Studi Kepemimpinan Michigan Hipotesis

10

1. Kepemimpinan Menurut Teori Sifat

Pendekatan ini menurut Hersey dan Blanchard diasumsikan bahwa dapat ditemukan sejumlah ciri individu terbatas dari kepemimpinan yang efektif. Ciri- ciri tersebut antara lain menyangkut tentang intelektualitas, emosional, fisik, kepercayaan diri, kepandaian berbicara dan lain-lain. Dalam pendekatan menurut teori sifat dikatakan bahwa keberhasilan kepemimpinan terutama diakibatkan oleh dimilikinya sifat-sifat tertentu, yang merupakan kepribadian pemimpin yang menonjol dibanding dengan sifat-sifat yang ada pada para bawahannya. Tetapi walaupun semua sifat yang dikemukakan para peneliti merupakan sifat ideal yang diinginkan dalam diri seorang pemimpin, dalam kenyataan tidak satupun pemimpin mempunyai seluruh sifat yang ideal secara sempurna.

2. Kepemimpinan Menurut Teori Perilaku

Pendekatan menurut teori perilaku mencoba untuk menentukan apa yang dilakukan oleh para pemimpin yang efektif, bagaimana mereka mendelegasikan tugas, berkomunikasi dan memotivasi bawahan, bagaimana mereka menjalankan tugas-tugas dan lain sebagainya. Dalam pendekatan ini, penulis akan mencoba menguraikan beberapa gaya kepemimpinan, antara lain menurut :

a. Studi Kepemimpinan Michigan

Studi yang dilakukan oleh survey Research Center Universitas Michigan, mengindentifikasikan dua gaya kepemimpinan yang berbeda, yaitu yang disebut berorientasi pada karyawan employe centered dan berorientasi pada pekerjaan job centered. 11 Para pemimpin yang berorientasi pada karyawan menekankan aspek hubungan dari pekerjaan mereka, mereka merasa bahwa setiap pegawai adalah penting dan menaruh perhatian pada setiap orang, dengan demikian menerima individualitas dan kebutuhan pribadi mereka. Sedangkan para pemimpin yang berorientasi produksi menekankan pada hasil dan aspek-aspek teknis pekerjaan, para karyawan dipandang sebagai alat untuk mencapai tujuan organisasi. Penelitian dari Universitas Michigan ini tidak menunjukkan dengan jelas bahwa satu gaya kepemimpinan selamanya paling efektif, tetapi hanya menguji dua aspek kepemimpinan, yaitu tugas dan perilaku orang.

b. Studi Kepemimpinan Universitas Ohio

Pada dasarnya hasil penelitian yang dilakukan oleh tim peneliti dari Universitas Ohio sama dengan hasil penelitian Universitas Michigan yang mneyatakan adanya dua gaya kepemimpinan yaitu yang menekankan pada struktur inisiasi perilaku tugas dan yang menekankan pada konsiderasi perilaku hubungan. Para pemimpin yang menekankan pada struktur inisiasi cenderung menetapkan dengan tepat hal-hal yang harus dilakukan bawahan ketika melaksanakan pekerjaan, sedangkan pemimpin yang menekankan pada konsiderasi cenderung mempunyai perhatian yang tinggi dalam pertimbangan bekerja keras untuk membina hubungan pribadi yang akrab dengan para pengikutnya. 2.2.2. Gaya Kepemimpinan Gaya kepemimpinan seseorang menurut Hersey dan Blancard 1992 adalah pola perilaku yang dilakukan oleh seseorang pada waktu berupaya mempengaruhi aktivitas orang lain yang dipengaruhinya tersebut. 12 13 berbentuk lonceng itu disebut kurve preskriptif karena hal itu menunjukkan gaya kepemimpinan yang sesuai langsung diatas level kematangan yang berkaitan. Masing-masing dari keempat gaya kepemimpinan itu : a. Memberitahukan telling Memberitahukan adalah bagi tingkat kematangan yang rendah, yaitu orang- orang yang tidak mampu memikul tanggung jawab untuk melakukan sesuatu, mereka tidak kompeten atau tidak yakin M1. Dalam banyak hal ketidak mauan mereka adalah karena ketidakyakinan mereka dalam kaitannya dengan pelaksanaan tugas tertentu. Dengan demikian gaya memberitahukan yang direktif tinggi dan suportif rendah G1 yang menyediakan arahan dan supervisi yang spesifik dan jelas, memiliki kemunginan efektif paling tinggi untuk orang-orang atau pengikut yang berada pada level kematangan seperti itu. Gaya ini diacu sebagai memberitahukan karena dicirikan oleh perilaku pemimpin yang menetapkan peranan dan memberitahu pengikutnya tentang apa, bagaimana, kapan dan dimana melakukan berbagai tugas dalam gaya ini tercakup perilaku tinggi tugas rendah hubungan. b. Menjajakan selling Menjajakan adalah bagi pengikut pada tingkat kematangan rendah menuju sedang. Orang-Orang yang tidak mampu tetapi mau mamiliki tanggung jawab melakukan sesuatu tugas atau yakin tetapi kurang memiliki ketrampilan pada saat sekarang M2. Dengan demikian gaya menjajakan G2 yang menyediakan perilaku direktif tinggi karena mereka kurang mampu, tetapi juga perilaku suportif tinggi untuk memperkuat kemauan dan antusias mereka, merupakan gaya yang paling sesuai dengan orang-orang berada pada level 14 kematangan ini. Gaya ini disebut sebagai menjajakan karena pemimpin masih menyediakan hampir seluruh arahan. Tetapi melalui komunikasi dua arah dan penjelasan, pemimpin berusaha agar secara psikologis pengikut turut andil dalam perilaku yang diinginkan. Para pengikut pada level kematangan ini biasanya akan menyetujui suatu keputusan, apabila mereka memahami alasan adanya keputusan itu dan apabila pemimpin mereka juga menawarkan bantuan dan arahan. Dalam gaya ini tercakup perilaku yang tinggi tugas dan tinggi hubungan. c. Mengikutsertakan participating Mengikutsertakan adalah bagi tingkat kematangan pengikut sedang menuju tinggi. Pengikut pada tingkat kematangan ini mampu tetapi tidak mau melakukan hal-hal yang diinginkan pemimpin. Ketidakmauan mereka sering kali karena kurang yakin atau tidak merasa aman. Tetapi apabila mereka kompeten namun tidak mau keengganan mereka lebih merupakan masalah motivasi M3. Terhadap bawahan pada tingkat kematangan ini, pemimpin perlu membuka saluran komunikasi dua arah untuk mendukung upaya pengikut dalam menggunakan kemampuan yang telah mereka miliki. Dengan demikian gaya partisipatif yang suportif tinggi dan direktif rendah memiliki kemungkinan efektif paling tinggi dengan orang-orang atau pengikut pada tingkat kematangan ini. Gaya ini disebut mengikut sertakan karena pemimpin dan pengikut berbagi tanggung jawab pengambilan keputusan, sedangkan peranan pemimpin yang utama dalam gaya ini adalah memudahkan berkomunikasi. Gaya ini mencakup perilaku tinggi hubungan dan rendah tugas. 15 d. Mendelegasikan delegating Mendelegasikan adalah bagi tingkat kematangan pengikut yang sudah tinggi. Orang-Orang atau pengikut pada tingkat kematangan seperti ini adalah mampu dan mau atau yakin untuk memikul tanggung jawab M4. Dengan demikian gaya mendelegasikan yang berprofil rendah yang menyediakan arahan atau dukungan yang rendah G4, Memiliki kemungkinan efektif paling tinggi dengan orang-orang yang berada pada level kematangan tinggi. Meskipun pemimpin boleh jadi masih mengidentifikasi masalah, tetapi tanggung jawab untuk melaksanakan rencana diberikan pada para pengikut yang matang. Mereka diperkenankan melaksanakan sendiri pekerjaan dan memutuskan ikhwal bagaimana, bilamana, dan dimana pelaksanaan pekerjaan itu. Pada saat yang sama mereka secara psikologis matang dan karenanya tidak membutuhkan kadar komunikasi dua arah atau perilaku suportif diatas rata- rata. Dalam gaya ini tercakup perilaku yang rendah hubungan dan rendah tugas. 2.2.2.1.Indikator-Indikator Yang Membentuk Gaya Kepemimpinan Menurut Quey-Jen 1996 dalam Mas’ud 2005, indikator gaya kepemimpinan meliputi : 1. Atasan langsung mengajukan tujuan yang ingin dicapai dan menyerahkan kepada karyawan bagaimana mencapainya 2. Atasan langsung menekankan pentingnya tugas dan meminta karyawan melaksanakan tugas dengan sebaik-baiknya 3. Atasan sering menekankan pentingnya efisiensi danmeinta karyawan untuk menyelesaikan tugas sesegera mungkin. 16 4. Ketika memberikan tugas, atasan sering memberitahu karyawan untuk tidak merusak hubungan dengan orang tertentu. 5. Ketika memberi tugas, atasan langsung berdiskusi dengan karyawan dan jarang memberikan perintah dengan kasar. 6. Atasan langsung menekankan pentingnya menjalin hubungan yang baik dengan para karyawan.

2.2.3. Pengertian Motivasi

Menurut Sutrisno 2009:115, motivasi merupakan suatu faktor yangmendoorng seseorang untuk melakukan suatu aktivitas tertentu, oleh karena itu motivasi sering kali diartikan pula sebagai faktor pendorong perilaku seseorang. Setiap aktivitas yang dilakukan oleh seseorang pasti memiliki sesuatu faktor yang mendorong aktivitas tersebut. Oleh karena itu, faktor pendorong dari seseorang untuk melakukan suatu aktivitas tertentu pad aumumnya adalah kebutuhan serta keinginan orang tersebut. Menurut Hasibuan 1999 dalam Sutrino 2009:116 mptivasi adalah suatu perangsang keinginan dan daya penggerak kemauan bekerja seseorang karena setiap motivasi mempunyai tujuan tertentu yang ingin dicapai. Menurut Siagian 1995 dalam Sutrino 2009:116motivasi adalah keadaan kejiwaan yang mendorong, mengaktifkan atau menggerakkan dan motif itulah yang mengarahkan dan menyalurkan perilaku, sikap, dan tindak tanduk seseorang yang selalu dikaitkan denganpencapaian tujuan, baik tujuan organisasi maupun tujuan pribadi masing-masing anggota organisasi. 17 Dengan demikian motivasi dapat diartikan sebagai keadaan kejiwaan dan sikap mental manusia yang memberikan energi, mendorong kegiatan atau menggerakkan dan mengarah atau menyalurkan perilaku ke arah mencapai kebutuhan yang memberi kepuasan 2.2.3.1.Teori Motivasi Ada jumlah teori motivasi, namun melihat kontek karyawan yang menjadi fokus penelitian maka dibatasi pada dua teori yang dikemukakan oleh Maslow dan Mc Clelland. 1. Teori Hirarki Kebutuhan Maslow Teori Maslow menjelaskan suatu hirarki kebutuhan yang menunjukkan adanya 5 tingkatan keinginan dan kebutuhan manusia dimana kebutuhan yang lebih tinggi akan mendorong seseorang untuk mendapatkan kepuasan tersebut, setelah kebutuhan yang lebih rendah sebelumnya telah dipuaskan. Hirarki 5 kebutuhan dasar manusia menurut Maslow Sutrisno, 2009:131 adalah : kebutuhan fisiologis, kebutuhan keamanan, kebutuhan sosial, kebutuhan penghargaan dan kebutuhan aktualisasi diri. a. Aktualisasi diri Kebutuhan untuk menggunakan kemampuan, skill, potensi, kebutuhan untuk berpendapat dengan menggunakan ide-ide, memberikan penilaian dan kritik terhadap sesuatu. b. Penghargaan Diri Kebutuhan akan harga diri, kebutuhan dihormati dan dihargai orang lain. 18 c. Kepemilikan Sosial Kebutuhan merasa memiliki, kebutuhan untuk diterima dalam kelompok berafiliasi, berinteraksi dan kebutuhan untuk mencintai dan dicintai d. Rasa Aman Kebutuhan rasa aman, kebutuhan perlindungan dari ancaman, bahaya pertentangan dan lingkungan hidup. e. Kebutuhan Fisiologis Kebutuhan fisiologis, kebutuhan makan, minum, perlindungan fisik, seksual sebagi kebutuhan terendah Dari diagram diatas menjelaskan bahwa urutan dan rangkaian kebutuhan seseorang selalu mengikuti alur yang dijelaskan oleh teori moslow. Semakin keatas kebutuhan seseorang semakin sedikit jumlah kuantitas manusia yang memiliki kriteria kebutuhannya., contohnya kebutuhan kategori self – actualization atau kebutuhan kebebasan diri untuk merealisasi cita-cita atau harapan individu untuk mengembangkan bakat atau talenta yang dimilikinya. Jika dilihat dari struktur dan keadaan masyarakat indonesia, sumber daya manusia kita masih banyak pada peringkat kebutuhan fisiologis. 2. Teori Motivasi Mc Clelland Teori motivasi berprestasi Mc Clelland berbeda dengan teori motivasi Maslow. Menurut Mc Clelland, seseorang dianggap mempunyai motivasi prestasi yang tinggi apabila dia mempunyai keinginan untuk berprestasi lebih baik daripada yang lain. Mc Clelland Sutrisno, 2009:139 memusatkan perhatiannya pada 3 kebutuhan manusia yaitu : 19 a. Kebutuhan berprestasi Kebutuhan dalam mencapai kesuksesan Need for achievenment ; mampu untuk mencapai hubungan lepada Standard preusan yang telah ditentukan juga perjuangan karyawan untuk menuju keberhasilan. b. Kebutuhan afiliasi Kebutuhan untuk afiliasi Need for Affiliation; hasrat untuk bersahabat dan mengenal lebih dekat rekan kerja atau para karyawan didalam organisasi. c. Kebutuhan kekuasaan. Kebutuhan untuk kekuasaan Need for power kebutuhan orang untuk berperilaku dalam keadaan yang wajar dan bijaksana didalam tugasnya masing-masing 2.2.3.2.Indikator-Indikator Yang Membentuk Motivasi Menurut Siagian 1995:30 dalam Tjahjono dan Gunarsih 2006:68 indikator motivasi kerja meliputi : 1. Tingkat kompensasi Pemberian kompensasi yang diberikan perusahaan kepada karyawan guna meningkatkan kinerja 2. Kondisi kerja yang baik Kondisi kerja dalam perusahaan yang bisa meningkatkan kinerja karyawan 3. Perasaan diikut sertakan Karyawan diikut sertakan dalam kegiatan perusahaan 4. Pemberian penghargaan Adanya pemberian penghargaan kepada karyawan yang berprestasi baik 20 5. Tugas pekerjaan yang sifatnya menarik Pekerjaan yang bisa mmebuat karyawan bekerja dengan baik 6. Cara pendisiplinan yang manusiawi Tata tertib yang diberlakukan di perusahaan bisa membuat karyawan bisa bekerja dengan baik

2.2.4. Pengertian Kinerja

Menurut Waldman dalam Koesmono 2005:179 kinerja merupakan gabungan perilaku dengan prestasi dari apa yang diharapkan dan pilihannya atau bagian syarat-syarat tugas yang ada pada masing – masing individu dalam organisasi. Menurut Mangkunegara 2006:67 kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Sedangkan menurut Byars dan Rue dalam Sutrisno 2009:164 mengatakan bahwa kinerja merupakan tingkat kecakapan seseorang pad atugas-tugas yang mencakup pada pekerjaannya. Selain itu kinerja juga dapat diartikan sebagai suatu hasil dari usaha seseorang yang dicapai dengan adanya kemampuan dan perbuatan hasil dari usaha seseorang yang dicapai dengan adanya kemampuan dan perbuatan dan situasi tertentu. Sehingga kinerja tersebut merupakan hasil keterkaitan antara usaha, kemampuan dan persepsi tugas. 21 Menurut Robbin 1996:259 ada tiga kriteria dalam melihat kinerja seseorang yaitu : hasil tugas individual Individual Task Outcomes, perilaku Behavior dan ciri Traits, yang dapat dijabarkan sebagai berikut : 1. Hasil tugas individual Individual task outcomes Menilai hasil tugas karyawan dapat dilakukan pada suatu badan usaha yang sudah menetapkan standar kinerja sesuai dengan jenis pekerjaan, yang dinilai berdasarkan periode waktu tertentu. Bila karyawan dapat mencapai standar yang ditentukan berarti hasil tugasnya baik. 2. Perilaku Behavior Organisasi terdiri dari banyak karyawan baik bawahan maupun atasan dan dapat dikatakan sebagai satu kelompok kerja yang mempunyai lingkungan sendiri, dimana setiap individu saling terlibat dan berkomunikasi, baik secara formal maupun informal untuk mencapai tujuan yang diharapkan. 3. Ciri Traits Ciri atau sifat karyawan umumnya berlangsung lama dan tetap sepanjang waktu, tetapi adanya perubahan dan campur tangan dari pihak luar seperti pelatihan akan mempengaruhi kinerja dalam berbagai hal. Dengan mengidentifikasi aspek-aspek atau dimensi dari kinerja, maka dapat diketahui efektivitas kinerja suatu pekerjaan yang telah dilakukan seorang karyawan, sehingga akan lebih mudah bagi badan usaha untuk menentukan penghargaan yang pantas diberikan kepada karyawan sesuai dengan kinerja yang telah dicapainya. Hal ini akan dapat mendorong karyawan untuk lebih mengembangkan diri dalam peran pekerjaannya sesuai dengan tuntutan badan usaha, sehingga kinerja yang dicapai juga akan lebih meningkat. 22

2.2.4.1. Tujuan Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja memiliki sejumlah tujuan dalam organisasi. Menurut Mangkunegara 2006 : 10-11, tujuan utama dilakukannya penilaian kinerja adalah : 1. Meningkatkan saling pengertian antara karyawan tentang persyaratan kinerja. 2. Mencatat dan mengakui hasil kerja seorang karyawan, sehingga mereka termotivasi untuk berbuat yang lebih baik, atau sekurang-kurangnya berprestasi sam adengan prestasi yang terdahulu 3. Mmeberikan peluang kepd akaryawan untuk mendsikusikan keinginan dan aspirasinya dan meningkatkan kepedulian terhadap karier atau terhadap pekerjaan yang diembannya sekarang. 4. Mendefinisikan atau merumuskan kembali sasaran masa depan, sehingga karawan termotivasi untuk berprestasi sesuai dengan potensinya. 5. Memeriksa rencana pelaksanaan dan pengembangan yang sesuai dengan kebutuhan pelatihan, khusus rencana diklat, dan kemudian menyetujui rencana itu jika tidak ada hal-hal yang perlu diubah. Dari gambaran tersebut di atas menunjukkan bahwa setiap fungsi dari penilaian kinerja adalah penting, karena masing – masing fungsi itu tergantung dari perspektif yang diterapkan, hal ini berarti bahwa penilaian kierja penekanannya berdasarkan peran sebagai suatu faktor penentu alokasi penghargaan. Dengan demikian karyawan harus tahu bagaimana kinerja mereka diukur. Selanjutnya mereka harus yakin bahwa berusaha berdasarkan kemampuan dapat membuahkan hasil dalam sebuah kinerja yang memuaskan sebagaimana yang telah yang ditentukan oleh kriteria yang akan mengukur mereka, dan harus 23 memiliki keyakinan bahwa jika mereka melakukan kinerja seperti yang diharapkan akan meraih penghargaan sesuai dengan yang mereka harapkan. Kesimpulannya, jika para karyawan tidak memiliki tujuan yang jelas, lalu kriteria pengukur sasaran juga tidak jelas, dan karyawan kurang percaya diri bahwa usaha yang mereka lakukan akan mengantarkan mereka kepada sebuah penilaian yang memuaskan pada kerja mereka, dan akan terjadi ketidak puasan yang berdampak pada setiap karyawan yang bekerja jauh di bawah kemempuan mereka.

2.2.4.2. Indikator Kinerja Karyawan

Menurut Siagian 1995:30 dalam Tjahjono dan Gunarsih 2006:68 indikator kinerja karyawan meliputi : 1. Kualitas kerja Kinerja yang dicapai oleh seorang tenaga kerja dalam melaksanakan tugas dan pekerjaan yang diberikan kepadanya. 2. Kuantitas kerja Kemampuan seorang tenaga kerja yang dapat melaksanakan tugas dan pekerjaanya secara efektif dan efisien sesuai dengan standar waktu yang telah ditetapkan. 3. Pengetahuan Wawasan yang dimiliki oleh seorang tenaga kerja dalam hubungannya dengan pekerjaan dan tugas yang di embannya. 4. Keandalan Kemampuan seorang tenaga kerja untuk mengambil keputusan, langkah- langkah atau melaksanakan sesuatu tindakan yang diperlukan dalam 24 melaksanakan tugas pokok tanpa menunggu perintah dan bimbingan dari manajemen lininya. 5. Kehadiran Tekad dan kesanggupan mentaati, melaksanakan dan mengenalkan sesuatu yang ditaati dengan penuh kesadaran dan tanggung jawab dan selalu hadir sesuai dengan ketentuan yang berlaku. 6. Kerjasama. Kemampuan seorang tenaga kerja untuk bekerja bersama-sama dengan orang lain dalam menyelesaikan suatu tugas dan pekerjaan yang telah ditetapkan, sehingga mencapai daya guna dan hasil guna yang sebesar-besarnya.

2.2.5. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja Karyawan

Menurut Siagian 1999 dalam Wahyuddin 2007 mengatakan bahwa keberhasilan suatu organisasi baik sebagai keseluruhan maupun sebagai kelompok dalam suatu organsiasi tertentu, sangat tergantung pada mutu kepemimpinan yang terdapat dalam organisasi yang bersangkutan, bahkan kiranya dapat dikatakan bahwa mutu kemimpinan yang terdapat dalam suatu organisasi memainkan peranan yang sangat dominan dalam keberhasilan organisasi tersebut dalam menyelenggarakan berbagai kegiatannya terutama terlihat dalam kinerja para pegawainya. Bantilan 2000 dalam Wahyuddin 2007 menyatakan bahwa gaya kepemimpinan mempunyai hubungan yang sangat erat dengan kinerja karyawan. Sedangkan menurut penelitian dari Wahyuddin 2007 mengatakan bahwa gaya kepemimpinan mempunyai pengaruh terhadap kinerja karyawannya, dimana sikap 25 pimpinan yang partisipatif dan berorientasi pada karyawan dan mau memberikan perhatian khusus merupakan pencerminan sikap moral dan kepribadian dari pimpinan perusahaan yang baik dalam memberikan dorongan bagi karyawan untuk lebih giat bekerja sehingga dapat meningkatkan prestasi kerjanya. Hubungan baik yang terjalin antara pimpinan dengan karyawan maupun antar karyawan itu sendiri akan menimbulkan rasa saling membutuhkan antara perusahaan dan karyawan. Menurut Gaya kepemimpinan partisipatif adalah suatu gaya kepemimpinan yang dipakai oleh orang yang percaya bahwa cara untuk memotivasi orang – orang ada dalam pengambilan keputusan Robert D Dale, 1992 : 36. Hal ini diharapkan akan meciptakan rasa memiliki sasaran dan tujuan bersama. Masalah yang timbul adalah kemungkinan lambatnya tindakan dalam menangani masa-masa kritis. Gaya kepemimpinan partisipatif adalah gaya kepemimpinan dimana terjadi partisipasi secara seimbang antara pemimpin dan para anggota kelompok. Ciri dominan dari gaya ini adalah terletak pada partisipasi yang seimbang. Adanya persamaan hak dan kewajiban secara proporsional sesuai dengan porsinya masing – masing. Para anggota dituntut partisipasi aktifnya dalam proses pengambilan dan menjalankan kebijakan namun juga harus taat pada pimpinan berdasarkan kebijakan, berdasarkan aturan main. Sementara pemimpin juga harus memberikan ruang gerak yang sebebas-bebasnya bagi anak buah untuk berkreasi secara bebas dan kreatif. Berdasarkan uraian diatas dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan punya pengaruh positif terhadap kinerja 26

2.2.6. Pengaruh Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Karyawan

Penelitian dari Wahyuddin 2007 mengatakan bahwa motivasi mempunyai pengaruh terhadap kinerja karyawannya, dimana dorongan yang diberikan tersebut bisa berupa upah, bonus dan penghargaan yang sebanding dengan hasil kerja yang telah dicapai karyawan tersebut. Sehingga dalam diri karyawan timbul semangat dan motivasi yang lebih besar, untuk bekerja lebih baik atau berprestasi bagi perusahaan. Menurut penelitian Antonius 2002 menyatakan bahwa motivasi mempunyai pengaruh terhadap kinerja karyawan, dimana dengan adanya harapan karyawan tentang imbalan, penghargaan, hubungan kerja yang baik, pelatihan dan promosi yang diberikan atas kinerja yang meningkat, serta pekerjaan yang menarik, maka akan menimbulkan motivasi untuk melakukan pemilihan perilaku dalam melaksanakan pekerjaan dan mencapai kinerja yang diharapkan perusahaan. Berdasarkan uraian diatas dapat disimpulkan bahwa motivasi punya pengaruh positif terhadap kinerja. 27 2.3.Kerangka Konseptual Gambar 2.2. Konseptual Gaya Kepemimpinan X1 Kinerja Karyawan Y Motivasi X2 Mengajukan tujuan yang ingin dicapai X1.1 Tingkat Kompensasi X2.1 Menekankan pentingnya tugas X1.2 Menekankan pentingnya efisiensi X1.3 Sering memberitahu karyawan X1.4 Berdiskusi dengan karyawan X1.5 Menjalin hubungan dengan karyawan X1.6 Kondisi Kerja yang baik X2.2 Perasaan di ikutsertakan X2.3 Pemberian Penghargaan X2.4 Tugas pekerjaan X2.5 Pendisiplinan X2.6 Kualitas Kerja Y1 Kuantitas Kerja Y2 Pengetahuan Y3 Keandalan Y4 Kehadiran Y5 Kerjasama Y6 28

2.4. Hipotesis

Berdasarkan uraian dan gambar yang ada di kerangka pikir, hipotesis penelitian ini sebagai berikut : 1. Diduga gaya kepemimpinan berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan pada PT.Suryagita Nusaraya Sidoarjo 2. Diduga motivasi kerja berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan pada PT.Suryagita Nusaraya Sidoarjo 29

BAB III METODE PENELITIAN

3.1. Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel

3.1.1. Definisi Operasional

Variabel beserta definisi operasional yang digunakan dalam pembahasan penelitian ini adalah sebagai berikut : 1. Gaya Kepemimpinan X1, merupakan keseluruhan aktivitas pimpinan PT. Suryagita Nusaraya Sidoarjo dalam mempengaruhi karyawan untuk bekerja sama mencapai suatu tujuan yang memang diinginkan oleh perusahaan. Indikator pada variabel ini dikembangkan berdasarkan penelitian Quey-Jen 1996 : a. Mengajukan tujuan yang ingin dicapai X1.1. Atasan langsung mengajukan tujuan yang ingin dicapai dan menyerahkan kepada karyawan bagaimana mencapainya b. Menekankan pentingnya tugas X1.2. Atasan langsung menekankan pentingnya tugas dan meminta karyawan melaksanakan tugas dengan sebaik-baiknya c. Menekankan pentingnya efisiensi X1.3 Atasan sering menekankan pentingnya efisiensi dan meminta karyawan untuk menyelesaikan tugas sesegera mungkin. d. Sering memberitahu karyawan X1.4 Ketika memberikan tugas, atasan sering memberitahu karyawan untuk tidak merusak hubungan dengan orang tertentu.