Pengaruh Kompensasi dan Budaya organisasi Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. Indonesia Asahan Aluminium Paritohan Toba Samosir, Sumatera Utara

SKRIPSI

PENGARUH PEMBERIAN KOMPENSASI DANBUDAYA ORGANISASI TERHADAP KINERJA KARYAWAN PADA PT. INDONESIA ASAHAN

ALUMINIUM ( HYDROELECTRIC POWER PLANT ) PARITOHAN TOBA SAMOSIR SUMATERA UTARA

OLEH

M. DANDY KURNIAWAN 090502139

PROGRAM STUDI STRATA-I MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN 2014

PERNYATAAN

Saya yang bertanda tangan di bawah ini menyatakan dengan sesungguhnya bahwa skripsi saya yang berjudul “Pengaruh Pemberian Kompensasi dan Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. Indonesia Asahan Aluminium ( Hydroelectric Power Plant ) Paritohan Toba Samosir Sumatera Utara” adalah benar hasil karya tulis saya sendiri yang disusun sebagai tugas akademik guna menyelesaikan beban akademik pada Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

Bagian atau data tertentu yang saya peroleh dari perusahaan atau lembaga, dan/atau saya kutip dari hasil karya orang lain telah mendapat izin, dan/atau dituliskan sumbernya secara jelas sesuai dengan norma, kaidah, dan etika penulisan ilmiah.

Apabila kemudian hari ditemukan adanya kecurangan dan plagiat dalam skripsi ini, saya bersedia menerima sanksi sesuai dengan peraturan yang berlaku.

Medan, 23 Juli 2014

Yang Membuat Pernyataan

ABSTRAK

PENGARUH KOMPENSASI DAN BUDAYA ORGANISASI TERHADAP KINERJA KARYAWAN PADA PT INDONESIA ASAHAN ALUMINIUM

PARITOHAN TOBA SAMOSIR SUMATERA UTARA

Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh kompensasi dan budaya organisasi terhadap kinerja karyawan pada PT Indonesia Asahan Aluminium (INALUM) Paritohan Toba Samosir, Sumatera Utara.

Metode penelitian yang digunakan adalah metode analisis deskriptif dan analisis regresi linear berganda dengan tingkat signifikansi 0,05.Penganalisisan data menggunakan software pengolahan data statistik yaitu SPSS 17.0 for Windows. Populasi dalam penelitian ini adalah karyawan pada PT Indonesia Asahan Aluminium (INALUM) Paritohan Toba Samosir, Sumatera Utara yang berjumlah 208 karyawan.Metode pengambilan sampel menggunakan sebanyak 68 orang karyawan. Metode pengumpulan data dalam penelitian ini adalah kuesioner, wawancara danstudi dokumentasi.

Hasil uji-F (serentak) menunjukkan bahwa variabel kompensasidan variabel budaya organisasi terhadap variabel kinerja karyawan berpengaruh positif dan signifikan. Hasil uji-t (parsial) menunjukan kompensasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan PT Indonesia Asahan Aluminium (INALUM) Paritohan Toba Samosir, Sumatera Utara.Variabel budaya organisasi juga berpengaruh positif dansignifikan terhadap kinerja karyawan PT Indonesia Asahan Aluminium (INALUM) Paritohan Toba Samosir, Sumatera Utara.

ABSTRACT

INFLUENCE OF COMPENSATION ANDORGANIZATIONAL CULTUREON EMPLOYEE PERFORMANCE OF PT INDONESIA ASAHAN ALUMINIUM

PARITOHAN TOBA SAMOSIR NORTH SUMATERA

The purpose of this study is to investigate and analyze the effect of compensation and organizational culture on employee performance at PT Indonesia Asahan Aluminium Paritohan Toba Samosir, North Sumatera.

The methods used in this study are descriptive analysis method and multiple linear regression analysis with a significance level of 0.05.Analyzing data using statistical data processing software named SPSS 17.0 for windows. The population in this study was employees at PT Indonesia Asahan Aluminium Paritohan Toba Samosir, North Sumaterawith a total of208 employees. The sampling method uses68 employees. Methods of data collection in this study arequestionnaire, interview and study documentation.

F-test results (simultaneous) shows that compensation variable and organizational culture variable have positive and significant effect on employee performance variable. T-test results (partial) indicates that compensation has positive and significant effect on employee performance at PT Indonesia Asahan Aluminium Paritohan Toba Samosir, North Sumatera.Organizational culture variable also has positive and significant effect on employee performance at PT Indonesia Asahan Aluminium Paritohan Toba Samosir, North Sumatera.

Keywords: Compensation, Organizational culture, and Employee Performance.

KATA PENGANTAR

Puji dan Syukur penulis panjatkankehadiratAllah SWT atas segala limpahan rahmat dan hidayah-Nya serta shalawat dan salam penulis panjatkan kehadirat Nabi besar Muhammad SAW sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. Tujuan penulisan skripsi ini adalah untuk memenuhi salah satu syarat untuk memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi Departemen Manajemen pada Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

Skripsi ini penulis persembahkan untuk orang tua tercinta Ir.H.M Aris Tahir dan Nur Arsyiah Majid yang tidak pernah berhenti mendo’akan, mendukung dan mencukupi segala kebutuhan materi maupun non-materi dalam proses pembuatan skripsi ini, dan nasehat berharga yang selalu pemberi semangat dan memotivasi penulis.

Skripsi ini berjudul “Pengaruh Kompensasi danBudaya organisasi Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. Indonesia Asahan Aluminium Paritohan Toba Samosir, Sumatera Utara’. Penyusunan skripsi ini tidak akan terselesaikan tanpa adanya bimbingan, saran, bantuan, motivasi dan do’a dari berbagai pihak. Maka dalam kesempatan ini penulis sampaikan rasa hormat dan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada :

1. Bapak Prof . Dr. Azhar Maksum, S.E, M.Ec., Ak., selaku Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

2. Ibu Dr. Isfenti Sadalia, SE, ME dan Ibu Dra. Marhayanie, M.Si.,selaku Ketua dan Sekretaris Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi Univesitas Sumatera Utara.

3. Ibu Dr. Endang Sulistya Rini, SE, M.Si dan Ibu Dra. Friska Sipayung, M.Si., selaku Ketua dan Sekretaris Program Studi Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

4. Ibu Magdalena Linda Leonita Sibarani, SE., M.Si., selaku Dosen Pembimbing penulis. Penulis mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya telah banyak meluangkan waktu untuk membimbing, mengarahkan, dan memberikan saran kepada penulis dalam pengerjaan skripsi ini sampai dengan terselesaikan.

5. IbuDra. Komariah Pandia, M.si., selaku Dosen Pembaca Penilai yang telah banyak memberikan saran dalam penulisan dan perbaikan skripsi ini.

6. Seluruh Dosen dan Pegawai Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara untuk segala jasa-jasanya selama masa perkuliahan.

7. Pihak PT. Indonesia Asahan Aluminium Paritohan Toba Samosir, Sumatera dan seluruh karyawan.

8. Abangku tercinta Alm. Andika Aris, adikku tercinta Astari Ramadhaniserta keluarga besar yang selalu mendo’akan penulis.

9. Natasha Aristanindika yang selalu menemani dan memberi semangat dalam kepenatan saat membuat skripsi.

Iqbal, Ableh, David, Balong, Ichram, Alif, Jiwanda, Fauzi), dan teman-teman Mahasiswa Manajemen angkatan 2009 yang tidak dapat penulis sebutkan namanya satu-persatu yang telah memberikan motivasi, dukungan, dan kebersamaan selama ini.

Akhir kata penulis berharap semoga skripsi ini bermanfaat bagi pembaca pada umumnya dan bermanfaat bagi penulis khususnya.

Medan, April2014 Penulis

M. Dandy Kurniawan

DAFTAR ISI

halaman

ABSTRAK i

ABSTRAC ii

KATA PENGANTAR ……….iii

DAFTAR ISI v

DAFTAR TABEL vii

DAFTAR GAMBAR………..viii

DAFTAR LAMPIRAN ix

BAB I PENDAHULUAN 1

1.1 Latar Belakang 1

1.2 Perumusan Masalah 11

1.3 Tujuan Penelitian 11

1.4 Manfaat Penelitian 12

BAB II TINJAUAN PUSTAKA 13

2.1 Kinerja 13

2.1.1 Pengertian Kinerja 13

2.1.2 Penilaian Dan Pengukuran Kinerja 13 2.1.3 Unsur-Unsur Penilaian Kinerja 15 2.1.4 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja Karywan 17 2.1.5 Indikator Kinerja 18

2.2 Kompensasi 19

2.2.1 Pengertian Kompensasi 19

2.2.2 Tujuan Kompensasi 19

2.2.3 Jenis-Jenis Kompensasi 21

2.2.4 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Pemberian Kompensasi 23

2.3 Budaya Organisasi 27

2.3.1 Pengertian Budaya Organisasi 27 2.3.2 Karateristik Budaya Organisasi 28

2.3.3 Ciri-Ciri Budaya Organisasi Kuat dan Lemah 29 2.3.4 Proses Terbentuknya Budaya Organisasi 30

2.3.5 Fungsi Budaya Organisasi 30

2.4 Penelitian Terdahulu 31

2.5Kerangka Konseptual 34

2.5.1 Hubungan Kompensasi Dengan Kinerja Karyawan 36 2.5.2 Hubungan Budaya Organisasi Dengan Kinerja Karyawan 37

2.6 Hipotesis 38

BAB III METODE PENELITIAN 40

3.1 Jenis Penelitian 40

3.2 Tempat Dan Waktu Penelitian 40

3.5 Skala Pengukuran Variabel 43

3.6 Populasi Dan Sampel Penelitian 44

3.7 Jenis Data 46

3.8 Tehnik Pengumpulan Data 47

3.9 Uji Validitas Dan Reliabilitas 47 3.9.1 Uji Validitas 48 3.9.2 Uji Reliabilitas 51 3.10 Teknik Analisis Data 52 3.10.1 Metode Analisis Deskriptif 52 3.10.2 Metode Analisis Regresi Linier Berganda 53 BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ... ……. 58

4.1 Gambaran Umum Perusahaan ... ……. 58

4.1.1 Sejarah Perusahaan ... ……. 58

4.1.2 Visi, Misi, dan Nilai Perusahaan ... ……. 59

4.1.3 Struktur Organisasi Perusahaan ... ……. 61

4.2 Hasil Penelitian ... ……. 63

4.2.1 Analisis Deskriptif Responden ... ……. 63

4.2.2 Analisis Deskriptif Variabel ... ……. 68

4.3 Analisis Statistik ... ……. 84

4.3.1 Analisis Regresi Linear Berganda ... ……. 84

4.3.2 Uji Asumsi Klasik ... ……. 86

4.3.3 Uji Heterokedastisitas ... ……. 89

4.3.4 Uji Multikolinearitas ... ……. 91

4.4 Pengujian Hipotesis ... ……. 92

4.4.1 Uji Signifikansi Simultan (Uji-F) ... ……. 92

4.4.2 Uji Signifikansi Parsial (Uji-t) ... ……. 94

4.4.3 Pengujian Koefisien Determinasi (R2) ... ……. 96

4.5 Pembahasan ... ……. 97

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN ….. ... ……103

5.1 Kesimpulan ... ……103

5.2 Saran………...103

DAFTAR PUSTAKA 105 LAMPIRAN 109

No. Tabel Judul Halaman

Tabel 1.1 Gaji Karyawan PT. Indonesia Asahan Aluminium (INALUM) Tahun 2011-2013 6

Table 1.2 Jenis Fasilitas Yang Diterima Karyawan PT. Indonesia Asahan

Aluminium (INALUM) Paritohan 7

Tabel 1.3Data Hasil Akhir Produksi Listrik PT. Indonesia Asahan Aluminium (INALUM) Paritohan Tahun 2010-2013 Tabel 3.1 Operasionalisasi Variabel 42

Tabel 3.2Instrument Skala Likert 44 Tabel 3.3Distribusi Sampel Karyawan PT. Indonesia Asahan Aluminium (INALUM) Parithoan 46

Tabel 3.4 Validasi Setiap Pertanyaan 48

Tabel 3.5 Validasi Setiap Pertanyaan 50

Tabel 3.6 Reliability Statistics 52 Tabel 4.1 Karateristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin64

Tabel 4.2 Karateristik Responden Berdasarkan Usia65

Tabel 4.3 Karateristik Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan66 Tabel 4.4Karateristik Responden Berdasarkan Lama Bekerja67 Tabel 4.5 Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel Kompensasi68

Tabel 4.6 Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel Budaya Organisasi73

Tabel 4.7 Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel Kinerja Karyawan79

Tabel 4.8 Hasil Regresi Linier Berganda85

Tabel 4.9 One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test89 Tabel 4.10Hasil Uji Glejser heteroskedastisitas91 Tabel 4.11 Uji Nilai Tolerance dan VIF92

Tabel 4.12Hasil Uji F Signifikansi Simultan (UJI-F)94 Tabel 4.13 Uji Signifikansi Parsial (Uji t)95

Gambar Judul Halaman

Gambar 2.1 Kerangka Konseptual 38

Gambar 4.1Struktur Organisasi PT. Indonesia Asahan Aluminium

Paritohan...62

Gambar 4.2Histogram Uji Normalitas...87

Gambar 4.3Plot Uji Normalitas...88

Gambar 4.4ScatterplotHeteroskedastisitas...90

No. Lampiran Judul Halaman

1Kuesioner Penelitian ... 109

2 Distribusi Jawaban Pernyataan Variabel X1(Kompensasi) ... 113

3 Distribusi Jawaban Pernyataan Variabel X2(Budaya Organisasi)... ... 116

4 Distribusi Jawaban Pernyataan Variabel Y(Kinerja Karyawan) ... 119

5Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas ... 122

6Uji Asumsi Klasik ... 124

7Uji Heteroskedastisitas ... 127

8Uji Multikolinearitas ... 128

ABSTRAK

PENGARUH KOMPENSASI DAN BUDAYA ORGANISASI TERHADAP KINERJA KARYAWAN PADA PT INDONESIA ASAHAN ALUMINIUM

PARITOHAN TOBA SAMOSIR SUMATERA UTARA

Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh kompensasi dan budaya organisasi terhadap kinerja karyawan pada PT Indonesia Asahan Aluminium (INALUM) Paritohan Toba Samosir, Sumatera Utara.

Metode penelitian yang digunakan adalah metode analisis deskriptif dan analisis regresi linear berganda dengan tingkat signifikansi 0,05.Penganalisisan data menggunakan software pengolahan data statistik yaitu SPSS 17.0 for Windows. Populasi dalam penelitian ini adalah karyawan pada PT Indonesia Asahan Aluminium (INALUM) Paritohan Toba Samosir, Sumatera Utara yang berjumlah 208 karyawan.Metode pengambilan sampel menggunakan sebanyak 68 orang karyawan. Metode pengumpulan data dalam penelitian ini adalah kuesioner, wawancara danstudi dokumentasi.

Hasil uji-F (serentak) menunjukkan bahwa variabel kompensasidan variabel budaya organisasi terhadap variabel kinerja karyawan berpengaruh positif dan signifikan. Hasil uji-t (parsial) menunjukan kompensasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan PT Indonesia Asahan Aluminium (INALUM) Paritohan Toba Samosir, Sumatera Utara.Variabel budaya organisasi juga berpengaruh positif dansignifikan terhadap kinerja karyawan PT Indonesia Asahan Aluminium (INALUM) Paritohan Toba Samosir, Sumatera Utara.

ABSTRACT

INFLUENCE OF COMPENSATION ANDORGANIZATIONAL CULTUREON EMPLOYEE PERFORMANCE OF PT INDONESIA ASAHAN ALUMINIUM

PARITOHAN TOBA SAMOSIR NORTH SUMATERA

The purpose of this study is to investigate and analyze the effect of compensation and organizational culture on employee performance at PT Indonesia Asahan Aluminium Paritohan Toba Samosir, North Sumatera.

The methods used in this study are descriptive analysis method and multiple linear regression analysis with a significance level of 0.05.Analyzing data using statistical data processing software named SPSS 17.0 for windows. The population in this study was employees at PT Indonesia Asahan Aluminium Paritohan Toba Samosir, North Sumaterawith a total of208 employees. The sampling method uses68 employees. Methods of data collection in this study arequestionnaire, interview and study documentation.

F-test results (simultaneous) shows that compensation variable and organizational culture variable have positive and significant effect on employee performance variable. T-test results (partial) indicates that compensation has positive and significant effect on employee performance at PT Indonesia Asahan Aluminium Paritohan Toba Samosir, North Sumatera.Organizational culture variable also has positive and significant effect on employee performance at PT Indonesia Asahan Aluminium Paritohan Toba Samosir, North Sumatera.

Keywords: Compensation, Organizational culture, and Employee Performance.

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Suatu perusahaan secara umum didirikan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya. Untuk mencapai tujuan kerja tersebut maka perusahaan perlu merencanakan, mengorganisasikan, menindaklanjuti serta mengawasi seluruh kegiatan yang berlangsung di dalam perusahaan. Hal yang paling penting adalah bagaimana upaya perusahaan untuk menjaga agar sumberdaya yang dimilikinya mampu memberikan kinerja terbaik bagi perusahaan. Dan salah satu upaya tersebut dapat dilakukan dengan memberikan kompensasi yang sesuai untuk meningkatkan kinerja karyawan.

Mangkunegera (2005:43), menyatakan bahwa kinerja merupakan hasil yang dicapai melalui serangkaian kegiatan dan tata cara tertentu dengan menggunakan sumber daya perusahaan untuk mencapai sasaran perusahaan yang telah ditetapkan. Kinerja karyawan dapat diukur dari pengetahuan (knowledge), keahlian (skill), kemampuan (ability) serta memotivasi (motivation) karyawan dalam memproduksi produk. Pengukuran kinerja organisasi perlu dilakukan dalam memastikan pemahaman para pelaksana dan mengukur pencapaian prestasi, memastikan tercapainya skema prestasi yang disepakati, memonitor dan mengevaluasi kinerja dengan perbandingan antara skema kerja dan pelaksanaan, memberikan penghargaan maupun hukuman yang obyektif atas prestasi pelaksanaan yang telah diukur sesuai sistem pengukuran yang telah disepakati,

menjadikan sebagai alat komunikasi antara karyawan dan pimpinan dalam upaya memperbaiki kinerja organisasi, memastikan bahwa pengambilan keputusan dilakukan secara obyektif dan mengungkapkan permasalahan yang terjadi.

Menurut Edwin B. Flippo dalam Sofyandi (2008:160) proses pemberian kompensasi yang dilakukan secara adil dan layak yang dilakukan oleh perusahaan kepada karyawannya adalah mereka diharapkan mampu memberikan motivasi kepada karyawan untuk meningkatkan produktifitas kerja yang mereka miliki dan pada akhirnya dari peningkatan produktifitas perusahaan. Jika kompensasi dikelola dengan baik, maka kompensasi dapat membantu perusahaan untuk mencapai tujuan dan memperoleh, memelihara, dan menjaga karyawan dengan baik. Sebaliknya, tanpa kompensasi yang cukup, karyawan yang ada sangat mungkin untuk meninggalkan perusahaan dan untuk melakukan penempatan kembali tidaklah mudah. Jika karyawan termotivasi untuk berdisiplin, maka kinerja karyawan akan meningkat, sehingga tujuan perusahaan pun terwujud.

Menurut Kenna dan Beech (2000:18) budaya organisasi merupakan nilai, kepercayaan, sikap dan perilaku yang dipegang anggota dalam suatu organisaasi. Peran budaya organisasi adalah untuk menjaga dan memelihara keberlangsungan perusahaan yang telah disepakati oleh organisasi sehingga dapat merealisasikan tujuan-tujuannya. Budaya organisasi yang kuat dan budaya yang mempunyai nilai positif akan mempengaruhi setiap perilaku. Hal itu tidak hanya membawa dampak pada perkembangan kemampuan dan kinerja karyawan, namun juga akan berdampak pada keuntungan organisasi yang diterapkan didalam perusahaan

diharapkan dapat memberikan dampak yang positif kepada peningkatan kinerja karyawan.

Sulistiyani dan Rosida (2003:206) mengungkapkan bahwa program kompensasi penting bagi organisasi atau perusahaan karena mencerminkan upaya organisasi atau perusahaan untuk mempertahankan sumber daya manusia sebagai komponen utama, dan merupakan komponen biaya yang paling penting. Di samping pertimbangan tersebut, kompensasi juga merupakan salah satu aspek yang berarti bagi karyawan dalam perusahaan, karena bagi karyawan besarnya kompensasi mencerminkan ukuran nilai karya mereka diantara para karyawan itu sendiri, keluarga dan masyarakat.

Bagi seorang pekerja, kompensasi dinilai penting karena dapat dikatakan besaran kompensasi yang diterima merupakan cermin dari hasil karyanya dibandingkan dengan pekerja lainnya, keluarga dan masyarakat. Sedangkan bagi sebuah organisasi, program kompensasi juga dinilai penting karena hal itu merupakan satu upaya organisasi yang penting untuk dapat mempertahankan

Menurut Kotter (2005:35), budaya organisasi adalah sistem penyebaran kepercayaan dan nilai-nilai yang berkembang dalam suatu organisasi dan mengarahkan perilaku anggota-anggotanya. Budaya organisasi dapat menjadi instrumen keunggulan kompetitif yang utama. Kebudayaan yang kuat akan menuntun perilaku dan memberi makna pada kegiatan organisasi sehingga kinerja yang dihasilkan karyawan juga optimal.

Setiap individu selalu mempunyai sifat yang berbeda satu dengan yang lainnya. Sifat tersebut dapat menjadi ciri khas bagi seseorang sehingga kita dapat

mengetahui bagaimana sifatnya. Sama halnya dengan manusia, organisasi juga mempunyai sifat-sifat tertentu. Melalui sifat-sifat tersebut kita juga dapat mengetahui bagaimana karakter dari organisasi tersebut. Sifat tersebut kita kenal dengan budaya organisasi atau organization culture.

Untuk membangun budaya organisasi yang kuat dibutuhkan suatu proseskarena perubahan yang terjadi dalam organisasi menyangkut perubahan orang-orangyang berada dalam organisasi termasuk di dalamnya perbedaan persepsi,keinginan, sikap, dan perilaku. Kesesuaian antara karakteristik organisasi dengankeinginan karyawan harus dicapai yang mengarah pada tingkat kebersamaan yangtinggi. Dalam menyiapkan perubahan, karyawan diharapkan merasa aman danbahagia dalam melakukan pekerjaannya. Sehingga dengan demikian, karyawanakan bersedia menerima perubahan dengan tulus tanpa ada rasa takut atau terpaksa.

Sejalan dengan hal tersebut, dapat dipahami bahwa budaya organisasi memilikiperan yang amat penting dalam meningkatkan kinerja organisasi.Sutanto (2002: 122) membedakan budaya yang kuat danlemah, budaya yang kuat ditunjukkan dengan nilai-nilai organisasi yang tercerminpada perilaku karyawan. Semakin besar nilai-nilai yang dapat diterima karyawan,semakin kuat budaya organisasi, sehingga semakin tampak pengaruhnya padaperilaku karyawan. Budaya yang kuat terbentuk karena nilai-nilai dan gayakepemimpinan yang kuat. Selain itu, budaya yang kuat ditentukan oleh pemerataan(shared) dan identitas (intensity). Pemerataan menunjukkan sejauhmana setiapanggota organisasi

mempunyai nilai-nilai yang sama. Identitas menunjukkantingkat komitmen anggota organisasi pada nilai-nilai yang berlaku pada organisasi.

PT Indonesia Asahan Aluminium (INALUM), sebuah perusahaan patungan antara pemerintah Indonesia dan Nippon Asahan Aluminium Co., Ltd, didirikan pada tanggal 6 Januari 1976 di Jakarta. PT. Indonesia Asahan Aluminium (INALUM) dapat dicatat sebagai pelopor dan perusahaan pertama di Indonesia yang bergerak dalam bidang industri peleburan aluminium dengan investasi sebesar 411 milyar Yen.

PT. Indonesia Asahan Aluminiun (Hydroelectric Power Plant) membangun dan mengoperasikan PLTA yang terdiri dari stasiun pembangkit listrik Siguragura dan Tangga yang terkenal dengan nama Asahan 2 yang terletak di Paritohan, Kabupaten Toba Samosir, Propinsi Sumatera Utara. Stasiun pembangkit ini dioperasikan dengan memanfaatkan air Sungai Asahan yang mengalirkan air danau Toba ke Selat Malaka.Oleh karena itu, total listrik yang dihasilkan sangat bergantung pada kondisi permukaan air danau Toba.

PT Indonesia Asahan Aluminium (INALUM) memiliki pemberian kompensasi baik berupa gaji, insentif, dan tunjungan, sebagai berikut.

Tabel 1.1 Gaji Karyawan

PT. Indonesia Asahan Aluminium (INALUM) Paritohan Tahun 2011-2013

Jabatan

Gaji 2013 (Rp) Gaji 2012 (Rp) Gaji 2011 (Rp) Terendah Tertinggi Terendah Tertinggi Terendah Tertinggi Operator

3.571.204

7.508.763 3.238.669 7.100.000 2.995.291 6.580.166 Senior Operator 6.730.002 8.874.984 5.713.663 8.934.791 5.727.535 7.306.394 Assistant Officer 7.685.135 9.066.063 7.041.537 8.899.323 6.938.929 8.634.629 Assistant Superintendent 7.461.257 9.865.951 6.665.467 9.927.837 8.022.691 9.141.178 Officer 9.050.276 13.606.723

8.259.958 12.217.423 7.299.098 11.651.972 Superintendent 8.727.637 15.638.689 8.913.830 14.016.115 8.259.283 12.929.113 Junior Manager 19.494.200 21.359.577 17.510.442

21.325.001 11.536.032 19.153.563 Manager 23.145.276 25.956.174 21.422.585 24.389.746 20.496.244 24.284.600 Senior Manager 31.463.498 32.719.170 28.814.263 29.089.214 26.728.513 26.728.543 Deputy General Manager 36.564.962 36.564.962 32.050.524 32.050.524 29.116.520 29.116.520 Dokter Perusahaan 23.606.409 23.606.409 21.584.830 21.584.830 19.834.084 19.834.084

Sumber : PT. Asahan Indonesia Alumunium (INALUM) Paritohan

Pada tabel 1.1 yang termasuk dengan gaji bulanan antara lain gaji pokok, tunjangan jabatan, penghargaan kinerja, tunjangan keluarga, tunjangan perumahan, tunjangan pengangkutan, dan tunjangan daerah kerja. Selain memperoleh gaji, karyawan juga memperoleh insentif yang didapat pada bulan

Raya yang didapat pada saat menjelang Hari Raya Idul Fitri setiap tahunnya sebesar 1 bulan gaji, Tunjangan Hari Natal yang didapat pada saat menjelang Hari Natal setiap tahunnya sebesar 1 bulan gaji.

Selain itu karyawan di PT. Indonesia Asahan Aluminium (INALUM) Paritohan juga memperoleh berbagai fasilitas yang berbeda pada tiap jabatan sebagai berikut.

Tabel 1.2

Jenis Fasilitas yang Diterima Karyawan

PT. Indonesia Asahan Aluminium(INALUM) Paritohan

Jenis Fasilitas Jabatan

Manejerial Staf Staf Operator

Mobil Dinas Ada tidak Tidak

Perjalanan Pulang Kampung (tiket pesawat,

mobil) Ada Ada Tidak

Fasilitas Staff (mobil). Tidak Ada Tidak

Bus Ada Ada Ada

Perumahan Ada Ada Ada

Asrama Ada Ada Ada

Mess ( Paritohan, Tj. Gading, Medan dan

Jakarta ). Ada Ada Ada

Pengantaran karyawan Menikah (mobil). Ada Ada Ada Rumah Sakit PT. Inalum atau rujukan Ada Ada Ada

Pinjaman di Perusahaan Ada Ada Ada

Perjalanan dinas (tiket pesawat, mobil, hotel) Ada Ada Ada

Sumber : PT. Indonesia Asahan Aluminium (INALUM) Tahun 2013

Dari tabel 1.2 dapat dilihat bahwa karyawan di PT. Indonesia Asahan Aluminium telah memperoleh kompensasi baik berupa gaji pokok, insentif, tunjangan, bonus, dan fasilitas yang sangat baik.

Namun berdasarkan survei awal yang dilakukan di PT. Indonesia Asahan Aluminium (Hydroelectric Power Plant) Paritohan terdapat sedikit permasalahan

dalam sistem kompensasi, hal ini diketahui setelah melakukan beberapa wawancara terhadap beberapa karyawan yang mengeluh terhadap sistem kompensasi yang diterapkan PT. Indonesia Asahan Aluminium (INALUM). Karyawan di PT. Indonesia Asahan Aluminium (INALUM) mengeluh karena adanya kesenjangan atau perbedaan fasilitas yang diberikan perusahaan terhadap karyawan yang berasal dari wilayah Sumatera Utara dangan karyawan yang berasal dari wilayah di luar Sumatera Utara dimana karyawan yang berasal dari wilayah di luar Sumatera Utara mendapatkan fasilitas akomodasi berupa tiket pesawat untuk pulang pergi ke daerah asalnya (untuk satu keluarga apabila telah berkeluarga) yang jumlah nominalnya bisa mencapai jutaan rupiah, sedangkan karyawan yang berasal dari wilayah Sumatera Utara tidak mendapatkan fasilitas yang memiliki nilai atau nominal sebesar itu. Hal ini menjadi permasalahan tersendiri yang dihadapi oleh PT. Indonesia Asahan Aluminium (INALUM) Paritohan mengingat ini dapat menjadi kecemburuan antar karyawan karena adanya perbedaan fasilitas yang diberikan antara karyawan yang berasal dari wilayah Sumatera Utara dengan karyawan yang berasal dari luar wilayah Sumatera Utara yang bisa mempengaruhi kinerja karyawan di PT. Indonesia Asahan Aluminium (INALUM).

Budaya organisasi yang dibawa oleh Jepang yang terkenal dengan kedisplinan yang tinggi dan ketepatan waktunya juga sangat diterapkan di PT. Indonesia Asahan Aluminium (INALUM) sebagaimana yang tercantum dalam lima ikrar karyawan INALUM.

Lima Ikrar Karyawan PT. Indonesia Asahan Aluminium (INALUM) Kami karyawan PT. Indonesia Asahan Aluminium (INALUM),

1. Patuh kepada undang-undang Negara dan peraturan perusahaan 2. Berlaku jujur dan setia terhadap perusahaan

3. Melaksanakan tugas dengan penuh tanggung jawab dan disiplin 4. Memupuk rasa kebersamaan, saling pengertian dan kerja sama yang

harmonis

5. Meningkatkan pengembangan diri untuk keberhasilan

Menurut pengamatan awal dan wawancara yang dilakukan pada beberapa karyawan PT. Indonesia Asahan Aluminium (Hydroelectric Power Plant) Paritohan di bagian Power Administration (PAS) dan Power Public Relation (PPR)terlihat bahwa budaya organisasi yang diterapkan pada PT. Indonesia Asahan Aluminium (INALUM) Paritohan kurang sesuai pada pelaksanaannya terutama dalam hal tingkat kedisplinan. Hal ini dapat dilihat dari adanya toleransi yang berlebihan dari atasan terhadap suatu kesalahan yang dilakukan oleh bawahannya yang seharusnya dapat diberikan sanksi atau peringatan tetapi tidak diberikan, dikarenakan oleh adanya kedekatan atau hubungan tertentu antar keduanya.

Kinerja karyawan pada PT. Indonesia Asahan Aluminium (INALUM) Paritohan dapat dilihat dari produksi akhir yaitu berupa listrik yang dapat dihasilkan oleh PT. Indonesia Asahan Aluminium (INALUM) Paritohan yang dapat dilihat pada tabel berikut.

Tabel 1.3

Data Hasil Akhir Produksi Listrik

PT. Indonesia Asahan Aluminium (INALUM) Paritohan Tahun 2010 - 2013

Tahun

Target Produksi Listrik (MWH)

Produksi Listrik yang Tercapai

(MWH)

Persentase Targert yang Tercapai (%)

2010 4.026.961 4.025.021 99,95

2011 3.962.621 3.882.087 97,96

2012 4.009.502 4.119.233 102,73

2013 4.014.241 4.455.144 110,98

Sumber : PT. Indonesia Asahan Aluminium (INALUM) Paritohan

Dari tabel 1.3 dapat dilihat bahwa produksi listrik yang dihasilkan oleh PT. Indonesia Asahan Aluminium (INALUM) Paritohan mengalami penurunan di tahun 2011, dimana target yang tercapai pada tahun 2010 mencapai 99,95% sedangkan di tahun 2011 hanya mencapai 97,96%. Hal ini menunjukan adanya kinerja karyawan yang belum optimal dan bahkan penurunan tingkat kinerja karyawan yang terjadi di tahun 2011. Belum optimalnya tingkat kinerja karyawan yang dicapai PT. Indonesia Asahan Aluminium (INALUM) Paritohan ini tidak terlepas dari permasalahan yang terjadi seperti masalah yang telah diuraikan sebelumnya yaitu mengenai pemberian kompensasi dan budaya organisasi. Sehingga dapat disimpulkan bahwa penurunan kinerja karyawan diduga karena pemberian kompensasi yang kurang sesuai dan budaya organisasi yang diterapkan tidak dijalankan sebagaimana mestinya.

diterima oleh PT. Indonesia Asahan Aluminium (INALUM) Paritohan adalah berupa turunnya tingkat produksi listrik yang dihasilkan oleh PT. Indonesia Asahan Almuinium (INALUM) Paritohan yang berarti mengurangi suplai listrik ke pabrik peleburan aluminium di PT. Indonesia Asahan Aluminium (INALUM) Kuala Tanjung dan dapat mempengaruhi produksi aluminium.

Berdasarkan uraian diatas, penulis tertarik untuk melakukan suatu penelitian dengan judul “Pengaruh Pemberian Kompensasi Dan Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan PT. Indonesia Asahan Aluminium

(Hydroelectric Power Plant) Paritohan”

1.2 Perumusan Masalah

Rumusan masalah dalam penelitian ini adalah “Apakah pemberian kompensasi dan budaya organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan pada PT. Indonesia Asahan Alumunium (INALUM) Paritohan.”

1.3 Tujuan Penelitian

Adapun tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh pemberian kompensasi dan budaya organisasi terhadap kinerja karyawan pada PT. Indonesia Asahan Alumunium (INALUM) Paritohan.

1.4 Manfaat Penelitian

Adapun manfaat yang diharapkan dari penelitian ini adalah :

a. Bagi PT. Indonesia Asahan Aluminium (INALUM) Paritohan

Sebagai bahan masukan bagi pihak perusahaan sehingga dapat bermanfaat dalam penyusunan program, pengevaluasian budaya perusahaan dan kebijakan kompensasi karyawan untuk selanjutnya.

b. Bagi Peneliti

Menambah pengetahuan penulis dalam bidang yang diteliti baik secara teoritis maupun aplikasi.

c. Bagi Pihak lain

Hasil penelitian ini dapat digunakan sebagai suatu pedoman dan menjadi sumbangan pemikiran atau referensi bagi pihak-pihak yang berkepentingan terutama bagi mahasiswa yang akan melakukan penelitian selanjutnya.

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Kinerja

2.1.1 Pengertian Kinerja

Rivai (2005:63), menyatakan bahwa kinerja merupakan hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu didalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, seperti standar kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama.

Armstrong dan Baron dalam Wibowo (2007:15), menyatakan bahwa kinerja adalah hasil pekerjaan yang mempunyai hubungan kuat dengan tujuan strategis organisasi, kepuasan konsumen, dan memberikan kontribusi pada ekonomi.

Sutrisno (2009:164), berpendapat bahwa kinerja merupakan hasil upaya seseorang yang ditentukan oleh kemampuan karakteristik pribadinya serta persepsi terhadap perannya dalam pekerjaan itu.

Berdasarkan beberapa pengertian di atas maka dapat ditarik kesimpulan bahwa kinerja merupakan hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan pekerjaan sesuai dengan tugas dan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.

2.1.2Penilaian dan Pengukuran Kinerja

Mangkunegara (2004:69), berpendapat bahwapenilaian kinerja karyawan adalah suatu proses penilaian kinerja karyawan yang dilakukan pemimpin perusahaan secara sistematik berdasarkan pekerjaan yang ditugaskan kepadanya.

Hasibuan (2008:87), menyatakan bahwa penilaian prestasi kerja/kinerja karyawan adalah menilai rasio hasil kerja nyata dengan standar kualitas maupun kuantitas yang dihasilkan setiap karyawan.

Menurut Mulyadi (2004:416), berpendapat bahwa manfaat penilaian kinerja karyawan itu sendiri adalah :

1. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian karyawan secara maksimum.

2. Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan, seperti promosi, transfer dan pemberhentian.

3. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan. 4. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan mereka

menilai kinerja mereka.

5. Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan.

Berdasarkan uraian tentang penilaian kinerja di atas, maka dapat disimpulkan bahwa penilaian kinerja terhadap anggota organisasi atau perusahaan haruslah dilaksanakan secara obyektif, sehingga manfaatnya dapat dirasakan oleh organisasi yang bersangkutan.

2.1.3 Unsur-Unsur Penilaian Kinerja

Sastrohadiwiryo (2005:235) menjelaskan bahwa pada umumnya unsur-unsur yang perlu diadakan dalam proses penilaian kinerja adalah sebagai berikut :

1. Kesetiaan adalah tekad dan kesanggupan menaati, melaksanakan dan mengamalkan sesuatu yang ditaati dengan penuh kesadaran dan tanggung jawab.

2. Prestasi kerja adalah kinerja yang dicapai oleh seorang tenaga kerja dalam melaksanakan tugas dan pekerjaan yang diberikan kepadanya.

3. Tanggung jawab adalah kesanggupan seorang tenaga kerja dalam menyelesaikan tugas dan pekerjaan yang diserahkan kepadanya dengan sebaik-baiknya dan tepat waktu serta berani memikul risiko atau keputusan yang telah diambilnya atau tindakan yang dilakukannya.

4. Ketaatan ketaatan adalah kesanggupan seorang tenaga kerja untuk menaati segala ketetapan, peraturan perundang-undangan dan peraturan perdinasan yang berlaku, menaati perintah perdinasan yang diberikan atasan yang berwenang serta kesanggupan untuk tidak melanggar larangan yang telah ditetapkan perusahaan maupun pemerintah, baik secara tertulis maupun tidak tertulis.

5. Kejujuran adalah ketulusan hati seorang tenaga kerja dalam melaksanakan tugas dan pekerjaan serta kemampuan untuk tidak menyalahgunakan wewenang yang telah diberikan kepadanya.

6. Kerja sama adalah kemampuan seorang tenaga kerja untuk bekerja bersama-sama dengan orang lain dalam menyelesaikan suatu tugas dan pekerjaan yang telah ditetapkan, sehingga mencapai daya guna dan hasil guna yang sebesar-besarnya.

7. Prakarsa adalah kemampuan seorang tenaga kerja untuk mengambil keputusan, langkah-langkah atau melaksanakan sesuatu tindakan yang diperlukan dalam melaksanakan tugas pokok tanpa menuggu perintah bimbingan dari manajemen lininya.

8. Kepemimpinan adalah kemampuan yang dimiliki seorang tenaga kerja untuk meyakinkan orang lain (tenaga kerja lain) sehingga dapat dikerahkan secara maksimum untuk melaksanakan tugas pokok.

2.1.4 Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan

Menurut Mangkunegara (2000:70) menyatakan bahwa faktor yang memengaruhi kinerja antara lain :

1. Faktor kemampuan Secara psikologis kemampuan (ability) pegawai terdiri dari kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan realita (pendidikan). Oleh karena itu pegawai perlu dtempatkan pada pekerjaan yang sesuai dengan keahlihannya.

2. Faktor motivasi Motivasi terbentuk dari sikap (attitude) seorang pegawai dalam menghadapi situasi (situasion) kerja. Motivasi merupakan kondisi yang menggerakkan diri pegawai terarah untuk mencapai tujuan kerja. Sikap mental merupakan kondisi mental yang mendorong seseorang untuk berusaha mencapai potensi kerja secara maksimal.

Mangkunegara (2000:68), berpendapat bahwa Ada hubungan yang positif antara motif berprestasi dengan pencapaian kerja.Motif berprestasi adalah suatu dorongan dalam diri seseorang untuk melakukan suatu kegiatan atau tugas dengan

sebaik baiknya agar mampu mencapai prestasi kerja (kinerja) dengan predikat terpuji.

Selain itu kinerja karyawan juga dapat dipengaruhi oleh sistem dan jumlah kompensasi yang diberikan. Menurut Robbins (2001:122), kompensasi berdasarkan keterampilan adalah sesuai denganteori ERG (Existence, Relatedness and Growth theory) dari Alderfer, sebab sistem pembayaran ini dapat mendorong karyawan untuk belajar, meningkatkanketerampilannya dan memelihara keterampilannya. Hal ini dapat diartikan, bahwa bagikaryawan yang ingin memenuhi kebutuhannya dengan lebih baik, maka pemberiankompensasi berdasarkan keterampilan akan menjadi pendorong baginya untuk lebihmeningkatkan keterampilan, agar memperoleh kompensasi yang lebih tinggi, sehinggakebutuhannya dapat terpenuhi.

Budaya organisasi yang baik akan mempunyai pengaruh yang besar terhadap perilaku para anggotanya karena tingginya tingkat kebersamaan dan intensitas untuk menciptakan suatu iklim internal. Budaya organisasi juga menciptakan, meningkatkan, dan mempertahankan kinerja tinggi. Dimana budaya organisasi yang kondusif menciptakan kepuasan kerja, etos kerja, dan motivasi kerja karyawan. Semua faktor tersebut merupakan indikator terciptanya kinerja tinggi dari karyawan yang akan menghasilkan kinerja organisasi juga tinggi (Wirawan, 2007: 37).

2.1.5 Indikator Kinerja

Sutrisno (2009:152) ada enam indikator dari kinerja yakni: 1. Hasil kerja

Meliputi tingkat kuantitas maupun kualitas yang telah dihasilkan dan sejauh mana pengawasan dilakukan

2. Pengetahuan pekerjaan

Tingkat pengetahuan yang terkait dengan tugas pekerjaan yang akan berpengaruh langsung terhadap kuantitas dan kualitas dari hasil kerja

3. Inisiatif

Tingkat inisiatif selama melaksanakan tugas pekerjaan khususnya dalam hal penanganan masalah-masalah yang timbul

4. Kecekatan Mental

Tingkat kemampuan dan kecepatan dalam menerima instruksi kerja dan menyesuaikan dengan cara kerja serta situasi kerja yang ada

5. Sikap

Tingkat semangat kerja serta sikap positif dalam melaksanakan tugas pekerjaan

6. Disiplin Waktu dan Absensi

2.2 Kompensasi

2.2.1 Pengertian Kompensasi

Dessler (2007: 46), menyatakan bahwa kompensasi karyawan adalah semua bentuk pembayaran atau hadiah yang diberikan kepada karyawan dan muncul dari pekerjaan mereka.

Panggabean dalam Sutrisno (2009: 181), menyatakan bahwasanya kompensasi merupakan setiap bentuk penghargaan yang diberikan kepada karyawan sebagai balas jasa atas kontribusi yang mereka berikan kepada organisasi.

Nawawi (2008:315), menyatakan bahwa kompensasi merupakan penghargaan/ganjaran pada para pekerja yang telah memberikan kontribusi dalam mewujudkan tujuannya, melalui kegiatan yang disebut bekerja.

2.2.2 Tujuan Kompensasi

Hasibuan (2008:120) mengemukakan bahwa, program kompensasi atau balas jasa umumnya bertujuan untuk kepentingan perusahaan, karyawan dan pemerintah/masyarakat. Supaya tercapai dan memberikan kepuasan bagi semua pihak hendaknya program kompensasi berdasarkan prinsip adil dan wajar, undang-undang perburuhan serta memperhatikan konsistensi internal dan eksternal.

Fungsi pemberian kompensasi menurut Samsuddin (2006:188) adalah sebagai berikut :

1. Pengalokasian sumber daya manusia secara efisien. Fungsi ini menunjukkan pemberian kompensasi pada karyawan yang berprestasi akan mendorong mereka untuk bekerja dengan lebih baik.

2. Penggunaan sumber daya manusia secara lebih efisien dan efektif. Dengan pemberian kompensasi kepada karyawan mengandung implikasi bahwa organisasi akan menggunakan tenaga karyawan tersebut dengan seefisien dan seefektif mungkin.

3. Mendorong stabilitas dan pertumbuhan ekonomi. Sistem pemberian kompensasi dapat membantu stabilitas organisasi dan mendorong pertumbuhan ekonomi negara secara keseluruhan.

Tujuan pemberian kompensasi menurut Hasibuan (2008:121) adalah sebagai berikut:

1. Ikatan Kerja Sama. Dengan pemberian kompensasi terjalinlah ikatan kerja sama formal antara majikan dengan karyawan. Karyawan harus mengerjakan tugas-tugasnya dengan baik, sedangkan pengusaha/majikan wajib membayar kompensasi sesuai dengan perjanjian yang disepakati.

2. Kepuasan Kerja. Dengan balas jasa, karyawan akan dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan fisik, status sosial dan egoistiknya sehingga memperoleh kepuasan kerja dari jabatannya.

3. Pengadaan Efektif. Jika program kompensasi ditetapkan cukup besar, pengadaan karyawan yang qualified untuk perusahaan akan lebih mudah. 4. Motivasi. Jika balas jasa yang diberikan cukup besar, manajer akan mudah

5. Stabilitas Karyawan. Dengan program kompensasi atas prinsip adil dan layak serta eksternal konsistensi yang kompetitif maka stabilitas karyawan lebih terjamin karena turn-over relatif kecil.

6. Disiplin. Pemberian balas jasa yang cukup besar maka disiplin karyawan semakin baik. Mereka akan menyadari dan menaati peraturan-peraturan yang berlaku.

7. Pengaruh Serikat Buruh. Dengan program kompensasi yang baik pengaruh serikat buruh dapat dihindarkan dan karyawan akan berkonsentrasi pada pekerjaannya.

8. Pengaruh Pemerintah. Jika program kompensasi sesuai dengan undang undang perburuhan yang berlaku (seperti batas upah minimum), maka intervensi pemerintah dapat dihindarkan.

2.2.3 Jenis-Jenis Kompensasi

Pada dasarnya kompensasi dapat dikelompokkan ke dalam dua kelompok, yaitu kompensasi finansial dan kompensasi bukan finansial. Selanjutnya kompensasi finansial ada yang langsung dan ada yang tidak langsung. Sedangkan kompensasi nonfinansial dapat berupa pekerjaan dan lingkungan pekerjaan. 1. Kompensasi yang berbentuk financial

Kompensasi finansial menurut Dessler (2007: 46) terdiri atas :

b. Kompensasi finansial tidak langsung, seperti tunjangan kesehatan, tunjangan pensiun, tunjangan hari raya, tunjangan pendidikan, tunjangan perumahan dan lain sebagainya.

2. Kompensasi yang berbentuk non finansial

Menurut Mondy (2008: 5), kompensasi non finansial adalah kepuasan yang diterima seseorang dari pekerjaan itu sendiri atau dari lingkungan psikologis dan atau fisik tempat orang tersebut bekerja. Selanjutnya kompensasi non finansial dibagi menjadi dua macam yaitu yang berhubungan dengan pekerjaan dan yang berhubungan dengan lingkungan kerja. Yang berhubungan dengan pekerjaan misalnya saja kebijakan perusahaan yang sehat, pekerjaan yang sesuai, menarik dan menantang, peluang untuk dipromosikan, pemberian jabatan sebagai symbol status, sedangkan untuk kompensasi non finansial yang berhubungan dengan lingkungan kerja seperti ditempatkan di lingkungan kerja yang kondusif, lingkungan kerja yang sehat, aman dan nyaman, fasilitas kerja yang baik dan memadai dan lain-lainnya.

Adapun Mathis& Jakson (2006: 420) mengemukakan jenis kompensasi dapat berupa penghargaan intrinsik dan ekstrinsik. Penghargaan intrinsik sering meliputi pujian atas penyelesaian sebuah proyek atau pemenuhan tujuan kinerja. Pengaruh psikologis dan sosial yang lain mencerminkan penghargaan intrinsik. Sedangkan penghargaan ekstrinsik adalah penghargaan yang nyata dan berupa penghargaan moneter dan nonmoneter. Jenis kompensasi langsung berupa :

a. Gaji Pokok

Gaji pokok merupakan kompensasi dasar yang diterima oleh karyawan, biasanya berupa upah atau gaji. Mathis mendefinisikan upah sebagai imbalan kerja yang dihitung secara langsung berdasarkan jumlah waktu kerja. Sedangkan gaji merupakan imbalan kerja yang tetap untuk setiap periode tanpa menghiraukan jumlah jam kerja.

b. Penghasilan Tidak Tetap

Penghasilan tidak tetap merupakan kompensasi yang dihubungkan secara langsung dengan kinerja individual, tim, atau organisasional. Sedangkan kompensasi finansial tidak langsung menurut Mathis dapat berupa tunjangan yang merupakan sebuah penghargaan tidak langsung yang diberikan untuk seorang karyawan atau sekelompok karyawan sebagai bagian dari keanggotaan organisasional.

Nawawi (2008 : 316) membagi jenis-jenis kompensasi sebagai berikut : 1. Kompensasi Langsung

Kompensasi langsung adalah penghargaan / ganjaran yang disebut gaji atau upah yang dibayar secara tetap berdasarkan tenggang waktu yang tetap. Sejalan dengan pengertian itu, upah atau gaji juga diartikan sebagai pembayaran dalam bentuk uang secara tunai atau berupa natura yang diperoleh pekerja untuk pelaksanaan pekerjaannya.

2. Kompensasi Tidak Langsung

Kompensasi tidak langsung adalah pemberian bagian keuntungan / manfaat lainnya bagi para pekerja di luar gaji atau upah tetap, dapat berupa

uang atau barang. Misalnya THR, Tunjangan Hari Natal dan lain-lain. Dengan kata lain kompensasi tidak langsung adalah program pemberian penghagaan / ganjaran dengan variasi yang luas, sebagai pemberian bagian keuntungan organisasi / perusahaan.

3. Insentif

Insentif adalah penghargaan / ganjaran yang diberikan untuk memotivasi para pekerja agar produktivitasnya tinggi, sifatnya tidak tetap atau sewaktu-waktu. Oleh karena itu insentif sebagai bagian dari keuntungan, terutama sekali diberikan kepada pekerja yang bekerja secara baik atau yang berprestasi.

Terdapat bermacam-macam definisi dan pengklasifikasian jenis-jenis kompensasi, akan tetapi sejalan dengan tujuan penulisan dan rumusan masalah yang dijelaskan pada bab terdahulu maka penulis memusatkan landasan teoritikal akan jenis kompensasi ini pada kompensasi finansial yang terbagi atas kompensasi finansial langsung dan kompensasi finansial tidak langsung dan kompensasi non-finansial yang terbagi atas kompensasi non-finansial yang berhubungan pekerjaan dan kompensasi non-finansial yang berhubungan dengan lingkungan pekerjaan.

2.2.4Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Pemberian Kompensasi

Sistem pemberian kompensasi oleh perusahaan kepada karyawannya dipengaruhi oleh berbagai faktor. Faktor-faktor ini merupakan tantangan setiap organisasi untuk menentukan kebijaksanaan kompensasi untuk karyawannya.

1. Penawaran dan Permintaan. Jika pencari kerja (penawaran) lebih banyak daripada lowongan perkerjaan (permintaan) maka kompensasi relatif kecil. Sebaliknya jika pencari kerja lebih sedikit daripada lowongan pekerjaan maka kompensasi relatif semakin besar.

2. Kemampuan dan Kesediaan Perusahaan. Apabila kemampuan dan kesediaan perusahaan untuk membayar semakin baik, maka tingkat kompensasi akan semakin besar. Tetapi sebaliknya, jika kemampuan dan kesediaan perusahaan untuk membayar kurang, maka tingkat kompensasi relatif kecil.

3. Serikat Buruh/Organisasi Karyawan. Apabila serikat buruhnya kuat dan berpengaruh maka tingkat kompensasi semakin besar. Sebaliknya jika serikat buruh tidak kuat dan kurang berpengaruh maka tingkat kompensasi relatif kecil.

4. Produktivitas Kerja Karyawan. Jika produktivitas kerja karyawan baik dan banyak maka kompensasi akan semakin besar. Sebaliknya kalau produktivitas kerjanya buruk serta sedikit maka kompensasinya kecil.

5. Pemerintah dengan undang dan Keppres. Pemerintah dengan Undang-undang dan Keppres menetapkan besarnya batas upah/balas jasa minimum. Peraturan pemerintah ini sangat penting supaya pengusaha tidak sewenang-wenang menetapkan besarnya balas jasa bagi karyawan. Pemerintah berkewajiban melindungi masyarakat dari tindakan sewenang-wenang.

6. Biaya Hidup/Living Cost. Apabila biaya hidup di daerah itu tinggi maka tingkat kompensasi/upah semakin besar. Sebaliknya, jika tingkat biaya hidup di daerah itu rendah maka tingkat kompensasi/upah relatif kecil. Seperti tingkat upah di

Jakarta lebih besar dari di Bandung, karena tingkat biaya hidup di Jakarta lebih besar daripada di Bandung.

7. Posisi Jabatan Karyawan. Karyawan yang menduduki jabatan lebih tinggi akan menerima gaji/kompensasi lebih besar. Sebaliknya karyawan yang menduduki jabatan yang lebih rendah akan memperoleh gaji/kompensasi yang kecil. Hal ini wajar karena seseorang yang mendapat kewenangan dan tanggung jawab yang besar harus mendapatkan gaji/kompensasi yang lebih besar pula.

8. Pendidikan dan Pengalaman Kerja. Jika pendidikan lebih tinggi dan pengalaman kerja lebih lama maka gaji/balas jasanya akan semakin besar, karena kecakapan serta keterampilannya lebih baik. Sebaliknya, karyawan yang berpendidikan rendah dan pengalaman kerja yang kurang maka tingkat gaji/kompensasinya kecil.

9. Kondisi Perekonomian Nasional. Apabila kondisi perekonomian nasional sedang maju (boom) maka tingkat upah/kompensasi akan semakin besar, karena akan mendekati kondisi full employment. Sebaliknya, jika kondisi perekonomian kurang maju (depresi) maka tingkat upah rendah, karena terdapat banyak penganggur (unemployment).

10. Jenis dan Sifat Pekerjaan. Kalau jenis dan sifat pekerjaan yang sulit dan mempunyai risiko (finansial, keselamatan) yang besar maka tingkat upah/balas jasanya semakin besar karena membutuhkan kecakapan serta ketelitian untuk mengerjakannya. Tetapi jika jenis dan sifat pekerjaannya mudah dan risiko

Misalnya, pekerjaan merakit komputer balas jasanya lebih besar daripada mengerjakan mencetak batu bata.

2.3 Budaya Organisasi

2.3.1 Pengertian Budaya Organisasi

Mangkunegara (2005: 113), menyatakan bahwa budaya organisasi adalah seperangkat asumsi atau sistem keyakinan, nilai-nilai, dan norma yang dikembangkan dalam organisasi yang dijadikan pedoman tingkah laku bagi anggota-anggotanya untuk mengatasi masalah adaptasi eksternal dan internal.

Peter dalam Tika (2008:4), berpendapat bahwa budaya organisasi adalah pokok penyelesaian masalah-masalah eksternal dan internal yang pelaksanaannya dilaksanakan secara konsisten oleh suatu kelompok yang kemudian diwariskan kepada anggota-anggota baru sebagai cara yang tepat untuk memahami, memikirkan dan merasakan terhadap masalah-masalah terkait dalam organisasi.

Robbins dalam Riani (2011: 7), menyatakan bahwa budaya organisasi adalah nilai-nilai dominan yang disebarluaskan dalam organisasi yang dijadikan filosofi kerja karyawan yang menjadi panduan bagi kebijakan organisasi dalam mengelola karyawan dan konsumen.

Dengan demikian budaya organisasi merupakan pola keyakinan dan nilai-nilai organisasi yang diyakini dan dijiwai oleh seluruh anggotanya dalam melakukan pekerjaan sebagai cara yang tepat untuk memahami, memikirkan, dan merasakan terhadap masalah-masalah terkait, sehingga akan menjadi sebuah nilai atau aturan di dalam organisasi tersebut.

2.3.2 Karakteristik Budaya Organisasi

Chatman dan John dalam Tunggal (2004:1) menerangkan bahwa riset paling baru mengemukakan tujuhkarakteristik primer yang dapat menangkap hakikat dari budaya suatu organisasi:

1. Inovasi dan pengambilan risiko, sejauh mana para karyawan didorong untuk inovatif dan mengambi risiko.

2. Perhatian ke rincian, sejauh mana para karyawan diharapkan memperlihatkan presisi (kecermatan), analisis dan perhatian kepada rincian.

3. Orientasi hasil, sejauh mana manajemen memfokus pada hasil bukannya padateknik dan proses yang digunakan untuk mencapai hasil itu.

4. Orientasi orang, sejauh mana keputusan manajemen memperhitungkan efek hasil-hasil pada orang-orang di dalam organisasi itu.

5. Orientasi tim, sejauh mana kegiatan kerja diorganisasikan sekitar tim-tim, bukannya individu-individu.

6. Keagresifan, sejauh mana orang-orang itu agresif dan kompetitif dan bukannya santai-santai.

7. Kemantapan, sejauh mana kegiatan organisasi menekankan dipertahankannyastatus quo sebagai kontras dari pertumbuhan.

Jadi budaya organisasi pada hakekatnya mengacu ke suatu sistem maknabersama yang dianut oleh anggota-anggota yang membedakan organisasi itu denganorganisasi-organisasi lain. Berdasarkan tujuh karakteristik primer di atas dapatdigunakan sebagai pedoman untuk melihat bagaimana budaya organisasi

2.3.3Ciri-ciri Budaya Organisasi Kuat dan Lemah

Menurut Robbins dalam Tika (2008:109) Ciri-ciri budaya kuat: a. Anggota-anggota organisasi loyal kepada organisasi

b. Pedoman bertingkah laku bagi orang-orang di dalam perusahaan digariskan dengan jelas, dimengerti, dipatuhi dan dilaksanakan oleh orang-orang di dalam perusahaan sehingga orang-orang-orang-orang yang bekerja menjadi sangat kohesif.

c. Nilai-nilai yang dianut organisasi tidak hanya berhenti pada slogan, tetapi dihayati dan dinyatakan dalam tingkah laku sehari-hari secara konsisten oleh orang-orang yang bekerja dalam perusahaan.

d. Organisasi memberikan tempat khusus kepada pahlawan-pahlawan organisasi dan secara sistematis menciptakan bermacam-macam tingkat pahlawan

e. Dijumpai banyak ritual, mulai dari ritual sederhana hingga yang mewah. f. Memiliki jaringan kulturan yang menampung cerita-cerita kehebatan para

pahlawannya.

Menurut Deal & Kennedy dalam Tika (2008:111) ciri-ciri budaya organisasi lemah:

a. Mudah terbentuk kelompok-kelompok yang bertentangan satu sama lain. b. Kesetiaan kepada kelompok melebihi kesetiaan kepada organisasi.

c. Anggota organisasi tidak segan-segan mengorbankan kepentingan organisasi untuk kepentingan kelompok atau kepentingan diri sendiri.

2.3.4 Proses Terbentuknya Budaya Organisasi

Kenna dan Beech (2000:60) membagi budaya organisasi perusahaan atas beberapa komponen pembentuk, yaitu:

1. Filosofi yang menjadi panduan penetapan kebijakan organisasi baik yang berkenaan dengan karyawan atupun klien.

2. Nilai-nilai dominan yang dipegang oleh organisasi. 3. Norma-norma yang diterapkan dalam bekeja.

4. Aturan main untuk berelasi dengan baik dalm organisasi yang harus dipelajari oleh anggota baru agar dapat diterima oleh organissi.

5. Tingkah laku khas tertentu alam berinteraksi yang rutin dilakukan. Perasaan atau suasana yang diciptakan dalam organisasi.

Dengan menggali komponen-komponen pembentuk ini, diharapkan akan memperoleh gambaran global dari budaya organisasi tertentu. Gambaran ini menjadi dasar organisasi tersebut, bagaimana masalah diselesaikan didalamnya, dan cara para anggota diharapkan berperilaku.

2.3.5 Fungsi Budaya Organisasi

Menurut Rivai (2005:430) fungsi budaya organisasi adalah:

1. Budaya mempunyai suatu peran menetapkan tapal batas, artinya budaya menciptakan perbedaan yang jelas antara suatu organisasi dengan organisasi yang lain.

3. Budaya mempermudah timbulnya komitmen yang lebih luas pada kepentingan individu.

4. Budaya meningkatkan kemantapan sistem sosial.

5. Budaya sebagai mekanisme pembuat makna dan kendali yang memandu serta membentuk sikap dan perilaku karyawan.

2.4 Penelitian Terdahulu

Irfan (2004) yang berjudul “Pengaruh Pemberian Kompensasi Terhadap Peningkatan Produktifitas Tenaga Kerja Pada PT.PLN (Persero) Wilayah II Sumut”yang bertujuan untuk mengetahui apakah kompensasi berpengaruh signifikan terhadap peningkatan produktifitas karyawan. Penelitian ini menggunakan analisis induktif dan analisis regresi yang menunjuakkan hasil bahwa kompensasi yang diberikan PT. PLN (Persero) Wilayah II Sumut kepada karyawannya memiliki pengaruh yang tidak terlalu kuat terhadap peningkatan produktifitas kerja karyawan khususnya karyawan bagian pemasaran. Hal ini dibuktikan melalui analisis regresi Uji-t dimana adanya hubungan yang posotif dan signifikan antara variable X ( pemberian kompensasi) dan variable Y (peningkatan produktifitas karyawan). Nilai determinan (D) sebesar 40,96% mengindikasikan hubungan antara pemberian kompensasi yang dilakukan oleh PT. PLN (Persero) Wilayah II Sumut terhadap peningkatan produktifitas tenaga kerjanya memiliki hubungan yang tidak terlalu kuat. Dengan demikian bahwa produktifitas kerja karyawan PT. PLN (Persero) Wilayah II Sumut ini tidak mutlak dipengaruhi oleh kebijakan kompensasi tetapi juga dipengaruhi oleh

faktor-faktor lain seperti motivasi, lingkungan dan iklim kerja, pendidikan, latihan dan lain-lain.

Manik (2009) meneliti dengan judul “Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan Pada PT. Trakindo Utama Medan”. Penelitian ini dilakukan kepada 53 orang karyawan yang sudah bekerja lebih dari atau sama dengan satu tahun di PT. Trakindo Utama Medan. Budaya organisasi perusahaan ini sendiri terdiri dari enam nilai inti yang berpegang pada etika bertaraf internasional, gigih, proaktif, saling menghormati,dan pengembangan karyawan serta kepuasan kerja adalah variabel yang digunakan dalam penelitian ini. Pengujian data dilakukan dengan kuesioner yang dianalisis dengan menggunakan analisis statistik seperti: uji validitas dan reabilitas, analisis regresi linear berganda, pengujian hipotesis dengan uji F hitung, t hitung dan pengujian Koefisien Determinan (R2), dengan bantuan SPSS 16,00 for Windows. Data yang digunakan adalah data primer dan data sekunder. Hasil penelitian menunjukkan secara parsial variabel taraf internasional dan variabel saling menghormati berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan. Dengan nilai t hitung tertinggi pada variabel taraf internasional yaitu sebesar 4,329. Sedangkan variabel etika, gigih, proaktif, dan pengembangan karyawan tidak berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan.

Raysa (2006) melakukan penelitian yang berjudul “Pengaruh Budaya Organisasi terhadap Kinerja Karyawan pada Perum Pegadaian Kanwil 1 Medan” . Penelitian ini dilakukan pada 75 karyawan Perum Pegadaian Kanwil 1 Medan.

kinerja karyawan. Pengujian data dilakukan dengan kuesioner yang dianalisis dengan menggunakan analisis statistik seperti: uji validitas dan reabilitas, analisis regresi linear berganda, pengujian hipotesis dengan uji F hitung, t hitung dan pengujian Koefisien Determinan (R2), dengan bantuan SPSS 16,00 for Windows. Hasil penelitian menunjukkan bahwa terdapat pengaruh positif dan signifikan antara budaya organisasi terhadap kinerja karyawan pada Perum Pegadaian Kanwil 1 Medan. Hal ini dibuktikan dari hasil uji t menunjukkan bahwa t hitung sebesar 3.53 lebih besar dari t tabel, artinya variabel independen yang diteliti secara simultan mempengaruhi variabel dependen.

Yamoah (2013) melakukan penelitian yang berjudul “Hubungan antara Kompensasi terhadap Produktivitas Karyawan pada perbankan di Ghana”. Populasiterdiri dariseluruh karyawanBank UmumGhana di kawasanGreater Accra, Ghana. Kuesionerterstrukturadalah instrumenyang digunakan untuk mengumpulkandata. Penelitian ini dilakukan pada 60 karyawan yang bekerja di Bank Umum Ghana di kawasan Accra, Ghana.Penelitian inibertujuanuntuk menguji hubunganantara kompensasidan produktivitas karyawan di industri perbankandi Ghana. Dengan menggunakan pendekatanstudi kasus, surveideskriptifdilakukanuntuk mengumpulkan data darikaryawanBank Umum Ghanadi kawasanGreater Accra,Ghana.Pearsonchisquare digunakan untukmenguji signifikansihubungan antarakompensasi danproduktivitas karyawan. Hasil penelitian menunjukkanhubungan yang signifikan antarakompensasidan produktivitas karyawan.

Ojo (2009) meneliti dengan judul “Dampak Budaya Perusahaan terhadap Prestasi Kerja Karyawan dalam Industri Perbankan di Nigeria”. Penelitian ini mengkaji secara empiris dampak budaya perusahaan terhadap kinerja kerja karyawan serta produktivitas organisasi pada industri perbankan di Nigeria. Penelitian ini menggunakan metode penelitian survey. Perusahaan-perusahaan dipilih dengan menggunakan teknik stratified random sampling dan teknik simple random sampling, sementara responden dipilih dengan menggunakan teknik simple random sampling. Temuan dari penelitian ini adalah bahwa sebagian besar responden (57,7%) sangat setuju bahwa budaya perusahaan berpengaruh terhadap prestasi kerja karyawan, dan 48,7% dari karyawan juga setuju bahwa budaya perusahaan menentukan tingkat produktivitas organisasi.Kuesioner diberikan kepadaresponden yangdipilih secara acakdari sampel bank-bankuntuk mengetahuipendapat danpandangan mereka tentang apakahbudaya perusahaanmemiliki dampak padaprestasi kerjakaryawan.Kesimpulan daristudi ini adalah bahwabudaya perusahaansangat penting dalamsetiap organisasidan memilikidampak positif padaprestasi kerjakaryawan.Selain itu,budaya perusahaanmempengaruhi tingkatproduktivitas organisasidengan cara yang positif. Studi inimenunjukkan bahwa adahubungan positif antarabudaya organisasidanprestasi kerjakaryawan.

2.5Kerangka Konseptual

menyatakan bahwa kinerja karyawan adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh sesorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepada karyawan tersebut. Menurut Mathis (2002:78) indikator kinerja yaitu kualitas kerja, kuantitas kerja, kerjasama, pemanfaatan waktuyang dihasilkan karyawan. Apabila kinerja karyawan baik, maka secara dinamis akan memberikan hal yang positif bagi perusahaan seperti keuntungan yang diperoleh.

Kompensasi merupakan pengeluaran dan biaya bagi perusahaan. Perusahaan mengharapkan agar kompensasi yang diberikan memperoleh imbalan prestasi kerja yang lebih besar dari karyawan. Jadi, nilai prestasi kerja karyawan harus lebih besar dari kompensasi finansial langsung yang dibayar perusahaan, agar perusahaan tersebut mendapat laba dan kontinuitas perusahaan terjamin (Hasibuan 2005:118). Menurut Yoder dalam Hasibuan (2005:118) kompensasi finansial langsung penting bagi karyawan dan perusahaan, karena kompensasi membuat para karyawan bekerjasama dan berprestasi yang pada akhirnya akan dapat mencapai tujuan perusahaan. Notoadmojo (2003: 153) berpendapat bahwa besar kecilnya kompensasi dapat mempengaruhi prestasi kerja. Jika kompensasi dikelola dengan baik, maka kompensasi dapat membantu perusahaan untuk mencapai tujuan dan memperoleh, memerihara, dan menjaga karyawan dengan baik. Sebaliknya, tanpa kompensasi yang cukup, karyawan yang ada sangat mungkin untuk meninggalkan perusahaan dan untuk melakukan penempatan kembali tidaklah mudah.

Menurut Kenna dan Beech (2000:18) budaya organisasi merupakan nilai, kepercayaan, sikap dan perilaku yang dipegang anggota dalam suatu organisaasi. Peran budaya organisasi adalah untuk menjaga dan memelihara keberlangsungan perusahaan yang telah disepakati oleh organisasi sehingga dapat merealisasikan tujuan-tujuannya. Budaya organisasi yang kuat dan budaya yang mempunyai nilai positif akan mempengaruhi setiap perilaku. Hal itu tidak hanya membawa dampak pada perkembangan kemampuan dan kinerja karyawan, namun juga akan berdampak pada keuntungan organisasi yang diterapkan didalam perusahaan diharapkan dapat memberikan dampak yang positif kepada peningkatan kinerja karyawan. Adapun indikator budaya organisasi menurut Tika (2006:16) yaitu inisiatif individual, toleransi terhadap tindakan beresiko, dukungan manajemen, dan kontrol.

2.5.1Hubungan Kompensasi dengan Kinerja Karyawan

Menurut Mangkunegara (2005: 130), kompensasi yang diberikan kepada pegawai sangat berpengaruh pada tingkat kepuasan kerja dan motivasi kerja, serta hasil kerja. Perusahaan yang menentukan tingkat upah dengan mempertimbangkan standar kehidupan normal, akan memungkinkan pegawai bekerja dengan penuh motivasi. Hal ini karena motivasi kerja pegawai banyak dipengaruhi oleh terpenuhi atau tidaknya kebutuhan minimal kehidupan pegawai dan keluarganya.

2.5.2 Hubungan Budaya Organisasi dengan Kinerja Karyawan

Menurut Djokosusanto(2003:42) adanya keterkaitan hubungan antara budaya organisasi dengan kinerja karyawan yang dapat dijelaskan dalam model diagnosis budaya organisasi yang menyatakan bahwa semakin baik kualitas faktor-faktor budaya organisasi, maka semakin baik pula kinerja karyawan. Menurut Robbins (2008:99), budaya organisasi yang disosialisasikan dengan komunikasi yang baik akan dapat menemukan kekuatan menyeluruh organisasi, kinerja dan daya saing dalam jangka panjang.

Kinerja karyawan ditentukan oleh persepsi subyektif karyawan mengenai organisasi, dan persepsi keseluruhan inilah yang menjadi dasar terbentuknya budaya organisasi. Persepsi yang mendukung atau tidak mendukung ini kemudian mempengaruhi kinerja individu karyawan, dan kepuasan karyawan, dengan dampak yang lebih besar pada budaya yang lebih kuat. Budaya yang kuat memperlihatkan kesepakatan yang tinggi di kalangan anggota organisasi mengenai apa yang dipertahankan oleh organisasi itu.

Dengan budaya perusahaan akan memudahkan karyawan untuk menyesuaikan diri dengan lingkungan perusahaan, dan membantu karyawan untuk mengetahui tindakan apa yang seharusnya dilakukan sesuai dengan nilai-nilai yang ada di dalam perusahaan dan menjunjung tinggi nilai-nilai tersebut sebagai pedoman karyawan untuk berperilaku yang dapat dijalankan dalam melaksanakan tugas dan pekerjaannya. Untuk menentukan sejauh mana perusahaan perlu melakukan perubahan, langkah pertamanya adalah menganalisis budaya yang hidup didalam organisasi untuk memutuskan apa saja yang perlu dirubah dan

selanjutnya dilakukan pengembangan dan pengimplementasian strategi perubahan.

Dari telaah pustaka di atas, maka disusun suatu kerangka konsep yang menyatakan pengaruh antara variabel dalam penelitian ini, untuk lebih jelasnya gambaran skematis dari kerangka konsep dapat dilihat pada Gambar 2.1 di bawah ini

Gambar 2.1 Kerangka Konseptual

Sumber :Mathis (2006:420), Robbins dalam Riani (2011: 7), Sutrisno (2009:152)

2.6 Hipotesis

Hipotesis adalah suatu penjelasan sementara tentang perilaku, fenomena, atau keadaan tertentu yang telah terjadi atau yang akan terjadi. Hipotesis merupakan pernyataan peneliti tentang hubungan antar variabel-variabel dalam penelitian, serta pernyataan yang spesifik (Kuncoro, 2003:59). Hipotesis

Kompensasi (X1)

Budaya organisasi (X2)

penelitian ini adalah “Kompensasi dan Budaya Organisasi berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan pada PT. Indonesia Asahan Aluminium Paritohan”.

BAB III

METODE PENELITIAN

3.1 Jenis Penelitian

Jenis penelitian digolongkan dalam penelitian menurut tingkat eksplanasi (penjelasan). Penelitian menurut tingkat eksplanasi adalah penelitian yang bermaksud menjelaskan kedudukan variabel-variabel yang diteliti serta hubungan antara satu variabel dengan variabel yang lain.

3.2 Tempat dan Waktu Penelitian

Adapun yang menjadi lokasi pada penelitian ini Kantor PT. Asahan Indonesia Alumunium (INALUM) Paritohanyang terletak di Toba Samosir, Sumatera Utara. Penelitian ini dilakukan kurang lebih tiga bulan, terhitung dari bulan Februari 2014 sampai April 2014.

3.3 Batasan Operasional Variabel

Adapun yang menjadi batasan operasional dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:

a. Variabel bebas(Independen) (X) terdiri dari kompensasi (X1) dan budaya organisasi (X2). Dimana variabel bebas tersebut diduga mempengaruhi variabel terikat.

b. Variabel terikat (Dependen) yang terkait dalam pembahasan ini ialah kinerja (Y) Karyawan pada PT. Asahan Indonesia Alumunium (INALUM)

3.4 Definisi Operasional Variabel

Definisi Operasional dari variabel-variabel yang akan diteliti adalah :

a. Variabel Bebas (X) adalah variabel yang nilainya tidak tergantung pada variabel lain. Adapun yang menjadi variabel bebas atau indepeden variabel dalam penelitian ini adalah :

1. Kompensasi (X1)

Kompensasi adalah setiap bentuk penghargaan yang diberikan karyawan sebagai balas jasa atas kontribusi yang mereka berikan kepada organisasi. 2. Budaya Organisasi (X2)

Budaya organisasi adalah nilai-nilai dominan yang disebarluaskan dalam organisasi yang dijadikan filosofi kerja karyawan yang menjadi panduan bagi kebijakan perusahaan dalam mengelola karyawan dan konsumen. b. Variabel Terikat (Y) adalah variabel yang dipengaruhi dan nilainya tergantung

pada variabel lain. Ada adapun yang menjadi variabel terikat dalam penelitian ini adalah kinerja. Kinerja merupakan hasil upaya seorang karyawan PT. Indonesia Asahan Aluminium (INALUM) Paritohan yang ditentukan oleh kemampuan karakteristik pribadinya serta persepsi terhadap perannya dalam pekerjaan itu.

Variabel Definisi Variabel Dimensi Indikator Skala Pengukuran

Kompensasi (X1)

kompensasi adalah setiap bentuk penghargaan yang diberikan karyawan PT. Indonesia Asahan Aluminium Paritohan sebagai balas jasa atas kontribusi yang mereka berikan kepada organisasi.

1. Kompensasi Finansial Langsung 1. Gaji 2. Insentif 3. Bonus Likert 2. Kompensasi Finansial Tidak Langsung 1. Tunjangan Hari Raya 2. Pengobatan 3. Asuransi 4. Jaminan Pensiun Budaya Organisasi

(X2)

Suatu sistem nilai, kepercayaan dan kebiasaan dalam suatu organisasi yang saling berinteraksi dengan struktur formalnya untuk menghasilkan norma-norma perilaku PT. Indonesia Asahan Aluminium Paritohan Inisiatif individual 1. Kesempatan Berinisiatif sendiri 2. Penyelesaia n masalah Likert Toleransi terhadap tindakan beresiko 1. Kesempatan melakukan pekerjaan yang lebih beresiko 2. Bantuan atasan dalam pekerjaan yang sulit Dukungan Manajemen 1. Standar kerja 2. Dukungan terhadap bawahan Kontrol 1. Kontrol

output 2. Kontrol

Sumber: Tika (2006:16), Mangkunegara (2000:67), Mathis (2002:78)

Kinerja Karyawan

(Y)

Hasil kerja yang dicapai oleh seorang karyawan dalam suatu perusahaan sesuai dengan wewenang dan tanggung jawabnya dalam upaya pencapaian tujuan perusahaan

Kuantitas 1. Pemenuhan target pekerjaan

2. Penyelesaian pekerjaan dengan efisien

Likert Kualitas 1. Melakukan

pekerjaan dengan rapid an teliti 2. Menyelesaikan

pekerjaan sesuai dengan standar yang ditetapkan

Kerjasama 1. Kerjasama yang baik dengan rekan kerja 2. Kemampuan untuk

menjalin komunikasi yang baik dengan atasan

Pemanfaatan Waktu

1. Ketaatan

3.5 Skala Pengukuran Variabel

Pengukuran masing-masing variabel dalam penelitian ini adalah dengan menggunakan Skala Likert. Skala Likert digunakan untuk mengukur sikap, pendapat, dan presepsi seseorang atau sekelompok orang tentang fenomena sosial dengan skala Likert, maka variabel yang akan diukur dijabarkan menjadi indikator variabel. Kemudian indikator tersebut dijadikan sebagai titik tolak untuk menyusun item-item instrument yang dapat berupa pernyataan atau pertanyaan. (Sugiyono, 2007: 86). Skala Likert menggunakan lima tingkatan jawaban sebagai berikut :

Table 3.2

Instrument Skala Likert

No Skala Skor

1 Sangat Setuju 5

2 Setuju 4

3 Kurang Setuju 3

4 Tidak Setuju 2

5 Sangat Tidak Setuju 1

Sumber : Sugiyono (2007:105) 3.6 Populasi dan Sampel

a. Populasi

Menurut Kuncoro (2003:103), Populasi adalah kelompok elemen yang lengkap dan biasanya berupa orang, objek, kejadian dimana kita tertarik untuk mempelajari atau menjadi objek penelitian.Populasi penelitian ini adalah seluruh karyawan yang berada pada PT. Indonesia Asahan Alumuniun (INALUM) Paritohan yang berjumlah 208 orang.

b. Sampel

Sampel adalah sebagian dari jumlah dan karakteristik yang dimiliki oleh populasi tersebut (Sugiyono, 2006:73). Untuk mendapatkan sampel yang menggambarkan populasi, maka dalam penelitian ini digunakan rumus Slovin dalam Umar (2004 : 108) , yaitu sebagai berikut :

� = � 1 +��2

Dimana :

n = Ukuran Sampel. N = Ukuran populasi.

e = Persen kelonggaran ketidaktelitian karena kesalahan pengambilan sampel yang masih dapat ditolerir.

Dari jumlah populasi yang telah disebutkan dengan tingkat kelonggaran ketidaktelitian sebesar 10 % maka dengan menggunakan rumus di atas diperoleh sampel sebesar :

� = 208 1 + 208 (0,1)2 � = 208

3,08

�= 67,532�����

� = 68 �����

Jadi jumlah sampelnya yaitu 68 orang dengan kriteria : usia, jenis kelamin, tingkat pendidikan dan lama bekerja. Sampel diambil dari jumlah populasi yaitu

sebanyak 208 karyawan. Untuk menarik sampel dari populasi digunakan teknik proportional random sampling. Rumus yang dipakai adalah sebagai berikut:

n₁ =N1

N �

Keterangan:

n1 = Anggota sampel pada proporsi ke I N1 = Populasi ke I

n = Sampel yang diambil dalam penelitian N = Populasi total

Contoh: Sampel bagian PAS (Power Administration):

n₁ = 33

208× 68 = 10,78 = 11 Orang Tabel 3.3

Distribusi Sampel Karyawan

PT. Indonesia Asahan Aluminium (INALUM) Paritohan

Bagian Populasi Sampel

Power Administration (PAS) 33 Orang 11 Orang Power Security (PSC) 11 Orang 3 Orang Power Maintenance (PMN) 39 Orang 13 Orang Power Civil Tranportation (PCT) 33 Orang 11 Orang Power Operation (POP) 53 Orang 17 Orang PowerTechnic Engineering (PTE) 20 Orang 6 Orang

Power Public Relation (PPR) 5 Orang 2 Orang Smelting Hospital (SOH) 2 Orang 1 Orang Power Budget Finance (PBF) 5 Orang 2 Orang Power Procurement (PPM) 7 Orang 2 Orang Total 208 Orang 68 Orang

Sumber : PT. Indonesia Asahan Aluminium (INALUM) Paritohan (diolah) 3.7 Jenis Data

a. Data Primer

Data primer adalah data yang diperoleh dari responden secara langsung dilokasi penelitian melalui kuesioner dan wawancara mengenai variabel yang diteliti.

b. Data Sekunder

Data sekunder adalah data yang berisikan informasi dan teori-teori yang digunakan untuk mendukung penelitian. Penelitian memperoleh data sekunder dari literature, buku dan internet.

3.8 Teknik Pengumpulan Data

Teknik pengumpulan data dalam penelitian ini meliputi : 1. Field Research, meliputi :

a. Kuesioner

Merupakan teknik pengumpulan data yang dilakukan dengan memberikan sejumlah daftar pertanyaan atau pernyataan yang tertulis kepada responden untuk dijawabnya.

b. Wawancara (Interview)

Merupakan suatu jenis pengumpulan data dimana peneliti mengajukan pertanyaan secara lisan untuk mendapatkan informasi.

2. Library Research

Yaitu dengan menggunakan studi kesepakatan dan literature-literatur lainnya yang ada hubungannya dengan penelitian yang dilakukan dimana akan didapatkan data-data yang dibutuhkan oleh peneliti guna melengkapi hasil dari penelitian.

3. Dokumentasi

Metode ini dilakukan dengan cara mengadakan pencatatan dokumen-dokumen dan hal-hal lain yang menunjang penelitian.

3.9 Uji Validitas dan Reliabilitas

Sebelum instrument penelitian digunakan maka terlebih dahulu diadakan uji validitas dan reabilitas :

3.9.1 Uji Validitas

Uji validitas dilakukan untuk mengukur apakah data yang didapat setelah penelitian merupakan data yang valid dengan alat ukur yang digunakan (kuesioner). Metode yang digunakna adalah dengan membandingkan antara nilai korelasi atau rhitung dari variabel penelitian dengan nilai rtabel. Pengujian validitas dan reliabilitas dalam penelitian ini menggunakan bantuan software SPSS (Statistic Packageand Sosial Science) 17.0 for windows.Uji validitas dilakukan terlebih dahulu dengan memberikan kuesioner kepada 30 orang responden yang diambil dari luar sampel penelitian yang dilakukan di PT. Indonesia Asahan Aluminium (INALUM) Kuala Tanjung. Nilai r tabel dengan ketentuan df = 30 dan tingkat signifikansi 5 % adalah 0,361. Kriteria dalam menentukan validitas suatu kuesioner adalah sebagai berikut :

a) Jika rhitung≥ r Tabel maka pertanyaan dinyatakan valid. b) Jika rhitung≤ r Tabel maka pertanyaan dinyatakan tidak valid.

Tabel 3.4

Validasi Setiap Pertanyaan Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

Keterangan

VAR00001 172.87 389.292 .526 .953 Valid

VAR00002 173.23 380.668 .633 .953 Valid

VAR00003 172.90 383.472 .716 .953 Valid

VAR00004 172.90 385.817 .631 .953 Valid

VAR00005 172.87 381.499 .718 .952 Valid

VAR00006 173.10 395.541 .271 .955 Tidak Valid

VAR00007 172.97 392.309 .285 .955 Tidak Valid

VAR00008 173.07 378.685 .674 .953 Valid

VAR00009 173.80 389.338 .580 .953 Valid

VAR00010 173.77 401.151 .099 .955 Tidak Valid

VAR00011 173.07 377.375 .711 .952 Valid

VAR00012 173.23 395.564 .289 .955 Tidak Valid

VAR00013 173.00 382.897 .634 .953 Valid

VAR00014 173.07 401.513 .100 .955 Tidak Valid

VAR00015 173.20 384.234 .667 .953 Valid

VAR00016 173.10 394.438 .332 .954 Tidak Valid

VAR00017 172.77 384.875 .684 .953 Valid

VAR00018 172.90 383.472 .716 .953 Valid

VAR00019 172.90 385.817 .631 .953 Valid

VAR00020 172.80 388.028 .507 .954 Valid

VAR00021 172.87 386.189 .643 .953 Valid

VAR00022 172.93 386.271 .593 .953 Valid

VAR00023 173.20 387.407 .556 .953 Valid

VAR00024 172.97 384.378 .736 .953 Valid

VAR00025 173.60 390.800 .603 .953 Valid

VAR00026 172.90 385.817 .631 .953 Valid

VAR00027 172.80 388.028 .507 .954 Valid

VAR00028 173.13 383.361 .576 .953 Valid

VAR00030 173.03 382.654 .628 .953 Valid

VAR00031 172.77 381.633 .669 .953 Valid

VAR00032 173.53 391.085 .354 .954 Tidak Valid

VAR00033 172.87 390.671 .516 .954 Valid

VAR00034 173.07 386.547 .695 .953 Valid

VAR00035 172.80 384.924 .652 .953 Valid

VAR00036 172.77 382.530 .721 .952 Valid

VAR00037 172.87 380.051 .816 .952 Valid

VAR00038 173.27 385.926 .592 .953 Valid

VAR00039 173.10 386.024 .426 .954 Valid

VAR00040 173.07 378.685 .674 .953 Valid

VAR00041 173.80 389.338 .580 .953 Valid

VAR00042 173.77 401.151 .099 .955 Tidak Valid

VAR00043 173.07 377.375 .711 .952 Valid

VAR00044 173.23 395.564 .289 .955 Tidak Valid

VAR00045 173.00 382.897 .634 .953 Valid

VAR00046 173.07 401.513 .100 .955 Tidak Valid Sumber: Hasil Pengolahan SPSS 17.0

Pada tabel diatas terlihat ada beberapa pertanyaan tidak valid yaitu VAR00006, VAR00007, VAR00010, VAR00012, VAR00014, VAR00016, VAR00032, VAR00042, VAR00044, VAR00046, karena apabila dinyatakan valid nilai pada Corrected Item-Total Correlation diatas 0,361. Maka pertanyaan dilakukan pengujian kembali.

Tabel 3.5

Validasi Setiap Pertanyaan Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha

if Item Deleted Keterangan

VAR00001 136.37 329.068 .553 .963 Valid

VAR00004 136.40 326.041 .650 .963 Valid

VAR00005 136.37 322.723 .712 .962 Valid

VAR00008 136.57 319.909 .675 .963 Valid

VAR00009 137.30 330.286 .558 .963 Valid

VAR00011 136.57 321.013 .641 .963 Valid

VAR00013 136.50 323.914 .632 .963 Valid

VAR00015 136.70 323.941 .711 .962 Valid

VAR00017 136.27 324.823 .719 .962 Valid

VAR00018 136.40 323.972 .732 .962 Valid

VAR00019 136.40 326.041 .650 .963 Valid

VAR00020 136.30 328.424 .512 .963 Valid

VAR00021 136.37 325.689 .692 .963 Valid

VAR00022 136.43 325.702 .641 .963 Valid

VAR00023 136.70 326.907 .597 .963 Valid

VAR00024 136.47 324.602 .763 .962 Valid

VAR00025 137.10 330.024 .660 .963 Valid

VAR00026 136.40 326.041 .650 .963 Valid

VAR00027 136.30 328.424 .512 .963 Valid

VAR00028 136.63 323.964 .585 .963 Valid

VAR00029 136.53 322.602 .700 .962 Valid

VAR00030 136.53 323.568 .630 .963 Valid

VAR00031 136.27 321.444 .712 .962 Valid

VAR00033 136.37 330.171 .553 .963 Valid

VAR00034 136.57 326.116 .745 .962 Valid

VAR00035 136.30 324.148 .713 .962 Valid

VAR00036 136.27 322.202 .771 .962 valid

VAR00037 136.37 320.723 .836 .962 Valid

VAR00038 136.77 327.702 .552 .963 Valid

VAR00039 136.60 325.834 .450 .964 Valid

VAR00040 136.57 319.909 .675 .963 Valid

VAR00041 137.30 330.286 .558 .963 Valid

VAR00043 136.57 321.013 .641 .963 Valid

Pada tabel 3.5 terlihat seluruh pertanyaan valid, karena pada tabel 3.5 menunjukkan bahwa nilai pada Corrected Item-Total Correlation diats 0,361, sehingga dapat dinyatakan 36 (Tiga Puluh Enam) butir instrument dalam penelitian ini.

3.9.2 Uji Reliabilitas

Uji reliabilitas digunakan untuk melihat apakah alat ukur yang digunakan (kuesioner) menunjukkan konsistensi didalam mengukur gejala yang sama (Sugiyono, 2005:116). Menurut Ghozali dan Kuncoro dalam (Ginting dan Situmorang , 2008: 179) butir pertanyaan yang sudah dinyatakan valid dalam uji validitas akan ditentukan realibilitasnya dengan kriteria sebagai berikut :

1. Menurut Ghozali jika nilai Cronbach’ Alpha> 0.60 maka pertanyaan reliabel.

2. Menurut Kuncoro jika nilai Cronbach’ Alpha> 0.80 maka pertanyaan reliable.

Tabel 3.6 Reliability Statistics

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha N of Items

.964 36

Sumber: Hasil Pengolahan SPSS 17.0

Pada 36 pertanyaan diketahui bahwa koefisien alpha (Cronbach’ alpha) adalah sebesar 0.964, ini berarti 0.964 > 0.60 dan 0.948 > 0.80 sehingga dapat

dinyatakan bahwa kuesioner tersebut telah reliabel dan dapat disebarkan kepada responden untuk dijadikan sebagai instrumen penelitian.

3.10 Teknik Analisis Data 3.10.1 Metode analisis deskriptif

Analisis deskriptif merupakan analisis mengumpulkan dan kemudian menafsirkan sehingga data tersebut memberikan gambaran terhadap keadaan yang sedang terjadi mengenai pemberian kompensasi, budaya organisasi dan kinerja karyawan pada PT. Indonesia Asahan Aluminium (INALUM) Paritohan berdasarkan hasil jawaban responden (Sugiyono, 2008:207).

3.10.2 Metode Analisis Regresi Linier Berganda

Model analisis data yang digunakan dalam menjawab hipotesis analisis regresi berganda dengan formulasi sebagai berikut:

Y = a + b1X1 + b2X2+ e Di mana:

Y = Kinerja Karyawan X1 = Kompensasi X2 = Budaya Organisasi a = Koefisien Regresi b1 = Koefisien Variabel x1 b2 = Koefisien Variabel x2 e = term of error

224

b. Normalitas Plot

225

c. Uji Statistik Kolmogorov-Smirnov

One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test

Unstandardized Residual

N 68

Normal Parametersa Mean .0000000

Std. Deviation 3.65324630

Most Extreme Differences Absolute .087

Positive .087

Negative -.083

Kolmogorov-Smirnov Z .714

Asymp. Sig. (2-tailed) .687

a. Test distribution is Normal.

226

LAMPIRAN 7

2. Uji Heterokedastisitas

a. Grafik Scatterplot

227

b. Uji Glejser

Coefficientsa

Model

Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

t Sig.

B Std. Error Beta

1 (Constant) .663 2.814 .236 .814

Kompensasi -.071 .069 -.133 -1.023 .310

Budaya .080 .045 .231 1.775 .081

a. Dependent Variable: absut

LAMPIRAN 8

3. Uji Multikolinearitas

a. Uji Nilai

Tolerance

dan VIF

Coefficientsa Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients

t Sig.

Collinearity Statistics

B Std. Error Beta Tolerance VIF

1 (Constant) 30.140 4.380 6.881 .000

Kompensasi .218 .108 .227 2.024 .047 .866 1.154

Budaya .262 .071 .416 3.710 .000 .866 1.154

a. Dependent Variable: Kinerja

228

b. Analisis Regresi Berganda

Coefficientsa

Model

Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

t Sig.

B Std. Error Beta

1 (Constant) 30.140 4.380 6.881 .000

Kompensasi .218 .108 .227 2.024 .047

Budaya .262 .071 .416 3.710 .000

a. Dependent Variable: Kinerja

LAMPIRAN 9

4. Uji Hipotesis

a. Uji Simultan (Uji-F)

ANOVAb

Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.

1 Regression 370.789 2 185.395 13.477 .000a

Residual 894.196 65 13.757

Total 1264.985 67

a. Predictors: (Constant), Budaya, Kompensasi b. Dependent Variable: Kinerja

229

b. Uji Simultan (Uji-t)

Coefficientsa

Model

Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

t Sig.

B Std. Error Beta

1 (Constant) 30.140 4.380 6.881 .000

Kompensasi .218 .108 .227 2.024 .047

Budaya .262 .071 .416 3.710 .000

a. Dependent Variable: Kinerja

c. Uji Koefisien Determinasi (R

2

)

Model Summary

Model R R Square

Adjusted R Square

Std. Error of the Estimate

1 .621a .293 .471 3.709

a. Predictors: (Constant), Budaya, Kompensasi