23 Responden dalam penelitian ini terdiri dari pihak internal dan eksternal.
Pihak internal terdiri dari tiga kelompok bagian yaitu badan pengurus, badan pengelola dan badan pengawas.
Badan pengurus terdiri dari tiga bagian utama yaitu: ketua, sekretaris dan bendahara. Dari badan pengurus dipilih ketua pengurus sebagai responden.
Dengan beberapa pertimbangan yaitu: ketua pengurus sebagai orang yang paling tahu mengenai keadaan internal suatu koperasi dan sebagai pembuat strategi
managemen di dalam koperasi. Badan pengelola dikepalai oleh seorang manager. Manager dipilih sebagai
responden dengan mempertimbangkan beberapa hal yaitu: manager koperasi bertanggung jawab penuh kepada operasional pelaksanaan KJKS, melakukan
turun langsung kepada nasabah, mengontrol asset KJKS, dan mengetahui keadaan internal KJKS dengan baik.
Badan pengawas terdiri dari seorang ketua pengawas dan dua orang badan anggota pengawas. Dipilih salah satu anggota badan pengawas dengan
pertimbangan anggota ini aktif dan merupakan salah satu pendiri dan pembuat kebijakan di dalam KJKS, mengetahui keadaan KJKS dengan pasti serta selalu
mengikuti perkembangan sistem kepengawasan. Responden pihak eksternal terdiri dari wakil deputi badan hukum dan
organisasi Koperasi di Kementerian Koperasi dan Usaha Kecil Menengah KUKM dan wakil deputi pelaksanaan koperasi jasa keuangan syariah di
Kementerian Koperasi dan Usaha Kecil Menengah KUKM. Hal ini berdasarkan pertimbangan bahwa responden dianggap orang yang paling tahu tentang
perkembangan koperasi dan KJKS sekarang ini.
4.3. Metode Pengumpulan Data
Teknik pengumpulan data dilakukan dengan cara wawancara, kuesioner, diskusi, pengamatan langsung, dan mencari literatur yang menunjang. Penelitian
menggunakan pendekatan langsung kepada tiga responden manajemen untuk mengisi kuesioner yang telah disediakan. Responden diminta untuk mengisi
sendiri kuisioner yang telah disusun oleh peneliti namun peneliti tetap mendampingi responden untuk membantu mengarahkan responden dalam mengisi
24 kuisioner self administrated survey. Pada penelitian ini dilakukan wawancara
untuk mendapatkan faktor-faktor strategis, yang kemudian dinilai dan dibobot oleh responden.
Analisis lingkungan eksternal mencari faktor-faktor strategis diperoleh melalui wawancara dan diskusi dengan responden serta studi literatur. Untuk
kondisi internal melakukan wawancara dan diskusi dengan manajemen KJKS serta melalui pengamatan langsung terhadap operasional KJKS. Berdasarkan
pengamatan dan wawancara langsung tersebut kemudian ditentukan kompetensi yang perlu dikembangkan untuk masa datang
4.4. Metode Pengolahan dan Analisis Data
Metode pengolahan dan analisis data terdiri atas analisis deskriptif lingkungan internal dan ekternal dan analisis tiga tahap perumusan strategi. Alat
analisis yang digunakan adalah matriks IFE, matriks EFE, matriks IE, matriks QSPM. Metode deskriptif dilakukan dalam bentuk studi kasus. Untuk membentuk
matriks IFE dan EFE digunakan analisis lingkungan internal dan lingkungan ekternal, lingkungan ekternal perusahaan terbagi dua yaitu lingkungan jauh dan
lingkungan industri. Sedangkan hasil analisis dari matriks IFE dan EFE menjadi input bagi matriks IE untuk menentukan posisi perusahaan dan menghasilkan
strategi alternatif yang layak dan tahap keputusan menggunakan matriks QSPM.
4.4.1. Analisis Tiga Tahap Perumusan Strategi
Langkah pertama dari kerangka kerja perumusan yang disebut dengan tahap input, yaitu tahap meringkas informasi dasar yang diperlukan untuk
merumuskan strategi. Tahap input dari analisis perumusan strategi terdiri dari matriks IFE dan matriks EFE. Matriks IFE Internal Factor Evaluation Matriks
akan digunakan untuk mengevaluasi kekuatan dan kelemahan internal Koperasi Jasa Keuangan Syariah Berkah Madani Cimanggis. Faktor-faktor lingkungan
internal dianalisis dengan menggunakan metode analisis deskriptif. Kekuatan internal kunci yang dianalisis meliputi kekuatan manajemen, pemasaran,
keuangan, penelitian dan pengembangan serta sistem informasi manajemen.
25 Matriks EFE Exsternal Factor Evaluation Matriks akan digunakan untuk
mengevaluasi peluang dan ancaman yang ada di lingkungan jauh dan lingkungan KJKS Berkah Madani Cimanggis. Faktor-faktor dalam lingkungan jauh yang
dievaluasi adalah aspek ekonomi, sosial, budaya, demografis dan lingkungan politik pemerintahan dan hukum, serta aspek teknologi. Faktor-faktor dalam
lingkungan itu yang dievaluasi adalah hambatan pemasok, kekuatan pembeli, ketersedian substitusi dan pesaing antar perusahaan. Lingkungan internal dan
eksternal memiliki pengaruh yang sama besar bagi suatu usaha. Menurut David 2009, tahap-tahap yang harus dilakukan untuk
mengidentifikasi faktor-faktor kunci dalam matriks IFE dan EFE adalah sebagai berikut:
1. Identifikasi faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan Langkah awal yang dilakukan adalan mengidentifikasi faktor internal, yaitu
mendaftar semua kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan. Identifikasi faktor eksternal perusahaan dengan melakukan pendaftaran semua
peluang dan ancaman perusahaan. 2.
Penentuan Bobot Variabel Pemberian bobot setiap faktor dengan skala mulai dari 0,00 tidak penting
sampai 1,00 paling penting. Pemberian bobot ini berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut terhadap posisi strategis perusahaan dalam daerah
tertentu. Jumlah bobot yang diberikan harus sama dengan satu =1 Penentuan bobot dilakukan dengan mengajukan identifikasi faktor
strategis internal dan eksternal kepada pihak manajemen dan ahli strategi dengan menggunakan metode paired comparison Kinnear 1991 diacu dalam Romadhona
2010. Metode ini digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap faktor internal. Setiap variabel digunakan skala 1,2, dan 3 untuk menentukan
bobot. Skala yang digunakan dalam menentukan bobot adalah : 1 = Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal
2 = Jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal
3 = Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal
26 Menurut Kinnear, bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan
nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keselurahan variabel dengan menggunakan rumus.
α
i
= Xi
n
∑ Xi
i = 1
Dimana,
α
i
= Bobot Variabel ke-i X
i
= Nilai Variabel x ke-i n = Jumlah Data
I = 1, 2, 3,…., n Bentuk penilaian bobot dapat dilihat pada Tabel 6 dan 7.
Tabel 6 . Penilaiaan Bobot Faktor Strategis Internal Perusahaan
Faktor Strategi Internal A
B C
D …… Total
Bobot
A Xi
αi
B C
D …..
Total
Sumber : Kinnear 1991 diacu dalam Romadhona 2010
Pada Tabel 6 dan 7, menjelaskan tentang tatacara dalam penentuan bobot tiap faktor internal maupun eksternal perusahaan. Menentukan faktor yang paling
tinggi memiliki pengaruh terhadap perkembangan perusahaan.
Tabel 7
. Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal Perusahaan
Faktor Strategi External A
B C
D
…… Total Bobot
A
Xi αi
B C
D …..
Total
Sumber : Kinnear 1991 diacu dalam Romadhona 2009
3. Penentuan Rating Penentuan rating dilakukan oleh manajemen perusahaan atau pakar ahli
strategi perusahaan terhadap variabel-variabel. Dalam mengukur masing- masing variabel terhadap kondisi perusahaan digunakan skala 1,2,3 dan 4
27 terhadap masing-masing faktor strategis. Skala nilai rating untuk matriks IFE
adalah: 1 = kelemahan utama
3 = Kekuatan Kecil 2 = kelemhan kecil
4 = Kekuatan Utama Tabel 8
. Matriks IFE
Faktor Strategis Intenal Bobot
Rating Skor Bobot
Bobot x Rating Kekuatan :
1.…………. 2………….
3…………. Kelemahan :
1………….. 2…………..
3…………..
Total Sumber : David 2009
Sedangkan untuk matriks EFE, skala nilai rating yang digunakan adalah : 1 = Tidak berpengaruh
3 = Kuat pengaruhnya 2 = Kurang kuat pengaruhnya
4 = Sangat kuat pengaruhnya Table 9
. Matriks EFE
Faktor Strategis Eksternal Bobot
Rating Skor Bobot
Bobot x Rating Peluang :
1.…………. 2………….
3…………. Ancaman :
1………….. 2…………..
3…………..
Total Sumber : David 2009
Selanjutnya dilakukan penjumlahan dari pembobotan yang dikalikan dengan rating pada tiap faktor untuk memperoleh skor pembobotan. Jumlah skor
berkisar antara 1,0
___
4,0 dengan rata-rata 2,5. jika jumlah skor pembobotan IFE dibawah 2,5 maka kondisi internal perusahaan lemah. Sedangkan jumlah skor
28 pembobotan EFE 1,0 menunjukan perusahaan tidak dapat memanfaatkan peluang
dan mengatasi ancaman yang ada, jumlah 4,0 menunjukkan perusahaan merespon peluang maupun ancaman yang dihadapi dengan sangat baik.
Langkah kedua dari kerangka kerja perumusan yang disebut dengan tahap pencocokan. Tahap pencocokan dilakukan dengan menggunakan analisis matriks
IE. Matriks IE adalah gabungan dari matriks EFE dan matriks IFE yang berisikan Sembilan macam sel yang memperlihatkan kombinasi total nilai terboboti dari
matriks EFE dan IFE. Matriks IE terdiri atas dua dimensi yaitu total skor dari matriks IFE pada sumbu X dan total skor dari matrks EFE pada sumbu Y.
Pada sumbu X terdiri dari tiga skor yaitu: skor 1,0
___
1,99 menyatakan bahwa posisi internal lemah; skor 2,0
___
2,99 posisinya adalah rata-rata; dan skor 3,00
___
4,00 adalah kuat. Sedangkan pada sumbu Y yang dipakai untuk matriks EFE, skor 1,0
___
1,99 menyatakan bahwa posisi ekternal rendah; skor 2,0
___
2,99 posisinya adalah menengah; dan skor 3,0
___
4,0 adalah tinggi. Matriks IE memiliki tiga implikasi strategi berbeda Gambar 4, yaitu:
Kuat 3,0 - 4,0
Rata-rata 2,0 – 2,99
Lemah 1,0 - 1,99
Gambar 4
. Matriks IE
Sumber: David 2009
a Pada sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh growth dan bina build. Strategi-strategi yang cocok adalah strategi intensif seperti penetrasi
pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk atau strategi I II III
Tinggi 3,0 - 4,0
Sedang 2,0 – 2,99
Rendah 1,0 – 1,99
IV V VI
VII VIII IX
4,0
3,0
2,0 1,0
3,0 2,0
29 terintegrasi seperti backward integration, forward integration, dan horizontal
integration .
b Pada sel-sel III, V, atau VII paling baik dikendalikan dengan strategi-strategi pertahankan hold dan pelihara maintain. Strategi-strategi yang umum
dipakai yaitu strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. c Pada sel VI, VIII, atau IX dapat menggunakan strategi panen harvest atau
divestasi divestiture. Langkah ketiga dari kerangka kerja perumusan yang disebut dengan tahap
keputusan. Tahap keputusan dilakukan dengan menggunakan analisis matriks QSPM. QSPM menentukan daya tarik relatif dari beberapa strategi berdasarkan
sejauh mana faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal dimanfaatkan atau diperbaiki. oleh karena itu dapat dikatakan bahwa QSPM merupakan dasar untuk
untuk memilih strategi alternatif terbaik. QSPM merupakan alat yang memungkinkan ahli strategi untuk mengevaluasi alternatif strategi secara objektif
dan penilaian intuitif yang baik, berdasarkan faktor kunci internal dan faktor eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya David 2009. Ada enam langkah
yang diperlukan untuk mengembangkan QSPM yaitu sebagai berikut:
1. Mendaftar peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan
internal perusahaan pada kolom kiri dalam QSPM. Informasi ini diambil langsung dari matriks IFE dan matriks EFE. Minimal sepuluh faktor kritis
internal dan sepuluh faktor sukses eksternal dimasukkan dalam QSPM. 2.
Memberikan bobot untuk setiap faktor sukses kunci eksternal dan internal. Bobot ini identik dengan yang dipakai dalam matriks IFE dan Matriks EFE.
Bobot dituliskan dalam kolom ini di sebelah kanan faktor sukses kunci internal dan eksternal.
3. Mengevaluasi matriks pencocokan Matriks IE serta mengidentifikasi
alternatif strategi yang harus dipertimbangkan perusahaan untuk dimplementasikan. Semua strategi dicatat di baris teratas QSPM. Strategi
dikelompokkan ke dalam sel yang independen jika memungkinkan. 4.
Menentukan nilai daya Tarik Attaractiveness Scores atau AS. Didefinisikan sebagai angka yang mengindikasikan daya tarik relatif dari masing-masing sel
alternatif tertentu. Nilai daya tarik ditentukan dengan mengevaluasi masing-
30 masing faktor internal dan eksternal satu persatu dan mengajukan pertanyaan
“apakah faktor ini mempengaruhi pilihan strategi yang dibuat?”, Jika jawabannya ya, maka strategi harus dibandingkan secara relatif terhadap
faktor kunci tersebut. Secara spesifik nilai daya tarik diberikan pada setiap strategi untuk menunjukkan daya tarik relatif atas strategi lainnya, dengan
mempertimbangkan faktor tertentu. Jangkauan untuk nilai daya tarik adalah 1= tidak menarik, 2= agak menarik, 3= cukup menarik, 4= amat menarik. Jika
jawaban dari pertanyaan diatas adalah tidak, maka faktor sukses kunci tersebut tidak mempunyai pengaruh sehingga tidak perlu memberikan nilai daya tarik.
5. Menghitung total nilai daya tarik. Total nilai daya tarik Total Attractiveness
Scores atau TAS didefinisikan sebagai produk dari pengalian bobot dengan
nilai daya tarik. Semakin tinggi total daya tarik semakin menarik alternatif strategi itu.
6. Menghitung jumlah total daya tarik. Jumlah total daya tarik dalam setiap
kolom strategi QSPM Tabel 10. Penjumlahan total nilai daya tarik STAS mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dari setiap set alternatif
strategi. Semakin tinggi nilai menunjukkan strategi semakin menarik, mempertimbangkan semua faktor internal dan eksternal yang relevan yang
dapat mempengaruhi keputusan strategis. Tingkat perbedaan antara penjumlahan total nilai daya tarik dari set alternatif strategi tertentu
mengindikasikan tingkat kesuksesan relatif dari satu strategi di atas yang lainnya.
Tabel 10.
QSPM Faktor-Faktor Kunci
Bobot Alternatif Strategi
Strategi 1 Strategi 2
AS TAS AS TAS Faktor-Faktor Kunci Eksternal
Faktor-Faktor Kunci Eksternal Jumlah Total Daya Tarik
Sumber: David 2009 Keterangan: Nilai Daya Tarik AS
Total Nilai Daya Tarik TAS
31
V. GAMBARAN UMUM KOPERASI 5.1. Visi, Misi, dan Tujuan KJKS Berkah Madani
