Pengaruh Motivasi Kerja, Kepemimpinan dan Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Perawat dengan Kepuasan Kerja sebagai Variabel Intervening : Studi pada Rumah Sakit Santa Elisabeth Medan

PENGARUH MOTIVASI KERJA, KEPEMIMPINAN DAN BUDAYA ORGANISASI TERHADAP KINERJA PERAWAT DENGAN KEPUASAN KERJA SEBAGAI

VARIABEL INTERVENING : STUDI PADA RUMAH SAKIT SANTA ELISABETH MEDAN

T E S I S

OLEH:

RIA MANURUNG

117017047/Akt

PROGRAM STUDI MAGISTER ILMU AKUNTANSI SEKOLAH PASCA SARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA MEDAN

PENGARUH MOTIVASI KERJA, KEPEMIMPINAN DAN BUDAYA ORGANISASI TERHADAP KINERJA PERAWAT DENGAN KEPUASAN KERJA SEBAGAI

VARIABEL INTERVENING : STUDI PADA RUMAH SAKIT SANTA ELISABETH MEDAN

TESIS

Diajukan Sebagai Salah Satu Syarat untuk Memperoleh Gelar Magister Sains dalam Program Studi Akuntansi pada Sekolah Pascasarjana

Universitas Sumatera Utara

Oleh

RIA MANURUNG 117017047/Akt

SEKOLAH PASCASARJANA UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN 2013

Judul Penelitian : PENGARUH MOTIVASI KERJA, KEPEMIMPINAN DAN BUDAYA ORGANISASI TERHADAP KINERJA PERAWAT DENGAN KEPUASAN KERJA SEBAGAI VARIABEL INTERVENING: STUDI PADA RUMAH SAKIT SANTA ELISABETH MEDAN

Nama Mahasiswa : Ria Manurung Nomor Pokok : 117017047 Program Studi : Akuntansi

Menyetujui Komisi Pembimbing,

(Dr. Jonni Manurung, MS)

Ketua Anggota

(Drs. Zainul Bahri Torong, M.Si, Ak)

Ketua Program Studi, Direktur,

(Prof.Dr. Ade Fatma Lubis, MAFIS, MBA,CPA) (Prof. Dr. Erman Munir, MSc)

Telah diuji pada Tanggal 25 Juli 2013

PANITIA PENGUJI TESIS

Ketua : Dr. Jonni Manurung, MS

Anggota : 1. Drs. Zainul Bahri Torong, M.Si, Ak

2. Prof. Dr. Ade Fatma Lubis, MAFIS, MBA, Ak 3. Dra. Tapi Anda Sari Lubis, M.Si, Ak

PERNYATAAN

“PENGARUH MOTIVASI KERJA, KEPEMIMPINAN DAN BUDAYA ORGANISASI TERHADAP KINERJA PERAWAT DENGAN KEPUASAN KERJA SEBAGAI

VARIABEL INTERVENING : STUDI PADA RUMAH SAKIT SANTA ELISABETH MEDAN

Dengan ini peneliti menyatakan bahwa tesis ini disusun sebagai syarat untuk memperoleh gelar Magister Ilmu Sains pada Program Studi Akuntansi Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara adalah benar merupakan hasil peneliti sendiri.

Adapun pengutipan-pengutipan yang peneliti lakukan pada bagian-bagian tertentu dari hasil karya orang lain dalam penulisan tesis ini, telah peneliti cantumkan sumbernya secara jelas sesuai dengan norma kaidah dan etika penulisan ilmiah.

Apabila di kemudian hari ternyata ditemukan seluruh atau sebagian tesis ini bukan hasil karya peneliti sendiri atau adanya plagiat dalam bagian-bagian tertentu, peneliti bersedia menerima sanksi pencabutan gelar akademik yang peneliti sandang dan sanksi-sanksi lainnya sesuai dengan peraturan perundangan yang berlaku.

Medan, Juli 2013

Ria Manurung 117017047

PENGARUH MOTIVASI KERJA, KEPEMIMPINAN DAN BUDAYA ORGANISASI TERHADAP KINERJA PERAWAT DENGAN KEPUASAN KERJA SEBAGAI

VARIABEL INTERVENING : STUDI PADA RUMAH SAKIT SANTA ELISABETH MEDAN

ABSTRAK

Tujuan penelitian ini untuk mengidentifikasi dan menganalisis pengaruh motivasi kerja, kepemimpinan dan budaya organisasi terhadap kinerja perawat dengan kepuasan kerja sebagai variabel intervening di rumah sakit Santa Elisabeth Medan. Variabel independen pada penelitian ini adalah motivasi kerja, kepemimpinan dan budaya organisasi sedangkan variabel dependennya adalah kinerja perawat dan kepuasan kerja sebagai variabel intervening. Jenis penelitian ini adalah deskriptif kuantitatif yang bersifat deskriptif eksplanatory. Data dalam penelitian ini merupakan data primer, dan metode pengumpulan data menggunakan kuesioner yang penyebarannya dilakukan secara langsung kepada perawat. Pengujian hipotesis diuji dengan menggunakan derajat signifikan 5%. Populasi menurut jenisnya merupakan populasi yang terbatas dan menurut sifatnya adalah homogen. Populasi terdiri dari 190 (seratus sembilan puluh) orang yaitu seluruh perawat yang bertugas di ruang rawat inap rumah sakit Santa Elisabeth Medan yang terdiri dari 13 ruangan. Metode pengambilan sampel menggunakan metode strata sampling dengan kriteria sampel ditentukan berdasarkan masa kerja 1 tahun, tidak sedang cuti atau mengikuti pelatihan di luar kota sehingga jumlah sampel sebanyak 129 orang perawat. Pengujian penelitian dilakukan dengan uji t, uji F dan analisis jalur. Hasil penelitian ini secara parsial membuktikan bahwa motivasi kerja, kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap kinerja perawat, namun budaya organisasi tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja perawat. Secara simultan motivasi kerja, kepemimpinan dan budaya organisasi berpengaruh signifikan terhadap kinerja perawat. Motivasi, kepemimpinan dan budaya organisasi tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja perawat melalui kepuasan kerja, sehingga kepuasan kerja bukan merupakan variabel intervening dalam penelitian ini.

Kata kunci: Motivasi Kerja, Kepemimpinan, Budaya Organisasi, Kepuasan Kerja dan Kinerja Perawat

THE INFLUENCE OF WORK MOTIVATION, LEADERSHIP AND ORGANIZATIONAL CULTURE ON THE PERFORMANCE OF

NURSES WITH WORK SATISFACTION AS INTERVENING VARIABLE: A STUDY AT SANTA ELIZABETH

HOSPITAL MEDAN ABSTRACT

The purpose of this descriptive quantitative explanatory study was to identify and analyze the influence of work motivation, leadership and organizational culture on the performance of nurses with work satisfaction as intervening variable at Santa Elizabeth Hospital Medan. The independent variables of this study were work motivation, leadership and organizational culture while the dependent variable was the performance of nurses and work satisfaction as intervening variable. The population of this study was all of 190 nurses serving in the 13 in-patient wards at Santa Elizabeth Hospital Medan and 129 of them were selected to be the samples for this study through stratified sampling method under the criteria that they have worked at least for 1 (one) year, not on leave or attending training out of town. The data used in this study were primary data obtained through the questionnaires directly distributed to the nurses. The hypothesis was tested and analyzed at level of significance 5% through t test, F test and path analysis. The result of this study showed that partially work motivation and leadership had significant influence on the performance of nurses, but organizational culture did not have significant influence on the performance of nurses. Simultaneously, work motivation, leadership and organizational culture had significant influence on the performance of nurses. Motivation, leadership and organizational culture did not have significant influence on the performance of nurses through work satisfaction that work satisfaction was not an intervening variable in this study.

Keywords: Work Motivation, Leadership, Organizational Culture, Work Satisfaction, Performance of Nurses

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur penulis haturkan kehadirat Tuhan Yang Maha Pengasih dan Penyayang atas segala berkat dan karunia-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan Tesis ini dengan judul “PENGARUH MOTIVASI KERJA, KEPEMIMPINAN DAN BUDAYA ORGANISASI TERHADAP KINERJA PERAWAT DENGAN KEPUASAN KERJA SEBAGAI VARIABEL INTERVENING: STUDI PADA RUMAH SAKIT SANTA ELISABETH MEDAN”. Penelitian ini dimaksudkan guna melengkapi dan memenuhi prasyarat untuk meraih gelar Magister Sains (M.Si) pada Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.

Penulis menyadari bahwa banyak hambatan dan kesulitan yang dialami dalam studi dan penyusunan Tesis ini. Keberhasilan penulis menyelesaikan sebuah Karya Ilmiah ini tidaklah terwujud tanpa bantuan dari semua pihak yang memberikan dukungan, bimbingan, baik dalam bentuk materi maupun moril. Karena itu melalui kesempatan ini penulis ingin menyampaikan rasa terima kasih yang sebesar-besarnya kepada:

1. Bapak Prof. Dr. dr. Syahril Pasaribu, DTM&H, MSc, (CTM), SpA(K) selaku Rektor Universitas Sumatera Utara.

2. Bapak Prof. Dr. Erman Munir, M.Sc selaku Direktur Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.

3. Ibu Prof. Dr. Ade Fatma lubis, MAFIS, MBA, CPA selaku Ketua Program Studi Akuntansi Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.

4. Bapak Dr. Jonni Manurung, MS selaku Pembimbing Tesis yang telah memberikan petunjuk dan bimbingan kepada penulis dalam penyelesaian tesis ini.

5. Bapak Drs. Zainul Bahri Torong, M.Si, Ak selaku Pembimbing Tesis yang telah memberikan petunjuk dan bimbingan kepada penulis dalam penyelesaian tesis ini.

6. Bapak Drs. Rasdianto, MA, Ak selaku Penguji Tesis yang telah memberikan masukan yang konstruktif, motivasi dan dorongan kepada penulis dalam penyelesaian tesis ini.

7. Ibu Dra. Tapi Anda Sari Lubis, M.Si, Ak selaku Penguji Tesis yang telah memberikan masukan yang konstruktif, motivasi dan dorongan kepada penulis

dalam penyelesaian tesis ini.

8. Para dosen dan staf di lingkungan Program Studi Akuntansi Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.

9. Kedua orang tuaku (papa dan mama) tercinta yang telah memberikan doa, dorongan, perhatian, dan motivasi sehingga penulis dapat menyelesaikan tesis ini.

10. Keluarga yang kucintai adikku (Saka, Arianto, Starfelix, Acen), adik iparku (Agustina, Susianti, Kristina) dan keponakanku (Stephen, Joselyn, Yosua) terima kasih atas doa, perhatian dan semangatnya.

11. Seluruh perawat di ruang rawat inap Rumah Sakit Santa Elisabeth Medan khususnya yang menjadi responden dan telah memberikan bantuan dalam pelaksanaan penelitian kepada penulis dalam menyelesaikan Tesis ini.

12. Seluruh rekan-rekan mahasiswa/i di lingkungan Program Studi Akuntansi Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.

13. Semua pihak yang tidak dapat penulis sebutkan satu persatu yang berperan dalam proses penyelesaian Tesis ini.

Penulis menyadari sepenuhnya bahwa masih ada ketidaksempurnaan dan keterbatasan kemampuan yang dimiliki penulis dalam penyusunan Tesis ini, baik dari segi penulisan maupun pembahasannya. Oleh karena itu dengan segala kerendahan hati penulis berharap semoga Tesis ini dapat memberikan manfaat bagi yang berkepentingan.

Semoga Tuhan Yang Maha Pengasih dan Penyayang selalu menyertai dan memberkati kita semua.

Medan, Juli 2013 Penulis/Peneliti

Ria Manurung 117017047

RIWAYAT HIDUP

Nama : Ria Manurung

Tempat/Tanggal Lahir : Pematangsiantar/10 Januari 1974

Alamat : Jl. Sedap Malam IX gg. Torong No. 11B Medan

Agama : Katolik

Pendidikan : 1. SD Negeri 122371 P. Siantar Tamat Tahun 1987 2. SMP Negeri 1 Pematangsiantar Tamat Tahun 1990 3. SMU Negeri 2 Pematangsiantar Tamat Tahun 1993 4. D3 Akuntansi STIE IBBI Medan Tamat Tahun 2005 5. S1 Akuntansi Ekstensi USU Tamat Tahun 2009 6. Profesi Akuntansi USU Tamat Tahun 2012

Pekerjaan : - Staf Keuangan Kantor Ekonomat Keuskupan Agung Medan: Desember Tahun 1998 s/d Agustus 2006

- Ekonom Keuskupan Agung Medan: September Tahun 2006 s/d Agustus 2010

- Sekretaris Komisi Keuangan Keuskupan Agung Medan: Mei Tahun 2005 s/d Agustus 2010

- Kepala Bagian Personalia Keuskupan Agung Medan: September Tahun 2006 s/d Agustus 2009

- Direktur PT Karsa Murni Medan: Desember Tahun 2008 s/d Pebruari 2013

DAFTAR ISI

Halaman

ABSTRAK………... i

ABSTRACT……… ii

KATA PENGANTAR……… iii

RIWAYAT HIDUP……… . vi

DAFTAR ISI……….. . vii

DAFTAR TABEL………. .. ix

DAFTAR GAMBAR……….. x

DAFTAR LAMPIRAN……….. . xi

BAB I PENDAHULUAN ... 1

1.1 Latar Belakang Masalah ... 1

1.2 Rumusan Masalah ... 11

1.3 Tujuan Penelitian ... 11

1.4 Manfaat Hasil Penelitian ... 12

1.5 Originalitas ... 12

BAB II TINJAUAN PUSTAKA ... 15

2.1 Landasan Teori ... 15

2.1.1 Kinerja ... 15

2.1.2 Motivasi Kerja ... 17

2.1.3 Kepemimpinan ... 22

2.1.4 Budaya Organisasi ... 25

2.1.5 Kepuasan Kerja ... 31

2.2 Review Hasil Penelitian Terdahulu ... 35

BAB III KERANGKA KONSEP DAN HIPOTESIS ... 40

3.1 Kerangka Konsep ... 40

3.2 Hipotesis Penelitian ... 42

BAB IV METODE PENELITIAN ... 43

4.1 Jenis Penelitian ... 43

4.2 Lokasi dan Waktu Penelitian ... 43

4.3 Populasi dan Sampel ... 44

4.4 Metode Pengumpulan Data ... 46

4.4.1 Data Primer... 46

4.4.2 Data Sekunder ... 46

4.5 Definisi Operasional dan Metode Pengukuran Variabel ... 47

4.6 Metode Analisis Data ... 51

4.6.1 Statistik Deskriptif ... 51

4.6.2 Teknik Analisis Data ... 51

4.6.2.1. Uji Kualitas Data... 52

4.6.2.2. Uji Asumsi Klasik... 53

4.6.3. Pengujian Hipotesis... 55

4.6.3.1. Uji t ... 55

4.6.3.2. Uji F ... 56

4.6.3.3. Uji Koefisien Determinasi ... 56

4.6.3.4. Analisis Jalur (Path Analysis) ... 56

BAB V ANALISIS DAN PEMBAHASAN ... 60

5.1 Deskriptif Data ... 60

5.1.1 Deskripsi Lokasi ... 60

5.1.2 Karakteristik Responden ... 65

5.1.3 Uji Validitas dan Reliabilitas Instrumen ... 68

5.1.4 Statistik Deskriptif ... 69

5.1.5 Hasil Analisis Statistik Deskriptif ... 82

5.2 Analisis Data ... 84

5.2.1 Uji Kualitas Data ... 84

5.2.2 Hasil Uji Asumsi Klasik ... 86

5.3 Hasil Analisis Data ... 92

5.3.1 Pengujian Hipotesis Dengan Uji t ... 92

5.3.2 Pengujian Hipotesis Dengan Uji F ... 93

5.3.3 Analisis Koefisien Determinasi (R2) ... 94

5.3.4 Pengujian Hipotesis Dengan Analisis Jalur ... 95

5.4 Pembahasan Penelitian ... 100

BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN... 110

6.1 Kesimpulan... ... 110

6.2 Keterbatasan... ... 111

6.3 Saran ... ... 112

DAFTAR PUSTAKA ... 114

DAFTAR TABEL

Nomor Judul Halaman

2.1 Review Penelitian Terdahulu... . 37

4.1 Jumlah Perawat di Ruang Rawat Inap Rumah Sakit Santa Elisabeth Medan Tahun 2013... 45

4.2 Definisi Operasional, Indikator, dan Skala Pengukuran... .... 49

5.1 Distribusi Ketenagaan RSEM Tahun 2013 ... 61

5.2 Distribusi Jenis Pelayanan Dokter Spesialis di Rumah Sakit Santa... Elisabeth Medan (RSEM) Tahun 2013... 62

5.3 Distribusi Responden Berdasarkan Karakteristik di Rumah Sakit…. .... Santa Elisabeth Medan Tahun 2013……… .... 68

5.4 Penjelasan Responden Atas Variabel Motivasi Kerja……… ... 70

5.5 Penjelasan Responden Atas Variabel Kepemimpinan……… .... 72

5.6 Penjelasan Responden Atas Variabel Budaya Organisasi……… .. 75

5.7 Penjelasan Responden Atas Variabel Kepuasan Kerja……… ... 78

5.8 Penjelasan Responden Atas Variabel Kinerja Perawat……… ... 80

5.9 Deskripsi Data Variabel Penelitian... 83

5.10 Uji Validitas Variabel ... 85

5.11 Uji Reliabilitas Variabel ... 86

5.12 One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test ... 89

5.13 Hasil Uji Multikolinieritas ... 90

5.14 Hasil Uji Glejser ... 92

5.15 Hasil Uji t... ... 93

5.16 Hasil Uji F... . 94

5.17 Hasil Analisis Koefisien Determinasi ... 95

5.18 Hasil Uji Regresi (Analisis Jalur Persamaan 1) ... 96

5.19 Hasil Uji Regresi (Analisis Jalur Persamaan 2) ... 96

5.20 Hasil Uji Regresi (Analisis Jalur Persamaan 3) ... 97

DAFTAR GAMBAR

Nomor Judul Halaman 3.1 Pengaruh Motivasi kerja, Kepemimpinan dan Budaya Organisasi terhadap

Kinerja Perawat dengan Kepuasan Kerja Sebagai Variabel Intervening… 40 4.1 Hubungan Motivasi kerja, Kepemimpinan dan Budaya Organisasi terhadap

Kinerja Perawat dengan Kepuasan Kerja Sebagai Variabel Intervening… 59 5.1 Diagram Histogram……… ... 87 5.2 Normal P – Plot ... 88 5.3 Scatterplot Uji Heteroskedastisitas ... 91

DAFTAR LAMPIRAN

Nomor Judul Halaman

1 Jadwal Pelaksanaan Penelitian ... 120

2 Permohonan Dan Kuesioner Penelitian ... 121

3 Uji Reliabilitas Variabel Motivasi Kerja (X1)... 126

4 Uji Reliabilitas Variabel Kepemimpinan (X2) ... 127

5 Uji Reliabilitas Variabel Budaya Organisasi (X3) ... 128

6 Uji Reliabilitas Variabel Kepuasan Kerja (Z) ... 129

7 Uji Reliabilitas Variabel Kinerja Perawat (Y) ... 130

8 Uji Asumsi Klasik... 131

9 Regresi Linear Motivasi Kerja (X1) Terhadap Kinerja Perawat (Y) ... 137

10 Regresi Linear Kepemimpinan (X2) Terhadap Kinerja Perawat (Y) ... 138

11 Regresi Linear Budaya Organisasi (X3) Terhadap Kinerja Perawat (Y) 139 12 Regresi Linear Motivasi Kerja (X1) Terhadap Kepuasan Kerja (Z) ... 140

13 Regresi Linear Kepemimpinan (X2) Terhadap Kepuasan Kerja (Z) ... 141

14 Regresi Linear Budaya Organisasi (X3) Terhadap Kepuasan Kerja (Z) 142 15 Regresi Linear Kepuasan Kerja (Z) Terhadap Kinerja Perawat (Y) ... 144

16 Hasil Uji F………. . 145

17 Regresi Linear Motivasi Kerja (X1), Kepuasan Kerja (Z) Terhadap .... Kinerja Perawat (Y) ... 146

18 Regresi Linear Kepemimpinan (X2), Kepuasan Kerja (Z) Terhadap .... Kinerja Perawat (Y) ... 147

19 Regresi Linear Budaya Organisasi (X3), Kepuasan Kerja (Z) Terhadap Kinerja Perawat (Y) ... 149

PENGARUH MOTIVASI KERJA, KEPEMIMPINAN DAN BUDAYA ORGANISASI TERHADAP KINERJA PERAWAT DENGAN KEPUASAN KERJA SEBAGAI

VARIABEL INTERVENING : STUDI PADA RUMAH SAKIT SANTA ELISABETH MEDAN

ABSTRAK

Tujuan penelitian ini untuk mengidentifikasi dan menganalisis pengaruh motivasi kerja, kepemimpinan dan budaya organisasi terhadap kinerja perawat dengan kepuasan kerja sebagai variabel intervening di rumah sakit Santa Elisabeth Medan. Variabel independen pada penelitian ini adalah motivasi kerja, kepemimpinan dan budaya organisasi sedangkan variabel dependennya adalah kinerja perawat dan kepuasan kerja sebagai variabel intervening. Jenis penelitian ini adalah deskriptif kuantitatif yang bersifat deskriptif eksplanatory. Data dalam penelitian ini merupakan data primer, dan metode pengumpulan data menggunakan kuesioner yang penyebarannya dilakukan secara langsung kepada perawat. Pengujian hipotesis diuji dengan menggunakan derajat signifikan 5%. Populasi menurut jenisnya merupakan populasi yang terbatas dan menurut sifatnya adalah homogen. Populasi terdiri dari 190 (seratus sembilan puluh) orang yaitu seluruh perawat yang bertugas di ruang rawat inap rumah sakit Santa Elisabeth Medan yang terdiri dari 13 ruangan. Metode pengambilan sampel menggunakan metode strata sampling dengan kriteria sampel ditentukan berdasarkan masa kerja 1 tahun, tidak sedang cuti atau mengikuti pelatihan di luar kota sehingga jumlah sampel sebanyak 129 orang perawat. Pengujian penelitian dilakukan dengan uji t, uji F dan analisis jalur. Hasil penelitian ini secara parsial membuktikan bahwa motivasi kerja, kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap kinerja perawat, namun budaya organisasi tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja perawat. Secara simultan motivasi kerja, kepemimpinan dan budaya organisasi berpengaruh signifikan terhadap kinerja perawat. Motivasi, kepemimpinan dan budaya organisasi tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja perawat melalui kepuasan kerja, sehingga kepuasan kerja bukan merupakan variabel intervening dalam penelitian ini.

Kata kunci: Motivasi Kerja, Kepemimpinan, Budaya Organisasi, Kepuasan Kerja dan Kinerja Perawat

THE INFLUENCE OF WORK MOTIVATION, LEADERSHIP AND ORGANIZATIONAL CULTURE ON THE PERFORMANCE OF

NURSES WITH WORK SATISFACTION AS INTERVENING VARIABLE: A STUDY AT SANTA ELIZABETH

HOSPITAL MEDAN ABSTRACT

The purpose of this descriptive quantitative explanatory study was to identify and analyze the influence of work motivation, leadership and organizational culture on the performance of nurses with work satisfaction as intervening variable at Santa Elizabeth Hospital Medan. The independent variables of this study were work motivation, leadership and organizational culture while the dependent variable was the performance of nurses and work satisfaction as intervening variable. The population of this study was all of 190 nurses serving in the 13 in-patient wards at Santa Elizabeth Hospital Medan and 129 of them were selected to be the samples for this study through stratified sampling method under the criteria that they have worked at least for 1 (one) year, not on leave or attending training out of town. The data used in this study were primary data obtained through the questionnaires directly distributed to the nurses. The hypothesis was tested and analyzed at level of significance 5% through t test, F test and path analysis. The result of this study showed that partially work motivation and leadership had significant influence on the performance of nurses, but organizational culture did not have significant influence on the performance of nurses. Simultaneously, work motivation, leadership and organizational culture had significant influence on the performance of nurses. Motivation, leadership and organizational culture did not have significant influence on the performance of nurses through work satisfaction that work satisfaction was not an intervening variable in this study.

Keywords: Work Motivation, Leadership, Organizational Culture, Work Satisfaction, Performance of Nurses

BAB I PENDAHULUAN

1.1Latar Belakang Masalah

Manajemen sumber daya manusia pada suatu organisasi merupakan sarana untuk meningkatkan kualitas, dengan memperbaiki sumber daya manusia akan meningkatkan kinerja dan daya hasil organisasi, sehingga dapat mewujudkan sumber daya perawat yang memiliki disiplin dan kinerja yang tinggi. Peningkatan kualitas sumber daya manusia tidak hanya dilakukan melalui kepemimpinan yang baik, tetapi pembinaan mental, motivasi, budaya organisasi dan kepuasan kerja sangat penting artinya bagi pencapaian tujuan organisasi.

Menurut Undang-undang RI Nomor 44 Tahun 2009 tentang rumah sakit menyatakan bahwa rumah sakit adalah institusi pelayanan kesehatan yang menyelenggarakan pelayanan kesehatan perorangan secara paripurna yang meliputi promotif, preventif, kuratif, dan rehabilitatif serta menyediakan pelayanan rawat inap, rawat jalan, dan gawat darurat. Rumah sakit harus memiliki tenaga tetap yang meliputi tenaga medis dan penunjang medis, tenaga keperawatan, tenaga kefarmasian, tenaga manajemen rumah sakit, dan tenaga nonkesehatan.

Sumber daya manusia terbanyak yang berinteraksi secara langsung dengan pasien adalah perawat, sehingga kualitas pelayanan yang dilaksanakan oleh perawat dapat dinilai sebagai salah satu indikator baik atau buruknya kualitas pelayanan di rumah sakit (Aditama, 2000). Perawat merupakan ujung tombak pelayanan kesehatan di rumah sakit dan terutama perawat yang bertugas di ruang

rawat inap. Karena di ruang rawat inaplah terjadi kontak paling sering antara pasien dengan perawat, dan tenaga yang paling lama berhubungan dengan pasien. Kinerja perawat dalam memberikan pelayanannya sesuai dengan standar praktik profesi yang telah dikeluarkan oleh Persatuan Perawat Nasional Indonesia (PPNI) pada tahun 2000, meliputi: (1) pengkajian, (2) diagnosis keperawatan, (3) perencanaan, (4) implementasi, (5) evaluasi.

Kinerja perawat merupakan faktor utama dalam menentukan keberhasilan pelayanan di rumah sakit. Kinerja perawat sebenarnya sama dengan prestasi kerja di organisasi perusahaan. Perawat ingin diukur kinerjanya berdasarkan standar obyektif yang terbuka dan dapat dikomunikasikan. Jika perawat diperhatikan dan diberi penghargaan yang tinggi, mereka akan lebih berpacu untuk mencapai prestasi yang lebih tinggi. Kinerja perawat adalah aktivitas perawat dalam mengimplementasikan sebaik-baiknya suatu wewenang, tugas dan tanggungjawabnya dalam rangka pencapaian tujuan tugas pokok profesi dan terwujudnya asuhan keperawatan yang bermutu, (Haryono, 2004).

Kinerja terbagi dua jenis yaitu: (1) kinerja tugas merupakan peran pekerjaan yang digambarkan dalam bentuk kualitas dan kuantitas hasil dari pekerjaan tersebut. (2) kinerja kontekstual memberikan sumbangan pada keefektipan organisasi dengan mendukung keadaan organisasional, sosial dan psikologis. Faktor yang memengaruhi kinerja perawat dimana yang satu dengan yang lain saling memengaruhi yakni: kemampuan yang dimiliki (bakat, minat, faktor kepribadian), usaha yang dicurahkan (motivasi, etika kerja, kehadira dan rancangan tugas), dan dukungan organisasi yang diterimanya (pelatihan/pengembangan, peralatan/tehknologi, standar kinerja, manajemen dan

rekan kerja). Ketiga hal ini sangat menentukan kinerja perawat, dimana bila salah satu faktor berkurang atau tidak ada maka kinerja akan berkurang, (Mathis, et all,

2006).

Motivasi perlu dilaksanakan suatu organisasi, dimana seluruh aktivitas dan tugas-tugas jika didasarkan pada motivasi yang tinggi maka kinerja juga akan menjadi tinggi dan sebaliknya. Agar seseorang mau melakukan sesuatu pekerjaan, orang tersebut memerlukan motivasi. Motivasi merupakan suatu keadaan atau kondisi yang mendorong, merangsang atau menggerakkan seseorang untuk melakukan suatu kegiatan sehingga ia dapat mencapai tujuannya.

Motivasi merupakan sesuatu yang muncul karena adanya kebutuhan baik materi maupun bukan materi dalam usaha mencapai tujuan organisasi. Kebutuhan materi dapat berupa pemenuhan kebutuhan fisiologi, atau kebutuhan fisik berupa pakaian, rumah, fasilitas transportasi, uang dan lainnya. Sedangkan kebutuhan bukan materi yaitu keamanan/keselamatan, sosial, penghargaan/harga diri, aktualisasi diri. Motivasi kerja pada suatu organisasi atau perusahaan bertujuan untuk mendorong semangat kerja para perawat agar mau bekerja keras dengan memberikan semua kemampuan dan keterampilan demi terwujudnya suatu organisasi. Pimpinan yang mengarahkan melalui motivasi akan menciptakan kondisi dimana para perawat merasa mendapat inspirasi untuk bekerja keras. Jika perawat mempunyai motivasi kerja yang tinggi maka hasil kinerja yang tinggi akan dapat dicapai.

Di samping motivasi kerja, faktor yang memengaruhi kinerja perawat adalah kepemimpinan. Keberhasilan atau kegagalan suatu organisasi atau rumah sakit dalam mencapai tujuannya berhubungan dengan peranan seorang pemimpin.

Kepemimpinan yang efektif harus memberikan pengarahan terhadap usaha-usaha semua pekerja dalam mencapai tujuan organisasi. Tanpa kepemimpinan, hubungan antara tujuan perseorangan dan tujuan organisasi mungkin menjadi tidak searah. Keadaan ini menimbulkan situasi dimana perseorangan bekerja untuk mencapai tujuan pribadinya, sementara itu keseluruhan organisasi menjadi tidak efisien dalam pencapaian sasaran-sasarannya.

Kepemimpinan merupakan suatu kemampuan yang melekat pada diri seorang yang memimpin yang tergantung dari macam-macam faktor baik faktor intern maupun faktor ekstern. (Winardi, 2000), kepemimpinan merupakan salah satu faktor yang membentuk dan membantu orang lain untuk berkerja dan antusias mencapai tujuan yang direncanakan dalam kaitannya dengan keberhasilan organisasi. Handoko (2003) menyatakan, dalam kenyataannya para pemimpin dapat memengaruhi moral dan kepuasan kerja, loyalitas kerja, keamanan, kualitas kehidupan kerja terutama tingkat prestasi suatu organisasi. Terbentuknya budaya organisasi yang baik dan terkoordinasi juga merupakan faktor yang dapat meningkatkan daya hasil organisasi.

Budaya organisasi dalam sebuah organisasi biasanya dikaitkan dengan nilai, norma, sikap dan etika kerja yang dipegang bersama oleh setiap komponen organisasi. Unsur-unsur ini menjadi dasar untuk mengawasi perilaku perawat, cara mereka berpikir, kerja sama dan berinteraksi dengan lingkungannya. Jika budaya organisasi baik, maka akan dapat meningkatkan prestasi kerja perawat dan akan dapat menyumbangkan keberhasilan kepada rumah sakit.

Budaya organisasi memiliki pengaruh signifikan terhadap bagaimana perawat memandang organisasi mereka, tanggungjawab dan komitmen mereka.

Pemimpin memengaruhi bawahan mereka baik secara langsung melalui interaksi dan juga melalui dengan budaya organisasi. Budaya organisasi dapat menjadi instrumen keunggulan kompetitif yang utama yaitu bila budaya organisasi mendukung strategi organisasi dan bila budaya organisasi dapat menjawab atau mengatasi tantangan lingkungan dengan cepat dan tepat. Budaya organisasi sengaja dirumuskan dan diturunkan dari visi serta misi organisasi. Dengan terciptanya budaya organisasi, hubungan komunikasi menjadi lebih kondusif dan yang paling penting adalah terciptanya etos dan kinerja organisasi atau organisasi yang mendorong pencapaian tujuan yang lebih baik.

Menurut Sule dan Saefullah (2005) budaya organisasi merupakan nilai-nilai dan norma yang dianut dan dijalankan oleh sebuah organisasi terkait dengan lingkungan dimana organisasi tersebut menjalankan kegiatannya. Budaya organisasi merupakan apa yang dipersepsikan oleh para perawat dan bagaimana persepsi ini menciptakan pola-pola kepercayaan, nila-nilai dan harapan-harapan. Perawat sebagai bagian dari organisasi rumah sakit akan mempersepsikan nilai-nilai budaya organisasi yang ada di rumah sakit, apakah nilai-nilai-nilai-nilai rumah sakit sesuai dengan nilai-nilai individu. Adanya kesesuaian antara nilai pribadi dengan nilai organisasi akan menimbulkan kinerja.

Nilai-nilai yang dianut bersama membuat perawat merasa nyaman bekerja, memiliki komitmen dan kesetiaan serta membuat perawat berusaha lebih keras, meningkatkan kinerja dan kepuasan kerja perawat serta mempertahankan keunggulan kompetitif. Keyakinan bersama itulah yang menjadi kunci sukses suatu organisai sehingga seluruh elemen yang ada dapat berfungsi optimal. Moeljono (2005) berpendapat bahwa semakin meningkat bukti bahwa hanya

organisasi rumah sakit dengan budaya organisasi yang efektif yang dapat menciptakan peningkatan produktivitas, meningkatkan rasa ikut memiliki dari perawat, dan pada akhirnya meningkatkan keuntungan rumah sakit.

Pembahasan mengenai kepuasan kerja perlu didahului oleh penegasan bahwa masalah kepuasan kerja bukanlah hal yang sederhana, baik dalam arti konsepnya maupun dalam arti analisisnya, karena kepuasan kerja mempunyai konotasi yang beraneka ragam. Meskipun demikian tetap relevan untuk mengatakan bahwa kepuasan kerja merupakan suatu cara pandang seseorang, baik yang bersifat positif maupun negatif, tentang pekerjaannya. Pembahasan tentang kepuasan kerja perawat tidak bisa dilepaskan dari kenyataan bahwa kepuasan kerja perawat dapat dicapai apabila semua harapannya dapat dipenuhi dalam melaksanakan tugas pekerjaannya. Kepuasan kerja merupakan refleksi dari perasaan dan sikap individu terhadap pekerjaannya yang merupakan interaksi antara yang bersangkutan dengan lingkungan kerjanya. Individu dengan kepuasan kerja diharapkan akan mengeluarkan seluruh kemampuan dan energi yang dimiliki untuk menyelesaikan pekerjaan, sehingga dapat menghasilkan kinerja yang optimal bagi organisasi. Ini menunjukkan bahwa kepuasan kerja selain sebagai variabel bebas juga dapat sebagai variabel tidak bebas (terpengaruh), yang nilainya secara satuan relatif tidak dapat diukur secara pasti. Luthans (1998) menyatakan ada lima faktor yang memengaruhi kepuasan kerja yaitu: penghasilan, rekan kerja, kesempatan berkembang, pekerjaan itu sendiri serta supervisi.

Kepuasan kerja perawat umumnya ditandai dengan tingginya produktivitas dalam bekerja, tingginya gairah kerja perawat, baiknya kualitas kerja perawat,

terkendalinya tingkat absensi perawat, target kerja dapat dicapai, tingginya komitmen perawat terhadap pekerjaaan, pekerjaan dapat dilakukan dengan terstruktur atau mengikuti prosedur yang berlaku, perawat dapat menghindari kesalahan dalam bekerja (human error), dapat bekerjasama sebagai satu tim atau bagian dan tingginya inisiatif dan kreatifitas dalam menyampaikan ide-ide atau masukan yang berguna bagi organisasi atau rumah sakit.

Berdasarkan survei yang dilakukan terhadap rumah sakit Santa Elisabeth Medan dapat diuraikan sebagai berikut: rumah sakit Santa Elisabeth Medan didirikan oleh Misionaris (Biarawati) Katolik Belanda, saat ini telah berusia kurang lebih 88 tahun, Indonesia masih di bawah penjajahan pemerintah Belanda. Visi, misi dan tujuan rumah sakit Santa Elisabeth Medan didirikan untuk memberikan pelayanan yang didasarkan pada penyembuhan tidak hanya pada pengobatan medis tetapi pada daya afeksi/perilaku, empati yang berasal dari Allah (lawatan hati), dimana situasi dan kondisi masyarakat Indonesia khususnya Sumatera Utara sangat memprihatinkan. Banyak orang sakit yang terlantar, sangat menderita dan tidak mendapat pelayanan kesehatan dari pemerintah secara optimal. Pelayanan yang benar adalah pelayanan yang mengandalkan daya penyembuhan dari Allah ditandai dengan “kasih yang tulus dan universal”. Maka hingga saat ini pelayanan rohani pasien dan kunjungan petugas khusus pada semua pasien masih tetap dilaksanakan yang disebut pastoral care. Dalam pelayanan selalu memandang manusia secara utuh yang memiliki kebutuhan bio-psiko-sosio dan spiritual dan manusia yang sedang sakit tersebut adalah merupakan jelmaan Allah yang lemah dan sakit, maka pelayanan diberikan dengan tulus iklas dengan berpedoman pada motto “Ketika Aku sakit kamu

melawat Aku”. Motto ini menjiwai seluruh perawat rumah sakit Santa Elisabeth Medan (RSEM 2013).

Hasil wawancara terhadap ketua Komite Keperawatan dan kepala Pengembangan dan Pembinaan Sumber Daya Manusia (PPSDM) rumah sakit Santa Elisabeth Medan dan dari angket kepuasan pasien didapatkan data sebagai berikut: ada perawat yang memiliki kinerja yang kurang baik, kurang ramah, ketus dalam berbicara, susah senyum, kurang empati/peduli, lambat dalam merespon keluhan pasien, dalam melaksanakan prosedur tindakan keperawatan masih ada yang kurang tepat, pendokumentasian asuhan keperawatan belum terlaksana dengan sempurna. Hal ini kurang sesuai dengan tuntutan dari visi, misi dan motto rumah sakit dimana seharusnya perawat berperilaku lemah lembut, sabar dan penuh cinta dalam melayani orang sakit karena perawat memberikan pelayanan kepada Tuhan sendiri yang terjelma pada diri pasien yang sedang menderita sakit.

Rumah sakit Santa Elisabeth Medan (RSEM) merupakan salah satu rumah sakit swasta di kota Medan yang menerima rujukan pasien dan memiliki fasilitas pelayanan yang cukup lengkap, jumlah tenaga perawat 249 orang dan yang bekerja di ruang rawat inap sebanyak 190 orang dengan tingkat pendidikan mayoritas lulusan Diploma III Keperawatan. Rumah sakit ini telah terakreditasi 16 bidang pelayanan oleh tim KARS Indonesia pada tahun 2011, data dari Profil rumah sakit Elisabeth Medan (RSEM, 2013). Jumlah Bed Occupation Rate

(BOR) selama tiga (3) tahun terakhir adalah sebagai berikut: tahun 2009: 65,77%, tahun 2010: 67,15% dan tahun 2011: 62,57%, menurut ketua Komite Keperawatan BOR ini rendah karena jumlah pasien yang dirawat di ruang perawatan kelas tiga lebih sedikit pada hal persediaan tempat tidur lebih banyak

bila dibandingkan dengan ruang perawatan kelas I, VIP dan SVIP. Bed Occupation Rate (BOR) di ruang perawatan kelas I, VIP, SVIP rata-rata 99%. Ditambahkan oleh ketua Komite Keperawatan “walaupun pelayanan di RSEM masih diminati masyarakat di Sumatera Utara ini, kami merasa sudah mulai ada penurunan nilai/semangat dan mutu pelayanan secara khusus di ruang rawat inap”.

Melihat begitu tingginya tuntutan pasien terhadap mutu pelayanan rumah sakit maka dituntut pula kinerja perawat yang lebih baik. Maka seluruh perawat diwajibkan datang lebih awal pada setiap jam dinas.

Kebijakan rumah sakit Santa Elisabeth Medan (RSEM) dalam menanamkan nilai-nilai kemanusiaan yang berlandaskan pelayanan kasih Yesus Kristus, yakni sebelum memulai aktifitas harian/rutin di seluruh unit pelayanan selalu diawali dengan doa bersama, membacakan Kitab Suci sebagai sumber kekuatan rohani dalam melayani. Kebijakan ini menjadi kebiasaan rutin yang dilaksanakan oleh seluruh unit kerja setiap memulai tugas kedinasan.

Bidang Pengembangan dan Pembinaan Sumber Daya Manusia (PPSDM) di rumah sakit Santa Elisabeth Medan membuat satu program khusus pembinaan bagi seluruh karyawan termasuk perawat diberi penyegaran rohani dan pendalaman serta penggalian nilai spiritualitas pelayanan yang manusiawi yakni retret tahunan dengan mengundang pakar spiritualitas sebagai fasilitator. Retret ini juga dimanfaatkan sebagai kesempatan refreshing karena mereka dibebas tugaskan dari pekerjaan rutin selama 2 hari. Dengan demikian diharapkan bahwa perawat dalam memberikan pelayanan selalu berlandaskan cinta kasih yang tulus seperti yang diteladankan oleh Yesus Kristus sendiri. Disamping itu juga bentuk

pembinaan lain yang diberikan pada hari-hari khusus, misalnya menjelang perayaan pesta nama pelindung rumah sakit yakni Santa Elisabeth dari Hungaria (setiap tanggal 17 November); selain perayaan kegembiraan ada penggalian spiritualitas pelayanan, pendalaman nilai semangat pendiri dan pelindung rumah sakit, (RSEM, 2013).

Pada awal rekrutmen perawat baru selalu ada masa training yakni mensosialisasikan budaya rumah sakit yang meliputi sejarah, falsafah, visi, misi dan tujuan rumah sakit yang terkandung di dalamnya motto pelayanan serta kebiasaan rutin seperti nilai-nilai religius; cinta kasih, kepedulian, kerendahan hati, kejujuran, pengorbanan dan semangat persaudaraan dalam satu keluarga yang harus dimiliki semua perawat yang tampak dalam praktik sehari-hari.

Perawat rumah sakit Santa Elisabeth Medan pada tahun 2006 melakukan aksi demonstrasi karena mereka dipecat dari pekerjaannya sebagai perawat. Adapun alasan pemecatan tersebut adalah karena para perawat mengikuti ujian CPNS tanpa ada pemberitahuan/minta ijin dari kepala bidang sumber daya manusia (personalia rumah sakit). Jumlah perawat yang dipecat sebanyak 53 orang dengan masa kerja 1-13 tahun. Alasan pemecatan ini ada hubungannya dengan budaya organisasi yakni menjamin mutu pelayanan dan tingkat kinerja perawat dalam memberikan asuhan keperawatan. Tingginya turn over perawat akan memengaruhi penghayatan nilai-nilai budaya organisasi dan tingkat kinerja perawat yang akan membawa efek terhadap mutu pelayanan keperawatan.

Di samping menjamin mutu para perawat, pergi dan meninggalkan pasien dengan kata lain pasien yang sedang dirawat menjadi terlantar.

Berdasarkan uraian di atas peneliti ingin meneliti sejauh mana pengaruh Motivasi, Kepemimpinan, dan Budaya Organisasi terhadap Kinerja Perawat dengan Kepuasan Kerja sebagai Variabel Intervening di Rumah Sakit Santa Elisabeth Medan.

1.2. Rumusan Masalah

Dari uraian pada latar belakang di atas, dirumuskan masalah sebagai berikut :

1. Apakah ada pengaruh motivasi kerja, kepemimpinan dan budaya organisasi terhadap kinerja perawat di rumah sakit Santa Elisabeth Medan?

2. Apakah ada pengaruh motivasi kerja, kepemimpinan dan budaya organisasi terhadap kinerja perawat di rumah sakit Santa Elisabeth Medan dengan kepuasan kerja sebagai variabel intervening?

1.3. Tujuan Penelitian

Tujuan dari penelitian tesis ini adalah sebagai berikut:

1. Mengidentifikasi dan menganalisis pengaruh motivasi kerja, kepemimpinan dan budaya organisasi terhadap kinerja perawat di rumah sakit Santa Elisabeth Medan.

2. Mengidentifikasi dan menganalisis pengaruh motivasi kerja, kepemimpinan dan budaya organisasi terhadap kinerja perawat di rumah sakit Santa Elisabeth Medan dengan kepuasan kerja sebagai variabel intervening.

1.4. Manfaat Hasil Penelitian

Manfaat yang diharapkan dari hasil penelitian ini adalah:

1. Bagi peneliti, dapat meningkatkan kompetensi keilmuan dan menambah wawasan berkaitan dengan akuntansi keperilakukan.

2. Penelitian ini juga diharapkan dapat memberi manfaat bagi manajemen rumah sakit Santa Elisabeth Medan agar dapat menjadi bahan pertimbangan mengenai hal-hal yang berkaitan dengan upaya peningkatan kinerja perawat melalui kepuasan kerja, motivasi kerja, kepemimpinan dan budaya organisasi. 3. Sedangkan bagi akademisi dan peneliti lanjutan, penelitian ini diharapkan

dapat menjadi bahan rujukan dalam melakukan penelitian selanjutnya. 1.5. Originalitas

Penelitian ini merupakan replikasi atas penelitian yang dilakukan oleh Mariam (2009) yang berjudul Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan Melalui Kepuasan Kerja Karyawan sebagai Variabel Intervening: Studi Pada Kantor Pusat PT.Asuransi Jasa Indonesia (Persero). Hasil Penelitian menunjukkan bahwa ada pengaruh yang searah antara gaya kepemimpinan dengan kepuasan kerja, ada pengaruh yang searah antara budaya organisasi dengan kepuasan kerja, ada pengaruh yang searah antara gaya kepemimpinan dengan kinerja karyawan, ada pengaruh yang searah antara budaya organisasi dengan kinerja karyawan, dan pengaruh yang searah antara kepuasan kerja dengan kinerja karyawan.

Akan tetapi, peneliti melakukan penelitian dengan menambah satu (1) variabel independen yaitu motivasi kerja dan lokasi penelitian yang berbeda dari peneliti sebelumnya. Penelitian ini berlokasi di Rumah sakit Santa Elisabeth jalan

Haji Misbah nomor 7 Medan yang bergerak dalam bidang jasa pelayanan kesehatan sedangkan Kantor Pusat PT. Asuransi Jasa Indonesia (Persero) bergerak dalam bidang bisnis jasa. Alasan mengapa Kepuasan Kerja sebagai variabel intervening yakni variabel ntervening adalah variabel yang secara teoritis memengaruhi hubungan antara variabel independen dengan variabel dependen menjadi hubungan yang tidak langsung dan tidak dapat diamati dan diukur. Wutun (2004:73) mengemukakan bahwa kepuasan kerja adalah kondisi kesukaan atau ketidaksukaan menurut pandangan karyawan terhadap pekerjaannya. Maka kepuasan kerja tidak dapat diukur. Dan dari hasil studi tentang kepuasan kerja dapat disampaikan bahwa variabel yang memengaruhi adalah budaya organisasi dan pada studi lain ditemukan bahwa kepuasan kerja dipengaruhi oleh kepemimpinan (Locke, 1984).

Peneliti mau meneliti ulang dengan kepuasan kerja sebagai varibel intervening, apakah teori yang diteliti oleh Mariam (2009) berlaku juga di rumah sakit karena rumah sakit adalah sebuah institusi keperawatan profesional yang pelayanannya disediakan ole kesehatan lainnya. World Health Organization (WHO) mendefinisikan rumah sakit sebagai sebuah sarana tinggal yang menyediakan pelayanan medik singkat atau lama, yang meliputi pelayanan pengamatan, diagnostik, pengobatan dan pemulihan untuk mereka yang menderita penyakit atau cedera dan untuk yang melahirkan. Pelayanan rumah sakit mempunyai sifat-sifat atau karakteristik tersendiri. Karakteristik ini diakibatkan oleh karena rumah sakit merupakan suatu organisasi yang sangat kompleks karena padat sumber daya manusia, padat modal, padat teknologi dan ilmu pengetahuan.

Karakteristik rumah sakit tersebut meliputi:

1. Uncertainty atau ketidakpastian, bahwa kebutuhan akan pelayanan rumah sakit tidak bisa dipastikan baik waktunya, tempatnya, maupun besarnya biaya yang dibutuhkan. Karena pada akhirnya ciri ini menurunkan keunikan lain yang menyangkut aspek peri kemanusiaan (humanitarian) dan etika.

2. Asymetry of information, bahwa konsumen pelayanan rumah sakit berada pada posisi yang lebih lemah sedangkan rumah sakit mengetahui jauh lebih banyak tentang manfaat dan kualitas pelayanan yang “dijualnya”, misalnya kasus ekstrim pembedahan, pasien hampir tidak memiliki kemampuan untuk mengetahui apakah ia membutuhkan suatu perawatan, kondisi ini sering dikenal dengan consumer ignorance atau konsumen yang bodoh.

3. Externality, bahwa konsumsi pelayanan kesehatan/rumah sakit tidak saja memengaruhi “pembeli” tetapi juga bukan pembeli. Demikian juga risiko kebutuhan pelayanan kesehatan tidak saja mengenai pasien melainkan juga publik.

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Landasan Teori 2.1.1. Kinerja

Setiap manusia mempunyai potensi untuk bertindak dalam berbagai bentuk aktivitas. Kemampuan bertindak itu dapat diperoleh manusia baik secara alami (ada sejak lahir) atau dipelajari. Walaupun manusia mempunyai potensi untuk berperilaku tertentu tetapi perilaku itu hanya diaktualisasi pada saat-saat tertentu saja. Potensi untuk berperilaku tertentu itu disebut ability (kemampuan), sedangkan ekspresi dari potensi ini dikenal sebagai performance (kinerja). Hasibuan (2005) mengemukakan bahwa kinerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman dan kesungguhan serta waktu. Dengan kata lain bahwa kinerja adalah hasil kerja yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugas yang diberikan kepadanya sesuai dengan kriteria yang ditetapkan. Selanjutnya As.ad (2004) mengemukakan bahwa kinerja seseorang merupakan ukuran sejauh mana keberhasilan seseorang dalam melakukan tugas pekerjaannya.

Ada 3 (tiga) faktor utama yang berpengaruh pada kinerja yaitu individu (kemampuan bekerja), usaha kerja (keinginan untuk bekerja), dan dukungan organisasional (kesempatan untuk bekerja). Thoyib (2005: 10) mengemukakan bahwa kinerja sering disebut dengan performance atau result yang diartikan dengan apa yang telah dihasilkan oleh individu pegawai. Kinerja dipengaruhi oleh

kinerja organisasi (organizational performance) itu sendiri yang meliputi pengembangan organisasi (organizational development), rencana kompensasi (compensation plan), sistem komunikasi (communication system), gaya manajerial (managerial style), struktur organisasi (organization structure), kebijakan dan prosedur (policies and procedures). Robbins (2003) mengemukakan bahwa istilah lain dari kinerja adalah human output yang dapat diukur dari produktivitas, absensi, turnover, citizenship, dan satisfaction.

Baron dan Greenberg (1990) mengemukakan bahwa kinerja pada individu juga disebut dengan job performance, work outcomes, task performance. Brahmasari (2004: 64) mengemukakan bahwa kinerja adalah pencapaian atas tujuan organisasi yang dapat berbentuk output kuantitatif maupun kualitatif, kreativitas, fleksibilitas, dapat diandalkan, atau hal-hal lain yang diinginkan oleh organisasi. Penekanan kinerja dapat bersifat jangka pendek maupun jangka panjang, juga dapat pada tingkatan individu, kelompok ataupun organisasi. Manajemen kinerja merupakan suatu proses yang dirancang untuk menghubungkan tujuan organisasi dengan tujuan individu, sehingga kedua tujuan tersebut bertemu. Kinerja juga dapat merupakan tindakan atau pelaksanaan tugas yang telah diselesaikan oleh seseorang dalam kurun waktu tertentu dan dapat diukur. Tika (2006: 121) mengemukakan bahwa ada 4 (empat) unsur yang terdapat dalam kinerja adalah hasil-hasil fungsi pekerjaan, faktor-faktor yang berpengaruh terhadap prestasi pegawai, pencapaian tujuan organisasi, dan periode waktu tertentu.

Dalam menilai kualitas pelayanan keperawatan kepada klien, digunakan standar praktik keperawatan yang merupakan pedoman bagi perawat dalam

melaksanakan asuhan keperawatan. Standar praktik keperawatan telah dijabarkan oleh Persatuan Perawat Nasional Indonesia (PPNI) (2000) yang mengacu dalam tahapan proses keperawatan, yang meliputi: pengkajian, diagnosis keperawatan, perencanaan, implementasi dan evaluasi.

Standar I: Pengkajian yaitu perawat mengumpulkan data tentang status kesehatan klien secara sistematis, menyeluruh, akurat, singkat dan berkesinambungan.

Standar II: Diagnosis keperawatan yaitu perawat menganalisis data pengkajian untuk merumuskan diagnosa keperawatan.

Standar III: Perencanaan keperawatan yaitu perawat membuat rencana tindakan keperawatan untuk mengatasi masalah dan meningkatkan kesehatan klien.

Standar IV: Implementasi keperawatan yaitu perawat mengimplementasikan tindakan yang telah diidentifikasi dalam rencana asuhan keperawatan.

Standar V: Evaluasi keperawatan yaitu perawat mengevaluasi kemajuan klien terhadap tindakan keperawatan dalam pencapaian tujuan, dan merevisi data dasar dan perencanaan.

2.1.2. Motivasi Kerja

Motivasi merupakan hasil sejumlah proses yang bersifat internal atau eksternal bagi seorang individu yang menyebabkan timbulnya sikap entusiasme dan persistensi dalam hal melaksanakan kegiatan-kegiatan tertentu. Motivasi bukanlah satu-satunya yang memengaruhi tingkat prestasi seseorang. Ada dua faktor yang terlihat, kemampuan perseorangan dan pemahamannya tentang

perilaku apa yang diperlukan untuk mencapai prestasi kerja yang tinggi. Dalam pengertian motivasi terdapat tiga unsur esensial, yaitu faktor pendorong atau pembangkit motif, baik internal maupun eksternal, tujuan yang ingin dicapai dan strategi yang diperlukan oleh individu atau kelompok untuk mencapai tujuan tersebut. Faktor internal sebagai pendorong motif bersumber dari dalam diri individu itu sendiri seperti kepribadian, intelegensi, kebiasaan, kesadaran, minat, bakat, kemauan dan semangat. Sedangkan faktor eksternal berasal dari luar individu yaitu lingkungan, seperti lingkungan sosial, tekanan dan regulasi keorganisasian.

Robbins (2003: 55) mengemukakan bahwa motivasi adalah keinginan untuk melakukan sebagai kesediaan untuk mengeluarkan tingkat upaya yang tinggi untuk tujuan-tujuan organisasi, yang dikondisikan oleh kemampuan upaya untuk memenuhi suatu kebutuhan individual. Siagian (2002: 94) mengemukakan bahwa dalam kehidupan berorganisasi, termasuk kehidupan berkarya dalam organisasi bisnis, aspek motivasi kerja mutlak mendapat perhatian serius dari para manajer. Karena 4 (empat) pertimbangan utama yaitu:

1) Filsafat hidup manusia berkisar pada prinsip “quit proquo”, yang dalam bahasa awam dicerminkan oleh pepatah yang mengatakan “ada ubi ada talas, ada budi ada balas”,

2) Dinamika kebutuhan manusia sangat kompleks dan tidak hanya bersifat materi, akan tetapi juga bersifat psikologis,

3) Tidak ada titik jenuh dalam pemuasan kebutuhan manusia,

4) Perbedaan karakteristik individu dalam organisasi atau perusahaan, mengakibatkan tidak ada satupun teknik motivasi yang sama efektifnya untuk

semua orang dalam organisasi juga untuk seseorang pada waktu dan kondisi yang berbeda.

Antoni (2006: 24) mengemukakan bahwa pemberian dorongan sebagai salah satu bentuk motivasi, penting dilakukan untuk meningkatkan gairah kerja pegawai sehingga dapat mencapai hasil yang dikehendaki oleh manajemen. Hubungan motivasi, gairah kerja dan hasil optimal mempunyai bentuk linear dalam arti dengan pemberian motivasi kerja yang baik, maka gairah kerja pegawai akan meningkat dan hasil kerja akan optimal sesuai dengan standar kinerja yang ditetapkan. Gairah kerja sebagai salah satu bentuk motivasi dapat dilihat antara lain dari tingkat kehadiran pegawai, tanggung jawab terhadap waktu kerja yang telah ditetapkan.

Ada tiga konsep dasar yang mendasari motivasi, yaitu pengharapan, nilai dan perantaraan. Pengharapan merupakan keyakinan bahwa usaha seseorang akan membuahkan hasil. Nilai adalah tingkat kesenangan yang ada dalam diri individu untuk memperoleh sejumlah keuntungan. Oleh karenanya tugas individual cenderung berbeda yang menyebabkan nilai (berupa insentif atau uang, prestasi yang dicapai, kesempatan untuk meningkatkan karir) yang diterima berbeda pula pada setiap kondisi. Jadi nilai dapat diartikan sebagai segala sesuatu yang diharapkan dari pekerjaan yang dilakukan. Motivasi yang ada dalam diri seseorang bukan merupakan indikator yang berdiri sendiri. Motivasi itu sendiri muncul sebagai akibat dari interaksi yang terjadi dalam diri individu. Menurut Danim (2004), ada tiga variabel yang memengaruhi motivasi seseorang dalam bekerja, yaitu:

1) Sifat-sifat individual pekerja ini meliputi kepentingan setiap individu, sikap, kebutuhan atau harapan yang berbeda pada setiap individu. Perbedaan- perbedaan tersebut merupakan derajat motivasi di dalam diri pekerja menjadi variasi satu dengan yang lainnya. Seorang pekerja yang menginginkan prestasi kerja yang tinggi misalnya cenderung akan terdorong untuk melakukan pekerjaan yang dapat meningkatkan taraf hidupnya. Sebaliknya seseorang yang dimotivasi oleh uang akan cenderung memilih pekerjaan yang imbalannya besar.

2) Sifat-sifat pekerjaan ini meliputi tugas-tugas yang harus dilaksanakan, termasuk tanggung jawab yang harus diemban dan kepuasan yang muncul kemudian. Pekerjaan yang banyak membutuhkan tanggung jawab misalnya akan mendatangkan kepuasan tertentu yang dapat meningkatkan derajat motivasi.

3) Lingkungan kerja dan situasi kerja pegawai. Seorang individu yang berada pada lingkungan kerjanya akan senantiasa berinteraksi dengan sesama rekan sekerja maupun dengan atasan. Di sini seorang pegawai dapat dimotivasi oleh rekan kerjanya atau oleh atasannya. Penghargaan yang diberikan oleh atasan baik dalam bentuk materi maupun non materi akan meningkatkan motivasi kerja seorang pegawai.

Untuk mengukur motivasi kerja dipergunakan beberapa indikator menurut Perrek (1985) yang meliputi:

1) Prestasi kerja, yaitu sesuatu yang dicapai oleh seorang pekerja di bawah lingkungan kerja yang sulit sekalipun. Misalnya dalam menyelesaikan tugas yang dibatasi oleh jadwal waktu (deadline) yang ketat yang harus dipenuhi

seorang pekerja dapat menyelesaikan tugasnya dengan hasil yang memuaskan.

2) Pengaruh, yaitu upaya yang dilakukan untuk mempertahankan gagasan atau argumentasi sebagai bentuk dari kuatnya pengaruh yang ditanamkan kepada orang lain. Saran-saran atau gagasan yang diterima sebagai bentuk partisipasi dari seorang pekerja akan menumbuhkan motivasi, apalagi jika gagasan atau pemikiran tersebut dapat diikuti oleh orang lain yang dapat dipakai sebagai metode kerja baru dan ternyata hasilnya positif dan dirasakan lebih baik. 3) Pengendalian, yaitu tingkat pengawasan yang dilakukan oleh atasan terhadap

bawahan. Untuk menumbuhkan motivasi dan sikap tanggung jawab yang besar dari bawahan, seorang atasan dapat memberikan kesempatan kepada bawahannya untuk bekerja sendiri sepanjang pekerjaan itu memungkinkan dan menumbuhkan partisipasi.

4) Ketergantungan, yaitu kebutuhan dari bawahan terhadap orang-orang yang berada di lingkungan kerjanya, baik terhadap sesama pekerja maupun terhadap atasan. Adanya saran, gagasan ataupun ide dari atasan kepada bawahan yang dapat membantunya memahami suatu masalah atau cara penyelesaian masalah akan menjadi motivasi yang positif.

5) Pengembangan, yaitu upaya yang dilakukan oleh organisasi terhadap pekerja atau oleh atasan terhadap bawahannya untuk memberikan kesempatan guna meningkatkan potensi dirinya melalui pendidikan atau pelatihan. Pengembangan ini dapat menjadi motivator yang kuat bagi pegawai. Di samping pengembangan yang menyangkut kepastian karir pekerja, pengertian pengembangan yang dimaksudkan di sini juga menyangkut

metode kerja yang dipakai. Adanya perubahan metode kerja yang dirasakan lebih baik akan membantu penyelesaian tugas juga menjadi motivasi bagi pekerja.

6) Afiliasi, yaitu dorongan untuk berhubungan dengan orang-orang atas dasar sosial. Keterbukaan orang-orang yang berada di lingkungan kerja yang memungkinkan hubungan antar pribadi dapat berjalan dengan baik, saling membantu masalah pribadi akan menjadi motivasi yang positif dari pekerja. 2.1.3. Kepemimpinan

Masalah kepemimpinan merupakan hal yang sangat luas dan menyangkut bidang yang sangat luas dan memainkan peran yang sangat penting dalam bidang pemasaran, pendidikan, industri, organisasi sosial bahkan dalam kehidupan sehari-hari. Dalam setiap masyarakat timbul dua kelompok yang berbeda peranan sosialnya, yaitu yang memimpin sebagai golongan kecil yang terpilih dan kelompok yang dipimpin adalah orang kebanyakan. Tanpa adanya seorang pemimpin maka tujuan organisasi yang dibuat tidak akan ada artinya karena tidak ada orang yang bertindak sebagai penyatu terhadap berbagai kepentingan yang ada.

Kepemimpinan merupakan kemampuan untuk memberikan wawasan sehingga orang lain ingin mencapainya. Pemimpin yang baik memberikan pengalaman, keterampilan dan sikap pribadinya untuk membangkitkan semangat pada tim kerja. Pemimpin yang efektif mampu memberikan pengarahan terhadap usaha semua pegawai dalam mencapai tujuan organisasi. DuBrin (2005: 3) mengemukakan bahwa kepemimpinan itu adalah upaya memengaruhi banyak orang melalui komunikasi untuk mencapai tujuan, cara memengaruhi orang

dengan petunjuk atau perintah, tindakan yang menyebabkan orang lain bertindak atau merespons dan menimbulkan perubahan positif, kekuatan dinamis penting yang memotivasi dan mengkoordinasikan organisasi dalam rangka mencapai tujuan, kemampuan untuk menciptakan rasa percaya diri dan dukungan diantara bawahan agar tujuan organisasional dapat tercapai. Siagian (2002: 62) mengemukakan bahwa kepemimpinan adalah kemampuan seseorang untuk memengaruhi orang lain (para bawahannya) sedemikian rupa sehingga orang lain itu mau melakukan kehendak pemimpin meskipun secara pribadi hal itu mungkin tidak disenanginya. Siagian (2002: 66) mengemukakan bahwa peranan pemimpin atau kepemimpinan dalam organisasi atau perusahaan ada tiga bentuk yaitu peranan yang bersifat interpersonal, peranan yang bersifat informasional dan peranan pengambilan keputusan.

Maksud dari peranan yang bersifat interpersonal dalam organisasi adalah bahwa seorang pemimpin dalam perusahaan atau organisasi merupakan simbol akan keberadaan organisasi, seorang pemimpin bertanggung jawab untuk memotivasi dan memberikan arahan kepada bawahan, dan seorang pemimpin mempunyai peran sebagai penghubung. Peranan yang bersifat informasional mengandung arti bahwa seorang pemimpin dalam organisasi mempunyai peran sebagai pemberi, penerima dan penganalisa informasi. Sedangkan peranan pemimpin dalam pengambilan keputusan mempunyai arti bahwa pemimpin mempunyai peran sebagai penentu kebijakan yang akan diambil berupa strategi-strategi bisnis yang mampu untuk mengembangkan inovasi, mengambil peluang atau kesempatan, bernegosiasi dan menjalankan usaha dengan konsisten. Luthans (1995) mengemukakan bahwa peran kepemimpinan dalam organisasi adalah

sebagai pengatur visi, motivator, penganalis, dan penguasaan pekerjaan. Yasin (2001: 6) mengemukakan bahwa keberhasilan kegiatan usaha pengembangan organisasi, sebagian besar ditentukan oleh kualitas kepemimpinan atau pengelolanya dan komitmen pimpinan puncak organisasi untuk investasi energi yang diperlukan maupun usaha-usaha pribadi pimpinan. Tika (2006: 64) mengemukakan bahwa ada sembilan peranan kepemimpinan seseorang dalam organisasi yaitu pemimpin sebagai perencana, pemimpin sebagai pembuat kebijakan, pemimpin sebagai ahli, pemimpin sebagai pelaksana, pemimpin sebagai pengendali, pemimpin sebagai pemberi hadiah atau hukuman, pemimpin sebagai teladan dan lambang atau simbol, pemimpin sebagai tempat menimpakan segala kesalahan dan pemimpin sebagai pengganti peran anggota lain.

Setiap pemimpin mempunyai gaya yang berbeda antara satu dengan yang lainnya. Definisi gaya kepemimpinan menurut Thoha (2007) adalah norma perilaku yang digunakan oleh seseorang pada saat orang tersebut berusaha memengaruhi perilaku orang lain seperti yang ia lihat. Sedangkan menurut Winardi (2000), gaya kepemimpinan adalah sebuah pendekatan yang digunakan untuk memahami suksesnya kepemimpinan, dalam hubungannya di mana pusat perhatian ditujukan pada yang dilakukan oleh pemimpin. Menurut Hopwood (1976), ada beberapa tipe kepemimpinan yang dapat dijadikan indikator yang dapat mengukur gaya manajemen yaitu:

1) Gaya parsitipatif, yaitu gaya kepemimpinan yang menempatkan pimpinan selalu berada di tengah-tengah para bawahan sehingga ia terlibat dan berpartisipasi aktif dalam kegiatan organisasi.

2) Gaya pengasuh, yaitu gaya kepemimpinan yang bersifat kebapakan. Pemimpin dengan gaya seperti ini bertindak sebagai seorang bapak yang selalu melindungi bawahannya dalam batas-batas yang wajar.

3) Gaya otoriter, yaitu gaya kepemimpinan yang menempatkan kekuasaan ditangan satu orang.

4) Gaya birokrasi, yaitu gaya kepemimpinan yang menempatkan peraturan organisasi sebagai orientasi dalam pelaksanaan tugas.

5) Gaya yang berorientasi pada tugas, yaitu gaya kepemimpinan yang memandang bahwa pelaksanaan tugas adalah yang paling utama dalam suatu organisasi. Pemimpin yang menerapkan gaya kepemimpinan seperti ini akan berupaya untuk bekerja sesuai target dan tepat waktu, meskipun dalam kondisi yang sulit.

2.1.4. Budaya Organisasi

Budaya membedakan masyarakat satu dengan yang lain dalam cara berinteraksi dan bertindak menyelesaikan suatu pekerjaan. Budaya mengikat anggota kelompok masyarakat menjadi satu kesatuan pandangan yang menciptakan keseragaman berperilaku atau bertindak. Seiring dengan bergulirnya waktu, budaya pasti terbentuk dalam organisasi dan dapat pula dirasakan manfaatnya dalam memberi kontribusi bagi efektifitas organisasi secara keseluruhan. Budaya yang kuat juga bisa dimaknakan sebagai budaya yang dipegang secara intensif, secara luas dianut, semakin jelas disosialisasikan dan diwariskan serta berpengaruh terhadap lingkungan dan perilaku manusia. Budaya yang kuat akan mendukung terciptanya sebuah prestasi yang positif bagi

berpengaruh terhadap sistem perilaku para pendidik dan staf di bawahnya baik di dalam organisasi maupun di luar organisasi (Ndraha, 2003).

Idealnya setiap perusahaan memiliki budaya, yakni suatu sistem nilai yang merupakan kesepakatan kolektif dari semua yang terlibat dalam perusahaan. Yang dimaksud dengan kesepakatan di sini adalah dalam hal cara pandang tentang bekerja dan unsur-unsurnya. Suatu sistem nilai merupakan konsepsi nilai yang hidup dalam alam pemikiran sekelompok manusia/karyawan dan manajemen. Lalu persepsi itu melahirkan makna dan pandangan hidup yang akan memengaruhi sikap dan tingkah laku karyawan dan manajemen. Pada hakikatnya, bekerja dapat dipandang dari berbagai perspektif seperti bekerja merupakan bentuk ibadah, cara manusia mengaktualisasikan dirinya, bentuk nyata dari nilai-nilai dan sebagai keyakinan yang dianutnya. Semua pandangan itu dapat menjadi motivasi untuk melahirkan karya yang bermutu dalam pencapaian tujuan organisasi dan individu. Karena itu setiap karyawan dan manajemen seharusnya memiliki sudut pandang atau pemahaman yang sama tentang makna budaya kerja dan batasan bekerja.

Seperti halnya pengertian motivasi dan kepemimpinan, pengertian budaya organisasi banyak diungkapkan oleh para ilmuwan yang merupakan ahli dalam ilmu budaya organisasi, namun masih sedikit kesepahaman tentang arti konsep budaya organisasi atau bagaimana budaya organisasi harus diobservasi dan diukur (Brahmasari, 2004). Lebih lanjut Brahmasari (2004: 16) mengemukakan bahwa hal tersebut dikarenakan oleh kurangnya kesepahaman tentang formulasi teori tentang budaya organisasi, gambarannya, dan kemungkinan hubungannya dengan dampak kinerja. Ndraha (2003: 4) mengemukakan bahwa budaya perusahaan

(corporate culture) merupakan aplikasi dari budaya organisasi (organizational culture) terhadap badan usaha atau perusahaan. Kedua istilah ini sering dipergunakan untuk maksud yang sama secara bergantian. Marcoulides dan Heck (1993) mengemukakan bahwa budaya organisasi sebagai suatu konsep yang dapat menjadi suatu sarana untuk mengukur kesesuaian dari tujuan organisasi, strategi dan organisasi tugas, serta dampak yang dihasilkan. Tanpa ukuran yang valid dan reliabel dari aspek kritis budaya organisasi, maka pernyataan tentang dampak budaya pada kinerja akan terus berdasarkan pada spekulasi, observasi personal dan studi kasus.

Glaser et al. (1987) mengemukakan bahwa budaya organisasi seringkali digambarkan dalam arti yang dimiliki bersama. Pola-pola dari kepercayaan, simbol-simbol, ritual-ritual, dan mitos-mitos yang berkembang dari waktu ke waktu dan berfungsi sebagai perekat yang menyatukan organisasi. Koesmono (2005: 9) mengemukakan bahwa budaya dapat didefinisikan sebagai berbagai interaksi dari ciri-ciri kebiasaan yang memengaruhi kelompok-kelompok orang dalam lingkungannya. Tika (2006: 16) mengemukakan bahwa dalam pembentukan budaya organisasi ada dua hal penting yang harus diperhatikan yaitu unsur-unsur pembentuk budaya organisasi dan proses pembentukan budaya organisasi itu sendiri.

Sementara itu Robbins (2003) menjelaskan mengenai 3 (tiga) kekuatan untuk mempertahankan suatu budaya organisasi sebagai berikut: (1) praktek seleksi, bertujuan mengidentifikasi dan mempekerjakan individu-individu yang mempunyai pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan untuk melakukan pekerjaan dengan sukses dalam organisasi. (2) manajemen puncak, tindakan

manajemen puncak mempunyai dampak besar pada budaya organisasi. Ucapan dan perilaku mereka dalam melaksanakan norma-norma sangat berpengaruh terhadap anggota organisasi. (3) sosialisasi, dimaksudkan agar para pegawai baru dapat menyesuaikan diri dengan budaya organisasi. Proses sosialisasi ini meliputi tiga tahap yaitu tahap kedatangan, tahap pertemuan dan tahap metromofi. Selanjutnya Tika (2006: 21) memberikan kesimpulan tentang proses pembentukan budaya organisasi melalui 4 (empat) tahapan, yaitu tahap pertama terjadinya interaksi antar pimpinan atau pendiri organisasi dengan kelompok/perorangan dalam organisasi. Pada tahap kedua adalah dari interaksi menimbulkan ide yang ditransformasikan menjadi artifak, nilai, dan asumsi. Tahap ketiga adalah bahwa artifak, nilai, dan asumsi akan diimplementasikan sehingga membentuk budaya organisasi. Tahap terakhir adalah bahwa dalam rangka mempertahankan budaya organisasi dilakukan pembelajaran (learning) kepada anggota baru dalam organisasi.

Wutun (2004: 20) mengemukakan bahwa budaya organisasi mempunyai 5 (lima) ciri-ciri pokok yaitu: (1) budaya organisasi merupakan satu kesatuan yang integral dan saling terkait, (2) budaya organisasi merupakan refleksi sejarah dari organisasi yang bersangkutan, (3) budaya organisasi berkaitan dengan hal-hal yang dipelajari oleh para antropolog, seperti ritual, simbol, ceritera, dan ketokohan, (4) budaya organisasi dibangun secara sosial, dalam pengertian bahwa budaya organisasi lahir dari konsensus bersama dari sekelompok orang yang mendirikan organisasi tersebut, (5) budaya organisasi sulit diubah.

Menurut Tampubolon, (2008), menyimpulkan indikator budaya organisasi menjadi 6 yaitu:

1) Inovatif memperhitungkan risiko, norma yang dibentuk berdasarkan kesepakatan menyatakan bahwa setiap karyawan akan memberikan perhatian yang sensitif terhadap segala permasalahan yang mungkin dapat membuat risiko kerugian bagi kelompok dan organisasi secara keseluruhan. Perilaku karyawan yang demikian dibentuk apabila berdasarkan kesepakatan bersama sehingga secara tidak langsung membuat rasa tanggung jawab bagi karyawan untuk melakukan tindakan mencegah terjadi kerugian secara konsisten. Kerugian ini lebih pada waktu dari rasa sensitifnya karyawan dapat mengantisipasi risiko yang mengakibatkan kerugian lain, seperti merusak nama baik perusahaan yang kemungkinan larinya konsumen ke produk lain. 2) Memberi perhatian pada setiap masalah secara detail, memberikan perhatian

pada setiap masalah secara detail di dalam melakukan pekerjaan akan mengambarkan ketelitian dan kecermatan karyawan dalam melakukan pekerjaannya. Sikap yang demikian akan menggambarkan tingkat kualitas pekerjaan yang sangat tinggi. Apabila semua karyawan memberikan perhatian secara detail terhadap semua permasalahan yang ada dalam pekerjaaan, maka tingkat penyelesaian masalah dapat digambarkan menjadi suatu pekerjaan yang berkualitas tinggi dengan demikian kepuasan konsumen akan terpenuhi. 3) Berorientasi terhadap hasil yang akan dicapai, supervisi seorang manejer

terhadap bawahannya merupakan salah satu cara manajer untuk mengarahkan dan memberdayakan staf. Melalui supervisi dapat diuraikan tujuan organisasi dan kelompok serta anggotanya, dimana tujuan dan hasil yang hendak dicapai. Apabila persepsi bawahan dapat dibentuk dan menjadi satu kesatuan

di dalam melakukan tugas untuk mencapai hasil. Dengan demikian semua karyawan berorientasi pada pencapaian tujuan/hasil.

4) Berorientasi kepada semua kepentingan karyawan, keberhasilan atau kinerja organisasi salah satunya ditentukan ke kompakan tim kerja (team work), di mana kerjasama tim dapat dibentuk jika manajer dapat melakukan supervisi dengan baik. Kerjasama tim yang dimaksud adalah setiap karyawan bekerjasama dalam persepsi dan sikap yang sama di dalam melakukan pekerjaannya dan secara tidak langsung, sesama karyawan akan selalu memerhatikan permasalahan yang dihadapi masing-masing. Dengan demikian karyawan selalu berorientasi kepada sesama agar dapat tercapai target tim dan organisasi.

5) Agresif dalam bekerja, produktivitas yang tinggi dapat dihasilkan apabila performa karyawan dapat memenuhi standard yang dibutuhkan untuk melakukan tugasnya. Performa yang baik dimaksudkan antara lain: kualifikasi keahlian (ability and skill) yang dapat memenuhi persyaratan produktivitas serta harus diikuti dengan disiplin dan kerajinan yang tinggi. Apabila kualifikasi ini telah dipenuhi, maka masih dibutuhkan ketahanan fisik dan keagresifan karyawan untuk menghasilkan kinerja yang baik.

6) Mempertahankan dan menjaga stabilitas kerja, performa yang baik dari karyawan harus didukung oleh kesehatan yang prima. Performa yang baik tidak akan dapat tercipta secara kontinui apabila karyawan tidak dalam kondisi kesehatan yang prima. Kesehatan yang prima akan membentuk stamina yang prima, dengan stamina yang prima akan terbentuk ketahanan fisik yang akurat (endurance) dan stabil, serta dengan endurance yang prima,

maka karyawan akan dapat mengendalikan (drive) semua pekerjaan dengan baik. Dengan tingkat pengendalian yang prima, menggambarkan performa karyawan tetap prima dan stabilitas kerja dapat dipertahankan.

2.1.5. Kepuasan Kerja

Wutun (2004: 73) mengemukakan bahwa kepuasan kerja adalah kondisi kesukaan atau ketidaksukaan menurut pandangan pegawai terhadap pekerjaannya. Koesmono (2005), mengemukakan bahwa kepuasan kerja dapat didefinisikan sebagai perasaan dan reaksi individu terhadap lingkungan pekerjaannya.

Locke (1984) mengemukakan bahwa kepuasan kerja merupakan kegembiraan atau pernyataan emosi yang positif hasil dari penilaian salah satu pekerjaan atau pengalaman-pengalaman pekerjaan. . Lebih lanjut Locke (1984) mengemukakan bahwa kepuasan kerja merupakan penilaian, perasaan atau sikap seseorang atau pegawai terhadap pekerjaannya dan berhubungan dengan lingkungan kerja, jenis pekerjaan, kompensasi, hubungan antar teman kerja, hubungan sosial di tempat kerja dan sebagainya. Sehingga dapat dikatakan bahwa kepuasan kerja adalah dipenuhinya beberapa keinginan dan kebutuhannya melalui kegiatan kerja atau bekerja.

Gibson dan Donnely (1999) mengemukakan bahwa kepuasan kerja merupakan bagian dari proses motivasi. Kepuasan anggota organisasi dapat dihubungkan dengan kinerja dan hasil kerja mereka serta imbalan dan hukuman yang mereka terima. Oleh karena itu, tingkat kepuasan kerja dalam organisasi dapat ditunjukkan dengan hasil seperti sikap anggota organisasi, pergantian pekerjaan anggota organisasi, kemangkiran atau absensi, keterlambatan, dan

mengemukakan bahwa kepuasan kerja adalah sebagai suatu sikap umum seorang individu terhadap pekerjaannya. Pekerjaan menuntut interaksi dengan rekan sekerja dan atasan, mengikuti aturan dan kebijakan organisasi, memenuhi standar kinerja, hidup pada kondisi kerja yang sering kurang dari ideal, dan hal serupa lainnya. Ini berarti penilaian (assesment) seorang pegawai terhadap puas atau tidak puasnya dia terhadap pekerjaan merupakan penjumlahan yang rumit dari sejumlah unsur pekerjaan yang diskrit (terbedakan dan terpisahkan satu sama lain).

Menurut Koesmono (2005: 28) bahwa seorang manajer akan sangat peduli pada aspek kepuasan kerja, karena mempunyai tanggung jawab moral apakah dapat memberikan lingkungan yang memuaskan kepada pegawainya dan percaya bahwa perilaku pekerja yang puas akan membuat kontribusi yang positif terhadap organisasi. Para manajer merasakan usaha dan kinerja mereka berhasil apabila keadilan dalam penghargaan memberikan tingkat kepuasan kerja dan kinerja. Situasi pekerjaan yang seimbang akan meningkatkan perasaan dalam kontrol terhadap kehidupan kerja dan menghasilkan kepuasan kerja. Sehingga para manajer mempunyai tanggung jawab untuk meningkatkan kepuasan kerja para bawahannya agar dapat memberikan kontribusi yang positif pada organisasinya.

Davis dan Cozenza (1993) mengemukakan bahwa job satisfaction is related to a number of major employee variables, such a turnover, absences, age, occupation, and size of the organization in which an employee works.

Berdasarkan pendapat tersebut, Davis dan Cozenza (1993) mengemukakan bahwa kepuasan kerja berhubungan dengan variabel-variabel seperti turnover, tingkat absensi, umur, tingkat pekerjaan, dan ukuran organisasi perusahaan.

Kepuasan kerja berhubungan dengan turnover mengandung arti bahwa kepuasan kerja yang tinggi selalu dihubungkan dengan turnover pegawai yang rendah, dan sebaliknya jika pegawai banyak yang merasa tidak puas maka turnover pegawai tinggi. Kepuasan kerja berhubungan dengan tingkat absensi (kehadiran) mengandung arti bahwa pegawai yang kurang puas cenderung tingkat ketidakhadirannya tinggi.

Kepuasan kerja berhubungan dengan umur mengandung arti bahwa pegawai yang cenderung lebih tua akan merasa lebih puas daripada pegawai yang berumur relatif lebih muda, karena diasumsikan bahwa pegawai yang tua lebih berpengalaman menyesuaikan diri dengan lingkungan pekerjaan dan pegawai dengan usia muda biasanya mempunyai harapan yang ideal tentang dunia kerjanya, sehingga apabila antara harapannya dengan realita kerja terdapat kesenjangan atau ketidakseimbangan dapat menyebabkan mereka menjadi tidak puas. Kepuasan kerja dihubungkan dengan tingkat pekerjaan mengandung arti bahwa pegawai yang menduduki tingkat pekerjaan yang lebih tinggi cenderung lebih puas daripada pegawai yang menduduki pekerjaan yang lebih rendah, karena pegawai yang tingkat pekerjaannya lebih tinggi menunjukkan kemampuan kerja yang baik dan aktif dalam mengemukakan ide-ide serta kreatif dalam bekerja. Kepuasan kerja berhubungan dengan ukuran organisasi perusahaan mengandung arti bahwa besar kecilnya perusahaan dapat memengaruhi proses komunikasi, koordinasi, dan partisipasi pegawai sehingga dapat memengaruhi kepuasan kerja pegawai.

Mangkunegara (2005: 120) mengemukakan bahwa ada 2 (dua) faktor yang memengaruhi kepuasan kerja yaitu faktor yang ada pada diri pegawai dan faktor

pekerjaannya. Faktor yang ada pada diri pegawai yaitu kecerdasan (IQ), kecakapan khusus, umur, jenis kelamin, kondisi fisik, pendidikan, pengalaman kerja, masa kerja, kepribadian, emosi, cara berpikir, persepsi, dan sikap kerja. Sedangkan faktor pekerjaan yaitu jenis pekerjaan, struktur organisasi, pangkat (golongan), kedudukan, mutu pengawasan, jaminan keuangan, kesempatan promosi jabatan, interaksi sosial, dan hubungan kerja.

Celluci dan De Vries (1978) merumuskan indikator-indikator kepuasan kerja dalam 5 indikator sebagai berikut :

1. Kepuasan dengan gaji 2. Kepuasan dengan promosi 3. Kepuasan dengan rekan kerja 4. Kepuasan dengan penyelia

5. Kepuasan dengan pekerjaan itu sendiri

Dapat disimpulkan bahwa pemahaman tentang kepuasan kerja mempunyai aspek yang luas, kepuasan kerja tidak hanya dapat dipahami dari aspek fisik pekerjaan itu sendiri, akan tetapi dari sisi non fisik. Kepuasan kerja berkaitan dengan fisik dalam melaksanakan tugas-tugas pekerjaan, kondisi lingkungan pekerjaan, dan juga berkaitan dengan interaksi dengan sesama rekan kerja, serta sistem hubungan diantara mereka.

Selain itu, kepuasan kerja juga berkaitan dengan prospek pekerjaannya apakah memberikan harapan untuk berkembang atau tidak. Semakin aspek-aspek harapan terpenuhi, maka semakin tinggi tingkat kepuasan kerja. Tinggi rendahnya kepuasan kerja dapat dilihat dari beberapa aspek seperti tingkat produktivitas, tingkat absensi, serta tingkat pengunduran diri dari pekerjaan. Selain itu

ketidakpuasan kerja dalam banyak hal sering dimanifestasikan dalam tindakan-tindakan destruktif aktif dan pasif, seperti suka mengeluh, menjadi tidak patuh terhadap peraturan, tidak berusaha menjaga aset perusahaan, membiarkan hal-hal buruk terus terjadi, dan menghindar dari tanggung jawabnya.

Luthans (1995) menunjukkan bahwa kepuasan kerja yang digambarkan pada kepuasan gaji, promosi, supervisi dan kerja sama antar pekerja sangat besar pengaruhnya dalam meningkatkan kinerjanya, namun hal tersebut sangat dipengaruhi budaya kerja yang kondusif pekerja terhadap organisasi. Hal ini akan memberikan gambaran tentang tindakan, reaksi maupun keputusan mereka terhadap situasi pekerjaannya masing-masing.

2.2. Review Hasil-Hasil Penelitian

Hasil studi empiris yang dilakukan oleh Brahmasari dan Suprayetno (2008) tentang Pengaruh Motivasi Kerja, Kepemimpinan dan Budaya Organisasi Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan serta Dampaknya pada Kinerja Perusahaan (Studi kasus pada PT. Pei Hai International Wiratama Indonesia). Hasil penelitian menunjukkan bahwa motivasi kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan, kepemimpinan berpengaruh negatif dan signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan, budaya organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan, motivasi kerja tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja perusahaan, kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja perusahaan, budaya organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja perusahaan, dan kepuasan kerja karyawan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja perusahaan.

Selanjutnya penelitian Mariam (2009) yang berjudul Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan Melalui Kepuasan Kerja Karyawan Sebagai Variabel Intervening: Studi Pada Kantor Pusat PT.Asuransi Jasa Indonesia (Persero). Hasil Penelitian menunjukkan bahwa ada pengaruh yang searah antara gaya kepemimpinan dengan kepuasan kerja, ada pengaruh yang searah antara budaya organisasi dengan kepuasan kerja, ada pengaruh yang searah antara gaya kepemimpinan dengan kinerja karyawan, ada pengaruh yang searah antara budaya organisasi dengan kinerja karyawan, dan pengaruh yang searah antara kepuasan kerja dengan kinerja karyawan.

Penelitian yang dilakukan Wahyuddin dan Djumino (2004) mengenai Kepemimpinan dan Motivasi Terhadap Kinerja Pegawai pada Kantor Kesatuan Bangsa dan Perlindungan Masyarakat di Kabupaten Wonogiri. Hasil penelitian menunjukan bahwa kepemimpinan dan motivasi mempunyai pengaruh yang positif terhadap kinerja pegawai.

Selanjutnya hasil penelitian Mulyanto dan Widayati (2007) berjudul Pengaruh Kepemimpinan dan Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Pegawai Dengan Kepuasan Kerja Sebagai Variabel Moderating (Studi Kasus di Dinas Pertanian Tanaman Pangan, Perkebunan dan Kehutanan Kabupaten Karanganyar ). Hasil penelitiannya menunjukkan bahwa motivasi mempunyai pengaruh yang positip dan signifikan bahkan paling dominan terhadap kinerja pegawai Dinas Pertanian Tanaman Pangan, Perkebunan dan Kehutanan Kabupaten Karanganyar, kepemimpinan mempunyai pengaruh positip dan signifikan terhadap kinerja pegawai Dinas Pertanian Tanaman Pangan, Perkebunan dan Kehutanan Kabupaten Karanganyar dan kepuasan kerja mempunyai pengaruh negatip dan

Lampiran 17

Regresi Linear Motivasi Kerja (X1), Kepuasan Kerja (Z) terhadap

Kinerja Perawat (Y)

REGRESSION

/MISSING LISTWISE

/STATISTICS COEFF OUTS R ANOVA

/CRITERIA=PIN(.05) POUT(.10)

/NOORIGIN/DEPENDENT Y_Kinerja

/METHOD=ENTER X1_MotivasiKerja Z_Kepuasakerja/RESIDUALS DURBIN.

Regression

DataSet1] D:\Hasil_SPSS\DataX1_X2_X3keY_Langsung.sav

Variables Entered/Removedb

Model

Variables Entered

Variables

Removed Method 1 Z_Kepuasakerja,

X1_MotivasiKerjaa . Enter a. All requested variables entered

b. Dependent Variable: Y_Kinerja

Model Summaryb

Model

R R Square Adjusted R Square

Std. Error of the

Estimate Durbin-Watson

1 .370a .137 .123 2.547 1.447

a. Predictors: (Constant), Z_Kepuasakerja, X1_MotivasiKerja b. Dependent Variable: Y_Kinerja

ANOVAb

Model Sum of Squares df Mean Square F Sig. 1 Regression 129.419 2 64.709 9.972 .000a

Residual 817.620 126 6.489 Total 947.039 128

a. Predictors: (Constant), Z_Kepuasakerja, X1_MotivasiKerja b. Dependent Variable: Y_Kinerja

Coefficientsa

Model

Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

t Sig. B Std. Error Beta

1 (Constant) 12.837 2.714 4.730 .000

X1_MotivasiKerja .339 .076 .373 4.446 .000 Z_Kepuasakerja .094 .084 .094 1.118 .266 a. Dependent Variable: Y_Kinerja

Residuals Statisticsa

Lampiran 18

Regresi Linear Kepemimpinan (X2), Kepuasan Kerja (Z)

terhadap Kinerja Perawat (Y)

GET

FILE='D:\Hasil_SPSS\DataX1_X2_X3danZkeY_Langsung.sav'.

DATASET NAME DataSet1 WINDOW=FRONT.

REGRESSION

/MISSING LISTWISE

/STATISTICS COEFF OUTS R ANOVA COLLIN TOL

/CRITERIA=PIN(.05) POUT(.10)

/NOORIGIN/DEPENDENT Y_Kinerja

/METHOD=ENTER X2_Kepemimpinan Z_Kepuasakerja

/RESIDUALS DURBIN.

Regression

[DataSet1] D:\Hasil_SPSS\DataX1_X2_X3danZkeY_Langsung.sav

Variables Entered/Removedb

Model

Variables Entered

Variables

Removed Method 1 Z_Kepuasakerja,

X2_Kepemimpinana . Enter a. All requested variables entered.

b. Dependent Variable: Y_Kinerja

Model Summaryb

Model

R R Square

Adjusted R Square

Std. Error of the

Estimate Durbin-Watson 1 .401a .161 .148 2.511 1.442 a. Predictors: (Constant), Z_Kepuasakerja, X2_Kepemimpinan

b. Dependent Variable: Y_Kinerja

ANOVAb

Model Sum of Squares df Mean Square F Sig. 1 Regression 152.582 2 76.291 12.100 .000a

Residual 794.457 126 6.305 Total 947.039 128

148

Collinearity Diagnosticsa

Model Dimension

Eigenvalue Condition Index

Variance Proportions

(Constant)

X2_Kepemimpin an

Z_Kepuasakerj a

1

di mensi on1

1 2.979 1.000 .00 .00 .00

2 .016 13.447 .00 .44 .43

3 .004 26.482 1.00 .56 .57

a. Dependent Variable: Y_Kinerja

Coefficientsa

Model Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

t Sig.

Collinearity Statistics B Std. Error Beta Tolerance VIF 1 (Constant) 11.464 2.768 4.142 .000

X2_Kepemimpinan .401 .082 .403 4.900 .000 .983 1.017 Z_Kepuasakerja .088 .082 .088 1.070 .287 .983 1.017 a. Dependent Variable: Y_Kinerja

Residuals Statisticsa

Minimum Maximum Mean Std. Deviation N Predicted Value 19.96 24.72 22.40 1.092 129 Residual -5.916 7.045 .000 2.491 129 Std. Predicted Value -2.242 2.120 .000 1.000 129 Std. Residual -2.356 2.806 .000 .992 129 a. Dependent Variable: Y_Kinerja

Lampiran 19

Regresi Linear Budaya Organisasi (X3), Kepuasan Kerja (Z) terhadap

Kinerja Perawat (Y)

REGRESSION

/MISSING LISTWISE

/STATISTICS COEFF OUTS R ANOVA COLLIN TOL

/CRITERIA=PIN(.05) POUT(.10)

/NOORIGIN

/DEPENDENT Y_Kinerja

/METHOD=ENTER X3_BudayaOrganisasi Z_Kepuasakerja

/RESIDUALS DURBIN.

Regression

[DataSet1] D:\Hasil_SPSS\DataX1_X2_X3danZkeY_Langsung.sav

Variables Entered/Removedb

Model

Variables Entered

Variables

Removed Method 1 Z_Kepuasakerja,

X3_BudayaOrganisasia . Enter a. All requested variables entered

b. Dependent Variable: Y_Kinerja

Model Summaryb

Model

R R Square Adjusted R Square

Std. Error of the

Estimate Durbin-Watson

1 .036a .001 -.015 2.740 1.472

a. Predictors: (Constant), Z_Kepuasakerja, X3_BudayaOrganisasi b. Dependent Variable: Y_Kinerja

ANOVAb

Model Sum of Squares df Mean Square F Sig. 1 Regression 1.205 2 .602 .080 .923a

Residual 945.834 126 7.507

Total 947.039 128

a. Predictors: (Constant), Z_Kepuasakerja, X3_BudayaOrganisasi b. Dependent Variable: Y_Kinerja

150

Coefficientsa

Model

Unstandardized Coefficients

Standardiz ed Coefficient

s

t Sig.

Collinearity Statistics B Std. Error Beta Tolerance VIF 1 (Constant) 21.767 3.012 7.228 .000

X3_BudayaOrganisasi -.006 .086 -.006 -.066 .947 .972 1.029 Z_Kepuasakerja .034 .090 .034 .378 .706 .972 1.029 a. Dependent Variable: Y_Kinerja

Collinearity Diagnosticsa

Model Dimension

Eigenvalue Condition Index

Variance Proportions

(Constant)

X3_BudayaOrg anisasi

Z_Kepuasakerj a 1

di mensi on1

1 2.978 1.000 .00 .00 .00

2 .018 12.884 .00 .45 .38

3 .004 26.419 1.00 .54 .62

a. Dependent Variable: Y_Kinerja

Residuals Statisticsa

Minimum Maximum Mean Std. Deviation N

Predicted Value 22.16 22.58 22.40 .097 129

Residual -5.480 5.606 .000 2.718 129

Std. Predicted Value -2.502 1.845 .000 1.000 129 Std. Residual -2.000 2.046 .000 .992 129 a. Dependent Variable: Y_Kinerja

Variables Entered/Removedb

Model

Variables Entered

Variables

Removed Method 1 Z_Kepuasakerja,

X3_BudayaOrganisasia . Enter a. All requested variables entered

Lampiran 20

Analisis Statistik Deskriptif Variabel Penelitian

DESCRIPTIVES VARIABLES=X1_MotivasiKerja X2_Kepemimpinan

X3_BudayaOrganisasi Y_Kinerja Z_Kepuasakerja

/STATISTICS=MEAN SUM STDDEV VARIANCE RANGE MIN MAX SEMEAN

KURTOSIS SKEWNESS.

Descriptives

[DataSet1] D:\Hasil_SPSS\DataX1_X2_X3danZkeY_Langsung.sav

Descrptive Statistic

N Range Minimum Maximum Sum Mean Statistic Statistic Statistic Statistic Statistic Statistic Std. Error X1_MotivasiKerja 129 12 16 28 2846 22.06 .263 X2_Kepemimpinan 129 12 16 28 2887 22.38 .241 X3_BudayaOrganisasi 129 12 16 28 2867 22.22 .252

Y_Kinerja 129 11 17 28 2890 22.40 .239

Z_Kepuasakerja 129 11 16 27 2877 22.30 .239 Valid N (listwise) 129

Std. Deviation Variance Skewness Kurtosis Statistic Statistic Statistic Std. Error Statistic Std. Error

2.992 8.949 -.043 .213 -.873 .423 2.736 7.487 -.088 .213 -.590 .423 2.859 8.176 -.112 .213 -.717 .423 2.720 7.399 -.042 .213 -.628 .423 2.717 7.384 -.334 .213 -.503 .423