Pengaruh kesan terakhir. Ketika penilai diharuskan menilai kinerja

Prasangka akan mengabaikan penilaian efektif dan dapat melanggar hukum anti diskriminasi.

f. Pengaruh kesan terakhir. Ketika penilai diharuskan menilai kinerja

karyawan pada masa lampau, kadang-kadang penilai mempresepsikan dengan tindakan karyawan pada saat ini yang sebetulnya tidak berhubungan dengan kinerja masa lampau. Jadi kinerja karyawan dinilai berdasarkan penampilan karyawan saat sekarang yang masih diingat oleh penilai. 3. Mengurangi bias penilaian Bias penilaian dapat dikurangi melalui standar penilaian dinyatakan secara jelas, pelatihan, umpan balik, dan pemilihan teknik penilaian kinerja yang sesuai. Pelatihan untuk penilai perlu melibatkan tiga hal berikut: a. Penyimpangan dan penyebab mereka harus diterangkan. b. Peran penilaian kinerja dalam pengambilan keputusan terhadap karyawan harus diterangkan untuk menjaga kenetralan dan objektivitas. c. Dengan bantuan departemen SDM menemukan dan menggunakan teknik penilaian yang dipandang paling tepat, baik yang berorientasi pada prestasi kerja di masa lalu maupun yang ditujukan kepada kepentingan perusahaan di masa depan. Jika ukuran subjektif digunakan, para penilai harus menggunakannya sebagai bagian dari pelatihan mereka. Sebagai contoh, pelatihan di ruang kelas dimana pelatih mempertunjukan kepada para pekerja dan situasinya melalui monitor video, sehingga kesalahan dalam melakukan penilaian dapat segera dikoreksi, hal ini sebagai pelatihan bagi para penilai. Selain faktor-faktor di atas yang menyebabkan terjadinya bias dalam penilaian kinerja, dalam praktiknya pendekatan penilaian harus dapat mengidentifikasi standar kinerja, mengukur kriteria, dan kemudia memberi umpan balik kepada karyawan dan departemen SDM. Jika standar kinerja atau ukuran tidak terkait dengan pekerjaan, evaluasi tidak akurat dan akhirnya akan terjadi bias yang merugikan hubungan para manajer dengan karyawan dan memperkecil kesempatan kerja yang sama. Tanpa umpan balikm perbaikan dalam perilaku SDM tidak mungkin terjadi dan departemen SDM tidak akan mempunyai catatan akurat dalam sistem informasinya, sehingga dasar keputusan mulai dari rancangan pekerjaan sampai kompensasi akan terganggu Rivai dan Sagala, 2009. Penilaian dilaksanakan tidak hanya sekedar untuk mengetahui kinerja yang lemah; hasil yang baik dan bisa diterima, juga harus diidentifikasi sehingga dapat dipakai untuk penilaian lainnya. Untuk itu dalam penilaian kinerja perlu memiliki: Rivai dan Sagala, 2009 1. Standar kinerja Sistem penilaian memerlukan standar kinerja yang mencerminkan seberapa jauh keberhasilan sebuah pekerjaan telah dicapai. Agar efektif, standar perlu berhubungan dengan hasil yang diinginkan dari tiap pekerjaan. Hal tersebut dapat diurakan dari analisis pekerjaan dengan menganalisis hubungannya dengan kinerja karyawan saat sekarang. Untuk menjaga akuntabilitas karyawan, harus ada peraturan-peraturan tertulis dan diberutahukan kepada karyawan sebelum dilakukan evaluasi. Idealnya, penilaian setiap kinerja karyawan harus didasarkan pada kinerja nyata dari unsur yang kritis yang diidentifikasi melalui analisis pekerjaan. 2. Ukuran kinerja Evaluasi kinerja juga memerlukan ukuranstandar kinerja yang dapat diandalkan yang digunakan unutk mengevaluasi kinerja. Agar terjadi penilaian yang kritis dalam menentukan kinerja, ukuran yang handal juga hendaknya dapat dibandingkan dengan cara lain dengan standar yang sama untuk mencapai kesimpulan sama tentang kinerja sehingga dapat menambah reliabilitas sistem penilaian. Sistem penilaian prestasi kinerja yang baik sangat tergantung pada persiapan yang benar-benar baik dan memenuhi syarat-syarat sebagai berikut: Rivai dan Sagala, 2009  Praktis. Keterkaitan langsung dengan pekerjaan seseorang adalah bahwa penilaian ditunjukan pada perilaku dan sikap yang menentukan keberhasilan menyelsaikan suatu pekerjaan tertentu.  Kejelasan standar. Standar adalah merupakan tolok ukur seorang dalam melaksanakan pekerjaannya. Agar memperoleh nilai tinggi, standar itu harus pula mempunya nilai kompetitif, dalam arti bahwa dalam penerapannya harus dapat berfungsi sebagai alat pembanding antara prestasi kerja seorang karyawan dengan karyawan lainnya yang melakukan pekerjaan yang sama.  Kriteria yang objektif. Kriteria yang dimaksud adalah berupa ukuran- ukuran yang memenuhi persyaratan seperti mudah digunakan, handal, dan memberikan informasi tentang perilaku kritikal yang menentukan keberhasilan dalam melaksanakan pekerjaan. Dengan demikian efektifnya suatu penilaian kinerja maka instrumen penilaian kinerja, tersebut harus memenuhi syarat-syarat sebagai berikut ini, yaitu: 1. Reliability, ukuran kinerja harus konsisten. Mungkin yang paling penting adalah konsistensi suatu ukuran kinerja. Jika ada dua penilai mengevaluasi pekerja yang sama, mereka perlu menyimpulkan hal serupa menyangkut hasil mutu pekerja. 2. Relevance, ukuran kinerja harus dihubungkan dengan output riil dari suatu kegiatan yang secara logika itu mungkin. 3. Sensitivity, beberapa ukuran harus mampu mencerminkan perbedaan antara penampilan nilai tinggi dan rendah. Penampilan tersebut harus dapat membedakan dengan teliti tentang perbedaan kinerja. 4. Praticality, kirteria harus dapat diukur, dan kekurangan pengempulan data tidak terlalu mengganggu atau tidak in-efesien. Contoh: perusahaan telepon yang melayani pelanggan, disini penyelia harus mengamati masing-masing perilaku operator: o penggunaan prosedur baku perusahaan, seperti sifat tenang, menerapkan tarif dasar untuk panggilan telepon, dan berpedoman aturan perusahaan; o cara telepon yang menyenangkan, berbicara seacra jelas dan berlaku sopan santun; o ketelitian menyampaikan telepon, penempatan operator yang teliti dalam meneruskan permintaan nomor telepon dengan akurat. Selanjutnya perlu dilakukan pengamatan terhadap elemen-elemen kinerja ini, baik secara langsung maupun secara tidak langsung. Pengamatan langsung dilakukan ketika penilai benar-benar melihat kinerja itu. Pengamatan tidak langsung terjadi ketika penilai dapat mengevaluasi dari berbagai catatan dan laporan. Selain itu, penilaian dapat menilai, misalnya kinerja operator telepon, dengan mencoba secara diam-diam menelepon operator dan kemudian menilai perilakunya Rivai dan Sagala, 2009.

2.4.5 Jenis-Jenis Penilaian Kinerja

Jenis-jenis penilaian kinerja: Rivai dan Sagala, 2009 1. Penilaian hanya oleh atasan.  Cepat dan langsung.  Dapat mengarah ke distorsi karena pertimbangan-pertimbangan pribadi. 2. Penilaian oleh kelompok lini: atasan dan atasannya lagi bersama-sama membahas kinerja dari bawahannya yang dinilai.  Objektivitasnya lebih akurat dibandingkan kalau hanya oleh atasan sendiri.  Individu yang dinilai tinggi dapat mendominasi penilaian. 3. Penilaian oleh sekelompok staf: atasan meminta satu atau lebih individu untuk bermusyawarah dengannya; atasan langsung yang membuat keputusan akhir.  Penilaian gabungan ayng masuk akal dan wajar. 4. Penelitian melalui keputusan komite: sama seprit pada pola sebelumnya kecuali bahwa manajer yang bertanggung jawab tidak lagi mengambil keputusan akhir; hasilnya didasarkan pada pilihan mayoritas.  Memperluas pertimbangan yang ekstrim.  Memperlemah integritas manajer yang bertanggung jawab. 5. Penilaian berdasarkan peninjauan lapangan: sama seperti pada kelompok staf, namun melibatkan wakil dari pimpinan pengembangan atau departemen SDM yang bertindak sebagai peninjau yang independen.  Membawa satu pikiran yang tetap ke dalam suatu penilaian lintas sektor yang besar. 6. Penilaian oleh bawahan dan sejawat.  Mungkin terlalu subjektif  Mungkin digunakan sebagai tambahan pada metode penilaian yang lain.

2.4.6 Metode Penilaian Kinerja

Metode atau teknik penilaian kinerja karyawan dapat digunakan dengan pendekatan yang berorientasi masa lalu dan masa depan. Dalam praktiknya tidak ada satupun teknik yang sempurna. Pasti ada saja keunggulan dan kelemahannya. Hal penting adalah bagaimana cara meminimalkan masalah-masalah yang mungkin terdapat pada setiap teknik yang digunakan Rivai dan Sagala, 2009.

2.4.6.1 Metode Penilaian Berorientasi Masa Lalu

Ada beberapa metode untuk menilai prestasi kinerja di waktu yang lalu, dan hampir semua teknik tersebut merupakan suatu upaya untuk meminimumkan berbagai masalah tertentu yang dijumpai dalam pendekatan-pendekatan ini. Dengan mengevaluasi prestasi kinerja di masa lalu, karyawan dapat memperoleh umpan balik dari upaya-upaya mereka. Umpan balik ini selanjutnya bisa mengarah kepada perbaikan-perbaikan prestaso. Teknik-teknik penilaian ini meliputi: Rivai dan Sagala, 2009 a. Skala peringkat Rating Scale Merupakan metode yang paling tua dan paling banyak digunakan dalam penilaian prestasi, dimana para penilai diharuskan melakukan suatu penilaian yang berhubungan dengan hasil kerja karyawan dalam skala- skala tertentu, mulai dari yang paling rendah sampai yang paling tinggi. Penilaian didasarkan pada pendapat para penilai, dan seringkali kriteria- kriterianya tidak berkaitan langsung dengan hasil kerja. Pada umumnya penilai diberi formulir, yang berisi sejumlah sifat dan ciri-ciri hasil kerja yang harus diisi, seperti kemandirian, inisiatif, sikap, kerja sama dan seterusnya. Penilaian pada umumnya diisi oleh atasan yang memutuskan pendapat apa yang paling sesuai untuk setiap tingkatan hasil kerja. Pendapat penilai diberi nilai-nilai kuantitatif bobot yang mencerminkan nilai rata-rata untuk kemudia dihitung dan dibandingkan. Jumlah bobot yang diraih mungkin akan mempengaruhi kenaikan gaji, jadi banyaknya bobot yang sama mempengaruhi kenaikan beberapa persentase lainnya. Bentuk skala penilaian ini dapat disajikan dalam berbagai bentuk, contoh ukuran skala peringkat lihat Gambar 2.2 Gambar 2.2 Metode Skala Peringkat Rivai dan Sagala, 2009 Selain contoh pada Gambar 2.2 sebagai ukurannya dapat juga dipakai:  Sebutan sangat baik, baik, cukup, sedang, kurang  Untuk perilaku, dapat digunakan model ini ------------------------------------------------------------------------------------- Could you be expected to courteously exchange a pair of gloves that are too small --------------------------------------------------------------------------------------------- Could be expected to be quite aburpt with customer who want to exchange merchandise for a different color or style --------------------------------------------------------------------------------------------- Could be expected to tell a customer the six-week-old order could not be changed even though the merchandise had actually been ordered only two week previously. Keuntungan dari metode ini adalah biayanya yang murah dalam penggunaan dan pengembangannya, penilai membutuhkan sedikit pelatihan atau waktu untuk menyemperunakan formulir yang ada, dan metode ini bisa digunakan untuk banyak karyawan. Kelemahan dari metode ini juga ada. Penyimpangan, dalam hal ini prasangka penilai biasanya akan tampak pada subjektivitasnya dalam metode ini. Kriteria yang spesifik mungkin dihilangkan untuk membuat formulir dapat digunakan untuk berbagai jenis pekerjaan. Contoh, pemeliharaan peralatan mungkin dihilangkan karena hanya dikerjakan sebagian kecil karyawan, walaupun dari beberapa karyawan merupakan bagian penting dari pekerjaannya. Penghilangan ini cinderung membatasi umpan balik yang spesifik pula. Penilaian yang deskriptif ini dipngaruhi oleh penafsiran dan prasangka individu. Ketika kriteria hasil kerja yang spesifik sulit untuk diidentifikasi, penilaian didasarkan pada kepribadian individu yang tentunya tidak relevan, yang pada akhirnya melemahkan arti dari penilaian itu sendiri. b. Daftar pertanyaan Checklist Penilaian berdasarkan metode ini terdiri dari sejumlah pertanyaan yang menjelaskan beraneka macam tingkat perilaku bagi suatu pekerjaan tertentu. Penilai tinggal memilih kata atau pernyataan yang menggambarkan karaterikstik dan hasil kerja karyawan. Selain itu, sebagai penilai biasanya atasan langsung. Bagaimanapun juga dengan atau tanpa pengetahuan penilai, departemen SDM akan memberikan bobot nilai yang berbeda untuk setiap materi pada lembar checklist, tergantung pada penting tidaknya materi tersebut. Hasilnya adalah bobot nilai pada lembar checklist. Bobot nilai mencerminkan tingkatan penilaian sehingga total bobot nilai dapat dihitung. Jika mengandung materi yang cukup, checklist bisa dijadikan sebagai gambaran hasil kerja karyawan yang akurat. Walaupun metode ini praktis dan terstandarisasi, penggunaan kalimat- kalimat yang kurang spesifik mengurangi kaitan dengan pekerjaan itu sendiri. Keuntungan dari checklist adalah biaya yang murah, pengurusannya mudah, penilai hanya membutuhkan pelatihan yang sederhana, dan distandarisasi. Kelemahannya meliputi kepekaan pada penyimpangan penilai terutama hallo effect, lebih mengedepankan kriteria-kriteria pribadi karyawan dalam menentukan kriteria-kriteria hasil kerja, kesalahan menafsir materi-materi checklist, dan penentuan bobot nilai tidak seharusnya dilakukan oleh departemen SDM. Kerugian lainnya, metode ini tidak memungkinkan penilai untuk memberikan nilai yang berbeda. Sebagai contoh, karyawan yang denagn senang hati bekerja lembur mendapatkan nilai yang sama seperti karyawan yang bekerja lembur dengan setengah hati. Contoh untuk metode checklist dapat digunakan seperti berikut: Gambar 2.3 Metode Checklist Rivai dan Sagala, 2009 c. Metode dengan pilihan terarah Forced Choice Method Metode ini dirancang untuk meningkatkan objektivitas dan mengurangi subjektivitas dalam penilaian. Salah satu sasaran dasar pendekatan pilihan ini adalah untuk mengurangi dan menyingkirkan kemungkinan berat sebelah penilaian dengan memaksakan suatu pilihan antara pernyataan- pernyataan deskriptif yang kelihantannya mempunya nilai yang sama. Metode ini mengharuskan penilai untuk memilih pernyataan yang paling sesuai dengan pasangan pernyataan tentang karyawan yang dinilai. Seringkali pasangan pernyataan tersebut bernada negatif atau negatif. Sebagai contoh lihat Gambar 2.4. Gambar 2.4 Forced Choice Method Rivai dan Sagala, 2009 Keuntungan metode pilihan terarah adalah mengurangi penyimpangan nilai, karena beberapa karyawan harus dinilai seperti atasan kepada yang lainnya. Metode ini juga mudah digunakan dan memiliki cakupan yang luas untuk pekerjaan yang beraneka ragam. Walaupun praktis dan dengan mudah distandarisasi, pernyataan yang bersifat lebih umum tidak bisa mencerminkan hubungan pekerjaan yang spesifik. Dengan demikian, metode ini mungkin telah membatasi kegunaan dalam membantu karyawan meningkatkan hasil kerja mereka. Bahkan lebih buruk lagi, seorang karyawan terkesan diremehkan ketika satu pernyataan diarahkan ke pilihan yang lain. Sebagai conton jika pernyataan kemampuan belajar dengan cepat pada contoh pernyataan di atas, maka pernyataan bekerja keras karyawan tidak akan dipilih. Metode ini jarang disukai, baik oleh penilai maupun karyawan, karena manfaat umpan balik yang diberikan tidak terlalu banyak, selain itu penilai sering merasa keberatan karena dipaksa mengambil keputusan yang dirasa tidak dapat diambil. d. Metode Peristiwa Kritis Critical Incident Method Metode ini merupakan pemilihan yang mendasarkan pada catatan kritis penilai atas perilaku karyawan, seperti sangat baik atau sangat jelek di dalam melaksanakan pekerjaan. Pernyataan-pernyataan tersebut disebut sebagai insiden kritis dan biasanya dicatat oleh atasan selama masa penilaian untuk setiap karyawan yang amat berguna dalam memberikan umpan balik karyawan yang bersangkutan. Kejadian yang dicatat meliputi penjelasan ringkas dari apa yang terjadi. Baik kejadian yang positif maupun yang negatif akan dicatat dan diklasifikasikan oleh departemen SDM ke dalam kategori-kategori, misalnya kontrol keselamatan dan pengembangan karyawan. Metode ini bermanfaat untuk memberi karyawan upmpan balik yang terkait langsung dengan pekerjaannya. Hal ini juga mengurangi penumpangan penilaian. Tentu saja, kelemahan yang utama adalah penilaian seringkali tidak mencatat ketika insiden terjadi. Banyak yang mulai mencatat kejadian dengan antusias tetapi setelah itu mereka tidak tertarik lagi. Kemudian, tepat sebelum akhir masa penilaian, mereka menambahkan catatan baru. Ketika itu terjadi, penyimpangan yang dicatat terkesan dilebih-lebihkan dan atasan mereka terkesan membuat sebuah kasus untuk mendukung pendapatnya yang subjektif. Bahkan ketika formulir diisi secara keseluruhan akhir masa evaluasi, atasan terkesan tidak mau melupakan kejadian negatif meskipun sudah lama terjadi. e. Metode catatan prestasi Metode ini berkaitan erat dengan metode peristiwa kritis, yaitu catatan penyempurnaan, yang banyak digunakan terutama oleh para profesional. Misalnya penampilan, kemampuan berbicara, peran kepemimpinan, dan aktivitas lain yang berhubungan dengan pekerjaan. Informasi ini secara khusus digunakan untuk menghasilkan detail laporan tahunan tentang kontribusi seorang profesional selama satu tahun. Selanjutnya, laporan akan digunakan oleh atasan untuk menentukan kenaikan dan promosi dan untuk memberikan saran-saran tentang hasil kerjanya untuk masa yang akan datang. Penafsiran terhadap materi-materi mungkin subjektif, dan biasanya terjadi penyimpangan, karena hanya memberikan sesuatu yang baik saja terhadap apapun yang dilakukan karyawan. f. Skala peringkat dikaitkan dengan tingkah laku Behaviorally anchored Rating Scale = BARS Metode ini merupakan suatu cara penilaian prestasi kerja karyawan untuk satu kurun waktu tertentu di masa lalu dengan mengaitkan skala peringkat prestasi kerja dengan perilaku tertentu. Salah satu kelebihan metode ini ialah pengurangan subjektivitas dalam penilaian. Deskripsi prestasi kerja, yang baik maupun yang kurang memuaskan dibuat oleh pekerja sendiri, rekan sekerja dan atasan langsung masing-masing Deskripsi demikian memungkinkan bagian SDM menyusun berbagai kategori perilaku karyawan dikaitkan dengan prestasi kerja.  Menentukan skala peringkat penilaian prestasi kerja, misalnya sangat memuaskan, memuaskan, cukup memuaskan, akseptabel, kurang memuaskan, tidak memuaskan, sangat tidak memuaskan;  Menentukan kategori prestasi kerja seseorang untuk dikaitkan dengan skala peringkat tersebut di atas;  Uraian prestasi kerja sedemikian rupa sehingga kecendrungan perilaku karyawan yang dinilai terlihat dengan jelas. g. Metode peninjauan lapangan Field Review Method Di sini penyelia turun kle lapangan bersama-sama dengan ahli dari SDM mendapat informasi dari atasan langsung perihal prestasi karyawannya, lalu mengevaluasi berdasarkan informasi tersebut. Hasil penilaian dikirim ke pnyelia dan dibawa ke lapangan untuk keperluan review, perubahan, persetujuan, dan pembahasan dengan pihak karyawan yang dinilai.penggunaan metode ini meletakkan tanggung jawab utama dalam melakukan penilaian pada para ahli penilaian yang bertugas di bagian SDM. Artinya, ahli penilai itu turut ke lapangan melakuakan penilaian atas prestasi kerja para karyawan. Hasil penilaian yang dilakukan kemudian disampaikan kepada dua pihak, yaitu kepada atasan langsung karyawan yang dinilai untuk diteliti, diubah atau disetujui dan kepada karyawan yang bersangkutan sendiri untuk dibicarakan, baik yang menyangkut segi- segi penilaian yang bersifat positif maupun yang negatif. h. Tes dan observasi prestasi kerja Performance Test and Observation Karena berbagai pertimbangan dan keterbatasan penilaian prestasi dapat didasarkan pada tes pengetahuan dan keterampilan, berupa tes tertulis dan peragaan, syaratnya tes harus valid sahih dan reliable dapat dipercaya. Kelebihan metode ini terletak pada keterkaitan langsung antara prestasi kerja dengan tugas pekerjaan seseorang. Kelebihan lainnya ialah bahwa prinsip standarisasi dapat dipegang teguh. Hanya saja metde ini memerlukan biaya yang tidak sedikit, bukan hanya dalam penyediaan alat tes seperti simulator yang diperlukan, tetapi juga untuk mendatangkan penilai dari luar organisasi. i. Pendekatan evaluasi komparatif Comparative Evaluation Approach Metode ini mengutamakan perbandingan prestasi kerja seseorang dengan karyawan lain yang menyelenggarakan kegiatan sejenis. Perbandingan demikian dipandang bermanfaat untuk manajer sumber daya manusia dengan lebih rasional dan efektif, khususnya dalam hal kenaikan gaji, promosi, dan pemberian berbagai bentuk imbalan pada karyawan.

2.4.6.2 Metode Penilaian Berorientasi Masa Depan

Metode penilaian berorientasi masa depan menggunakan asumsi bahwa karyawan tidak lagi sebagai objek penilaian yang tunduk dan tergantung pada penyelia, tetapi karyawan dilibatkan dalam proses penilaian. Karyawan mengambil peranan penting bersama-sama dengan pemyelia dalam menetapkan tujuan-tujuan strategis perusahaan. Karyawan tidak saja bertanggung jawab kepada penyelia, tetapi juga bertanggung jawab kepada dirinya sendiri. Kesadaran ini adalah kekuatan besar bagi karyawan untuk selalu mengembangkan diri Rivai dan Sagala, 2009. a. Penilaian Diri Sendiri Self Appraisal Penilaian diri sendiri adalah penilaian yang dilakukan oleh karyawan sendiri dengan harapan karyawan tersebut dapat lebih mengenal kekuatan- kekuatan dan kelemahannya sehingga mampu mengidentifikasi aspek- aspek perilaku kerja yang perlu diperbaiki pada masa yang akan datang. Pelaksanaannya, perusahaan atau penyelia mengemukakan harapan- harapan yang diinginkan dari karyawan, tujuan perusahaan, dan tangtangan-tantangan yang dihadapi perusahaan pada karyawan. Kemudian berdasarkan informasi tersebut karyawan dapat mengidentifikasi aspek-aspek perilaku yang perlu diperbaiki. Salah satu kebaikan dari metode ini adalah dapat mencegah terjadinya perilaku membernakan diri defensive behaviour. Metode ini disebut pendekatan masa depan sebab karyawan akan memperbaiki diri dalam rangka melakukan tugas-tugas untuk masa yang akan datang dengan lebih baik. b. Manajemen Berdasarkan Sasaran Management By Objective Management by objective MBO yang berarti manajemen berdasarkan sasaran, artinya adalah satu bentuk penilaian di mana karyawan dan penyelia bersama-sama menetapkan tujuan-tujuan atau sasaran-sasaran pelaksanaan kerja di waktu yang akan datang. Penilaian kinerja berdasarkan metode ini merupakan suatu alternatif untuk mengatasi kelemahan-kelemahan dari bentuk penilaian kinerja lainnya. Pemakaiannya terutama ditujukan untuk keperluan pengembangan karyawan. Metode ini lebih mengacu pada pendekatan hasil. Metode ini sebagai sebuah program di mana manajemen yang melibatkan karyawan dealam pengambilan keputusan untuk menentukan sasaran-sasaran yang hendak dicapainya, yang dapat dilakukan melalui prosedur: atasan menginformasikan tujuan yang akan dicapai unit kerjanya yang merupakan terjemahan dari tujuan yang lebih atas, dan tentunya dengan tantangan-tantangan yang mungkin dihadapi dalam pencapaian tujuan tersebut. Kemudian, setiap individu menentukan tujuan masing-masing yang dibicarakan dengan atasan dalam periode waktu tertentu, berikut tantangan-tantangan yang akan dihaadpi dan bagaimana cara mengatasi tantangan tersebut. Dalam proses pencapaian tujuan, atasan dapat membantu dalam bentuk memberi umpan balik. Pada akhir periode ditentukan, atasan dan bawahab melakukan evaluasi tentang pencapaian tujuan tersebut. Proses penilaian kinerja berdasarkan metode ini dapat dilihat pada Gambar 2.5 Gambar 2.5 Tahap Utama Penilaian Kinerja Metode MBO Rivai dan Sagala, 2009 Kelebihan dari metode ini, adalah: Rivai dan Sagala, 2009 1. Dengan mendorong setiap individu karyawan menentukan sendiri sasaran yang spesifik dan menantang, MBO memiliki potensi memotivasi karyawan disamping sebagai basis penilaian karyawan. 2. Karyawan mengetahui secara tepat apa yang diharapkan darinya, dan apa yang mereka capai jika mereka ingin dinilai positif oleh atasannya. 3. Sangat mudah bagi penyelia untuk melakukan penilaian dengan objektif karena kriterianya jelas yakni berorientasi pada hasil. 4. Penentuan tujuan secara sistematis di seluruh perusahaan dan memudahkan dalam perencanaan dan koordinasi. Kelemahan dari metode ini adalah: Rivai dan Sagala, 2009 1. Teknik MBO tidak efektif dalam lingkungan dimana manajemen tidak mempercayai karyawan-karyawannya. 2. Titik berat MBO hanya terhadap hasil-hasil saja dapat mencegah kepada kurangnya perhatian pada bagaimana hasil-hasil tersebut dicapai, misalnya: individu-individu mungkin mencapai hasil-hasil mereka dengan jalan yang tidak etis yang berdampak negatif bagi perusahaan. 3. MBO sulit untuk membandingkan tingkat kinerja dari individu yang berbeda, karena penilaian berdasarkan saran-saran pribadinya. 4. Banyak waktu yang dicurahkan untuk menerapkan metode ini. c. Penilaian Secara Psikologis Penilaian secara psikologi adalah proses penilaian yang dilakukan oleh para ahli psikologi untuk mengetahui potensi seseorang yang berkaitan dengan pelaksanaan pekerjaan seperti kemampuan intlektual, motivasi, dan lain-lain yang bersifat psikologis. Penilaian ini biasanya dilakukan melalui serangkaian tes psikologi seperti tes kecerdasan intelektual, tes kecerdasan emosional, diskusi-diskusi, tes kecerdasan spiritual dan tes kepribadian, yang dilakukan melalui wawancara atau tes-tes tertulis terutama untuk menilai potensi karyawan di masa yang akan datang. Akurasi penilaiannya tergantung keterampilan psikolog, pendekatan ini lamban dan mahal sehingga biasanya hanya digunakan bagi kepentingan- kepentingan tingkat eksekutif saja. d. Pusat Penilaian Assessment Center Assessment Center atau pusat penilaian adalah penilaian yang dilakukan melalui serangkaian teknik penilaian dan dilakukan oleh sejumlah penilai untuk mengetahui potensi seseorang dalam melakukan tanggung jawab yang lebih besar. Dasar dari teknik ini berupa serangkaian latihan situsional, dimana latihan ini berupa tugas manajemen yang disimulasikan dan meliputi teknik-teknik seperti bermain peran, analisis kasus, wawancara dan tes psikologis. Teknik ini bertujuan untuk 1 mengidentifikasi orang yang cocok bagi suatu jenis dan tingkat pekerjaan; 2 menentukan kebutuhan pelatihan dan pengembangan, dan 3 untuk mengidentifikasi orang yang akan dipromosikan pada jabatan tertentu. Proses pelaksanaannya dilakukan dengan interview mendalam, tes psikologi, pemeriksaan latar belakang, penilaian rekan kerja, diskusi terbuka, dan mensimulasikan pekerjaan dalam bentuk pengambilan keputusan dan suatu masalah untuk mengetahui kekuatan-kekuatan, kelemahan-kelemahan, dan potensi seseorang. Dimensi yang terukur pada pusat penilaian diantaranya: keterampilan interpersonal, toleransi, kemampuan komunikasi, kreativitas, kualitas problem solving dan sebagainya. Assesssment center biasanya dilaksanakan di suatu tempat yang terpisah dari tempat kerja dan membutuhkan waktu yang lama dan tentu saja biaya yang besar. Sebagai contoh penilaian manajemen berdasarkan sasaran MBO dapat dilihat gambar berikut ini: Gambar 2.6 Lembar Penilaian MBO Rivai dan Sagala, 2009

2.5 Absensi