Perbandingan kinerja dengan pendekatan balanced scorecard pada rumah sakit se-eks karesidenan Surakarta ab

PERBANDINGAN KINERJA DENGAN PENDEKATAN

BALANCED SCORECARD PADA RUMAH SAKIT SE-EKS

KARESIDENAN SURAKARTA

TESIS

Diajukan untuk Melengkapi Tugas-Tugas dan Memenuhi Syarat-Syarat Guna Mencapai Derajat Magister Sains Program Studi Magister Akuntansi

Fakultas Ekonomi Universitas Sebelas Maret Surakarta

Oleh:

RETNO WULANDARI

NIM: S4308003

FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS SEBELAS MARET

SURAKARTA 2010

ii

PERBANDINGAN KINERJA DENGAN PENDEKATAN

BALANCED SCORECARD

PADA RUMAH SAKIT SE-EKS

KARESIDENAN SURAKARTA

Disusun oleh:

RETNO WULANDARI NIM : S4308003

Telah disetujui Pembimbing Pada tanggal, Januari 2010

Pembimbing I

Prof. Dr. Rahmawati, M.Si., Ak. NIP. 19680401 199303 2001

Pembimbing II

Drs. Eko Arief Sudaryono, M.Si., Ak. NIP. 19611231 198803 1006

Mengetahui:

Ketua Program Studi Magister Akuntansi

Dr. Bandi, M.Si., Ak. NIP. 19641120 199103 1002

PERBANDINGAN KINERJA DENGAN PENDEKATAN

BALANCED SCORECARD

PADA RUMAH SAKIT SE-EKS

KARESIDENAN SURAKARTA

Disusun oleh:

RETNO WULANDARI NIM: S4308003

Telah disetujui Tim Penguji Pada tanggal,

Ketua Tim Penguji : Dra. Y Anni Aryani, M.Prof.Acc., Ph.D., Ak. ... Sekretaris Tim Penguji : Dr. Bandi, M.Si., Ak. ... Anggota : Prof. Dr. Rahmawati, M.Si., Ak. ... Anggota : Drs. Eko Arief Sudaryono, M.Si., Ak. BKP. ...

Mengetahui:

Direktur PPs UNS

Prof. Drs. Suranto, M.Sc., Ph.D. NIP. 19570820 198503 1004

Ketua Program Studi Magister Akuntansi

Dr. Bandi, M.Si., Ak. NIP. 19641120 199103 1002

iv

PERNYATAAN

Nama : Retno Wulandari

NIM : S4308003

Program Studi : Magister Akuntansi Kosentrasi : Akuntansi Sektor Publik

Menyatakan dengan sesungguhnya bahwa tesis berjudul “Perbandingan Kinerja Dengan Pendekatan Balanced Scorecard Pada Rumah Sakit Se-Eks Karesidenan Surakarta” adalah betul – betul karya saya sendiri. Hal–hal yang bukan karya saya, dalam tesis ini diberi tanda citiasi dan ditunjukkan dalam daftar pustaka.

Apabila di kemudian hari terbukti pernyataan saya ini tidak benar, maka saya bersedia menerima sanksi akademik berupa pencabutan tesis dan gelar yang saya peroleh atas tesis tersebut.

Surakarta, Januari 2010 Yang menyatakan

v

HALAMAN PERSEMBAHAN

Setiap coretan pena pada karya ini merupakan wujud dari Keesaan dan Hidayah yang diberikan Allah SWT kepada hambaNya, dan wujud kesetian sebagai

pengikut Nabi Muhammad SAW.

Setiap detingan waktu terwujudnya karya ini merupakan ketulusan doa Ayah dan Ibunda yang senangtiasa mengukir jiwa dan raga dengan penuh kasih sayang.

Setiap aura semangat yang menyelimuti diriku merupakan jerih payah Suamiku, Anakku, Kakakku, Adikku, saudaraku, keponakanku, Sahabat dekatku Terima kasih telah memberi warna kehidupan dan inspirasi yang engkau siratkan padaku

Setiap goresan tinta dalam setiap bab dikarya ini merupakan hasil hempasan dan saran dari pembimbingku

Dan hasil karya sederhana ini merupakan wujud dari hasil usahaku dan doaku,untuk menemukan suatu makna kehidupan yang hakiki.

vi

HALAMAN MOTTO

v Pada hari ini telah Ku sempurnakan agamamu, Aku cukupkan atasmu nikmat Ku, dan Aku rela Islam menjadi agamamu.

(Al-Maidah: 3)

v Manusia tidak akan mencapai pada kebahagiaan kecuali dengan ilmu dan ibadah, seluruh manusia akan binasa kecuali orang–orang yang berilmu, dan orang–orang yang berilmu akan binasa kecuali orang–orang yang melaksanakan ilmunya, dan orang–orang yang melaksanakan ilmunya akan binasa kecuali orang–orang yang ikhlas di dalam bekerja.

(Imam Ghozali)

v Tidak ada sesuatu yang lebih memperberat timbangan pahala kebaikan (pada hari kiamat) kecuali budi pekerti (akhlak) yang baik.

vii

KATA PENGANTAR

Syukur Alhamdulillahirabbilaalamin penulis panjatkan kepada Sang Khalik, atas segala rahmat dan karunia–Nya, sehingga penulis dapatmenyelesaikan tesis dengan judul “Perbandingan Kinerja Dengan Pendekatan Balanced Scorecard Pada Rumah Sakit Se-Eks Karesidenan Surakarta”. Cinta abadi kepada-Nya mampu mengisi relung spiritual penulis menggapai spirit tuk lahirkan ide-ide yang menurut penulis tak mampu tercapai.

Karya yang jauh dari kata mumpuni apalagi sempurna ini, tak akan pernah bisa usai tanpa bantuan, jerih payah, pengorbanan dan spririt dari berbagai pihak. Pada kesempatan ini penulis ingin menyampaikan rasa terima kasih yang tulus kepada semua pihak yang telah membantu baik secara langsung maupun tidak langsung hingga selesainya tesis ini. Dengan kerendahan hati, penulis mengucapkan terima kasih kepada:

1. Dr. Rahmawati, M.Si., Ak., selaku pembimbing I yang telah meluangkan waktu dan pikiran, memberikan segala kemudahan,masukan,dan arahan serta bimbingan dalam penyusunan tesis ini.

2. Drs. Eko Arief Sudaryono, M.Si., Ak., selaku pembimbing II yang telah memberikan waktu dan kesabaran untuk mengarahkan dan memotivasi penulis dalam menyelesaikan tesis ini.

3. Bapak Ibu dosen beserta staf di Program Magister Akuntansi Fakultas Ekonomi Universitas Sebelas Maret Surakarta yang telah banyak memberikan bimbingan keilmuan, khususnya dalam disiplin Ilmu Akuntansi.

viii

4. Semua karyawan dan paramedis Rumah Sakit Kasih Ibu Surakarta, Rumah Sakit Kustati Surakarta, Rumah Sakit Trihasi Surakarta, Rumah Sakit Banyudono Boyolali, Rumah Sakit Islam Klaten, Rumah Sakit Assalam Sragen, Rumah Sakit PKU Surakarta, Rumah Sakit Jati Husada Karanganyar, Rumah Sakit PKU Karanganyar, Rumah Sakit Slamet Riyadi Surakarta dan Rumah Sakit Jafar Medica Karanganyar yang telah membantu dalam penulisan tesis ini

5. Ayah Soeyono, Ibunda Tri Sulaminah (Almarhum), Bapak dan Ibu Sudadi tercinta, terima kasih atas segala pengertian, kasih sayang, bimbingan, kata – kata bijak dan doa yangselalu menyertaiku dalam menggapai asaku.

6. Suamiku, Kakakku dan adikku terima kasih atas nasihat, dukungan dan doa yang selalu menyertaiku.

7. Ir. Ari H Ramelan, M.Sc., Ph.D., Dr.Sunarto, M.sc., dan Kim Budi Winarto, M.Si. yang telah banyak membantu dalam penulisan tesis ini.

8. Teman-teman kelas A MAKSI Angkatan 2007, suatu kenikmatan kulalui masa kuliahku dengan kalian.

Penulis menyadari bahwapenulisan tesis ini masih seretak wujud gading yang sarat dengan ketidaksempurnaan, untuk itu segala saran kritik yang sifatnya konstruktif akan penulis terima dengan ikhlas.

Surakarta, Januari 2010 Penulis

ix

DAFTAR ISI

HALAM JUDUL ... HALAMAN PERSETUJUAN ... HALAM PENGESAHAN... HALAMAN PERNYATAAN KEASLIAN... HALAMAN PERSEMBAHAN... HALAMAN MOTTO ... KATA PENGANTAR... DAFTAR ISI ... DAFTAR TABEL... DAFTAR LAMPIRAN ... ABSTRAKSI ... BAB I PENDAHULUAN ... A. Latar Belakang ... B. Perumusan Permasalahan ... C. Tujuan Penelitian ... D. Manfaat Penelitian ... BAB II TINJAUAN PUSTAKA DAN

PENGEMBANGAN HIPOTESIS ... A. Jenis – Jenis Rumah Sakit ... B. Pengertian Kinerja ... C. Pengukuran Kinerja Sektor Publik ...

i ii iii iv v vi vii ix xii xiv xv 1 1 8 9 9 10 10 12 12 13

x

D. Konsep Balanced Scorcard ... E. Pengukuran Kinerja Rumah Sakit

Dengan Menggunakan Balanced Scorecard... F. Penelitian Terdahulu... G. Pengembangan Hipotesis ... H. Kerangka Pemikiran ... BAB III METODA PENELITIAN... A. Populasi ... B. Teknik Pengambilan Sampel ... C. Teknik Pengumpulan Data ... D. Pengukuran Variabel ... E. Metoda Analisis ... BAB IV ANALISIS DATA... A. Sampel... B. Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas... C. Hasil Uji Normalitas... D. Pengujian Hipotesis... E. Pembahasan... BAB V PENUTUP...

A. Kesimpulan ... B. Keterbatasan ... C. Saran ... D. Implikasi ...

16 23 24 27 31 33 33 34 34 35 37 41 41 42 43 45 51 54 54 54 55 55

xi

DAFTAR PUSTAKA ... LAMPIRAN

xii

DAFTAR TABEL

Tabel 1 Daftar Rumah Sakit Se-Eks Karesidenan Surakarta ... 41

Tabel 2 Hasil Uji Validitas Pelanggan... 42

Tabel 3 Hasil Uji Realibilitas Pelanggan... 43

Tabel 4 Hasil Uji Normalitas ... 44

Tabel 5 Hasil Pengujian Perspektif Pelanggan ... 45

Tabel 6 Statistik Diskriptif Perspektif Pelanggan... 46

Tabel 7 Hasil Pengujian Perspektif Pelayanan dan Administrasi... 47

Tabel 8 Statistik Diskriptif Pelayanan dan Administrasi 48 Tabel 9 Statistik Diskriptif Kelompok Proses Pelayanan dan Administrasi Crosstabulation... 48

Tabel 10 Hasil Pengujian Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran... 49

Tabel 11 Statistik Diskriptif Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran... 49

Tabe 12 Statistik Diskriptif Kelompok Pertumbuhan dan Pembelajaran Crosstabulation... 49

Tabel 13 Hasil Pengujian Perspektif Keuangan... 50

xiii

DAFTAR GAMBAR

xiv

ABSTRACT

The Performance Comparison Using Balanced Scorecard Approach in the Hospitals throughout Ex- Residency Surakarta

RETNO WULANDARI NIM: S4308003

The objective of the research is to compare the performance between the hospitals throught ex-Residency Surakarta using balanced scorecard approach.

In this research, the purposive sampling was employed as the method in describing the respondents. Specifically, the respondents were taken based on a certain consideration. The respondents consist of patients, employees and physicians in the hospital throughout Ex-Residency Surakarta.

The variables tested in this research consist of customer perspective, service and administrative perspective, growth and learning perspective, and financial perspective. The data analysis was conducted using the test data instrument, normality test, and t-test. From the t-test, it can be concluded that there is a significant difference between the hospitals throughout Ex-Residency Surakarta using balanced scorecard approach viewed from the service and administrative perspective, growth and learning persepective. Meanwhile, for the customer perspective and financial perspective, there is no significant difference between the hospitals throughout Ex-Residency Surakarta using balanced scorecard approach viewed from the customer perspective and financial perspective.

xv

ABSTRAK

Perbandingan Kinerja dengan Pendekatan Balanced Scorecard Pada Rumah Sakit Se-Eks Karesidenan Surakarta

RETNO WULANDARI NIM: S4308003

Tujuan penelitian ini untuk membandingkan kinerja dengan pendekatan

balanced scorecard antara rumah sakit Se-Eks Karesidenan Surakarta.

Dalam penelitian ini, purposive sampling dipakai sebagai metode yang menggambarkan responden. Secara spesifik, responden diambil berdasarkan pertimbangan tertentu. Sampel dalam penelitian ini terdiri dari pasien, karyawan, dan para medis rumah sakit se-Eks Karesidenan Surakarta.

Variabel yang diuji dalam penelitian ini meliputi perspektif pelangan, perspektif pelayanan dan administrasi, perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, dan perspektif keuangan. Analisis penelitian ini menggunakan instrumen data tes, uji normalitas, dan uji t. Dari uji t dapat diambil kesimpulan bahwa terdapat perbedaan secara signifikan dengan menggunakan pendekatan balanced scorecard

antara rumah sakit se-Eks Karesidenan Surakarta ditinjau dari perspektif pertumbuhan dan pembelajaran serta perspektif pelayanan dan administrasi. Sedangkan untuk perspektif pelanggan dan perspektif keuangan menunjukkan tidak ada perbedaan secara signifikan dengan menggunakan pendekatan balanced scorecard antara rumah sakit se-Eks Karesidenan Surakarta

xvi

BAB I PENDAHULUAN A. LATAR BELAKANG

Dari waktu ke waktu perkembangan zaman terasa semakin cepat dan pesat serta melingkupi semua bidang dalam kehidupan manusia. Perkembangan zaman yang sangat pesat dan cepat ini menuntut adanya penyesuaian dengan perkembangan tersebut sehingga tidak terjadi ketimpangan dengan apa yang terjadi pada masa tersebut. Salah satu akibat berkembangnya zaman adalah semakin tinggi tingkat persaingan dunia bisnis.

Salah satu sektor yang juga ikut terkena dampak persaingan yang tinggi adalah rumah sakit. Rumah sakit merupakan salah satu fasilitas publik yang bergerak dibidang pelayanan jasa kesehatan bergerak secara berdaya guna dan berhasil guna dengan mengutamakan upaya penyembuhan dan pemulihan yang terdesentralisasi secara serasi dan terpadu dengan upaya peningkatan dan pencegahan penyakit serta upaya lanjutan (Kepres Menkes RI No. 983/ Men.Kes/SK/XI/1992).

Rumah sakit tidak sekedar menampung orang sakit, namun harus lebih memperhatikan aspek kepuasan bagi para pemakai jasanya dalam hal ini pasien. Jika sebuah rumah sakit ternyata tidak mampu memenuhi keinginan dan kebutuhan pelanggan maka rumah sakit tersebut akan ditinggalkan para pengguna jasanya dan beralih ke rumah sakit lain yang memenuhi kebutuhan mereka. Oleh karena itu, diperlukan peningkatan kinerja atau pelayanan yang diberikan kepada pengguna jasa atau pasien tersebut. Peningkatan pelayanan tersebut tentu akan

xvii

melibatkan semua pihak yang ada dalam rumah sakit tersebut (Kepres Menkes RI No. 866B/ Men.Kes/SK/XII/1987).

Beberapa rumah sakit baik swasta maupun pemerintah masih memiliki kualitas jasa layanan yang masih memperhatinkan. Hal ini disebabkan karena keterbatasan sumber daya baik financial maupun non financial. Tuntutan peningkatan kualitas jasa layanan membutuhkan berbagai dana investasi yang tidak sedikit. Kenaikan tuntutan kualitas layanan harus diimbangi dengan profesionalisme dalam pengelolaan.

Perkembangan rumah sakit, baik dari aspek manajemen maupun operasional sangat dipengaruhi oleh berbagai tuntutan dari lingkungan, yaitu lingkungan eksternal dan internal. Tuntutan eksternal antara lain adalah dari para

stakeholder bahwa rumah sakit dituntut untuk memberikan pelayanan kesehatan yang bermutu dan biaya pelayanan kesehatan terkendali sehingga akan berunjung pada kepuasan pasien. Tuntutan dari pihak internal antara lain adalah pengendalian biaya. Pengendalian biaya merupakan masalah yang kompleks karena dipengaruhi oleh berbagai pihak yaitu mekanisme pasar, perilaku ekonomi, sumber daya profesional, dan yang tidak kalah penting adalah perkembangan teknologi (Lusa, 2007).

Rumah sakit kepemerintahan yang terdapat di tingkat pusat maupun daerah tidak lepas dari pengaruh perkembangan tuntutan tersebut. Di pdanang dari segmentasi kelompok masyarakat, secara umum rumah sakit pemerintah merupakan layanan jasa yang menyediakan untuk kalangan menengah ke bawah. Sebaliknya dengan rumah sakit swasta. Biaya kesehatan yang cenderung terus

xviii

meningkat dan rumah sakit dituntut untuk secara mdaniri untuk memenuhi masalah tersebut. Peningkatan biaya kesehatan ini menyebabkan fenomena tersendiri bagi rumah sakit pemerintah karena rumah sakit pemerintah meliputi segmen layanan kesehatan untuk layanan masyarakat ke bawah. Akibatnya rumah sakit pemerintah diharapkan menjadi rumah sakit yang murah dan bermutu. Rumah sakit pemerintah menghadapi dilema antara misi layanan masyarakat menengah ke bawah dan adanya keterbatasan sumber dana serta berbagai aturan birokrasi yang harus ditaati.

Penilaian terhadap kegiatan rumah sakit adalah hal yang sangat diperlukan. Kegiatan penilaian suatu instansi seperti rumah sakit memiliki banyak manfaat terutama bagi pihak–pihak yang memiliki kepentingan terhadap rumah sakit tersebut. Bagi pemilik rumah sakit baik individu, yayasan dann pemerintah hasil kegiatan penilaian kinerja tersebut dapat dijadikan acuan kepada siapa saja atau rumah sakit mana mereka akan mempercayakan kesehatan (Nurbahtiar, 2003).

Dalam menilai keberhasilan organisasi pelayanan kesehatan sering menghadapi kendala antara lain belum adanya indikator kinerja organisasi yang formal dan secara komprehensif dapat digunakan mengukur tingkat keberhasilan organisasi pelayanan kesehatan dan organisasi pelayanan sektor publik pada umumnya. Pencapaian target dari pusat dan propinsi sering dijadikan ukuran kinerja oleh rumah sakit umum daerah dan puskemas. Seharusnya dalam sistem manajemen saat ini pengukuran kinerja harus bergeser dari action control menjadi

xix

pemicu timbulnya motivasi karyawan untuk menjadikan visi dan misi organisasi (Mulyadi dan Setyawan, 1999).

Indikator yang selama ini digunakan untuk mengukur kinerja organisasi pelayanan kesehatan tidak komprehensif dan hanya bersifat sementara. Indikator tersebut dipengaruhi oleh faktor–faktor eksternal seperti keadaan ekonomi dan kebijakan pemerintah. Hal ini menyebabkan pengukuran kinerja organisasi pelayanan kesehatan belum menggambarkan realita yang sesungguhnya dari organisasi tersebut. Indikator merupakan alat untuk memantau tujuan organisasi. Dengan adanya indikator dapat di lihat tingkat kemajuan dalam organisasi. Disamping itu dapat juga dilakukan pembdaningan antar organisasi yang bergerak dibidang yang sama (Alkatiri et al., 1997).

Rumah sakit sebagai institusi pelayanan kesehatan sekaligus sebagai entitas yang memiliki tanggung jawab kepada shareholder dan stakeholder harus cerdik dan bijaksana dalam merancang manajemen strategi. Seiring dengan kemajuan teknologi, pengaruh globalisasi, tingkat persaingan yang semakin tinggi dan perilaku pasien yang semakin jeli dan kritis dalam memilih pelayanan kesehatan menjadi pemicu rumah sakit untuk selalu memberikan pelayanan yang optimal kepada masyarakat. Oleh karena itu faktor keuangan tidak dapat lagi dijadikan sebagai satu-satunya pedoman untuk menilai kinerja manajemen rumah sakit. Untuk itu diperlukan sebuah konsep yang nyata dan applicable bagi rumah sakit untuk dapat meningkatkan kinerjanya baik secara keuangan dan non keuangan. Konsep balanced scorecard terbukti sebagai terobosan cerdas dan

xx

inovatif yang membantu rumah sakit untuk dapat unggul dan kreatif dalam meningkatkan kinerja manajemen (Jonathan, 2007).

Balanced scorecard memiliki keunggulan yang menjadikan sistem manajemen stategik sekarang berbeda secara signifikan dengan sistem manajemen dalam manajeman tradisional. Balanced scorecard menjadikan sistem manajemen kontemporer memiliki karakteristik yang tidak dimiliki oleh sistem manajemen tradisional yaitu karakteristik keterukuran dan keseimbangan. Balanced scorecard

sebagai inti sistem manajemen strategik mempunyai keunggulan yaitu memotivasi personel untuk berpikir dan bertindak strategik dalam membawa perusahaan menuju masa depan, menghasilkan total bussines plan yang komprehensif dan koheren, serta menghasilkan sasaran-sasaran strategik yang terukur. Balanced scorecard dapat digunakan dalam setiap tahap sistem manajemen strategik mulai dari tahap perumusan masalah sampai dengan tahap pemantauan (Mahmudi, 2005).

Penekanan kinerja pada rumah sakit lebih banyak ditujukan pada aspek pelayanan pada pasien, sebagai masyarakat pengguna jasa daripada aspek kinerja lain seperti perpekstif keuangan. Dalam kerangka pengukuran kinerja berdasarkan

balanced scorecard oleh Kaplan dan Nortan tahun 1992, perspektif pelanggan merupakan satu diantara empat perspektif kinerja lainnya yang terdiri dari kinerja keuangan dan non keuangan. Penekanan pada aspek pelanggan (custamer) merupakan ciri utama organisasi yang memberikan pelayanan kepada publik.

Penerapan konsep balanced scorecard pada organisasi sektor publik banyak dilakukan di luar negeri misalnya pada organisasi pemerintah dan masing–

xxi

masing organisasi ini memiliki balanced scorecard yang berbeda sesuai dengan karekteristik organisasi (Grifith et al., 2002).

Penelitian sebelumnya Grifith et al. (2002) menunjukkan bahwa dari 9 ukuran yang di uji dan di evaluasi (arus kas, perputaran asset, mortality, complication, leng of in patient stay, biaya per kasus, accupancy, change in accupancy dan persontase pendapatan dari perawatan pasien rawat jalan) terdapat 7 ukuran (arus kas, perputaran asset, mortality, complication, leng of in patient stay, biaya per kasus, accupancy) yang sangat berguna untuk digunakan dalam mengevaluasi kinerja rumah sakit di Amerika Serikat dan ukuran ini menunjukan kinerja rumah sakit di Amerika Serikat dan mengidentifikasi kesempatan yang ada sehingga menjadikan organisasi lebih bermanfaat. Perbedaan dengan penelitian ini adalah sebagai berikut:

1. Tempat penelitian.

Penelitian ini dilakukan di wilayah Indonesia yang sangat berbeda jauh dari penelitian sebelumnya. Hal ini dapat di lihat dari sumber daya manusia, budaya, dan sosial yang mempengaruhinya.

2. Instrumen yang digunakan.

Instrumen penelitian menggunakan data primer yang mengacu pada penelitian Chow et al. dalam Nurbahtiar.

Penelitian ini dilakukan karena peneliti melihat bahwa masyarakat menuntut agar organisasi sektor publik yang memberikan pelayanan secara langsung kepada masyarakat dapat meningkat kualitas pelayanannya dan dapat mempertanggungjawabkan kinerjanya. Tuntutan terhadap akuntabilitas publik atas

xxii

proses penyelenggaraan organisasi sektor publik termasuk pelayanan kesehatan dalam mewujudkan good corporate governance, mensyaratkan adanya aspek pengukuran kinerja organisasi sektor publik atau pemerintah untuk mempertanggungjawabkan kinerjanya maka diperlukan pengukuran kinerja, tidak hanya dari aspek finansial saja tapi juga dari aspek non finansial. Di samping itu penulis tertarik untuk memilih topik penelitian ini, karena masyarakat sering menilai bahwa rumah sakit pemerintah dalam memberikan pelayanan kesehatan tidak sebdaning dengan rumah sakit swasta. Jika hal ini dibiarkan secara terus menerus, rumah sakit pemerintah akan ditinggalkan oleh pengguna jasa (pasien). Oleh karena itu rumah sakit pemerintah harus membenahi diri agar mampu bersaing dengan rumah sakit swasta dalam memberikan pelayanan kesehatan.

Peneliti menyadari bahwa secara praktik penerapan dan penggunaan

balanced scorecard di organisasi pelayanan kesehatan atau rumah sakit baik pemerintah maupun swasta di Indonesia khususnya Se-Eks Karesidenan Surakarta belum sepenuhnya dapat dengan mudah dijumpai dan diperoleh data yang masih berhubungan dan berkaitan dengan aspek–aspek yang ada dalam kerangka

balanced scorecard.

Salah satu cara yang di tempuh untuk mendapatkan gambaran mengenai seberapa baik kinerja suatu organisasi, maka dapat dilakukan perbdaningan kinerja organisasi lain yang sejenis (Robertsone, 2002). Dalam penelitian ini peneliti ingin mengetahui apakah ada perbedaan kinerja dengan menggunakan pendekatan balanced scorcard pada rumah sakit pemerintah dan rumah sakit swasta se–Eks Karesidenan Surakarta.

xxiii

B. PERUMUSAN MASALAH

Berdasarkan kepemilikan dan pengelolaan rumah sakit dapat dibedakan menjadi dua jenis yaitu rumah sakit swasta dan rumah pemerintah. Dalam menjalankan aktivitas rumah sakit pemerintah memperoleh subsidi langsung dari anggaran pemerintah melalui Departemen Kesehatan. Sedangkan rumah sakit swasta harus berdiri sendiri dalam membiayai operasional melalui shareholdernya. Dewasa ini rumah sakit pemerintah dengan segala keterbatasannya harus siap-siap bersaing dengan rumah sakit swasta. Dengan melihat jumlah penduduk Indonesia yang sangat besar maka terbuka peluang bagi pengembangan usaha di bidang pelayanan kesehatan. Rumah sakit swasta berkembang sangat pesat melebihi rumah sakit pemerintah.

Salah satu perbedaan mencolok dari kedua jenis rumah sakit adalah perbedaan tarif pelayanan kesehatan. Secara umum rumah sakit swasta lebih mahal daripada rumah sakit pemerintah. Perbedaan kepemilikan dan sumber pembiayaan menyebabkan adanya implikasi aktivitas operasional yang berbeda sehingga perlu dipertanyakan kemungkinan adanya perbedaan kinerja rumah sakit pemerintah dan rumah sakit swasta. Masyarakat sering menilai bahwa pelayanan yang diberikan oleh rumah sakit pemerintah tidak maksimal dibdaningkan rumah sakit swasta.

Berdasarkan uraian di atas, maka dapat diajukan pertanyaan penelitian sebagai berikut: apakah ada perbedaan yang signifikan dalam pengukuran kinerja dalam kerangka balanced scorecard pada organisasi Rumah Sakit Pemerintah dan Swasta Se-Eks Karesidenan Surakarta?

xxiv

C. TUJUAN PENELITIAN

Mengacu pada latar belakang dan permasalah yang diajukan dalam penelitian ini, maka tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui perbedaan yang signifikan dalam pengukuran kinerja dalam kerangka balanced scorecard pada organisasi Rumah Sakit Pemerintah dan Swasta Se-Eks Karesidenan Surakarta.

D. MANFAAT PENELITIAN

Penelitian ini diharapkan dapat memberi kontribusi kepada pihak-pihak yang membutuhkan sebagai berikut:

1. Bagi praktisi bidang kesehatan khususnya dalam organisasi rumah sakit sehingga diharapkan dapat meldanasi praktik yang ada dan juga diharapkan hasil penelitian ini dapat menumbuhkan kesadaran bahwa ldanasan teori yang kuat akan dapat membentuk praktik yang mudah atau dipahami dan diaplikasikan.

2. Bagi para peneliti yang tertarik dengan organisasi rumah sakit sehingga penelitian lanjutan atas tulisan ini dapat dikembangkan dan dapat meberikan manfaat positif bagi pertumbuhan teori dan praktik sektor publik khususnya organisasi rumah sakit.

xxv

BAB II

TINJAUAN TEORITIS DAN PENGEMBANGAN HIPOTESIS

A. Jenis-jenis rumah sakit A.1. Rumah sakit umum

Rumah sakit (hospital) adalah sebuah institusi perawatan kesehatan

profesional yang pelayanannya disediakan oleh dokter, perawat, dan tenaga ahli kesehatan lainnya. Rumah sakit yang melayani hampir seluruh penyakit umum, dan biasanya memiliki institusi perawatan darurat yang siaga 24 jam (ruang gawat darurat) untuk mengatasi bahaya dalam waktu secepatnya dan memberikan pertolongan pertama (Jonatahan, 2007).

Rumah sakit umum biasanya merupakan fasilitas yang mudah ditemui di suatu negara, dengan kapasitas rawat inap sangat besar untuk perawatan intensif ataupun jangka panjang. Rumah sakit jenis ini juga dilengkapi dengan fasilitas

bedah, bedah plastik, ruang bersalin, laboratorium, dan sebagainya. Tetapi kelengkapan fasilitas ini bisa saja bervariasi sesuai kemampuan penyelenggaranya.

A.2. Rumah sakit terspesialisasi

Jenis rumah sakit ini mencakup trauma center, rumah sakit anak, rumah

sakit manula, atau rumah sakit yang melayani kepentingan khusus seperti

psychiatric (psychiatric hospital), penyakit pernapasan, dan lain-lain (Jonanthan,

xxvi

A.3. Rumah sakit penelitian atau pendidikan

Rumah sakit penelitian atau pendidikan adalah rumah sakit umum yang terkait dengan kegiatan penelitian dan pendidikan di fakultas kedokteran pada suatu universitas / lembaga pendidikan tinggi. Biasanya rumah sakit ini dipakai untuk pelatihan dokter-dokter muda, uji coba berbagai macam obat baru atau teknik pengobatan baru. Rumah sakit ini diselenggarakan oleh pihak universitas atau perguruan tinggi sebagai salah satu wujud pengabdian masyarakat atau Tri Dharma perguruan tinggi (Jonanthan, 2007).

A.4. Rumah sakit lembaga atau perusahaan

Rumah sakit yang didirikan oleh suatu lembaga atau perusahaan untuk melayani pasien-pasien yang merupakan anggota lembaga tersebut atau karyawan perusahaan tersebut. Alasan pendirian bisa karena penyakit yang berkaitan dengan kegiatan lembaga tersebut (misalnya: rumah sakit militer dan lapangan udara), bentuk jaminan sosial atau pengobatan gratis bagi karyawan, atau karena letak atau lokasi perusahaan yang terpencil dan jauh dari rumah sakit umum. Biasanya rumah sakit lembaga atau perusahaan di Indonesia juga menerima pasien umum dan menyediakan ruang gawat darurat untuk masyarakat umum (Jonanthan, 2007).

A.5. Klinik

Fasilitas medis yang lebih kecil yang hanya melayani keluhan tertentu. Biasanya dijalankan oleh Lembaga Swadaya Masyarakat atau dokter-dokter yang ingin menjalankan praktik pribadi. Klinik biasanya hanya menerima rawat jalan.

xxvii

Bentuknya bisa pula berupa kumpulan klinik yang disebut poliklinik (Jonanthan, 2007).

B. PENGERTIAN KINERJA

Kinerja adalah suatu tampilan keadaan secara utuh atas perusahaan selama periode waktu tertentu, merupakan hasil atau prestasi yang dipengaruhi oleh kegiatan operasional perusahaan dalam memanfaatkan sumber-sumber daya yang dimiliki (Helfert, 1996).

Kinerja merupakan suatu istilah secara umum yang digunakan untuk sebagian atau seluruh tindakan atau aktivitas dari suatu organisasi pada suatu periode dengan referensi pada sejumlah standar seperti biaya-biaya masa lalu atau yang diproyeksikan, dengan dasar efisiensi, pertanggungjawaban atau akuntabilitas manajemen dan semacamnya (Srimindarti, 2004).

Adapun kinerja menurut Mulyadi (1999) adalah penentuan secara periodik efektivitas operasional organisasi, bagian organisasi dan karyawannya berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya.

Kinerja perusahaan pada dasarnya merupakan cermin atas hasil kegiatan dan kondisi yang ada disebuah perusahaan, hasil kegiatan dari perusahaan ini akan dianalisis, dimana hasil dari analisis tersebut akan dapat memperlihatkan kondisi manajemen perusahaan selama periode dilakukannya analisis akan kinerja (Srimindarti, 2004)

Kinerja juga merupakan suatu tingkat dimana para individu dan organisasi dalam suatu perusahaan berusaha untuk mencapai suatu tujuan secara efektif dan

xxviii

efisien. Anthony et al. (1995) dalam buku Yuwono dkk. (2003) menyatakan bahwa efektifitas suatu organisasi berkaitan dengan kemampuan untuk mencapai tujuan yang diinginkan, sedangkan efisiensi menggambarkan beberapa masukan yang diperlukan untuk menghasilkan suatu unit keluaran. Dengan demikian pengertian kinerja perusahaan merupakan hasil dari berbagai keputusan manajemen yang terus menerus untuk mencapai tujuan tertentu secara efektif dan efisien sesuai dengan yang diinginkan pelanggan.

C. PENGUKURAN KINERJA SEKTOR PUBLIK

Menurut Mardiasmo (2002) Sistem pengukuran kinerja sektor publik adalah suatu sistem yang bertujuan untuk membantu manajer publik menilai pencapaian suatu strategi melalui alat ukur finansial dan nonfinansial.

Pengukuran kinerja sektor publik dilakukan untuk memenuhi tiga maksud. Pertama, pengukuran kinerja sektor publik dimaksudkan untuk membantu memperbaiki kinerja pemerintah. Ukuran kinerja dimaksudkan untuk membantu pemerintah berfokus pada tujuan dan sasaran program unit kerja. Hal ini pada akhirnya akan meningkatkan efisiensi dan efektivitas organisasi sektor publik dalam memberikan pelayanan publik. Kedua, ukuran kinerja sektor publik digunakan untuk mengalokasikan sumber daya dan pembuatan keputusan. Ketiga, ukuran kinerja sektor publik dimaksudkan untuk mewujudkan pertanggungjawaban publik dan memperbaiki komunikasi kelembagaan (Mulyadi, 2009).

xxix

Pengukuran kinerja merupakan tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap berbagai aktivitas dalam rantai nilai yang ada pada perusahaan. Hasil pengukuran tersebut digunakan sebagai umpan balik yang akan memberi informasi tentang prestasi pelaksanaan suatu rencana dan titik dimana perusahaan memerlukan penyesuaian-penyesuaian atas aktivitas perencanaan dan pengendalian. Menurut Hongren (1995: 802) informasi-informasi yang digunakan sebagai dasar pengukuran kinerja bisa merupakan informasi keuangan maupun non keuangan dan dapat juga berdasarkan pengukuran intern dan ekstern, tipe informasi keuangan intern antara lain pendapatan operasi, penjualan dan total aktiva. Sedangkan informasi keuangan ekstern antara lain harga saham. Contoh informasi non keuangan adalah kepuasan pelanggan atas pelayanan perusahaan, jumlah transaksi dan sebagainya.

Pengukuran kinerja di sektor pemerintah bukanlah hal yang baru. Setiap departemen, satuan kerja, dan unit kerja diharuskan untuk memberikan laporan berkala terhadap pelaksanan tugas pokok dan fungsinya, namun pelaporan yang dihasilkan selama inilebih difokuskan pada input dan output. Sedangkan hasil, manfaat, keefektifan, dan program tersebut terkesan diabaikan. Akan tetapi sekarang fokus pengukuran kinerja telah bergeser dari hanya sekedar berapa jumlah sumber daya yang dialokasikan tapi juga kearah hasil yang dicapai dari penggunaan sumber daya tersebut. Pengukuran kinerja mereflesikan seberapa besar filosofi dan kultur dari organisasi dan menggambarkan seberapa baik suatu pekerjaan telah diselesaikan dengan biaya, waktu, dan kualitas yang optimal (Tatikonda dan Tatikonda, 1999)

xxx

Tujuan utama dari penilaian kinerja adalah untuk memotivasi personal dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam memenuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya, sehingga membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan oleh organisasi (Mulyadi dan Setyawan, 1999).

Penilaaian kinerja dapat digunakan untuk menekan perilaku yang tidak semstinya dan untuk merangsang serta menegakkan perilaku yang semestinya diinginkan, melalui umpan balik hasil kinerja pada waktunya serta pemberian penghargaan, baik yang bersifat intrinsik maupun ekstrinsik.

Dengan adanya penilaian kinerja, manajer puncak dapat memperoleh dasar yang obyektif untuk memberikan kompensasi sesuai dengan prestasi yang disumbangkan masing-masing pusat pertanggungjawaban kepada perusahaan secara keseluruhan. Semua ini diharapkan dapat membentuk motivasi dan rangsangan pada masing-masing bagian untuk bekerja lebih efektif dan efisien (Mulyadi, 2009).

Menurut Mulyadi (1999) penilaian kinerja dapat dimanfaatkan oleh manajemen untuk:

1. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian karyawan secara maksimum.

2. Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawannya seperti promosi, pemberhentian, mutasi.

3. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan.

xxxi

4. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan mereka menilai kinerja mereka.

5. Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan.

D. KONSEP BALANCED SCORECARD

Pada awalnya, balanced scorecard diciptakan untuk mengatasi permasalahan tentang kelemahan kinerja yang hanya terfokus pada aspek keuangan. Sehingga terdapat kecenderungan untuk mengabaikan kinerja non keuangan, seperti kepuasan pelanggan, produktivitas dan efektivitas biaya proses yang digunakan untuk menghasilkan produk dan jasa, dan keberdayaan dan komitmen karyawan dalam menghasilkan produk dan jasa bagi pelanggan. Oleh karena itu ukuran kinerja keuangan mangdanalkan informasi yang dihasilkan dari sistem akuntansi yang berjangka pendek, maka pengukuran kinerja yang berfokus pada keuangan akan berjangka pendek pula. Ide tentang balanced scorecard

pertama kali dipublikasikan dalam artikel Kaplan dan Norton di Harvard Bussiness Review tahun 1992 yang berjudul “ Balanced scorecard-Measures that Drive Performance”. Balanced scorecard dikembangkan sebagai sistem pengukuran kinerja yang memungkinkan para eksekutif memdanang perusahaan dari berbagai perspektif secara simultan. Dalam perkembangannya, balanced scorecard kemudian dikembangkan untuk menghubungkan tolok ukur kinerja bisnis dengan strategi perusahaan.

Konsep balanced scorecard berkembang sejalan dengan perkembangan implementasi konsep tersebut. Kaplan dan Norton (1996) menyatakan bahwa

xxxii

Balanced scorecard terdiri dari kartu skor (scorecard) dan berimbang (balanced). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh peronil di masa depan. Melalui kartu skor, skor yang akan diwujudkan personil di masa depan dibdaningkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. Hasil perbdaningan ini digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja personil yang bersangkutan. Kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja personil diukur secara berimbang dari dua aspek: keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern. Oleh sebab itu jika kartu skor personil digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan di masa depan maka, personil harus mempertimbangkan keseimbangan antara pencapaian kinerja keuangan dan non keuangan, antara kinerja jangka pendek dan jangka panjang, serta antara kinerja yang bersifat intern dan yang bersifat ekstern.

D.1. Perspektif Finansial

Menurut Kaplan dan Norton (1996), perspektif finansial pada organisasi bisnis dapat diukur dengan melihat ROA, ROI dari perusahaan bisnis tersebut. Sedangkan pada sektor publik, perspektif finansial menjelaskan mengenai apa yang diharapkan oleh pemerintah dan stakeholder yang lain yang menyediakan sumber daya jangka panjang yang berkaitan dengan kinerja keuangan (Robertsone, 2002).

Dalam perspektif finansial oraganisasi merumuskan tujuan finansial yang ingin dicapai organisasi di masa yang akan datang. Selanjutnya tujuan finansial

xxxiii

tersebut dijadikan dasar bagi ketiga perspektif lainnya dalam menetapkan tujuan dan ukurannya. Tujuan finansial suatu organisasi bisnis biasanya berhubungan dengan profitabilitas yang bisa diukur berdasarkan laba operasi, return on asset (ROA), return on equity (ROE), dan lainnya. Ukuran finansial menggambarkan apakah implementasi strategi organisasi memberikan kontribusi atau tidak terhadap keberhasilan finansial organisasi (Nurbahtiar, 2003).

Menurut Srimindarti l(2004) perspektif keuangan tetap menjadi perhatian dalam balanced scorecard karena ukuran keuangan merupakan ikhtisar dari konsekuensi ekonomi yang terjadi akibat keputusan dan tindakan ekonomi yang di ambil. Tujuan pencapaian kinerja keuangan yang baik merupakan fokus dari tujuan-tujuan yang ada dalam tiga perspektif lainnya. Sasaran-sasaran perspektif keuangan dibedakan pada masing-masing tahap dalam siklus bisnis yang oleh Kaplan dan Norton (1996) dibedakan menjadi tiga tahap:

1. Growth (Berkembang)

Growth merupakan tahap pertama dan tahap awal dari siklus kehidupan bisnis. Pada tahap ini suatu perusahaan memiliki tingkat pertumbuhan yang sama sekali atau peling tidak memiliki potensi untuk berkembang. Untuk menciptakan potensi ini, kemungkinan seorang manajer harus terikat komitmen untuk mengembangkan suatu produk atau jasa baru, membangun dan mengembangkan fasilitas produksi, menambah kemampuan operasi, mengembangkan sistem, infrastruktur dan jaringan distribusi yang akan mendukung hubungan global, serta mengasuh dan mengembangkan hubungan dengan pelanggan. Perusahaan dalam tahap pertumbuhan mungkin secara aktual beroperasi dengan cash flow negatif

xxxiv

dan tingkat pengembalian atas modal yang rendah. Investasi yang di tanam untuk kepentingan masa depan sangat memungkinkan memakai biaya yang lebih besar dibdaningkan dengan jumlah dana yang mampu dihasilkan dari basis operasi yang ada sekarang, dengan produk dan jasa dan konsumen yang masih terbatas. Sasaran keuangan untuk growth stage menekankan pada pertumbuhan penjualan di dalam pasar baru dari konsumen baru dan atau dari produk dan jasa baru.

2. Sustain Stage (Bertahan)

Sustain Stage merupakan tahap kedua yaitu suatu tahap dimana perusahaan masih melakukan investasi dan reinbestasi dengan mempersyaratkan tingkat pengembalian yang terbaik, Dalam tahap ini perusahaan berusaha mempertahankan pangsa pasar yang ada dan mengembankannya apabila mungkin. Investasi yang dilakukan umumnya diarahkan untuk menghilangkan kemacetan, mengembangkan kapasitas dan meningkatkan perbaikan operasional secara konsisten. Pada tahap ini perusahaan tidak lagi bertumpu pada strategi-strategi jangka panjang. Sasaran keuangan tahap ini lebih diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan.

3. Harvest (Panen).

Harvest ini merupakan tahap kematangan (mature), suatu tahap dimana perusahaan melakukan panen (harvest) terhadap investasi mereka. Perusahaan tidak lagi melakukan investasi lebih jauh kecuali hanya untuk memelihara dan perbaikan fasilitas, tidak untuk melakukan eksppansi atau membangun suatu kemampuan baru. Tujuan utama dalam tahap ini adalah memaksimumkan arus kas

xxxv

yang masuk ke perusahaan. Sasaran keuangan untuk harvest adalah cash flow

maksimum yang mampu dikembalikan dari investasi di masa lalu.

D.2. Perspektif Pelanggan

Dalam perspektif pelanggan, organisasi mengidentifikasikan pelanggan dan segmen pasar dimana organisasi akan bersaing. Tujuan yang bisa ditetapkan dalam perspektif ini adalah pemuasan kebutuhan pelanggan. Ukuran-ukuran yang digunakan dalam perspektif ini antara lain retensi pelanggan, kepuasan pelanggan, profitabilitas pelanggan, akuisisi pelanggan baru, market share, dan lainnya. Dalam perspektif ini organisasi menyusun strategi yang bertujuan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan yang pada akhirnya memberikan keuntungan finansial bagi organisasi (Hermawan, 1996).

Menurut Soeptjipto (1997) tolok ukur kinerja pelanggan dibagi menjadi dua kelompok:

1. Kelompok Inti

a. Pangsa pasar: mengukur seberapa besar proporsi segmen pasar tertentu yang dikuasai oleh perusahaan.

b. Tingkat perolehan para pelanggan baru: mengukur seberapa banyak perusahaan berhasil menarik pelanggan-pelanggan baru.

c. Kemampuan mempertahankan para pelanggan lama: mengukur seberapa banyak perusahaan berhasil mempertahankan pelangan-pelanggan lama. d. Tingkat kepuasan pelanggan: mengukur seberapa jauh pelanggan merasa

xxxvi

e. Tingkat profitabilitas pelanggan: mengukur seberapa besar keuntungan yang berhasil diraih oleh perusahaan dari penjualan produk kepada para pelanggan.

2. Kelompok Penunjang.

a. Atribut-atribut produk (fungsi, harga dan mutu).

Tolok ukur atribut produk adalah tingkat harga eceran relatif, tingkat daya guna produk, tingkat pengembalian produk oleh pelanggan sebagai akibat ketidaksempurnaan proses produksi, mutu peralatan dan fasilitas produksi yang digunakan, kemampuan sumber daya manusia serta tingkat efisiensi produksi.

b. Hubungan dengan pelanggan

Tolok ukur yang termasuk sub kelompok ini, tingkat fleksibilitas perusahaan dalam memenuhi keinginan dan kebutuhan para pelanggannya, penampilan fisik dan mutu layanan yang diberikan oleh pramuniaga serta penampilan fisik fasilitas penjualan.

c. Citra dan reputasi perusahaan beserta produk-produknya dimata para pelanggannya dan masyarakat konsumen.

D.3. Perspektif Proses Bisnis Internal

Menurut Srimidarti (2008) Perpektif proses bisnis internal mengidentifikasikan proses-proses yang penting bagi organisasi untuk melayani pelanggan (persepektif pelanggan) dan pemilik organisasi (perpektif finansial). Komponen utama dalam proses bisnis internal adalah:

xxxvii

1. Proses inovasi, yang diukur dengan banyaknya produk baru yang dihasilkan organisasi, waktu penyerahan produk ke pasar, dan lainnya.

2. Proses operasional, yang diukur dengan peningkatan kualitas produk, waktu proses produksi yang lebih pendek, dan lainnya.

3. Proses pelayanan, yang diukur dengan pelayanan purna jual, waktu yang dibutuhkan untuk memberikan pelayanan kepada pelanggan, dan lainnya.

D.4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Perspektif ini menggambarkan kemampuan organisasi untuk menciptakan pertumbuhan jangka panjang. Perspektif ini bertujuan meningkatkan kemampuan karyawan, meningkatkan kapabilitas sistem informasi, dan peningkatan keselarasan dan motivasi. Ukuran yang bisa digunakan antara lain kepuasan karyawan, retensi karyawan, banyaknya saran yang diberikan oleh karyawan, dan lainnya (Imelda, 2004).

Setiap tujuan dan ukuran dari setiap perspektif merupakan suatu hubungan sebab akibat, artinya jika tujuan dari perspektif pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan tercapai, maka pada akhirnya adalah peningkatan kinerja finansial organisasi. Hubungan sebab akibat merupakan komponen penting dalam performance measurement model karena hubungan sebab akibat dapat membantu memprediksi tujuan finansial yang akan tercapai, dan dapat menciptakan proses pembelajaran, motivasi dan komunikasi yang efektif (Malina dan Selto, 2004).

Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dalam balanced scorecard

xxxviii

berjalan dan tumbuh. Tujuan dari perspektif ini adalah menyediakan infrastruktur untuk mendukung pencapaian tiga perspektif sebelumnya. Perspektif keuangan, pelanggan dan sasaran dari proses bisnis internal dapat mengungkapkan kesenjangan antara kemampuan yang ada dari orang, sistem dan prosedur dengan apa yang dibutuhkan untuk mencapai suatu kinerja yang hdanal. Untuk memperkecil kesenjangan tersebut perusahaan harus melakukan investasi dalam bentuk reskilling employes. Adapun faktor-faktor yang harus diperhatikan adalah (Kaplan dan Norton, 1996):

1. Karyawan.

Hal yang perlu ditinjau adalah kepuasan karyawan dan produktivitas kerja karyawan. Untuk mengetahui tingkat kepuasan karyawan perusahaan perlu melakukan survei secara reguler. Beberapa elemen kepuasan karyawan adalah keterlibatan dalam pengambilan keputusan, pengakuan, akses untuk memperoleh informasi, dorongan untuk melakukan kreativitas dan inisiatif serta dukungan dari atasan. Produktivitas kerja merupakan hasil dari pengaruh agregat peningkatan keahlian moral, inovasi, perbaikan proses internal dan tingkat kepuasan konsumen. Di dalam menilai produktivitas kerja setiap karyawan dibutuhkan pemantauan secara terus menerus.

2. Kemampuan Sistem Informasi.

Perusahaan perlu memiliki prosedur informasi yang mudah dipahami dan mudah dijalankan. Tolok ukur yang sering digunakan adalah bahwa informasi yang dibutuhkan mudah didapatkan, tepat dan tidak memerlukan waktu lama untuk mendapat informasi tersebut.

xxxix

E. PENGUKURAN KINERJA RUMAH SAKIT DENGAN PENDEKATAN BALANCED SCORECARD

Konsep pengukuran kinerja rumah sakit dengan balanced scorecard

merupakan konsep pengukuran kinerja yang tidak menggunakan indikator tunggal dalam menilai kinerja suatu organisasi. Pengukuran kinerja yang hanya memdanang dari aspek finacial saja sudah tidak relevan dalam pengambilan keputusan karena ukuran–ukuran keuangan dianggap tidak proaktif terhadap masalah–masalah potesial seperti masalah–masalah operasional (indikator non keuangan). Ukuran keuangan dan non keuangan sangat penting dan merupakan satu kesatuan yang mendukung serta dapat mencerminkan kinerja organisasi menyeluruh (Srimindarti, 2004).

Rumah sakit sebagai salah satu organisasi sektor publik yang memberikan pelayanan kepada masyarakat. Organisasi ini sama dengan organisasi instansi pemerintah secara keseluruhan yaitu bertujuan untuk memberikan pelayanan yang optimal dan memberikan kepuasan bagi pengguna jasa mereka. Indikator keberhasilan organisasi pelayanan kesehatan mempunyai karekter istilah yang sama dengan organisasi sektor publik pada umumnya. Pendekatan balanced scorecard dapat digunakan sebagai alat manajemen untuk mengukur kinerja organisasi sektor publik pada umumnya. Pendekatan balanced scorecard dapat digunakan sebagai alat manajemen untuk mengukur kinerja pelayanan kesehatan (Imelda, 2004).

xl

F. PENELITIAN TERDAHULU

Menurut Grifith et al. (2002) menunjukkan bahwa dari 9 ukuran yang di uji dan di evaluasi (arus kas, perputaran asset, mortality, complication, leng of in patient stay, biaya per kasus, accupancy, change in accupancy dan persentase pendapatan dari perawatan pasien rawat jalan) terdapat 7 ukuran (arus kas, perputaran asset,mortality, complication, leng of in patient stay, biaya per kasus,

accupancy) yang sangat berguna untuk digunakan dalam mengevaluasi kinerja rumah sakit di Amerika Serikat dan ukuran ini menunjukan kinerja rumah sakit di Amerika Serikat dan mengidentifikasi kesempatan yang ada sehingga menjadikan organisasi lebih bermanfaat.

Menurut Kaplan dan Norton (1996) balanced scorecard merupakan seperangkat ukuran kinerja yang memberi suatu pdanangan yang sekilas namun konferhensip tentang bisnis, yang meliputi ukuran keuangan yang menampilkan hasil tindakan masa lalu, dilengkapi dengan ukuran operasional seperti kepuasan pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan orang yang menjadi pemicu keuangan masa depan.

Curtwright et al. (2000) berpendapat bahwa para pemimpin sistem kesehatan terpadu perlu mengembangkan sebuah balanced scorecard guna mengembangkan sebuah balanced scorecard yang menyelaraskan strategi organisasi dengan pengukuran kinerja dan manajemen. Mereka menganjurkan agar para

stockeholder internal mengenali ukuran-ukuran untuk mengukur kinerja pada masing-masing kategori penting dan, melalui ukuran-ukuran tersebut, organisasi

xli

menghubungkan visi, nilai utama, prinsip inti dan kegiatan operasional sehari-harinya.

Jones dan Filip dalam Zellman et al. (2003) menekankan pada proses dan indikator hasil yang menunjukkan bagaimana cara kerja semua anggota tim memunculkan perbedaan pada titik pelayanan kesehatan dan implikasi bagi perkembangan kepemimpinan.

Castaneda-Mendez et al. dalam Zelman (2005) menegaskan bahwa untuk menghubungkan praktik-praktik, hasil, kualitas, nilai, dan biaya, organisasi pusat kesehatan harus menggunakan balanced scorecard. Mereka melihat teori ini sebagai perspektif yang seimbang mengenai organisasi untuk digunakan oleh para manajemen senior dalam merancang, membuat, menyebarkan, dan mengarahkan rencana strategis, yang sesuai dengan prinsip-prinsip manajemen total kualitas.

Menurut Niven (2004) balanced scorecard adalah pelaksanaan strategi baru secara efektif. Ukuran – ukuran yang dipilih merupakan suatu alat bagi pimpinan organisasi atau mengkomunikasikan kepada karyawan dan stockholder eksternal out comes dan performance drivers untuk mencapai misi dan startegi organsiasi.

Menurut Aidemark (2001) bahwa selama masa 1990–an, pengukuran kinerja keuangan merupakan mekanisme pengukuran yang paling dominan dalam pelayanan kesehatan dan hal ini menyebabkan manajemen tergantung pada sistem yang hanya mengurus sumber daya yang mengalir masuk dan keluar. Penilaian pada pengendalian keuangan menyebabkan aspek penting lain pada manjemen kesehatan. Dalam kontek ini penggunaan balanced scorecard pada organisasi

xlii

pelayanan kesehatan dapat dipahami. Organisasi yang hanya menekankan pada pengendalian keuangan dan mengabaikan aspek non keuangan, tidak dapat bertahan.

Menurut Nurbahtiar (2003) yang melakukan pengukuran kinerja dengan pendekatan balanced scorecard pada rumah sakit pemerintah dan swasta di Kotamadya Kendari. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa terdapat perbedaan yang signifikan dengan pendekatan balanced scorecard di lihat dari aspek pelanggan, pelayanan dan administrasi, dan pertumbuhan dan pembelajaran antara rumah sakit pemerintah dan swasta di Kotamadya Kendari. Sedangkan untuk aspek keuangan tidak menunjukkan perbedaan yang signifikan.

Menurut Pineno (2000) balanced scorecard merupakan suatu teknik yang representif yang digunakan dalam manajemen strategik untuk menerjemahkan misi, visi dan strategi organisasi ke dalam serangkaian ukuran kinerja yang komprehensif dan memberikan kerangka untuk mengimplementasikan manajemen strategik untuk mencapai tujuan yang ingin dicapai.

G. PENGEMBANGAN HIPOTESIS

Pengukuran kinerja tradisional yang hanya mengukur kinerja manajemen dari aspek keuangan saja di nilai sudah tidak relevan, karena hal tersebut hanya berfokus pada pencapaian kinerja keuangan dan cenderung mengabaikan kinerja non keuangan. Dengan memperluas ukuran kinerja manajemen ke kinerja keuangan maka ukuran kinerja manajemen lebih konfrehensip. Dalam LAKIP,

xliii

keempat aspek balanced scorecard ini menjadi aspek yang cenderung digunakan dalam pengukuran kinerja (BPKP, 2009).

Demikian pula halnya pada organisasi sektor publik terutama untuk organisasi pelayanan kesehatan. Menurut Aidemark (2001) bahwa selama tahun 1990–an, pengukuran kinerja keuangan merupakan mekanisme pengendalian yang paling dominan dalam pelayanan kesehatan dan hal ini menyebabkan manajemen tergantung pada sistem yang hanya menguras sumber daya yang mengalir keluar (out flow). Penekanan pada pengendalian keuangan cenderung mengabaikan aspek penting lain pada manajemen pelayanan kesehatan. Dalam konteks ini, penggunaan pendekatan balanced scorecard pada organisasi pelayanan kesehatan dapat dipahami.

Akuntansi manajemen konvensional, yang didasarkan pada ukuran keuangan, telah kehilangan relevansinya (Johson dan Kaplan, 1987). Balanced scorecard telah dikembangkan sebagai salah satu solusi untuk mengatasi hal tersebut (Kaplan dan Norton, 1992). Pdanangan mengenai akuntansi manajemen harus dapat memberikan poin rekomendasi bagi organisasi sektor publik (Lapsley dan Pettigrew, 1994). Demikian pula bagi organisasi sektor publik di Indonesia dimana keberadaan sistem pengendalian manajemen telah dikritik hampir seluruh lapisan masayarakat dan ini menjadikan pendekatan balanced scorecard terlihat sebagai suatu daya tarik yang memungkinkan untuk diterapkan pada organisasi sektor publik di Indonesia terutama pada organisasi pelayanan kesehatan.

Keuntungan penggunaan balanced scorecard pada organisasi pelayanan kesehatan adalah:

xliv

1. Memberikan kekutan bagi pimpinan organisasi untuk mempertimbangkan dan memperhatikan semua ukuran – ukuran operasional penting dalam satu kemasan terintegrasi.

2. Membantu menciptakan penggabungan yang penting bagi pelayanan kesehatan agar dapat di kelola seperti bagian lain pada proses bisnis.

3. Secara signifikan dapat meningkatkan kemungkinan pencapaian kinerja yang diinginkan (Birkner dan Birkner,1999).

Keuntungan lain dari penggunaan pendekatan balanced scorecard adalah bahwa pendekatan ini bersifat komprehensif (menyeluruh) adalah bahwa pendekatan ini bersifat komprehensif (menyeluruh) dan koheren, tidak hanya mengukur aspek keuangan namun juga menilai aspek non keuangan. Semua perspektif atau aspek yang terdapat pada balanced scorecard saling berkaitan dan berhubungan dengan tujuan organiisasi yang ingin dicapai (Mulyadi, 2009).

Penyelarasan merupakan suatu integrasi sistem kunci dan proses serta respon terhadap lingkungan internal. Salah satu bentuk penyelarasan (aligment) adalah budaya self–aligment organization yaitu berusaha melakukan penyelarasan dengan secara terus menerus melakukan pemantauan terhadap dirinya sendiri (organisasi yang bersangkutan) dan lingkungan luar untuk mengidikasikan bahwa dirinya masih berada pada jalan yang tepat. Pengukuran kinerja dapat digunakan untuk memantau dan menetapkan budaya self aligment. Balanced scorecard

merupakan ukuran yang seimbang antara pelanggan, pegawai, proses internal dan keuangan yang digunakan secara bersama untuk tujuan organisasi (Nurbahtiar, 2003).

xlv

Seperti halnya dengan inovasi lainnya, balanced scorecard dapat diharapkan melewati sebuah daur hidup produk, yaitu pengenalan, pertumbuhan, kedewasaan, dan penurunan. Dalam pemelihara kesehatan balanced scorecard

masuk kedalam fase pertumbuhannya. Organisasi pelayanan kesehatan telah menghadapi banyak masalah implementasi yang sama seperti organisasi industri lain, mereka harus memenuhi tantangan yang unik untuk mengadopsi balanced scorecard ke dalam lingkungan perawatan kesehatan. Sebagai contoh, hubungan staf kesehatan dengan kualitas perawatan merupakan atribut yang penting dari kinerja rumah sakit yang mungkin sulit untuk diukur, diinterprestasikan, dibandingkan dengan organisasi–organisasi lain. Otonomi profesional para dokter dan pentingnya hasil jangka panjang merupakan pelayanan kesehatan yang mempunyai analog dalam industri lain (Imelda, 2004).

Penelitian sebelumnya Grifith et al. (2002) menunjukkan bahwa dari 9 ukuran yang di uji dan di evaluasi (arus kas, perputaran asset, mortality, complication, leng of in patient stay, biaya per kasus, accupancy, change in accupancy dan persontase pendapatan dari perawatan pasien rawat jalan) terdapat 7 ukuran (arus kas, perputaran asset, mortality, complication, leng of in patient stay, biaya per kasus, accupancy) yang sangat berguna untuk digunakan dalam mengevaluasi kinerja rumah sakit di Amerika Serikat dan ukuran ini menunjukan kinerja rumah sakit di Amerika Serikat dan mengidentifikasi kesempatan yang ada sehingga menjadikan organisasi lebih bermanfaat.

Menurut Youseff et al. (1996) yang dikuti Lim dan Tang (2001) rumah sakit memberikan tipe pelayanan yang sama tetapi kualitas pelayanan berbeda.

xlvi

Penggunaan pelayanan kesehatan di masa sekarang ini, banyaknya alternatif yang ditawarkan dan cenderung untuk memilih organisasi pelayanan yang dapat memenuhi harapan pengguna jasa maka rumah sakit pemerintah harus menyadari hal ini agar dapat bersaing dengan rumah sakit swasta. Perbedaan tarif antara rumah sakit pemerintah dan rumah sakit swasta mengidentifikasikan adanya perbedaan antara kedua jenis rumah sakit ini dalam kepuasan pasien, proses pelayanan dan administrasi, pertumbuhan dan pembelajaran, dan keuangan. Berdasarkan uraian tersebut, maka diajukan hipotesis:

H1a = Terdapat perbedaan rata–rata kinerja pelanggan yang signifikan antara Rumah Sakit Pemerintah dan Rumah Sakit Swasta se–Eks Karesidenan Surakarta.

H1b = Terdapat perbedaan rata–rata kinerja pelayanan dan administrasi yang signifikan antara Rumah Sakit Pemerintah dan Rumah Sakit Swasta se– Eks Karesidenan Surakarta.

H1c = Terdapat perbedaan rata–rata kinerja pertumbuhan dan pembelajaran yang signifikan antara Rumah Sakit Pemerintah dan Rumah Sakit Swasta se– Eks Karesidenan Surakarta.

H1d = Terdapat perbedaan rata–rata kinerja keuangan yang signifikan antara Rumah Sakit Pemerintah dan Rumah Sakit Swasta se–Eks Karesidenan Surakarta.

xlvii

H. KERANGKA PEMIKIRAN

Berdasarkan hipotesis di atas maka dapat dibuat kerangka pemikiran sebagai berikut:

Gambar 1

Skema Konseptual Perbdaningan Kinerja dengan Pendekatan Balanced scorecard pada Rumah Sakit Se-Eks Karesidenan Surakarta

Perbedaan

Kinerja Rumah Sakit Swasta dengan Rumah Sakit Pemerintah

Kinerja Rumah Sakit

Pemerintah

Kinerja Rumah Sakit Swasta

xlviii

BAB III

METODA PENELITIAN

Penelitian ini merupakan penelitian empiris yang dirancang untuk mengetahui apakah terdapat perbedaan rata–rata kinerja dengan menggunakan

Balanced scorecard (pelanggan, pelayanan dan administrasi, proses pembelajaran, dan administrasi serta keuangan) yang signifikan diantara Rumah Sakit–Rumah Sakit se–Eks Karesidenan Surakarta.

A. POPULASI

Populasi dalam penelitian ini adalah para pimpinan rumah sakit, karyawan, paramedis dan pasien di lingkungan rumah sakit se- Eks Karesidenan Surakarta.

Jumlah sampel dalam peneltian ini sebanyak 458 responden yang berasal dari 11 rumah sakit yang terdiri dari 176 orang berasal dari pasien, 176 orang berasal dari para medis dan karyawan non keuangan serta 106 responden berasal dari Kasubag. yang menerima dana/anggaran dan karyawan keuangan.

Tabel 1

Daftar Rumah Sakit Se –Eks Karesidenan Surakarta

No. Nama Rumah Sakit Responden

1. PKU Karanganyar 41 2. Rumah Sakit Jati Husada 48 3. Rumah Sakit Jafar Medica 60 4. Rumah Sakit PKU Surakarta 55 5. Rumah Sakit Kasih Ibu 60 6. Rumah Sakit Triharsi 59 7. Rumah Sakit Slamet Riyadi 48 8. Rumah Sakit Assalam Sragen 49 9. Rumah Sakit Kustati Surakarta 58 10. Rumah Sakit Islam Klaten 53 11. Rumah Sakit Banyudono 54

Total 458

xlix

B. TEKNIK PENGAMBILAN SAMPEL

Pengambilan sampel dilakukan dengan cara purposive sampling, yaitu teknik sampling yang digunakan peneliti jika peneliti mempunyai pertimbangan– pertimbangan tertentu. Ada pertimbangan yang digunakan dalam dalam penelitian ini adalah:

1. Dikarenakan banyaknya pasien dan karyawan, maka penulis hanya mengambil sampel pasien khusus rawat inap sebanyak 15 orang, karyawan sebanyak 5 orang dan para medis 10 orang, serta Kasubag yang menerima dana/anggaran maupun karyawan keuangan yang ada di rumah sakit baik pemerintah maupun swasta

2. Dikarenakan keterbatasan waktu sosialisasi penyebaran kuisioner, keterbatasan tenaga, maka jumlah sampel yang didapat terbatas hanya pada 2 rumah sakit pemerintah dan 9 rumah sakit swasta se–Eks Karesidenan Surakarta.

C. TEKNIK PENGUMPULAN DATA

Metode pengumpulan data dengan menggunakan data primer dari responden dilakukan dengan metode survai, yaitu dengan cara mengumpulkan data pokok (data primer) dari suatu sampel dengan menggunakan instrumen kuisioner dengan cara memberikan daftar pertanyaan tertulis kepada responden. Data primer yang dimaksud dalam penelitian ini adalah persepsi dari responden mengenai variabel–variabel yang digunakan dalam penelitian ini. Kuisioner

l

dikirim secara langsung kepada masing–masing responden dan mengumpulkannya pada waktu yang disepakati.

Setiap paket kuisioner terdiri dari dua bagian yang harus dijawab oleh oleh reponden dengan mengikuti perintah yang terdapat di dalam setiap bagian. Bagian pertama berisi pertanyaan yang berhubungan dengan data demografi responden yang meliputi umur, jenis kelamin, pendidikan, pekerjaan, nama rumah sakit. Bagian kedua adalah pernyataan yang berhubungan dengan pandangan responden terhadap 4 perspektif balance scorecard.

Data–data dalam penelitian ini harus di uji secara verifikatif oleh sebab itu jawaban deskriptif yang didapat oleh responden perlu diverifikatifkan terlebih dahulu dengan menggunakan skala likert. Skala likert adalah salah satu cara untuk menentukan skor dengan memberikan pertanyaan kepada responden dan memilih salah satu jawaban yang ada. Skala likert di desainf untuk menelaah seberapa kuat subyek setuju atau tidak setuju dengan pernyataan pada skala 5 titik. Interval skor yang digunakan dalam skala likert penelitian ini adalah sebagai berikut:

a. Jawaban sangat tidak setuju diberi skor 1. b. Jawaban tidak setuju diberi skor 2.

c. Jawaban ragu –ragu diberi skor 3. d. Jawaban setuju diberi skor 4. e. Jawaban sangat setuju diberi skor 5.

li

D. Pengukuran Variabel

D.1. Variabel perspektif pelanggan (pasien)

Untuk perspektif ini, peneliti menyebarkan Kuisioner kepada pasien secara langsung dari masing–masing rumah sakit yang diteliti. Instrumen yang digunakan dalam penelitian ini adalah mengetahui tingkat kepuasan pelanggan. Intrumen variabel terdiri dari 7 pertanyaan yang dikembangkan dari penelitian Nurbahtiar (2003), yang mengadobsi penelitian Chow et al., (1998), Amaratungga

et al. (2002) dan Robertsone (2002). Instrumen–instrumen itu diukur dengan menggunakan skala likert. Tipe skala dengan skala 1 (Sangat Tidak Setuju) – 5 (Setuju Sekali)

D.2 Variabel Proses Pelayanan dan Administrasi

Untuk perspektif ini, peneliti menyebarkan Kuisioner dan melakukan wawancara secara langsung kepada pasien dari masing–masing rumah sakit. Instumen dalam penelitian ini adalah mengetahui tingkat pelayanan dan administrasi. Intrumen variabel terdiri dari 10 pertanyaan yang dikembangkan dari penelitian Nurbahtiar (2003), yang mengadobsi penelitian Chow et al., (1998), Amaratungga et al. (2002) dan Robertsone (2002).

D.3. Variabel Pembelajaran dan Pertumbuhan

Untuk perspektif ini, peneliti menyebarkan Kuisioner dan melakukan kepada dokter dan para medis dari masing–masing rumah sakit. Instrumen dalam penelitian ini adalah mengetahui tingkat pembelajaran dan pertumbuhan. Intrumen variabel terdiri dari 5 pertanyaan yang dikembangkan dari penelitian

lii

Nurbahtiar (2003), yang mengadobsi penelitian Chow et al., (1998), Amaratungga et al. (2002) dan Robertsone (2002).

D.4. Variabel Keuangan

Untuk perspektif ini, peneliti menyebarkan Kuisioner kepada pimpinan, kasubag yang menerima dana dan karyawan keuangan dari masing–masing rumah sakit. Instrumen penelitian ini adalah mengetahui tingkat kepuasan pelanggan. Intrumen variabel terdiri dari 7 pertanyaan yang dikembangkan dari penelitian Nurbahtiar (2003), yang mengabdosi penelitian Chow et al., (1998), Amaratungga

et al. (2002) dan Robertsone (2002). Instrumen–instrumen itu diukur dengan menggunakan skala likert.

E. METODA ANALISIS E.1. Pengujian Instrumen

Uji Validitas data yang digunakan dalam suatu pengujian sangat menentukan ketepatan pengujian suatu hipotesis. Untuk mengukur kualitas data yang digunakan ada dua konsep yang digunakan yaitu dengan melakukan uji validitas dan uji reliabilitas. Jika data kurang reliabel dan kurang valid, maka kesimpulan yang dihasilkan dari suatu penelitian tersebut akan bias. Menurut Cooper dan Emory (1995), data penelitian tidak akan berguna jika instrumen yang digunakan untuk pengumpulan data penelitian tidak memiliki reliabilitas dan validitas.

liii

E.1.1. Uji Validitas

Uji validitas digunakan untuk mengukur sah atau valid tidaknya suatu kuisioner. Suatu kuisioner dikatakan valid jika pertanyaan pada kuisioner mampu untuk mengungkapkan sesuatu yang akan diukur oleh kuisioner tersebut. Jadi validitas ingin mengukur apakah pertanyaan dalam kuisioner tersebut dapat mengukur hal yang hendak kita ukur (Ghozali, 2002).

Salah satu metode yang digunakan untuk melakukan uji validitas adalah analisis faktor. Dalam metode analisis faktor tersebut, validitas diukur dari besarnya factor loading. Factor loading menunjukkan kekuatan hubungan antara variabel dan faktor (Hair, et al.,1998). Menurut Hair et al. (1998) jika factor loading ³0,50 maka dianggap secara praktis signifikan. Oleh karena itu jika suatu item pertanyaan mempunyai loading ³0,050 maka item pertanyaan tersebut dinyatakan valid.

E.1.2. Uji Reliabitas

Uji reliabilitas dilakukan untuk mengetahui sejauh mana konsistensi dari instrumen yang dimiliki oleh masing–masing variabel, apabila dilakukan pengukuran 2x atau lebih terhadap gejala yang sama menggunakan alat pengukuran yang sama. Instrumen dikatakan reliabel jika memberikan hasil yang konsisten dan stabil sehingga instrumen ini dapat dipakai dengan aman karena dapat bekerja dengan baik pada waktu yang berbeda dan kondisi yang berbeda (Cooper dan Emory, 1995). Penggunaan konsistensi pada penelitian ini menggunakan koefisien crombach alpha, semakin besar nilai alpha yang dihasilkan, berarti item pertanyaan dalam kuisioner tersebut semakin reliabel.

liv

Menurut Nunnully (1978) bahwa nilai nilai standar untuk reliabilitas Alpha Cronbach > 0.60.

E.2. Uji Normalitas

Secara teoritis model yang digunakan dalam penelitian ini akan menghasilkan nilai parameter model penduga yang sahih bila memenuhi asumsi normalitas. Normalitas data menggunakan statistik uji kolmogorov–sminov, untuk menentukan apakah variabel–variabel terdistribusi secara normal atau tidak. Tingkat signifikan yang digunakan dalam penelitian ini adalah sebesar 5%. Pengujian yang dilakukan adalah dengan menggunakan pengujian dua arah dengan membdaningkan nilai p. Data dikatakan berdistribusi normal apabila nilai p yang didapat lebih besar dari 0,05 (Yarnest, 2004).

E.3. Pengujian Hipotesis

Dalam penelitian ini hipotesis disusun untuk menemukan apakah terdapat perbedaan yang signifikan dalam pengukuran kinerja dalam dalam kerangka

balanced scorecard pada rumah sakit se-Eks Karesidenan Surakarta. Oleh karena itu pengujian hipotesis dalam penelitian ini dengan menggunakan metode analisis kuantitatif atau pengujian statistik yang digunakan adalah analisis rata–rata. Pengujian hipotesisnya mengunakan pengujian unvarians dengan menggunakan uji t. Uji t digunakan untuk menguji sampel normal. Uji t merupakan metode statistik parametik. Jika sampel yang diperoleh jumlahnya relatif kecil dan tidak

lv

terdistribusi dengan normal, maka dilakukan uji Mann–Whitney U test. Mann– Whitney U test merupakan metode statistik non parametik.

Langkah – langkah pengujian adalah sebagai berikut : 1. Merumuskan hipotesis.

a. Tidak ada perbedaan yang signifikan dalam pengukuran kinerja dalam kerangka balanced scorecard pada organisasi Rumah Sakit Pemerintah dan Rumah Sakit Swasta se–Eks Karesidenan Surakarta atau H01:µ1=µ2. b. Ada perbedaan yang signifikan dalam pengukuran kinerja dalam kerangka

balanced scorecard pada organisasi Rumah Sakit Pemerintah dan Rumah Sakit Swasta se–Eks Karesidenan Surakarta atau H1:µ1≠µ2.

2. Menentukan tingkat signifikasi a = 0,05% 3. Melakukan pengujian

Jika tsig £ a maka H1 (H alternatif) diterima sebaliknya jika t signifikan ³ a

lvi

BAB IV ANALISIS DATA A. Sampel

Jumlah responden yang berhasil terkumpul hingga batas akhir pengujian kuisioner adalah 458 sampel yang berasal dari 11 rumah sakit se–Eks Karesidenan Surakarta. Sampel di ambil secara langsung dari rumah sakit dengan mendatangi satu persatu responden yang ada.

Kuisoner tentang prespektif pelanggan dan perspektif pelayanan dan administrasi di isi langsung oleh pasien rawat inap. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan di isi dokter, perawat dan karyawan non keuangan. Sedangkan untuk Perspektif keuangan di isi oleh kasubag. yang menerima dana/anggaran dan karyawan keuangan.

B. HASIL UJI VALIDITAS DAN RELIABILITAS

Instrumen untuk perspektif pelanggan terdiri dari 7 item pertanyaan, perspektif pelayanan dan administrasi terdiri dari 10 item pertanyaan, perspektif pertumbuhan dan pembelajaran terdiri dari 9 item pertanyaan, serta perspektif keuangan terdiri dari 6 item pertanyaan. Hasil uji validitas dan realibilitas instrumen penelitian yang dilakukan pada 458 responden pasien pada rumah sakit se–Eks Karesidenan Surakarta menunjukkan bahwa item pertanyaan yang digunakan valid dan reliabel. Hasil uji validitas ditunjukkan pada tabel 2.

lvii

Tabel 2 Hasil uji validitas

Perspektif Pelanggan

Butir pertanyaan r-hitung r-tabel Keterangan

L1 0,684 0,148 valid

L2 0,579 0,148 valid

L3 0,411 0,148 valid

L4 0,493 0,148 valid

L5 0,466 0,148 valid

L6 0,330 0,148 valid

L7 0,384 0,148 valid

Y1 0,497 0,148 valid

Perspektif Pelayanan dan Administrasi

Butir pertanyaan r-hitung r-tabel Keterangan

Y2 0,567 0,148 valid

Y3 0,452 0,148 valid

Y4 0,533 0,148 valid

Y5 0,447 0,148 valid

Y6 0436 0,148 valid

Y7 0,480 0,148 valid

Y8 0,408 0,148 valid

Y9 0,456 0,148 valid

Y10 0,574 0,148 valid

Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

Butir pertanyaan r-hitung r-tabel Keterangan

P1 0,381 0,148 Valid

P2 0,710 0,148 Valid

P3 0,615 0,148 Valid

P4 0,753 0,148 Valid

P5 0,657 0,148 Valid

P6 0,545 0,148 Valid

P7 0,692 0,148 Valid

P8 0,687 0,148 Valid

P9 0,632 0,148 Valid

Perspektif Keuangan

Butir pertanyaan r-hitung r-tabel Keterangan

U1 0,473 0,195 Valid

U2 0,517 0,195 Valid

U3 0,441 0,195 Valid

U4 0,553 0,195 Valid

U5 0,539 0,195 Valid

U6 0,591 0,195 Valid

Sumber : hasil olah data

Dari tabel 2 menunjukan bahwa taraf signifikasi (a) sebesar 5%. Ukuran sampel (n) sebesar 176 untuk masing-masing perspektif yaitu perspektif pelaggan, perspektif pelayanan dan administrasi, dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran) dengan r-tabel sebesar 0,148. Sedangkan perspektif keuangan mempunyai ukuran sampel (n) sebasar 106 responden dengan r-tabel sebesar

lviii

0,195. Apabila koefisien korelasi antara skor butir pertanyaan dengan skor total (r-hitung) lebih besar dari r-tabel, maka butir pertanyaan dinyatakan valid. Keempat perspektif tersebut menunjukkan bahwa r-hitung lebih besar dari r-tabelnya maka butir pertanyaan yang ada dari keempat perspektif dinyatakan valid.

Tabel 3

Hasil Uji Reliabilitas

Cronbach’s Alpha N of Item

Perspektif Pelanggan .750 7

Perspektif Pelayanan dan administrasi .806 10 Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran .880 9

Perspektif Keuangan .195 6

Sumber : hasil olah data

Tingkat reliabilitas variabel perspektif pelanggan, perspektif pelayanan administrasi, perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, perspektif keuangan dapat di lihat pada tabel 3. Dari tabel di atas menunjukkan bahwa tingkat reliabilitas lebih besar dari r-tabel sehingga variabel tersebut reliabel. Jadi butir-butir pertanyaan sudah valid dan reliabel untuk pengukuran perspektif yang ada dalam balanced scorecard yang meliputi perspektif pelanggan, pelayanan dan administrasi, pertumbuhan dan pembelajaran serta keuangan.

C. Uji Normalitas

Untuk menguji normalitas dalam penelitian ini dengan menggunakan uji Kolmogorov, dengan uji ini dapat diketahui data yang digunakan terdistribusi normal atau tidak.

Dasar pengambilan keputusan adalah jika nilai signifikansinya di atas 5 % maka uji t memenuhi asumsi normalitas.

lix

Tabel 4

Hasil Pengujian Normalitas

Perspektif Pelanggan

N 176

Normal Parameter a,b Mean 27,66

Std. Deviation 3,004

Most Extreme Absolute ,091

Differences Positive ,086

Negative -,091

Kolmogorov-Sminov Z 1,213

Asymp. Sig. (2-tailed) ,105

Perspektif Pelay dan Adm

N 176

Normal Parameter a,b Mean 39,45

Std. Deviation 4,397

Most Extreme Absolute ,092

Differences Positive ,092

Negative -,068

Kolmogorov-Sminov Z 1,223

Asymp. Sig. (2-tailed) ,099

Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

N 176

Normal Parameter a,b Mean 33,50

Std. Deviation 5,919

Most Extreme Absolute ,068

Differences Positive ,046

Negative -,068

Kolmogorov-Sminov Z ,899

Asymp. Sig. (2-tailed) ,394

Perspektif Keuangan

N 106

Normal Parameter a,b Mean 23,68

Std. Deviation 3,388

Most Extreme Absolute ,102

Differences Positive ,054

Negative -,102

Kolmogorov-Sminov Z 1,054

Asymp. Sig. (2-tailed) ,216

Sumber : hasil olah data

Dari tabel 4 menunjukkan bahwa nilai Kolmogorov–Sminov Z untuk perspektif pelanggan adalah 1,213 dan signifikansinya 0.105 lebih besar dari taraf signifikan 0,05 sehingga data tersebut berdistribusi normal. Nilai Kolmogorov-Sminov Z untuk perspektif Keuangan adalah 1,054 dan signifikansinya 0.216 lebih besar dari taraf signifikan 0,05 sehingga data tersebut berdistribusi normal. Nilai Kolmogorov-Sminov Z untuk perspektif pertumbuhan dan pembelajaran

Grifith et al. (2002), yang melakukan evaluasi dengan pendekatan balanced scorecard terhadap 9 multidimensi ukuran kinerja rumah sakit yang didasarkan pada laporan medicare ditinjau dari aspek pelayanan dan administrasi, aspek pertumbuhan dan pembelajaran.

B. KETERBATASAN

Beberapa keterbatasan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:

1. Empat perspektif yang ada dalam penelitian ini hanya digunakan sebatas pengukuran kinerja saja. Sedangkan tahap perancangan dan implementasi balanced scorecard belum dilakukan oleh rumah sakit di Karesidenan Surakarta sehingga keunggulan balanced scorecard belum terlihat jelas. 2. Penelitian ini memiliki keterbatasan yang dialami penelitian persepsian pada

umumnya, yaitu masalah subyektivitas responden. Keterbatasan ini membuat penelitian rentan terhadap biasnya jawaban responden.

3. Terbatasnya jumlah Rumah Sakit Pemerintah dalam penelitian ini.

C. SARAN

Dari kesimpulan dan keterbatasan di atas maka peneliti mengajukan saran sebagai berikut:

1. Perlu dibuat rancangan dan implementasi penggunaan balanced scoracard pada organisasi kesehatan dengan cara memperjelas visi dan misi rumah sakit, mengembangkan strategi dan menjadikan balanced scorecard menjadi budaya

2. Perlu subyektivitas responden dimaknai dengan hati-hati. 3. Perlu diperbanyak jumlah sampel

D. IMPLIKASI

Adapun implikasi penelitian adalah sebagai berikut ini. 1. Bagi Rumah Sakit di Karesidenan Surakarta.

Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan koreksi yang positif bagi rumah sakit yang ada di Karesidenan Surakarta untuk meningkatkan kinerjanya.

2. Bagi Karyawan Rumah Sakit.

Perlu memahami ukuran–ukuran kinerja yang ada agar tidak salah arah dalam melaksanakan aktivitas – aktivitas untuk tujuan rumah sakit.

DAFTAR PUSTAKA

Aidemarck, Lars L.G., 2001. The Meaning of Balanced scorecard In The Care Organization. Financial Accoutability dan Management, 117: 1, Februari. Amaratungga, D., Haigh, R., Sarshar, M., dan Baldry, D. 2002. Aplication of The

Balanced scorecard Concept to Develope a Conceptual Framework to Measure Facilities Management Performance within NHS Facilities. International Journal Of Health Care Quality Assurance, April.

Alkatiri, A., Soejitno, S., dan Ibrahim, E., 1997. Rumah Sakit Proaktif Suatu Permulaan Awal. Dirjen Yanmedik Depkes RI Jakarta.

Birkner, R., Lawrence dan Birkner, K Ruth, 1999. The Health dan Safety Scorecard. Ocvuputional Hazard, June.

BPKP, 2000. Pengukuran Kinerja: Suatu Tinjauan Pada Instansi Pemerintah. Modul Sosialisaisi Sistem Akuntabioitas Kinerja Instansi Pemerintah LAKIP.

Ceacilia, Srimindarti. 2008. Balanced scorecard Sebagai Alternatif Untuk Mengukur Kinerja. Fokus Ekonomi. April.

Chow, W.C., Ganulin D., dan Haddad Kwilliamson, J., 1998. The Balanced scorecard: A Potent Tool For Energizing dan Focusing Healthcare Organization Management. Journal of Healthcare Management, 43:3. May/June.

Cooper, D.R. dan Emory, C.W., 1995. Business Research Methods, Irwin. Home Wood, Illionois, 5th Edition.

Curtright, Jonathan W., Eric S., dan Edell, M.D., 2000. Strategic Performance Management Development of a Performance Measurement System at the Management Clinic. Journal of Healthcare Management 45(1): 58-68. Griffith J.R., Andrew P., dan Jeffrey A.A., 2002. Measuring Comperatif Hospital

Performance. Journal of Healthcare Management.

Ghozali, Imam. 2001. Aplikasi Analisis Multivariate dengan program SPPS. Bagian Penerbit UNDIP. Semarang

Imelda, R.A.N., 2004. Implementasi Balanced scorecard pada Organisasi Publik. Jurnal Akuntansi dan Keuangan. Vol 06. No.2. Nop. Universitas Petra. PP. 106-142.

Johson, H.T. dan Kaplan, R.S., 1987. Relevance Lost On The Rise dan Fill of Management Accounting. Harverd Business School Press.

Jonathan, Sofian. 2007. Workshop Balanced scorecard Untuk Rumah sakit. http: sisfokampus.com. April

Kaplan, R.S. dan Norton, D.P., 1992. Balanced scorecard Measures That Drive Performance. Harward Bussiness Review, Jan – Feb.

Kaplan, R.S. dan Norton, D.P., 1992. Using Balanced Scorcard as a Strategic Management System. Harward Bussiness Review. September – Oktober. Lapsey, I., dan Petti G.A., 1994. Meeting the Challenge: Accounting for Change.

Financial Accountability Management.

Lim, P.C. dan Tang Nelson K.H., 2000. A Study Of Patients Expectact dan Satisfaction In Singapore Hospital. International Journal of Health Care Quality Assurance.

Lusa, Jonatan Sofian. 2007. Balanced scorecard untuk Rumah Sakit. http: sisfokampus.com. April

Mahmudi. 2005. Manajemen Kinerja Sektor Publik. Penerbit Akademi Managemen Perusahaan YKPN Yogyakarta.

Mardiasmo, 2005. Akuntansi Sektor Publik. Penerbit Dani Yogyakarta.

Malina, Mary, A., dan Selto, Frank, H., 2001. Communicating dan Controlling Strategy an Emprical of the Effectiveness of The Balanced scorecard. Http//www.SSRN. Com, PP.1-32.

Menkes RI, 1987. Kep. Menkes No. 866B/Men.Kes/SK/XII/1987. Pembagian Kelas dalam Klasifikasi I Rumah Sakit Swasta. Jakarta.

Menkes RI, 1992. Kep. Menkes No. 983/Men.Kes/SK/XI/1992. Jasa Rumah Sakit. Jakarta.

Mulyadi, 1999. Strategic Management System Dengan Pendekatan Balanced scorecard (Bagian Pertama Dari Dua Tulisan). Usahawan. No 02. Tahun XXVIII. Februari. Halaman 39-46.

Mulyadi dan Johny Setyawan. 1999. Sistem Perencanaan dan Pengendalian Manajemen. Aditya Media. Yogyakarta.

Mulyadi, 2009. Sistem Terpadu Kinerja Personel Berbasis Balanced scorecard. UPP STIM YKPN.

Nunnaly, J.C.1978. Pschometric Theory. MC Graw Hill.New York.

Nurbahtiar, 2003. Pengukuran Kinerja dengan Pendekatan Balanced scorecard pada Rumah Sakit Pemerintah di Kotamadya Kendari. Tesis Pasca Sarjana UGM.

Pineno, J Charles., 2002. The Balanced scorecard : An IncrementaL Approach Model to Helath Care Management. Journal of Health Care Finance, Summer.

Robertsone, G., 2002. Lokakarya Review Kinerja Pemerintah.

Sekaran, Uma. 2000. Reasearch Methods For Business.3Rd Edition. Jun

Srimindarti, Ceacilia. 2008. Balanced scorecard Sebagai Alternatif Untuk Mengukur Kinerja. Fokus Ekonomi. April.

Tatikonda Laksmi, U dan Tatikonda, Rao.J., 1998. We Need Dynamic Performance Measures. Majalah Manajemen Acconting, September. Yuwono, Sony dan Edy Sukarno. 2002. Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced

scorecard. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.

Zellman W.N., Goerge, H.P., Chatherine, B., 2003. Use the Balanced scorecard in Health Care. Journal of Healthcare Finance. Summer 2003.