Predictors Constant: Manajemen Pengetahuan b. Dependent Variable: Organisasi Pembelajar SPIRAL PENCIPTAAN PENGETAHUAN

Tabel 17. ANOVA b Model Sum of Squares df Mean Square F Sig. Regression 2695.947 1 2695.947 57.708 .000 a Residual 4391.386 94 46.717 Total 7087.333 95

a. Predictors Constant: Manajemen Pengetahuan b. Dependent Variable: Organisasi Pembelajar

Selanjutnya, kita dapat melakukan pengujian secara parsial melalui uji t. Nilai nyata t hitung harus lebih kecil dari taraf nyata alfa α untuk melihat seberapa besar pengaruh secara parsial. Data pada Tabel 18 menunjukan bahwa t hitung adalah 0,000 yang berarti bahwa t hitung lebih kecil dari 0,05 α. Maka dapat disimpulkan bahwa Variabel Manajemen Pengetahuan berpengaruh secara parsial terhadap variabel Organisasi Pembelajar. Tabel 18. Coeffecients Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients t Sig. B Std. Error Beta 1Constant 65.231 8.500 7.674 .000 Manajemen Pengetahuan .446 .059 .617 7.597 .000 a. Dependent Variable: Organisasi Pembelajar Pada Tabel 18 juga menjelaskan bahwa persamaan regresi yang didapatkan dalam penelitian ini adalah Y = a + b X, dengan a = 65,23 dan b = 0,446 maka persamaan regresi menjadi Y = 65,23 + 0,446 X. Hal ini berarti setiap kenaikan 1 satuan Manajemen Pengetahuan di IPB akan meningkatkan Organisasi Pembelajar sebesar 0,446 satuan. Hasil olah data lengkap terdapat pada Lampiran 6. Berdasarkan uji regresi linear, dapat terlihat bahwa Manajemen Pengetahuan memiliki pengaruh terhadap Organisasi Pembelajar pada Institut Pertanian Bogor IPB, dengan tingkat pengaruh 44,6 persen. Maka dapat disimpulkan bahwa uji hipotesis dalam penelitian ini yang berbunyi H : Manajemen Pengetahuan tidak memiliki pengaruh terhadap Organisasi Pembelajar, ditolak. Sedangkan H 1 : Manajemen Pengetahuan memiliki pengaruh terhadap Organisasi Pembelajar, diterima.

4.9. Implikasi Manajerial

Berdasarkan hasil penelitian, Manajemen Pengetahuan memiliki pengaruh kuat dan positif terhadap Organisasi Pembelajar pada Institut Pertanian Bogor IPB yang berarti semakin besar Manajemen Pengetahuan yang ada di institusi, maka semakin besar pula Organisasi Pembelajar pada institusi. Dengan demikian, diperoleh beberapa implikasi manajerial bagi pihak IPB dalam rangka meningkatkan Manajemen Pengetahuan sehingga dapat meningkat pula Organisasi Pembelajar pada perusahaan. Implikasi manajerial yang dapat diberikan adalah sebagai berikut. 1. Tahap Perencanaan Program Manajemen Pengetahuan yang selama ini dikembangkan di IPB lebih kepada sisi Sistem Informasi yang biasa dikenal KMS Knowledge Management System . Belum ada perhatian yang cukup berarti pada pengelolaan program Manajemen Pengetahuan pada sisi Sumber Daya Manusia SDM. Maka perlu adanya program revitalisasi penerapan Manajemen Pengetahuan pada sisi SDM. Sejauh mengacu pada hasil penelitian ini, Manajemen Pengetahuan secara praktik sudah berjalan dengan baik dan sangat menunjang Organisasi Pembelajar. Program revitalisasi dapat diawali dengan pembentukan tim kerja yang dikhususkan untuk mengawal Manajemen Pengetahuan. Tim Kerja Manajemen Pengetahuan ini akan membuat program-program yang akan mengumpulkan dan mengelola pengetahuan pegawai menjadi lebih terkordinir, tersistem dan memiliki nilai tambah serta menjadi pengetahuan institusi. Program yang dibuat harus efektif dan efisien dari segi biaya dan waktu. 2. Tahap Pengorganisasian Tim Kerja Manajemen Pengetahuan yang terbentuk dapat melakukan kordinasi dengan Direktorat Komunikasi dan Sistem Informasi DKSI. Melalui kordinasi ini diharapkan akan ada sinergitas antara penerapan Manajemen Pengetahuan pada sisi Sumber Daya Manusia dan Sistem Informasi. Sistem Informasi yang sudah ada dan berjalan dengan baik dapat diselaraskan menjadi support system manajemen pengatahuan pada sisi SDM. 3. Tahap Pengaktualisasian Program yang telah dibuat Tim Kerja Manajemen Pengetahuan dilaksanakan oleh semua pegawai sesuai dengan kebutuhan dan bidang kerja masing-masing. Pimpinan IPB dapat mengeluarkan kebijakan agar para karyawan dapat secara proaktif mengikuti program yang telah dibuat oleh Tim Kerja Manajemen Pengetahuan. 4. Tahap Pengendalian Program yang telah dilaksanakan, selanjutnya dimonitor dan dievaluasi secara berkala oleh Tim Kerja Manajemen Pengetahuan. Tim Kerja Manajemen Pengetahuan dapat bekerja sama dengan Direktorat Komunikasi dan Sistem Informasi untuk melakukan monitoring. Monitoring dapat dilakukan melalui KMS Knowledge Manajemen System. Proses evaluasi dilakukan oleh tim kerja untuk mengetahui kekurangan dan kelebihan dari program tersebut. Kemudian tim kerja dapat menentukan alternatif solusi yang akan dilakukan agar Manajemen Pengetahuan berjalan di IPB sehingga memberikan manfaat yang besar bagi IPB. KESIMPULAN DAN SARAN Kesimpulan 1. Secara umum penerapan Organisasi Pembelajar melalui indikator disiplin penguasaan diri, dispilin model mental, disiplin visi bersama, disiplin berpikir tim dan disiplin berpikir sistem pada Institut Pertanian Bogor IPB sudah baik 2. Secara umum penerapan Manajemen Pengetahuan melalui indikator konversi pengetahuan, spiral pengetahuan dan Ba pada Institut Pertanian Bogor IPB sudah baik. 3. Berdasarkan analisis korelasi Rank Spearman dapat disimpulkan bahwa terdapat hubungan yang kuat dan positif antara Manajemen Pengetahuan dan Organisasi Pembelajar pada IPB. 4. Berdasarkan analisis uji regresi linear dapat disimpulkan bahwa Manajemen Pengetahuan memiliki pengaruh pada Organisasi Pembelajar di IPB. Oleh karena itu, uji hipotesis dalam penelitian ini yang berbunyi H : Manajemen Pengetahuan tidak memiliki pengaruh terhadap Organisasi Pembelajar, ditolak. Sedangkan H 1 : Manajemen Pengetahuan memiliki pengaruh terhadap Organisasi Pembelajar, diterima. Saran 1. Penerapan Manajemen Pengetahuan di Institut Pertanian Bogor IPB perlu ditingkatkan dan direvitalisasi pada sisi Sumber Daya Manusia. Selama ini, perhatian penerapan Manajemen Pengetahuan lebih kepada sisi Sistem Informasi dengan adanya Knowledge Management System KMS. Kedepannya perlu ada sinergitas antara penerapan manajemen pada sisi Sistem Informasi dan Sumber Daya Manusia guna mengkordinir dan mengelola pengetahuan individu menjadi pengetahuan IPB sebagai institusi. Dengan peningkatan Manajemen Pengetahuan diharapkan akan berbanding lurus dengan peningkatan budaya Organisasi Pembelajar Learning Organization, sehingga akan semakin memperkokoh posisi IPB dalam persaingan global. 2. Budaya sharing melalui berbagai media harus terus ditingkatkan. Budaya sharing tersebut merupakan inti dari Manajemen Pengetahuan. Pengetahuan sebagai intangible asset harus terus ditingkatkan melalui pelatihan atau workshop yang dilaksanakan oleh internal IPB ataupun oleh penyelenggara eksternal. Kewajiban untuk membuat laporan hasil pelatihan atau perjalanan dinas harus kembali digalakan, sebagai sarana untuk mentransfer segala hal yang didapatkan pada saat pelatihaan atau perjalanan dinas ke pegawai lainnya. 3. Perlu diadakannya pertemuan rutin sebagai sararan sharing informasi, pengetahuan dan pengalaman secara fisik di antara para pegawai kependidikan. Pada pertemuan rutin ini setiap pegawai dapat berbagi mengenai permasalahan-permasalahan yang didapatkan saat bekerja, dengan harapan pegawai lain dapat memberikan solusi sesuai dengan pengalaman dan pengetahuan yang dimiliki. Pada pertemuan rutin ini para pimpinan departemen, fakultas atau IPB dapat juga mengevaluasi tingkat pencapaian kinerja masing-masing pegawai dalam mencapai visi, misi dan tujuan yang telah disepakati, baik pada skala departemen, fakultas ataupun IPB. 4. Program Pemilihan Tenaga Kependidikan dapat lebih dimanfaatkan untuk menunjang program Manajemen Pengetahuan, misal dengan menginventarisir hasil karya kreatif dan dijadikan masukan dan pembelajaran kepada pegawai lain, untuk terus meningkatkan layanan akademik dan administrasi di IPB. DAFTAR PUSTAKA Dwijayanto T. 2010. Analisis Pengaruh Manajemen Pengetahuan Terhadap Komitmen Karyawan [Skripsi]. Bogor: Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Fraopolo C, Sudarmadji. 2003. Manajemen Pengetahuan. Jakarta: Prestasi Pustaka. Irtanti, Sri. 2009. Hubungan Penerapan Organisasi Pembelajar dengan Motivasi dan Kepuasaan Kerja Pegawai di Lembaga Penyiaran Publik Radio Republik Indonesia LPP RRI Bogor [Skripsi]. Bogor: Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanuan Bogor. Istijanto. 2005. Riset Sumber Daya Manusia: Cara Praktis Mendeteksi Dimensi-Dimensi Kerja Karyawan. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama. Nonaka I, Konno N. 1998. The Concept of “BA”: Building A Fondation for Knowledge Creation . California Management Review. 403: 40-55. Nonaka I, Toyama R. 2005. The Theory of The Knowledge-Creating Firm: Subjectivity, Objectivity and Synthesis . Industrial and Corporate Change. 143:419-436. Nonaka I, Toyama R. 2005. 2007. Strategic Management as Distributed Practical wisdom Phronesis . Industrial and Corporate Change. 163:371-394. Nugroho, Sapto. 2005. Hubungan Penerapan Manajemen Pengetahuan terhadap Kinerja Studi Kasus pada Dinas Perumahan Provinsi DKI Jakarta [Tesis]. Jakarta : Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik, Universitas Indonesia. Sangkala. 2007. Knowledge Management. Jakarta: Raja Grafindo Persada. Senge PM. 1990. The Fifth Discipline: The Art and Practice of Learning Organization , New York: Doubleday. Setiarso B, Nazir H, Triyono, Hendro S. 2009. Penerapan Knowledge Management Pada Organisasi. Yogyakarta: Graha Ilmu. Tjakraatmadja JH dan Lantu DC. 2006. Knowledge Management dalam Konteks Organisasi Pembelajar. Bandung: SBM-ITB. Umar H. 2005. Metode Penelitian untuk Skripsi dan Tesis Bisnis. Jakarta: PT Raja Grafindo Persada. LAMPIRAN Lampiran 1. Kuesioner Penelitian KUESIONER PENELITIAN ANALISIS HUBUNGAN MANAJEMEN PENGETAHUAN TERHADAP ORGANISASI PEMBELAJAR PADA INSTITUT PERTANIAN BOGOR IPB Kuesioner ini digunakan sebagai bahan untuk penyusunan skripsi oleh: Nama : Hendra Etri Gunawan NRP : H24063083 Departemen : Manajemen Fakultas : Ekonomi dan Manajemen Universitas : Institut Pertanian Bogor Dosen Pembimbing : Erlin Trisyulianti, S.TP, M.Si Saya mohon kesediaan BapakIbu meluangkan waktu untuk mengisi kuesioner ini secara jujur, benar, dan akurat. Informasi yang diterima dari kuesioner ini bersifat rahasia dan hanya digunakan untuk kepentingan akademis. Terima kasih atas bantuan dan kerja sama BapakIbu.

A. Identitas Responden

Petunjuk pengisian: Mohon diberi tanda silang X pada jawaban yang sesuai. No Kuesioner :…………………………………………………………………………. Nama Responden :…………………………………………………………………………. Alamat :…………………………………………………………………………. No HP :…………………………………………………………………………. Jenis Kelamin : a. Pria b. Wanita Pendidikan : a. SLTA b. D3 c. S1 c. S2 d. S3 e. Lainnya, sebutkan………. Usia : a. 20 – 25 tahun d. 36 – 40 tahun b. 26 – 30 tahun e. 41 – 45 tahun c. 31 – 35 tahun f. 46 tahun Masa Kerja : a. 1 – 5 tahun d. 16 – 20 tahun b. 6 – 10 tahun e. 21 – 25 tahun c. 11 – 15 tahun f. 26 tahun Golongan PNS : a. IIa e. IIIa i. IVa b. IIb f. IIIb j. IVb c. IIc g. IIIc k. IVc d. IId h. IIId l. IVd

B. Kuesioner Penelitian Petunjuk Pengisian:

Pilihlah salah satu jawaban terhadap setiap item pernyataan yang diajukan dengan cara memilih salah satu jawaban yang disediakan untuk setiap item pernyataan dan berilah tanda silang X pada setiap jawaban yang dipilih. Keterangan: Sangat Tidak Setuju STS Tidak Setuju TS Ragu-ragu R Setuju S Sangat Setuju SS I. MANAJEMEN PENGETAHUAN 1.1 KONVERSI PENGETAHUAN Pengetahuan terdiri dari dua jenis, yaitu explicit knowledge dan tacit knowledge Nonaka dan Konno 1998 Explicit Knowledge adalah jenis pengetahuan yang dapat yang dapat diekspresikan dalam bentuk kata-kata dan angka, serta dapat disampaikan dalam bentuk data, formulasi ilmiah, spesifikasi, manual, dan sebagainya. Pengetahuan jenis ini dapat segera diteruskan dari satu individu ke individu lainnya secara formal dan sistematis. Tacit Knowledge adalah pengetahuan yang bersifat sangat personal dan sulit untuk dirumuskan, dikomunikasikan atau disampaikan kepada orang lain. Pengalaman, gbspemahaman subjektif, intuisi dan firasat termasuk ke dalam jenis pengetahuan ini.

1.1.1 SOSIALISASI

Konversi pengetahuan dari tacit knowledge ke tacit knowledge NO PERNYATAAN STS TS R S SS 1. Saya tidak pernah bertukar pengalaman pengetahuan dengan pegawai lain melalui obrolan-obrolan santai berbicara langsung lisan. 2. Saya bertukar pengalaman pengetahuan melalui obrolan- obrolan santai berbicara langsung lisan dengan pegawai lain pada satu unit kerja. 3. Saya mengikuti pertemuan rutin seperti: Rapat, dll dimana saya dapat berbagi pengalaman pengetahuan dengan pegawai lain pada satu unit kerja. 4. Saya mengikuti pertemuan rutin seperti: Rapat, dll dimana saya dapat berbagi pengalaman pengetahuan dengan pegawai lain yang berbeda unit kerja. 5. Jika saya tidak mengikuti pertemuan Rutin misal: Rapat, dll, saya akan bertanya ke pegawai lain tetang hasil rapat yang terkait dengan pekerjaan saya atau tidak. 6. Saya mentransfer pengalaman pengetahuan secara lisan telepon face to face kepada junior bawahan yang bertanya seputar pekerjaan mereka. Lanjutan Lampiran 1.

1.1.2 EKSTERNALISASI

Konversi pengetahuan dari tacit knowledge ke explicit knowledge NO PERNYATAAN STS TS R S SS

1. Pengalaman pengetahuan saya tidak dituangkan secara

tertulis seperti: dalam bentuk laporan, dokumen, dll. 2. Jika memang diperlukan, saya dapat menuangkan pengalaman pengetahuan secara tertulis seperti: dalam bentuk laporan, dokumen, dll dan dibagikan ke pegawai lain pada satu unit kerja. 3. Jika memang diperlukan, saya dapat menuangkan pengalaman pengetahuan saya secara tertulis seperti: dalam bentuk laporan, dokumen, dll dan dibagikan ke pegawai lain yang berbeda unit kerja. 4. Hasil pertemuan rutin seperti: rapat, dll dinotulensikan dengan baik, sehingga hasil pertemuan rutin dapat ditransfer dengan mudah apabila ada pegawai lain yang memerlukan. 5. Apabila diperlukan, saya dapat memberikan dokumen- dokumen tertulis yang dibutuhkan junior bawahan yang memerlukan atau bertanya seputar pekerjaan mereka.

1.1.3 KOMBINASI

Konversi pengetahuan dari explicit knowledge ke explicit knowledge NO PERNYATAAN STS TS R S SS 1. Saya tidak pernah bertukar pengalaman pengetahuan melalui berbagai media seperti: dokumen, rapat, telepon, percakapan, email, atau fasilitas lain dengan Pegawai lain. 2. Saya bertukar pengalaman pengetahuan melalui berbagai media seperti: dokumen, rapat, telepon, percakapan, email, atau fasilitas lain dengan pegawai lain pada satu unit kerja. 3. Jika diperlukan, saya bertukar pengalaman pengetahuan melalui berbagai media seperti: dokumen, rapat, telepon, percakapan, email, dan fasilitas internet lain dengan pegawai lain yang berbeda unit kerja. 4. Email menjadi sarana saya bertukar pengalaman pengetahuan tertulis seperti: dokumen, laporan, notulen, dll dengan pegawai lain pada satu unit kerja. 5. Email menjadi sarana saya bertukar pengalaman pengetahuan tertulis seperti: dokumen, laporan, notulen, dll dengan pegawai lain yang berbeda unit kerja.

6. Email tidak menjadi sarana saya bertukar pengalaman

pengetahuan tertulis seperti: dokumen, laporan, notulen, dll dengan pegawai lain pada satu unit kerja. Lanjutan Lampiran 1.

1.1.4 INTERNALISASI

Konversi pengetahuan dari expilicit knowledge ke tacit knowledge. NO PERNYATAAN STS TS R S SS 1. Saya melakukan learning by doing atau belajar sambil melakukan mempraktekan dengan Pegawai lain pada satu unit kerja. 2. Jika diperlukan, saya melakukan learning by doing atau belajar sambil melakukan mempraktekan dengan Pegawai lain yang berbeda unit kerja. 3. Apabila ada junior bawahan yang membutuhkan bimbingan, saya akan membimbing mereka. Jika diperlukan saya akan mempraktekan bagaimana mereka seharusnya mengerjakan suatu pekerjaan. 4. Dengan learning by doing atau belajar sambil melakukan mempraktekan saya akan lebih mudah memahami suatu pekerjaan, sehingga dapat mengerjakan pekerjaan itu dengan baik. 5. Jika saya kesulitan mengerjakan pekerjaan, saya bertanya kepada pegawai lain. Jika diperlukan, pegawai lain dapat mempraktekan bagaimana mengerjakan pekerjaan tsb dengan baik. 6. Pengumuman-pengumuman yang ditempel pada papan pengumuman unit kerja atau papan pengumuman yang lain, dapat memberikan informasi baru dan menambah wawasan dan pengetahuan saya.

1.3 SPIRAL PENCIPTAAN PENGETAHUAN

Pemicu atau Kemudahan yang menyebabkan pergeseran antar berbagai model konversi pengetahuan dapat berlangsung, sehingga membentuk proses spiral ke atas, dimulai dari level individu bergerak terus ke level kelompok, kemudian ke level organisasi dan bahkan ke level antar organisasi Nonaka dan Takeuchi 1995 NO PERNYATAAN STS TS R S SS 1. Terdapat sarana berbagi pengalaman pengetahuan berupa pertemuan rutin yang mempermudah proses transfer pengalaman pengetahuan secara langsung lisan face to face. 2. Pengetahuanpengalaman seputar pekerjaan dari pegawai lain pada satu unit kerja, mudah diperoleh melalui berkas tertulis seperti dokumen, laporan, dll. 3. Jika diperlukan, saya dapat memperoleh berkas tertulis seperti: dokumen, laporan, dll berupa pengalaman pengetahuan seputar pekerjaan pegawai lain yang berbeda unit kerja. 4. Email menjadi sarana yang efektif untuk mempermudah antar pegawai menerima dan menyampaikan pengetahuan tertulis seperti: dokumen, laporan, notulen, dll. 5. Adanya Blog bagi staf IPB yang difasilitasi DKSI, sangat memfasilitasi dan memudahkan bagi pegawai yang ingin Lanjutan Lampiran 1. menuangkan segala pengalaman ringan seputar pekerjaan, selain juga menyalurkan hobi menulis pegawai. 6. IPB membentuk tim kerja kepanitiaan yang terdiri atas pegawai-pegawai dari lintas unit kerja. Adanya tim kerja atau kepanitiaan tsb, sangat memudahkan saya dalam belajar, berbagi pengelaman pengetahuan, dan learning by doing dengan pegawai dari unit kerja yang berbeda. . 2.3 Ba Ba merupakan dasar dari kegiatan penciptaan pengetahuan, tempat berlangsungnya percakapan dan praktik dialektikal untuk menciptakan visi dan mendorong pencapaian tujuan organisasi. Ba dibentuk oleh dua dimensi. Pertama, tipe interaksi individu dan kolektif. Kedua, media interaksi virtual atau tatap muka Nonaka dan Konno 1998. NO PERNYATAAN STS TS R S SS 1. Saya berdialog, berdiskusi dan bertatap muka secara langsung dengan Pegawai lain pada satu unit kerja . 2. Saya berdialog, berdiskusi dan bertatap muka secara langsung dengan Pegawai lain yang berbeda unit kerja. 3. Pertemuan rutin seperti: rapat, dll menjadi sarana bagi kami untuk berdiskusi, berbagi info, pengalaman dan pengetahuan secara langsung dengan pegawai satu unit kerja ataupun berbeda unit kerja 4. Yahoo Group atau sejenisnya menjadi sarana atau fasilitas virtual maya untuk kami berdiskusi, berbagi info, pengalaman dan pengetahuan. 5. Email chating menjadi sarana atau fasilitas virtual maya bagi saya untuk berdiskusi, berbagi info, pengalaman dan pengetahuan dengan pegawai lain pada satu unit kerja. 6. Email chating menjadi sarana atau fasilitas virtual maya bagi saya untuk berdiskusi, berbagi info, pengalaman dan pengetahuan dengan pegawai lain yang berbeda unit kerja. 7. Saya berinteraksi dan bertukar pengetahuan secara tidak langsung dengan Pegawai lain pada satu unit kerja ataupun berbeda unit kerja. II. ORGANISASI PEMBELAJAR Organisasi Pembelajar adalah organisasi yang secara berkelanjutan memperluas kapasitasnya dalam menciptakan hasil yang benar-benar mereka inginkan, dimana pola berpikir baru dan perluasan pola berpikir dipelihara, aspirasi kolektif disusun secara leluasa, dan orang belajar bagaimana belajar secara bersama-sama Senge 1990 Lanjutan Lampiran 1. Ciri-ciri suatu organisasi pembelajar adalah adanya lima disiplin The Fifth Discipline yang membentuk suatu tatanan organisasi yang berhasil. Organisasi yang tidak memiliki salah satu atau beberapa dari kelima disiplin ini akan mengalami kesulitan untuk berfungsi secara maksimal. Kelima disiplin tersebut adalah sebagai berikut : 2.1 DISIPLIN PENGUASAAN PRIBADI NO PERNYATAAN STS TS R S SS 1. Saya orang yang tekun dan sabar untuk mencapai hasil yang terbaik dalam setiap pekerjaan saya. 2. Saya mengikuti pelatihan atau workshop untuk meningkatkan kapasitas dan pengetahuan saya. 3. Saya bekerja sebaik mungkin untuk memperoleh prestasi kerja terbaik di IPB. 4. Saya memiliki Visi Pribadi dalam hidup saya. 5. Saya mengerjakan tugas yang diberikan minimal sama dengan standard yang diharapkan oleh pemberi tugas. 6. Saya merupakan orang yang objektif dalam memandang suatu permasalahan realita. 7. Saya didorong untuk memberikan evaluasi saran bagi perbaikan pekerjaan yang menjadi jobdesc tugas saya.

2.2 DISIPLIN MODEL MENTAL