan waktu

Keteptan waktu menyangkut persentase pegiriman tepat waktu atau persentase pengiriman pesanan dikapalkans sesai yang dijanjikan.

4. Cycle time

Berapa lama waktu yang diperlukan unuk melakukan sesuatu, misal berapa waktu yang diperlukan dari pelanggan memesan pesanan sampai pelanggan menrima pesanan

5. Pemanfaatan sumber daya

Merupakan pengukuran sumber daya yang dimanfaatkan lawan sumber daya yang tersedia untuk digunakan.

6. Biaya

Ukuran biaya terutama berguna bila dulakukan kalkulasi dalam dasar perunit.

c. Indikator kinerja

Menurut Dessler (2010:329) terdapat 6 faktor umum penilaian kinerja pegawai, faktor tersebut antara lain :

1. Kualitas

Adalah akurasi, ketelitian dan tingkat dapat diterimanya kinerja pekerjaan.

36 2. Produktifitas

Kuantitas dan efisiensi yang dihasilkan pekerjaan dalam periode waktu tertentu

3. Pengetahuan mengenai pekerjaan,

Keahlian praktis dan teknik dan informasi yang digunakan dalam pekerjaan.

4. Keterpercayaan

Tingkat dimana kayawan dapat dipercaya berkaitan dengan penyelesaian pekerjaan dan penindak lanjutannya.

5. Ketersediaan

Tingkatan dimana, karyawan tepat waktu, mengobservasi penentuan waktu istirahat/jam makan dan keseluruhan catatan kehadiran.

6. Kebebasan

37 B. Penelitian Sebelumnya

Tabel 2.1

Tabel penelitian sebelumnya

No Nama

peneliti Judul metodologi Variabel Hasil Penelitian

1 Sudarmadi

(2007) ANALISIS PENGARUH BUDAYA

ORGANISASI DANGAYA KEPEMIMPINAN TERHADAP KEPUASAN KERJA DAN KINERJA KARYAWAN

SEM 1. Budaya Organisasi,

2. Gaya

Kepemimpinan 3. Kepuasan Kerja 4. kinerja karyawan

1. Gaya kepemimpinan

berpengaruh positif terhadap budaya organisasi, 2. budaya organisasi

berpengaruh positif terhadap kinerja

2 Arif

Sefudin (2011)

PENGARUH GAYA

KEPEMIMPINAN, KOMUNIKASI

ORGANISASI DAN

MOTIVASI

KERJA TERHADAP

KINERJA KARYAWAN

(Studi Pada PT Bank TabunganPensiunanNasi onalCabangSemarang)

SEM 1. Gaya Kepemimpinan

2. Komunikasi

Organisasi, 3. Motivasi Kerja 4. Kinerja Karyawan

1. Gaya kepemimpinan

berpengaruh positif

terhadap kinerja karyawan

2. Komunikasi organisasi

berpengaruh positif pada kinerja karyawan

38

No Nama

peneliti Judul metodologi Variabel Hasil Penelitian

3 Ratna

kusuma wati (2008) ANALISIS PENGARUH BUDAYA ORGANISASI

DAN GAYA

KEPEMIMPINAN TERHADAP

KEPUASAN KERJA

UNTUK

MENINGKATKAN KINERJA

KARYAWAN

(Studi Kasus Pada RS Roemani Semarang)

SEM 1. Budaya Organisasi

2. Gaya

Kepemimpinan 3. Kepuasan Kerja 4. Kinerja

1. Budaya organisasi

berpengaruh positif dan signiikan terhadap kinerja

2. Gaya kepemimpinan

berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja

4 Rani

Mariam (2009)

PENGARUH GAYA

KEPEMIMPINAN DAN BUDAYA

ORGANISASI

TERHADAP KINERJA KARYAWAN

MELALUI KEPUASAN KERJA

KARYAWAN

SEBAGAI VARIABEL

SEM 1. Gaya

Kepemimpinan, 2. Budaya Organisasi 3. Kepuasan Kerja 4. Kinerja Pegawai

1. Pengaruh dari gaya

kepemimpinan terhadap kinerja adalah signifikan dan positif

2. Pengaruh budaya

organisasi terhadap kinerja pegawai adalah positif dan signifikan

39

No Nama

peneliti Judul metodologi Variabel Hasil Penelitian

INTERVENING

Studi Pada Kantor Pusat

PT.Asuransi Jasa

Indonesia (Persero)

5 Nurjanah

(2008) PENGARUH KEPEMIMPINAN DAN GAYA BUDAYA

ORGANISASI TERHADAP KOMITMEN

ORGANISASI DALAM MENINGKATKAN KINERJA

KARYAWAN

(Studi Pada Biro Lingkup Departemen Pertanian)

SEM 1. Gaya

Kepemimpinan 2. Budaya Organisasi

3. Komitmen

Organisasi

4. Kinerja Karyawan

1. Gaya kepemimpinan

berpengaruh positif dan signifikan terhadap budaya organisasi

2. Gaya kepemimpinan

berpengaruh positif dan signifikan terhada kinerja karyawan

3. Budaya organisasi

berpengaruh positif dan

signifikanb terhadap

kinerja karyawan

6 Ali imran

(2007) Hubungan Komunikasi Efektivitas

Organisasi dengan

Kinerja Guru

(Survai di SMK

Nusantara, Ciputat)

Regresi

berganda 1. Komunikasi Organisasi, 2. kinerja guru

1. Terdapat hubungan positif yang signifikan antara

efektifitas komunikasi

organisasi dengan kinerja guru

7 Dewita

40

No Nama

peneliti Judul metodologi Variabel Hasil Penelitian

(2007) ORGANISASI,

KEPUASAN KERJA, DAN GAYA

KEPEMIMPINAN TERHADAP KINERJA KARYAWAN DENGAN KOMITMEN ORGANISASIONAL SEBAGAI VARIABEL INTERVERNING (Studi PT. PLN (Persero) APJ Semarang)

Kepemimpinan

2. Komitmen

Organisasional 3. kepuasan Kerja 4. Kinerja Karyawan

2. signifikan terjadap kinerja karyawan

Budaya organisasi

berpengauh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan

8 FURIYA

NDI (2011) PENGARUH KOMUNIKASI ORGANISASI TERHADAP KINERJA KARYAWAN

PT MARGA TIRTA KENCANA BANDUNG Regresi linier berganda 1. Komunikasi organisasi 2. Kinerja karyawan

Terdapat pengaruh yang positif dan signifikan

antara komunikasi

organisasi dengan kinerja karyawan

41 C. Kerangka berpikir

Kerangka berpikir merupakan gambaran sistematis dari kinerja teori dalam memberikan solusi atau alternatif solusi dari serangkaian masalah yang ditetapkan. Kerangka pemikiran dapat disajikan dalam bentuk bagan, deskripsi kualitatif, dan atau gabungan keduanya, (Abdul Hamid, 2010:15). Kerangka berfikir pada penelitian ini dapat dilihat dari bagan dibawah ini:

Gambar 2.3 kerangka berpikir

ε 1 ε 2

Komunikasi organisasi (X1)

Kinerja pegawai (Z)

Gaya kepemimpinan

(X2)

Budaya organisasi (Y) Pzx1

Pyx1

Pyx2

Pzy

Pzx2

42 D. Hubungan antar variabel

1) Komunikasi organisasi (X1) terhadap budaya organisasi (Y)

Menurut Auxley dalam (Flock, 2006). Kepemimpinan, pemberdahayaan, pembentukan budaya organisasi, pembentukan tim yang efektif dan mengelola perubahan semua bergantung kepada aktivitas komunikasi. selain itu komunikasi dan budaya memiliki hubungan simbiosis, mengubah yang satu akan memfasilitasi perubahan lainnya (Sriamesh et al dalam Rivera, 2011). Dari kedua pendapat diatas dapat di ambil kesimpulan bahwa komunikasi yang terjadi di dalam organisasi berperan dalam pembentukan budaya organisasi.

2) Komunikasi organisasi (X1) terhadap kinerja karyawan (X2)

Rajhans (2012) dalam jurnalnya menyatakan bahwa praktek komunikasi organisasi yang efektif berkontribusi banyak untuk memotivasi karyawan dan meningkatkan kinerja dan loyalitas mereka terhadap organisasi.

Neves (2012) Komunikasi yang terbuka antara manajemen dan karyawan adalah cara yang efektif dalam meningkatkan kinerja karyawan baik pada pekerjaan standar meraka dan peran ekstra dalam pekerjaan karena komunikasi merupaka sinyal bahwa bahwa organisasi peduli dengan kesejahteraan dan nilai kontribusi karyawan.

Komunikasi adalah merupakan bagian yang penting dalam kehidupan kerja suatu organisasi. Hal ini dapat dipahami, sebab komunikasi yang tidak baik mempunyai dampak yang luas terhadap

43 kehidupan organisasi, seperti konflik antar karyawan, dan sebaliknya komunikasi yang efektif dapat meningkatkan saling pengertian, kerjasama, kepuasan kerja dan kinerja (Haryani, 2010) . Dari ketiga pendapat diatas dapat ditarik kesimpulan bahwa komunikasi organisasi dan kinerja karyawan memiliki keterhubungan.

3) Gaya kepemimpinan (X2) terhadap budaya organisasi (Y)

Schein dalam (Nurjanah, 2010) mengatakan bahwa bahwa para pemimpin organisasi memiliki potensi paling besar untuk menanamkan dan memperkuat aspek-aspek budaya organisasional dengan lima mekanise utama, yaitu :

a) Perhatian

Pemimpin berperan dalam hal mengkomunikasikan prioritasprioritas nilai-nilai, dan perhatian-perhatian mereka

melalui pilihan-pilihan untuk menanyakan, mengukur,

mengomentari, memuji, dan mengkritik. b) Reaksi terhadap krisis

Keputusan-keputusan yang diambil para pimpinan sebagai reaksi mereka atas krisis yang dialami organisasi berkaitan erat dengan emosionalitas mereka, oleh para anggota organisasi dapat digunakan untuk meningkatkan potensi mereka dalam rangka mempelajari nilai-nilai dan asumsi-asumsi yang ada disekitar mereka.

44 c) Pemodelan peran.

Pemimpin organisasi dapat mengkomunikasikan nilai-nilai dan harapan-harapan melalui tindakan-tindakan mereka sendiri, khususnya tindakan-tindakan yang memperlihatkan kesetiaan istimewa, pengorbanan diri, dan perilaku-perilaku di luar tugas mereka sehari-hari, seperti organization citizenship behavior, whistleblowing, taking change, role innovation, task revision, dan lain-lain.

d) Alokasi imbalan.

Kriteri-kriteria yang digunakan untuk mengalokasikan imbalan formal seperti upah, promosi, atau penghargaan informal dapat mengkomunikasikan sesuatu yang dianggap bernilai oleh pimpinan maupun oleh organisasi.

e) Kriteria seleksi dan pemecatan.

Pimpinan organisasi dapat juga mempengaruhi budaya organisasi dengan merekrut orang-oarang yang memiliki nilai-nilai, keterampilan, atau kompetensi tertentu, dan mempromosikan mereka ke posisi-posisi strategis. Kriteria-kriteria pemutusan hubungan kerja (pemecatan) juga merefleksikan nilai-nilai serta perhatian organisasi.

4) Gaya kepemimpinan terhadap kinerja

Waridin dan bambang guritno dalam ( Reza, 2010), menyatakan bahwa Gaya kepemimpinan pada dasarnya menekankan untuk menghargai

45 tujuan individu sehingga nantinya para individu akan memiliki keyakinan bahwa kinerja aktual akan melampaui harapan kinerja mereka. Seorang pemimpin harus menerapkan gaya kepemimpinan untuk mengelola bawahannya, karena seorang pemimpin akan sangat mempengaruhi keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuannya. Dalam penlitian yang dilakukan oleh Sudarmadi (2007) dan Arif Sefudin (2011) juga didapatkan hasil bahwa gaya kepemimpinan berpengaruh Tehadap kinerja karyawan. 5) Budaya organisasi terhadap kinerja karyawan

O’Reilly, Chatman dan Cadwell dalam (Sudarmadi, 2010), berpendapat bahwa bahwa budaya perusahaan mempunyai pengaruh terhadap efektifitas perusahaan, terutama pada perusahaan yang mempunyai budaya yang sesuai dengan strategi dan dapat meningkatkan komitmen karyawan terhadap perusahaan. Kesesuaian antara budaya organisasi terhadap partisipasi yang mendukungnya akan menimbulkan kepuasan kerja yang mendorong individu untuk kreatif dalam arti dapat meningkatkan kinerja perusahaan. Selain itu Menurut Kotter dan Hesket Budaya organisasi/korporasi memberikan pengaruh yang kuat terhadap kinerja (Wibowo,2010:354).

46 E. Hipotesis

Hipotesis merupakan dugaan sementara atas suatu hubungan, sebab akibat dari kinerja variabel yang perlu dibuktikan kebenarannya. Hipotesis yang digunakan dalam penelitian ini adalah hipotesis statistika atau hipotesis nol yang bertujuan untuk memeriksa ketidakbenaran sebuah dalil atau teori yang selanjutnya akan ditolak melalui bukti-bukti yang sah, (Abdul Hamid, 2010:16).

Dari uraian dan kerangka berpikir diatas dapat ditarik hipotesis atau dugaan sementara sebagai sebagai berikut :

a. Persamaan struktural ke 1 Y= pyx1X1+pyx2X2+ε1 :

1) Pengaruh X1 terhadap Y :

H01 : tidak terdapat pengaruh yang signifikan antara komunikasi

organisasi terhadap budaya organisasi

Ha1 : terdapat pengaruh yang signifikan antara komunikasi organisasi

terhadap budaya organisasi 2) Pengaruh X2 terhadap Y :

H02: tidak terdapat pengaruh yang signifikan antara gaya

kepemimpinan dengan budaya organisasi.

Ha2 : terdapat pengaruh yang signifikan antara gaya kepemimpinan

dengan budaya organisasi. 3) Pengaruh X1 dan X2 terhadap Y

47 Ho3 : tidak terdapat pengaruh yang signifikan secara bersama atau

simultan diantara gaya kepemimpinan dan komunikasi organisasi terhadap budaya organisasi.

Ha3 : terdapat pengaruh yang signifikan secara bersama atau simultan

diantara gaya kepemimpinan dan komunikasi organisasi terhadap budaya organisasi.

b. Persamaan struktural ke 2 Z=pzx1X1+pzxX2+pzyY+ε2 = 4) Pengaruh X1 terhadap Z :

H04 : tidak terdapat pengaruh yang signifikan antara komunikasi

organisasi terhadap kinerja karyawan

Ha4 : terdapat pengaruh yang signifikan antara komunikasi organisasi

terhadap kinerja karyawan 5) Pengaruh X2 terhadap Z

H05 : tidak terdapat pengaruh yang signifikan antara gaya

kepemimpinan terhadap kinerja

Ha5 : terdapat pengaruh yang signifikan antara gaya kepemimpinan

terhadap kinerja 6) Pengaruh Y terhadap Z

H06 : tidak terdapat pengaruh yang signifikan antara budaya organisasi

terhadap kinerja

Ha6 : terdapat pengaruh yang signifikan antara budaya organisasi

terhadap kinerja

48 H07 : tidak terdapat pengaruh yang signifikan secara bersama atau

simultan diantara gaya kepemimpinan, komunikasi organisasi dan budaya organisasi terhadap kinerja karyawan.

Ha7 : terdapat pengaruh yang signifikan secara bersama atau simultan

diantara gaya kepemimpinan, komunikasi organisasi dan budaya organisasi terhadap kinerja karyawan.

49 BAB III

METODOLOGI PENELITIAN A. Ruang lingkup penelitian

Penelitian ini membahas mengenai pengaruh komunikasi organisasi, gaya kepemimpinan dan budaya organisasi terhadap kinerja karyawan di PT.Taman Wisata Candi Borobudur, Prambanan dan Ratu Boko. Yang terletak di Jl Raya Yogya-Solo Km 16 Prambanan, Yogyakarta dan kantor unit di Jl. Badrawati, Borobudur, Magelang Jawa Tengah. Untuk memperoleh data peneliti melakukan penyebaran kuisioner yang dilakukan pada tanggal 3 januari 2013.

B. Teknik Penentuan sampel

Populasi ialah semua nilai baik hasil perhitungan maupun pengukuran, baik kuantitatif maupun kualitatif, dari pada karakteristik tertentu mengenai sekelompok objek yang lengkap dan jelas, (Usman dan Akbar, 2006:181). Sedang sampel adalah bagian dari populasi yang memiliki ciri ciri atau keandaan tertentu yang akan diteliti, (Riduwan dan Kuncoro,2011:40). Populasi dari penelitian ini ialah seluruh pegawai yang bekerja di lingkungan PT.TWC.Borobudur, Prambanan dan Ratu Boko. Sedang yang menjadi sampel dari penelitian ialah para pegawai tetap yang bekerja di perusahaan tersebut.

Metode pengambilan sampel yang digunakan ialah propotionate startifield random sampling, pengambilan sampel dari anggota populasi

50 secara acak dan berstrata secara proposional (Riduwan dan Kuncoro, 2011:41). Metode ini dipilih penulis karena didalam perusahaan bersifat heterogen dan berstrata. Pegawai dan karyawan dibagi menjadi empat golongan.

Berikut Tabel jumlah karyawan berdasarkan golongan jabatan PT.TWC Borobudur, Prambanan dan Ratu Boko :

Tabel 3.1

Tabel jumlah karyawan berdasarkan golongan per januari 2013

Golongan Jumlah

I 60

II 148

III 90

IV 7

total 305

Sumber : Rencana kerja dan anggaran perusahaan PT.Taman Wisata Candi ( 2013)

Rumus penentuan sampel mengambil metode Taro Yamane dalam

Riduwan dan Kuncoro (2011:44), yaitu : n =

.

dimana : n = jumlah sampel

N =jumlah populasi

d2 = _{presisi yang ditetapkan}

dengan rumus tersebut dalam penelitian ini, peneliti mengambil tingkat presisi sebesar 10 % .

51 sehingga perhitunganya :

n = _. = _{( ).( . )} = _, = 75,308

total menjadi 75 orang.

Sedang jumlah komposisi yang ditentukan dengan rumus : ni=( ).n

dimana : ni = jumlah sampel menurut stratum

n = jumlah sampel seluruhnya

Ni = jumlah populasi menurut stratum

N = jumlah populasi seluruhnya

Tabel 3.2

Pembagian jumlah sampel

Golongan Perhitungan Sampel

I 60:305*75 =14.754 15

II 148:305*75 =36,393 36

III 90:305*75=22.131 22

IV 7:305*75=1,72 2

Total 75

Dalam tabel telah terbagi rata pergolongan I sebesar 15 orang, golongan II sebesar 36 orang, golongan III sebesar 22 orang dan golongan 2 sebesar 2 orang. Untuk mengurangi resiko kesalahan dalam pengambilan data maka jumlah sampel yang akan ditambah dan digenapkan menjadi 85 orang .

52 C. Metode pengumpulan data

Data yang digunakan untuk penelitian ini berupa :

1) Data primer, data yang langsung dikumpulkan dari tempat penelitian berupa kuisioner yang disebar dan dibagikan ke kandidat sampel didalam perusahaan. Dan skala yang akan digunakan untuk kuisioner tersebut adalah skala likert, skala likert digunakan untuk mengukur sikap, pendapat dan persepsi seseorang tentang kejadian atau gejala sosial, (Riduwan dan Kuncoro,2011:20).

2) Data sekunder, berupa studi pustaka di perpustakaan mengenai indikator indikator yang terkait, pencarian data di internet dan data tertulis yang diperoleh dari dalam perusahaan sendiri .

D. Teknik analisis 1. Uji validitas data

Instrument penelitian harus valid, oleh karena itu sebelum diadakan penelitian lebih lanjut mengenai variabel yang diabil diadakan penghitungan dari tiap tiap butir instrument. Riduwan (Riduwan dan Kuncoro,2011:216) menyatakan bahwa validitas adalah suatu ukuran yang menunjukan tingkat keandalan atau kesahitan suatu alat ukur. setiap butir instrument yg dipilih oleh sampel harus diukur skor tiap butir dengan skor total dengan menggunakan rumus pearsons product moment. Dari perhitungan tersebut menghasilkan butir butir yang valid dan tidak valid (drop).

53 Dengan membandingkan rhitung dengan rtabel apabila rhitung lebih besar

dari rtabel (rh>rt) maka butir instrument tersebut valid begitu juga

sebaliknya bila rhitung lebih kecil dari rtabel (rh<rt) maka butir

instrument itu tidak valid dan tidak dipergunakan dalam penelitian.

2. Uji reliabilitas instrument

Instrumen penelitian yang baik, disamping valid juga harus reliable yaitu memiliki nilai ketepatan. Artinya bahwa instrument penelitian yang reliable akan sama hasilnya apabila ditegaskan pada kelompok yang sama walaupun dalam waktu yang berbeda. Menurut Ghozali (2009:46), pengukuran realibilitas data dilakukan dengan dua cara yaitu:

a) Repeated measure atau pengukuran ulang, disini seseorang akan disodori pertanyaan yang sama pada waktu yang berbeda dan dilihat apakah ia tetap konsisten dengan jawabannya.

b) One shot atau pengukuran sekali saja : disini pengukuran hanya sekali dan kemudian hasilnya dibandingkan dengan pertanyaan lain atau mengukur korelasi antar jawaban pertanyaan. Spss memberikan fasilitas untuk mengukur realibilitas dengan uji statistik cronbach alpha (α) suatu konstruk atau variabel dikatakan reliabel jika memberikan nilai cronbatch alpha>0,60 Nunnaly (Ghozali,2009:46).

54 Peneliti akan menggunakan perhitungan one shot dengan alpha cronbatch untuk mengukur reliabilitas.

3. Analisis jalur

Dalam penelitian ini akan menggunakan analisis jalur (path analysis), ada berbagai pengertian mengenai analisis jalur, Kerlinger dalam (Sandjojo, 2011:11) mengutarakan analisis jalur adalah bentuk terapan dari analisis multi regresi, menurut (Kothari dalam Sandjojo, 2011:12) menyatakan bahwa istilah analisis jalur pertama kali dikenalkan oleh Sewall Wright berhubungan dengan penguraian total kolerasi antara 2 variabel dalam sistem kausal. Lebih lanjut lagi tekhnik analisis jalur didasarkan pada analisis multi regresi dengan tambahan relasi kausal antara variabel bebas (independen) dan variabel terikat (dependen).

Asumsi asumsi digunakannya path analysis :

Menurut Riduwan dan Kuncoro (2011:2), asumsi yang mendasari digunakannya path analysis adalah sebagai berikut :

a) Pada model path analysis, hubungan antar variabel adalah bersifat linier, adaptif, dan bersifat normal.

b) Hanya sistem aliran kausal ke satu arah artinya tidak ada arah kausalitas yang berbalik.

55 c) Variabel terikat (endogen) minimal dalam skala ukur interval dan

ratio.

d) Menggunakan sampel probability sampling.

e) Observed variables diukur tanpa kesalahan (instrumen pengukuran valid dan reliable).

f) Model yang dianalisis dispesifikasikan (diidentifikasi) dengan benar berdasarkan teori-teori dan konsep-konsep yang relevan.

Tahapan dalam analisis jalur :

Dalam Riduwan dan Kuncoro (2011:222-225), terhadap tahapan dalam analisis jalur. Antara lain :

1. Menguji dengan analisis kolerasi sederhana dan ganda

Analisis yang digunakan menggunakan pearson product

moment. Dengan rumus :









 







  } ) ( }{ ) ( { ) )( ( 2 2 2

2 _{X n Y Y}

X n Y X XY n rxy

Korelasi dilambangkan dengan (r) dengan ketentuan nilai r tidak lebih dari harga (-1≤ r ≤ +1) apabila r = -1 artinya kolerasinya negatif sempurna, r=0 artinya tidak ada korelasi sedangkan r = +1 berarti kolerasinya sangat kuat. Sedang arti harga r akan di konsultasikan dengan tabel interprentasi sebagai berikut :

56 Tabel 3.3

Interprentasi koefisien korelasi nilai r

Interval koefisien Tingkat hubungan

0,80 - 1,000 0,60 - 0,799 0,40 - 0,599 0,20 - 0,399 0,00 – 0,199

Sangat kuat Kuat Cukup kuat Rendah Sangat rendah Sumber : Riduwan (Riduwan dan kuncoro,2011:223)

Pengujian lanjutan yaitu uji signifikansi berfungsi apabila peneliti ingin meneliti makna hubungan x terhadap y, maka hasil kolerasi PPM diukur dengan uji signifikansi dengan rumus :

=_√√

Selanjutnya untuk menyatakan besar kecilnya sumbangan variabel x terhadap y dapat ditentukan dengan rumus koefisien determinat. Koefisien determinansi adalah kuadrat dari koefesien korelasi PPM yang dikalikan dengan 100%. Ini dilakukan untuk mengetahui seberapa besar variabel x mempunyai kontribusi atau ikut menentukan variabel y. Derajat koefisien determinasi dicari

dengan menggunakan rumus : = x100%.

Analisi kolerasi ganda berfungsi untuk mengetahui hubungan antara variabe secara simultan. rumus kolerasi

145 LAMPIRAN 17

Laporan Hasil Wawancara Hari tanggal pelaksanaan :Selasa, 23 April 2013 Waktu pelaksanaan :18.30 WIB

Tempat Pelakasanaan :Mess Kantor Perwakilan Jakarta PT. TWC Narasumber :Bapak Ahmad Muchlis (sekretaris perusahaan) Tema wawanara :Seputar PT. Taman Wisata Candi

Tujuan wawancara :Kroscek Hasil Penelitian dengan keadaan dilapangan Pertanyaan :

1. Bagaimana sistem pembagian tugas PT. TWC ? 2. Bagaimana sistem penilaian kinerja di PT. TWC ?

3. Bagaimana hub antara atasan dan bawahan dalam pekerjaan ?

4. Media apa yang sering digunakan untuk berkomunikasi, apa masalah komunikasi yang sering terjadi ?

5. Bagaimana interaksi komunikasi antara karyawan dan bagaimana pelibatan karyawan dlam pengambilan keputusan?

Baik pembagian tugas dan sistem penilain di PT. TWC bersumber dari SK direksi. Pada pembagian tugas, SK direksi berisi mengenai struktur organisasi dan uraian tugas yang kemudian di bagikan kepada satuan unit kerja dari satuan unit kerja tugas dibagikan ketiap unit unit operasi yang ada, setelah tugas itu sampai tiap unit diangap paham dan mengerti pekerjaan. Proses pembagian tugas tidak hanya berdasarkan pada SK direksi, namun dapat pula para karyawan, anggota dibawah mengajukan usulan yang kemudian akan diteruskan kembali ke dewan direksi.

Pada proses penilaian kerja direksi kembali memberikan SK penilaian kerja kepada kepala satuan kerja ditiap unit unit yang beroperasi, dari sana kepala satuan kerja melakukan penilaian. Proses Penilaian yang dilakukan adalah penilaian atasan kepada bawahan, setelah dilakukan penilaian dari atasan kepada

146 bawahan, kepala satuan kerja memberikan feed back hasil dari penilaian kerja kepada karyawan yang bersangkutan, saat semua berkas mengenai penilaian kinerja disetujui maka akan ditanda tangani dan disetujui direktur yang membidangi unit tersebut, tergantung jenjang dan ekselon dimana unit itu berada.

Dalam berkomunikasi baik formal maupun informal digunakan berbagai media yang ada, mulai dari surat menyurat dan media lain yang tersedia, bila ada permasalahan komunikasi biasanya adalah tingkat pemahaman yang berbeda dari masing masing anggota/karyawan. Dalam berinteraksi sesama anggota terdapat terdapat kode etik sendiri, dalam bekerja rasa gotong royong dan kerjasama lebih dikedepankan, dalam pengambilan keputusan tergantung konteks dari masalah yang dihadapi, ada yang diambil secara bersama seluruh karyawan ada yang diambil atasan langsung.

147 Hari tanggal pelaksanaan :Selasa, 23 April 2013

Waktu pelaksanaan :19.30 WIB

Tempat Pelakasanaan :Mess Kantor Perwakilan Jakarta PT. TWC Narasumber :Bapak Hartono (Kasi Operasional PKBL) Tema wawanara :Seputar PT. Taman Wisata Candi

Tujuan wawancara :Kroscek Hasil Penelitian dengan keadaan dilapangan Pertanyaan :

1. Bagaimana arus komunikasi didalam perusahaan ? 2. Apa masalah komunikasi yang sering terjadi ? 3. Bagaimana budaya organisasi yang berada di unit? 4. Apakah sering terjadi konflik ?

Dalam struktur organisasi PT TWC terbagi 2, bagian unit direksi dan bagian unit operasional yang dipimpin direktur bagian operasional. Tiap penyampaian informasi dari bagian direksi ke bagian unit operasional, semua harus melewati bagian dirut operasional, lalu dari sana informasi dilanjutkan ke bidang/unit operasional yang ditujukan. Begitupun sebaliknya informasi yang disampaikan dari bagian/unit operasi harus diteruskan ke direktur operasional. Dengan sistem yang panjang bisa mengakibatkan adanya resiko untuk komunikasi tersumbat, contoh resikonnya di bidang unit direksi, hubungan koordinasi antara unit bila terjadi suatu masalah akan menghambat arus informasi dibawahnya.

Di unit operasional komunikasi sering tersumbat/terhambat karena terdapat ketimpangan/perbedaan demografi karyawan antar unit operasional. Sebagai contoh adalah unit borobudur, di unit borobudur karena demografi wilayahnya termasuk miskin dan terpencil sebagian besar karyawannya adalah lulusan SD dalam penyampaian informasi ke karyawan tingkat pemahamanya atas informasi kurang, dan perlu adanya penekanan lebih kepada karyawan agar informasi dapat dipahami sehingga pekerjaan yang dilakukan tidak hanya sekedar jadi. Selain itu juga dalam pengambilan keputusan dalam pekerjaan para

148 karyawan sering ragu ragu dan kurang berani, sehingga terkadang arus komunikasi menjadi tersumbat.

Mengenai budaya organisasi, demografi juga berpengaruh, sering terjadi persinggungan antara budaya setempat dengan budaya organisasi yang ada di unit tersebut, sebagai contoh di unit borobudur bila ada acara besar di daerah tersebut, para karyawan yang asli daerah tersebut berbondong bondong izin sehingga kegiatan operasional tergangu, selain itu tidak adanya sosok pemimpin yang mampu mengkomunikasikan dan memberi contoh sering menghambat suatu perubahan. Konflik juga sering terjadi baik sesama karyawan ataupun dengan warga setempat karena kurangnya pemahaman mengenai informasi yang diberikan dalam hubungan sehari hari. Konflik juga mengakibatkan rasa tidak percaya terhadap rekan kerja sehingga koordinasi dan kerjasama dalam menyelesaikan pekerjaan tidak mudah terbentuk.

149 Hari tanggal pelaksanaan :Senin, 27 Mei 2013

Waktu pelaksanaan :09.30 WIB

Tempat Pelakasanaan :Mess Kantor Perwakilan Jakarta PT. TWC Narasumber :Ibu Emilia Emy Utari (Deputy GM Marketing) Tema wawanara :Penelitian pendahuluan

Tujuan wawancara :mencari tahu peranan SDM dalam menarik kunjungan wisatawan asing

Pertanyaan :

1. Apa peranan SDM terhadap kunjungan wisatawan asing di Taman Wisata Candi Borobudur dan Taman Wisata Candi Prambanan dan Ratu Boko ? 2. Pendapat mengenai perbedaan jumlah wisatawan asing di Jawa Tengah

dan Yogyakarta terhadap wisatawan asing di Bali ?

Peranan SDM sangat besar di dalam PT. Taman Wisata Candi Borobudur, Prambanan dan Ratu Boko. Karena perusahaan bergerak di bidang pariwisata berarti merupakan bagian dari bidang jasa. Salah satu faktor yang dapat menarik wisatawan asing adalah pelayanan. SDM di perusahaan harus dapat melayanin segala kebutuhan wisatawan asing, pelayanan guide tour, informasi mengenai tempat wisata hingga akomodasi lainnya. Selain pelayanan yang harus memuaskan. Sering dilakukannya event atau acara yang menarik minat wisatawan turut mengambil andil dalam menarik wisatawan baik dalam maupun luar negeri.

Mengenai perbedaan wisatawan mancanegara di Jawa tengah dan Yogyakarta, itu juga tidak terlepas dari ada dan tidaknya event menarik di provinsi. Di Jawa Tengah dan Yogyakarta event-event menarik yang dapat menarik wisatawan jarang. Tidak seperti di bali dimana event-event kebudayaan dan seni hampir sepanjang tahun ada, serta dalam pelayanan di bali guide wisata itu teratur dan terorganisir dengan baik, sedang di Jawa Tengah dan Yogyakarta belum bisa teroganisir dengan baik. Hal ini kembali kepada Sumber daya manusia yang ada didaerah tersebut, bila SDM kreatif dan bisa memanfaatkan potensi wisata didaerahnya kunjungan wisatawan akan terus meningkat.