Pengaruh gaya kepemimpinan dan Motivasi terhadap kinerja karyawan pada PT.Suryagita Nusaraya Sidoarjo.

TERHADAP KINERJA KARYAWAN BAGIAN OPERASIONAL

PT. SURYAGITA NUSARAYA

SIDOARJO

SKRIPSI

Diajukan Untuk Memenuhi Sebagian Persyaratan Dalam Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi

Jurusan Manajemen

Diajukan Oleh :

0312015010 / FE / EM DANI WIDYASTUTI

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN”

JAWA TIMUR

SKRIPSI

Diajukan Oleh :

0312015010 / FE / EM DANI WIDYASTUTI

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN”

JAWA TIMUR

i Assalamu’alaikum Wr.Wb.

Dengan memanjatkan puji syukur kepada Allah SWT, atas rahmat dan hidayah-Nya yang diberikan kepada penyusun sehingga skripsi yang berjudul

“Pengaruh gaya kepemimpinan dan Motivasi terhadap kinerja karyawan pada PT.Suryagita Nusaraya Sidoarjo” dapat diselesaikan dengan baik.

Penyusunan skripsi ini dimaksudkan untuk memenuhi satu syarat penyelesaian Program Studi Pendidikan Strata Satu, Fakultas Ekonomi, Jurusan Manajemen, Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Surabaya.

Dalam penelitian ini hingga selesainya skripsi penulis telah banyak mendapat bimbingan, bantuan, kesempatan serta pengorbanan baik moril maupun materiil dari berbagai pihak. Pada kesempatan ini penulis dengan segala kerendahan hati menyatakan rasa hormat dan terimakasih yang sebesar – besarnya kepada :

1. Bapak Prof. Dr. Ir. Teguh Soedarto, MP selaku Rektor Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur.

2. Bapak Dr. Dhani Ichsanudin Nur, MM, selaku Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Pembangunan Nasional Veteran Jawa Timur.

3. Bapak Drs. Ec. Gendut Sukarno, MS, selaku Ketua Jurusan Manajemen Universitas Pembangunan Nasional Veteran Jawa Timur

ii pembuatan skripsi.

5. Ibu Yuniningsih, SE, MSi, selaku dosen pembimbing pendamping yang telah meluangkan waktu dan mengarahkan penulis selama pembuatan skripsi. 6. Ibunda dan Ayahanda tercinta terima kasih atas doa dan limpahan kasih

sayang serta dukungannya yang sangat besar.

7. Seluruh staff Dosen yang telah memberi pengarahan dalam menempuh studi di Universitas Pembangunan Nnasional “Veteran” Jawa Timur.

8. Berbagai pihak yang turut membantu dan menyediakan waktunya demi terselesainya skripsi ini yang tidak dapat penyusun sebutkan satu persatu. Akhir kata penulis berharap skripsi ini dapat memberikan manfaat bagi semua pihak yang berkepentingan dan dapat memberi sumbangan yang berguna bagi almamater tercinta.

Wassalamu’alaikum Wr. Wb.

Surabaya, April 2010 Penulis

iii

KATA PENGANTAR ... i

DAFTAR ISI ... iii

DAFTAR TABEL ... vii

DAFTAR GAMBAR ... viii

DAFTAR LAMPIRAN ... ix

ABSTRAKSI ... x

BAB I PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang ... 1

1.2. Rumusan Masalah ... 5

1.3. Tujuan Penelitian ... 6

1.4. Manfaat Penelitian ... 6

BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Penelitian Terdahulu ... 7

2.2. Landasan Teori ... 8

2.2.1. Pengertian Kepemimpinan ... 8

2.2.1.1. Teori-Teori kepemimpinan ... 9

2.2.2. Gaya Kepemimpinan ... 11

2.2.2.1. Indikator-Indikator Yang Membentuk Gaya Kepemimpinan ... 15

2.2.3. Pengertian Motivasi ... 16

iv

2.2.4.1. Tujuan Penilaian Kinerja... 22

2.2.4.2. Indikator Kinerja Karyawan ... 23

2.2.5. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja Karyawan ... 24

2.2.6. Pengaruh Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Karyawan ... 26

2.3. Kerangka Konseptual ... 27

2.4. Hipotesis ... 28

BAB III METODE PENELITIAN 3.1. Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel ... 29

3.1.1. Definisi Operasional ... 29

3.1.2. Pengukuran Variabel ... 31

3.2. Teknik Penentuan Sampel ... 32

3.2.1. Populasi ... 32

3.2.2. Sampel ... 33

3.3. Teknik Pengumpulan Data ... 33

3.3.1. Jenis Data ... 33

3.3.2. Sumber Data ... 34

3.3.3. Pengumpulan Data ... 34

3.4. Teknik Analisis dan Pengujian Hipotesis ... 35

v

3.4.2.1. Uji Outlier Univariat ... 35

3.4.2.2. Uji Outlier Multivariat ... 36

3.4.3. Uji Normalitas Data ... 37

3.4.4. Analisis Menggunakan Pemodelan SEM (Structural Equation Modeling) ... 37

3.4.5. Uji Hipotesis ... 39

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN 4.1. Deskripsi Objek Penelitian ... 41

4.1.1. Sejarah Singkat Perusahaan ... 41

4.1.2. Lokasi Perusahaan ... 41

4.1.3. Struktur Organisasi ... 42

4.2. Deskripsi Hasil Penelitian ... 44

4.2.1. Hasil Jawaban Responden Tentang Gaya Kepemimpinan ... 45

4.2.2. Hasil Jawaban Responden Tentang Motivasi Verja ... 48

4.2.3. Hasil Jawaban Responden Tentang Kinerja Karyawan ... 50

4.3. Analisis dan Pengujian Hipotesis ... 53

4.3.1. Uji Validitas ... 53

4.3.2. Uji Reliabilitas ... 54

4.3.3. Uji Normalitas ... 56

4.3.4. Uji Multicollinierity dan Singularity ... 57

vi

SEM ... 58 4.3.6.2. Uji Kausalitas ... 61 4.4. Pembahasan ... 62

4.4.1. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja

Karyawan ... 62 4.4.2. Pengaruh Motivasi Kerja Terhadap Kinerja

Karyawan ... 63

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN

5.1. Kesimpulan ... 64 5.2. Saran ... 64

DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN

vii

Tabel 1.1. Pendapatan PT. Suryagita Nusaraya Sidoarjo Selama Tahun

2004 sampai Tahun 2008 ... 4

Tabel 3.1. Goodness of Fit Indices ... 40

Tabel 4.1. Umur Responden ... 44

Tabel 4.2. Jenis Kelamin Responden ... 44

Tabel 4.3. Pendidikan Responden ... 45

Tabel 4.4 Frekuensi hasil jawaban responden mengenai Gaya Kepemimpinan... 46

Tabel 4.5 Frekuensi hasil jawaban responden mengenai Motivasi Kerja 48

Tabel 4.6 Frekuensi hasil jawaban responden mengenai Kinerja Karyawan ... 51

Tabel 4.7. Standardize Faktor Loading dan construct dengan confirmatory factor analysis ... 53

Tabel 4.8 Pengujian Reliability Consistency Internal ... 54

Tabel 4.9 Perhitungan Contruct Reliability & Variance Extracted ... 56

Tabel 4.10 Assesment of normality ... 57

Tabel 4.11 Uji Outlier Multivariate... 58

Tabel 4.12. Evaluasi Kriteria Goodness of Fit Indices ... 59

Tabel 4.13. Evaluasi Kriteria Goodness of Fit Indices Modifikasi ... 61

viii

Gambar 2.1. Kepemimpinan Situasional ... 12 Gambar 2.3. Kerangka Konseptual ... 23 Gambar 4.1 Struktur Organisasi PT. Suryagita Nusaraya Sidoarjo ... 62 Gambar. 4.2 MODEL PENGUKURAN & STRUKTURAL Leadership

Style, Job Motivation, & Job Performance Model Specification : One Step Approach-Base Model ... 59 Gambar 4.3. MODEL PENGUKURAN & STRUKTURAL Leadership

Style, Job Motivation, & Job Performance Model Specification : One Step Approach-Base Model –

ix Lampiran 1. Kuesioner

Lampiran 2. Hasil Tanggapan Responden

x

Oleh : Dani Widyastuti

Abstraksi

Peran pemimpin suatu organisasi sangat dominan dalam menentukan keberhasilan suatu organisasi, dan kemampuan memimpin suatu organisasi ditentukan oleh kemampuan pemimpin dalam mengelola pola pikir yang berfungsi sebagai simbol dari kesatuan moral yang dipimpinnya, dimana pemimpin mengekspresikan etika kerja dan nilai-nilai yang ada dalam organisasi. Pemimpin yang memiliki pandangan ke depan adalah memiliki visi ke depan yang lebih baik. Pemimpin yang baik juga harus mampu mengilhami pengikutnya dengan penuh antusiasme dan optimisme. Pemimpin yang baik juga harus memiliki kompetensi dalam menjalankan tugas secara efektif, mengerti kekuatannya, dan menjadi pembelajar terus-menerus. Agar para karyawan yang bekerja dapat memberikan yang terbaik bagi perusahaan, maka pemberian motivasi terhadap karyawan sangat penting untuk dilakukan dan hal ini harus segera ditanggapi oleh para personalia atau atasan tentang bagaimana cara dalam memberikan motivasi agar karyawan dapat langsung merasakan dalam melaksanakan pekerjaannya. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh gaya kepemimpinan dan motivasi terhadap kinerja karyawan pada PT.Suryagita Nusaraya Sidoarjo

Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer yaitu data yang diperoleh peneliti dari hasil jawaban dengan menyebarkan kuesioner kepada karyawan operasional yang melayani pengiriman domestik dan Internasional melalui udara PT. Suryagita Nusaraya Sidoarjo. Teknik analisis yang digunakan adalah path diagram yang akan mempermudah untuk melihat hubungan kausalitas yang akan diuji dengan menggunakan SEM (Structural Equation Modeling).

Pada perhitungan diatas diketahui bahwa gaya kepemimpinan berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan pada PT.Suryagita Nusaraya Sidoarjo serta motivasi kerja berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan pada PT.Suryagita Nusaraya Sidoarjo

1 PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Peran pemimpin suatu organisasi sangat dominan dalam menentukan keberhasilan suatu organisasi, dan kemampuan memimpin suatu organisasi ditentukan oleh kemampuan pemimpin dalam mengelola pola pikir yang berfungsi sebagai simbol dari kesatuan moral yang dipimpinnya, dimana pemimpin mengekspresikan etika kerja dan nilai-nilai yang ada dalam organisasi.

Disamping itu, bahwa peran pemimpin dalam menyampaikan misi, cara mengkomunikasikan dan melakukan persuasi dengan bahasa serta kalimat yang mudah difahami oleh para karyawan yang dipimpinnya, akan menimbulkan kesan mendalam bagi bawahan terhadap organisasi. Penyampaian misi oleh pemimpin melalui tindakan-tindakan yang dilakukannya akan sangat berpengaruh terhadap kinerja para karyawan yang dipimpinnya karena mengerti dan menjiwai apa yang akan dilakukannya untuk mencapai tujuan organisasi sebagamana ditetapkan. Kondisi seperti ini akan menimbulkan motivasi dan semangat (menimbulkan inspirasi) untuk bekerja secara optimal karena karyawan yang dipimpinnya mengerti apa yang dikehendaki oleh pemimpinnya dan apa yang menjadi tujuan organisasi tersebut.

Menurut Tampubolon (2007), kepemimpinan secara luas meliputi proses mempengaruhi dalam menentukan tujuan organisasi, memotivasi perilaku pengikut untuk mencapai tujuan, mempengaruhi untuk memperbaiki kelompok

dan budayanya. Pemimpin yang baik harus memiliki empat macam kualitas yaitu kejujuran, pandangan ke depan, mengilhami pengikutnya, dan kompeten. Pemimpin yang tidak jujur tidak akan dipercaya dan akhirnya tidak mendapat dukungan dari pengikutnya. Pemimpin yang memiliki pandangan ke depan adalah memiliki visi ke depan yang lebih baik. Pemimpin yang baik juga harus mampu mengilhami pengikutnya dengan penuh antusiasme dan optimisme. Pemimpin yang baik juga harus memiliki kompetensi dalam menjalankan tugas secara efektif, mengerti kekuatannya, dan menjadi pembelajar terus-menerus.

Menurut Tampubolon (2007), pemimpin yang efektif adalah yang (1) bersikap luwes, (2) sadar mengenai diri, kelompok, dan situasi, (3) memberi tahu bawahan tentang setiap persoalan dan bagaimana pemimpin pandai dan bijak menggunakan wewenangnya, (4) mahir menggunakan pengawasan umum di mana bawahan tersebut mampu dan mau mengerjakan sendiri pekerjaan harian mereka sendiri dan mampu menyelesaikan pekerjaan dalam batas waktu yang ditentukan, (5) selalu ingat masalah mendesak, baik keefektifan jangka panjang secara individual maupun kelompok sebelum bertindak, (6) memastikan bahwa keputusan yang dibuat sesuai dan tepat waktu baik secara individu maupun kelompok, (7) selalu mudah ditemukan bila bawahan ingin membicarakan masalah dan pemimpin menunjukkan minat dalam setiap gagasannya, (8) menepati janji yang diberikan kepada bawahan, cepat menangani keluhan, dan meberikan jawaban secara sungguh-sungguh dan tidak berbelit-belit dan (9) memberikan petunjuk dan jalan keluar tentang metode/mekanisme pekerjaan dengan cukup, meningkatkan keamanan dan menghindari kesalahan seminimal mungkin.

Agar para karyawan yang bekerja dapat memberikan yang terbaik bagi perusahaan, maka pemberian motivasi terhadap karyawan sangat penting untuk dilakukan dan hal ini harus segera ditanggapi oleh para personalia atau atasan tentang bagaimana cara dalam memberikan motivasi agar karyawan dapat langsung merasakan dalam melaksanakan pekerjaannya. Apabila dalam pemberian motivasi kepada karyawan kurang efektif, maka hal tersebut akan berdampak langsung terhadap kinerja karyawan. Kemampuan dalam pemberian motivasi tersebut tidak terlepas dari kemampuan para pemimpin tersebut.

Menurut Tjahjono dan Gunarsih (2005) tuntutan kebutuhan yang semakin tinggi sebagai dampak krisis ekonomi global, beban kebutuhan hidup karyawan semakin tidak terpuaskan. Hal ini berakibat menurunnya motivasi pegawai dalam melaksanakan tugas. Seperti yang telah dikemukakan dalam salah satu teori motivasi, teori hirarki kebutuhan dari Maslow, dari kelima kebutuhan (fisiologi, keamanan, sosial, penghargaan, dan aktuali-sasi diri) dengan keterbatasan sumber-sumber yang ada pada manusia, pengaruh perekonomian, serta pengaruh lain maka kebutuhan-kebutuhan tersebut semakin sulit untuk terpenuhi yang akhirnya membawa dampak negatif terhadap kinerja Pegawai.

Penelitian ini dilakukan di PT.Suryagita Nusaraya Sidoarjo yang bergerak dibidang jasa pengiriman barang. Selama ini berbagai upaya telah dilakukan perusahaan untuk lebih meningkatkan motivasi pekerja diantaranya yaitu melalui berbagai stimulus yang bernilai ekonomi berupa uang misalnya, pemberian upah harian, insentif atas pekerjaan yang telah dilakukannya, premi sebagai bonus atau penghargaan prestasi kerja, bantuan kesehatan, lembur tetap serta

tunjangan-tunjangan lainnya. Sebagai perwujudan nyata dengan maksud memberikan dorongan dan motivasi kerja karyawan PT.Suryagita Nusaraya Sidoarjo agar lebih teratur dan produktif di dalam melaksanakan pekerjaan. Akan tetapi pada kenyataannya masih terjadi permasalahan yang terjadi di PT.Suryagita Nusaraya Sidoarjo, dimana seringnya terjadi keterlambatan jadwal keberangkatan dalam pengiriman barang, yang selain faktor alam atau faktor-faktor yang lain, faktor penyebab yang lebih dominan adalah karena tidak konsistennya karyawan operasional dalam mematuhi jadwal hadir yang telah di tentukan.

Tabel 1.1. Daftar Hadir Karyawan Operasional Domestik dan Internasional PT. Suryagita Nusaraya Sidoarjo Selama Tahun 2004 sampai Tahun 2008 Berdasarkan absensi.

Tahun Jml. hadir Jml. Alfa Prosentase

Kehadiran

2004 _{105 5 4.76}

2005 _{104 6 5.77}

2006 _{106 4 3.77}

2007 _{104 6 5.77}

2008 _{105 5 4.76}

Sumber : PT.Suryagita Nusaraya Sidoarjo

Berdasarkan Tabel 1.1 dapat disimpulkan selama lima tahun ini daftar hadir karyawan PT. Suryagita Nusaraya Sidoarjo mengalami fluktuasi, dimana jumlah karyawan yang tidak hadir terbanyak yaitu 6 orang (5,77%) terjadi pad atahun 2005 dan tahun 2008, hal ini diduga karena motivasi kerja dari para karyawan yang mengalami penurunan dan juga karena adanya persaingan yang terjadi di pasaran. Selain itu gaya kepemimpinan di PT. Suryagita Nusaraya Sidoarjo yang tidak memberi kesempatan karyawan untuk mengembangkan ide-idenya demi kemajuan perusahaan tersebut, dimana kebanyakan pemimpin

menganggap bahwa motivasi bawahan dalam bekerja hanya ditentukan oleh besarnya kompensasi yang diberikan, kondisi lingkungan kerja yang representatif serta adanya perlindungan dan keamanan bekerja para karyawan. Hal ini berakibat dengan keluarnya karyawan, dimana pada tahun 2006 karyawan yang keluar sebanyak 2 orang, kemudian pada tahun 2007 karyawan yang keluar sebanyak 2 orang dan tahun 2008 karyawan yang keluar sebanyak 3 orang.

Menurut Siagian (1999) dalam Wahyuddin (2007) mengatakan bahwa keberhasilan suatu organisasi baik sebagai keseluruhan maupun sebagai kelompok dalam suatu organsiasi tertentu, sangat tergantung pada mutu kepemimpinan yang terdapat dalam organisasi yang bersangkutan. Selain itu Mangkunegara (2006:69) dalam teori expentansi mengatakan bahwa salah satu unsur penting dalam motivasi adalah adanya keinginan bahwa sesorang dapat mencapai kinerja yang diharapkan, yang disebut dengan expectancy, disamping adanya hubungan yang jelas antara unjuk kerja dengan reward/imbalan yang didapat (instrumentality), serta imbalan yang akan didapat sesuai dengan bentuk yang sangat diinginkan pada saat ini.

Berdasarkan latar belakang diatas menarik peneliti untuk melakukan suatu penelitian dengan judul “Pengaruh gaya kepemimpinan dan Motivasi terhadap kinerja karyawan pada PT.Suryagita Nusaraya Sidoarjo”.

1.2. Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang masalah tersebut diatas, maka perumusan masalah yang timbul dalam penulisan skripsi ini dapat dikemukakan sebagai berikut :

a. Apakah terdapat pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja karyawan pada PT.Suryagita Nusaraya Sidoarjo?

b. Apakah terdapat pengaruh motivasi kerja terhadap kinerja karyawan pada PT.Suryagita Nusaraya Sidoarjo?

1.3. Tujuan Penelitian

Berdasarkan perumusan masalah yang dikemukakan oleh penulis, maka dapat diketahui tujuan dari penelitian ini adalah sebagai berikut :

a. Untuk menganalisis pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja karyawan pada PT.Suryagita Nusaraya Sidoarjo.

b. Untuk menganalisis pengaruh motivasi kerja terhadap kinerja karyawan pada PT.Suryagita Nusaraya Sidoarjo.

1.4. Manfaat Penelitian

Berdasarkan perumusan masalah dan tujuan penelitian yang diuraikan di atas, manfaat yang diharapkan diperoleh dari hasil penelitian ini adalah sebagai berikut :

a. Bagi pihak perusahaan hasil penelitian ini dapat dipergunakan oleh perusahaan sebagai bahan pertimbangan dalam pengambilan keputusan perusahaan yang berkaitan dengan karyawan.

b. Bagi Fakultas Ekonomi Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur, hasil penelitian ini sebagai sumbangan karya ilmiah yang dapat memperkaya koleksi perpustakaan, serta mungkin akan bermanfaat bagi mahasiswa yang akan melakukan penelitian pada bidang yang sama di masa akan datang yang dapat dijadikan sebagai salah satu bahan pembanding.

7

KAJIAN PUSTAKA

2.1. Penelitian Terdahulu

Penelitian sebelumnya yang relevan dengan penelitian ini adalah :

1. Penelitian yang dilakukan oleh Armanu Thoyib dalam Jurnal Manajemen & Kewirausahaan, Vol. 7, No. 1, Maret 2005: dengan judul “Hubungan Kepemimpinan, Budaya, Strategi, dan Kinerja: Pendekatan Konsep” . Variabel yang digunakan pada penelitian ini yaitu Kepemimpinan, Budaya, Strategi, dan Kinerja, sedangkan teknik analisis yang digunakan adalah dengan menggunakan teknik Analisis Regresi Linier Berganda dengan Asumsi Klasik, dari hasil penelitian dapat disimpukan bahwa (1) Kepemimpinan dan Budaya Organisasi bisa saling pengaruh mempengaruhi; (2) Kepemimpinan berpengaruh terhadap Strategi Organisasi; (3) Budaya Organisasi berpengaruh terhadap Strategi Organisasi; (4) Kepemimpinan dan Budaya Organisasi berpengaruh terhadap Strategi Organisasi; (5) Kepemimpinan, Budaya Organisasi, dan Strategi Organisasi berpengaruh terhadap Kinerja Karyawan. Persamaan penelitian terdahulu dengan penelitian sekarang adalah sama-sama menggunakan variabel gaya kepemimpinan dan kinerja. Sedangkan perbedaannya adalah penelitian sekarang menggunakan teknik analisis

Structural Equation Model (SEM), penelitian terdahulu menggunakan analisis regresi linier berganda, selain itu obyek penelitian juga berbeda.

2. Sedangkan penelitian terdahulu yang ketiga dilakukan oleh Binawan Nur Tjahjono dan Tri Gunarsih dengan judul “Pengaruh Motivasi Kerja Dan Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Pegawai Di Lingkungan Dinas Bina Marga Propinsi Jawa Tengah” .Variabel yang digunakan dalam penelitian ini yaitu, Motivasi, Budaya Kerja dan Kinerja, sedangkan teknik analisis yang digunakan adalah analisis regresi linier berganda, dari hasil penelitian dapat disimpukan bahwa Variabel bebas motivasi kerja, dan budaza organisasi secara bersama-sama berpengaruh secara signifikan terhadap Kinerja Pegawai, Variabel bebas motivasi, dan budaya organisasi secara individual berpengaruh secara signifikan terhadap Kinerja Pegawai. Dan Variabel budaya organisasi mempunyai pengaruh yang lebih kuat terhadap Kinerja Pegawai dibandingkan variabel motivasi kerja.

Persamaan penelitian terdahulu dengan penelitian sekarang adalah sama-sama menggunakan variabel motivasi dan kinerja. Sedangkan perbedaannya adalah penelitian sekarang menggunakan teknik analisis Structural Equation Model

(SEM), penelitian terdahulu menggunakan analisis regresi linier berganda, selain itu obyek penelitian juga berbeda.

2.2. Landasan Teori

2.2.1. Pengertian Kepemimpinan

Menurut Hersey dan Blanchard (1992: 98), kepemimpinan adalah aktivitas mempengaruhi orang – orang untuk berusaha mencapai tujuan kelompok secara sukarela, serta mendefinisikan kepemimpinan sebagai pengaruh antar pribadi yang dilakukan dalam suatu situasi dan diarahkan melalui proses komunikasi pada

pencapaian tujuan atau tujuan - tujuan tertentu, atau upaya mempengaruhi orang – orang untuk ikut dalam pencapaian tujuan bersama.

Kepemimpinan adalah proses mempengaruhi atau memberi contoh dari pemimpin kepd apengikutnya dalamupaya mencapai tujuan organisasi (Rivai, 2003:3). Menurut Sutrisno (2009:231) dimana kepemimpinan didefinisikan sebagai suatu kegiatan seseorang untuk memngerakkan orang lain dengan memimpin, membimbing, mempengaruhi orang lain untuk melakukan sesuatu agar tercapai hasil yang diharapkan. Mengingat bahwa apa yang digerakkan oleh sesorang pemimpin bukan benda mati, tetapi manusia yang mempunyai perasaan akan akal, serta beraneka ragam jenis dan sifatnya, maka masalah kepmimpinan tidak dapat dipandang mudah.

Dari definisi-definisi ini jelas bahwa kepemimpinan melibatkan kemampuan mempengaruhi. Kemampuan mempengaruhi orang lain ini mempunyai maksud yaitu untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Dengan mempunyai maksud yaitu untuk mencapai tujuan yangtelah ditetapkan. Dengan kata lain tujuan dari kepemimpinan adalah mempengaruhi orang lain, dalam hal ini karyawan atau bawahan untuk mencapai misi perusahaan.

2.2.1.1.Teori-Teori kepemimpinan

Dari berbagai penelitian yang dilakukan oleh Hersey dan Blanchard (1992:75) dihasilkan berbagai teori tentang kepemimpinan. Teori kepemimpinan itu dapat diklasifikasikan sebagai berikut :

1. Kepemimpinan Menurut Teori Sifat

Pendekatan ini menurut Hersey dan Blanchard diasumsikan bahwa dapat ditemukan sejumlah ciri individu terbatas dari kepemimpinan yang efektif. Ciri-ciri tersebut antara lain menyangkut tentang intelektualitas, emosional, fisik, kepercayaan diri, kepandaian berbicara dan lain-lain.

Dalam pendekatan menurut teori sifat dikatakan bahwa keberhasilan kepemimpinan terutama diakibatkan oleh dimilikinya sifat-sifat tertentu, yang merupakan kepribadian pemimpin yang menonjol dibanding dengan sifat-sifat yang ada pada para bawahannya. Tetapi walaupun semua sifat yang dikemukakan para peneliti merupakan sifat ideal yang diinginkan dalam diri seorang pemimpin, dalam kenyataan tidak satupun pemimpin mempunyai seluruh sifat yang ideal secara sempurna.

2. Kepemimpinan Menurut Teori Perilaku

Pendekatan menurut teori perilaku mencoba untuk menentukan apa yang dilakukan oleh para pemimpin yang efektif, bagaimana mereka mendelegasikan tugas, berkomunikasi dan memotivasi bawahan, bagaimana mereka menjalankan tugas-tugas dan lain sebagainya. Dalam pendekatan ini, penulis akan mencoba menguraikan beberapa gaya kepemimpinan, antara lain menurut :

a. Studi Kepemimpinan Michigan

Studi yang dilakukan oleh survey Research Center Universitas Michigan, mengindentifikasikan dua gaya kepemimpinan yang berbeda, yaitu yang disebut berorientasi pada karyawan (employe centered) dan berorientasi pada pekerjaan (job centered).

Para pemimpin yang berorientasi pada karyawan menekankan aspek hubungan dari pekerjaan mereka, mereka merasa bahwa setiap pegawai adalah penting dan menaruh perhatian pada setiap orang, dengan demikian menerima individualitas dan kebutuhan pribadi mereka. Sedangkan para pemimpin yang berorientasi produksi menekankan pada hasil dan aspek-aspek teknis pekerjaan, para karyawan dipandang sebagai alat untuk mencapai tujuan organisasi. Penelitian dari Universitas Michigan ini tidak menunjukkan dengan jelas bahwa satu gaya kepemimpinan selamanya paling efektif, tetapi hanya menguji dua aspek kepemimpinan, yaitu tugas dan perilaku orang.

b. Studi Kepemimpinan Universitas Ohio

Pada dasarnya hasil penelitian yang dilakukan oleh tim peneliti dari Universitas Ohio sama dengan hasil penelitian Universitas Michigan yang mneyatakan adanya dua gaya kepemimpinan yaitu yang menekankan pada struktur inisiasi (perilaku tugas) dan yang menekankan pada konsiderasi (perilaku hubungan). Para pemimpin yang menekankan pada struktur inisiasi cenderung menetapkan dengan tepat hal-hal yang harus dilakukan bawahan ketika melaksanakan pekerjaan, sedangkan pemimpin yang menekankan pada konsiderasi cenderung mempunyai perhatian yang tinggi dalam pertimbangan bekerja keras untuk membina hubungan pribadi yang akrab dengan para pengikutnya.

2.2.2. Gaya Kepemimpinan

Gaya kepemimpinan seseorang menurut Hersey dan Blancard (1992) adalah pola perilaku yang dilakukan oleh seseorang pada waktu berupaya mempengaruhi aktivitas orang lain yang dipengaruhinya tersebut.

berbentuk lonceng itu disebut kurve preskriptif karena hal itu menunjukkan gaya kepemimpinan yang sesuai langsung diatas level kematangan yang berkaitan.

Masing-masing dari keempat gaya kepemimpinan itu : a. Memberitahukan (telling)

Memberitahukan adalah bagi tingkat kematangan yang rendah, yaitu orang-orang yang tidak mampu memikul tanggung jawab untuk melakukan sesuatu, mereka tidak kompeten atau tidak yakin (M1). Dalam banyak hal ketidak mauan mereka adalah karena ketidakyakinan mereka dalam kaitannya dengan pelaksanaan tugas tertentu. Dengan demikian gaya memberitahukan yang direktif tinggi dan suportif rendah (G1) yang menyediakan arahan dan supervisi yang spesifik dan jelas, memiliki kemunginan efektif paling tinggi untuk orang-orang atau pengikut yang berada pada level kematangan seperti itu. Gaya ini diacu sebagai "memberitahukan" karena dicirikan oleh perilaku pemimpin yang menetapkan peranan dan memberitahu pengikutnya tentang apa, bagaimana, kapan dan dimana melakukan berbagai tugas dalam gaya ini tercakup perilaku tinggi tugas rendah hubungan.

b. Menjajakan (selling)

Menjajakan adalah bagi pengikut pada tingkat kematangan rendah menuju sedang. Orang-Orang yang tidak mampu tetapi mau mamiliki tanggung jawab melakukan sesuatu tugas atau yakin tetapi kurang memiliki ketrampilan pada saat sekarang (M2). Dengan demikian gaya "menjajakan" (G2) yang menyediakan perilaku direktif tinggi karena mereka kurang mampu, tetapi juga perilaku suportif tinggi untuk memperkuat kemauan dan antusias mereka, merupakan gaya yang paling sesuai dengan orang-orang berada pada level

kematangan ini. Gaya ini disebut sebagai "menjajakan" karena pemimpin masih menyediakan hampir seluruh arahan. Tetapi melalui komunikasi dua arah dan penjelasan, pemimpin berusaha agar secara psikologis pengikut "turut andil" dalam perilaku yang diinginkan. Para pengikut pada level kematangan ini biasanya akan menyetujui suatu keputusan, apabila mereka memahami alasan adanya keputusan itu dan apabila pemimpin mereka juga menawarkan bantuan dan arahan. Dalam gaya ini tercakup perilaku yang tinggi tugas dan tinggi hubungan.

c. Mengikutsertakan (participating)

Mengikutsertakan adalah bagi tingkat kematangan pengikut sedang menuju tinggi. Pengikut pada tingkat kematangan ini mampu tetapi tidak mau melakukan hal-hal yang diinginkan pemimpin. Ketidakmauan mereka sering kali karena kurang yakin atau tidak merasa aman. Tetapi apabila mereka kompeten namun tidak mau keengganan mereka lebih merupakan masalah motivasi (M3). Terhadap bawahan pada tingkat kematangan ini, pemimpin perlu membuka saluran komunikasi dua arah untuk mendukung upaya pengikut dalam menggunakan kemampuan yang telah mereka miliki. Dengan demikian gaya "partisipatif" yang suportif tinggi dan direktif rendah memiliki kemungkinan efektif paling tinggi dengan orang-orang atau pengikut pada tingkat kematangan ini. Gaya ini disebut "mengikut sertakan" karena pemimpin dan pengikut berbagi tanggung jawab pengambilan keputusan, sedangkan peranan pemimpin yang utama dalam gaya ini adalah memudahkan berkomunikasi. Gaya ini mencakup perilaku tinggi hubungan dan rendah tugas.

d. Mendelegasikan (delegating)

Mendelegasikan adalah bagi tingkat kematangan pengikut yang sudah tinggi. Orang-Orang atau pengikut pada tingkat kematangan seperti ini adalah mampu dan mau atau yakin untuk memikul tanggung jawab (M4). Dengan demikian gaya "mendelegasikan" yang berprofil rendah yang menyediakan arahan atau dukungan yang rendah (G4), Memiliki kemungkinan efektif paling tinggi dengan orang-orang yang berada pada level kematangan tinggi. Meskipun pemimpin boleh jadi masih mengidentifikasi masalah, tetapi tanggung jawab untuk melaksanakan rencana diberikan pada para pengikut yang matang. Mereka diperkenankan melaksanakan sendiri pekerjaan dan memutuskan ikhwal bagaimana, bilamana, dan dimana pelaksanaan pekerjaan itu. Pada saat yang sama mereka secara psikologis matang dan karenanya tidak membutuhkan kadar komunikasi dua arah atau perilaku suportif diatas rata-rata. Dalam gaya ini tercakup perilaku yang rendah hubungan dan rendah tugas.

2.2.2.1.Indikator-Indikator Yang Membentuk Gaya Kepemimpinan

Menurut Quey-Jen (1996) dalam Mas’ud 2005, indikator gaya kepemimpinan meliputi :

1. Atasan langsung mengajukan tujuan yang ingin dicapai dan menyerahkan kepada karyawan bagaimana mencapainya

2. Atasan langsung menekankan pentingnya tugas dan meminta karyawan melaksanakan tugas dengan sebaik-baiknya

3. Atasan sering menekankan pentingnya efisiensi danmeinta karyawan untuk menyelesaikan tugas sesegera mungkin.

4. Ketika memberikan tugas, atasan sering memberitahu karyawan untuk tidak merusak hubungan dengan orang tertentu.

5. Ketika memberi tugas, atasan langsung berdiskusi dengan karyawan dan jarang memberikan perintah dengan kasar.

6. Atasan langsung menekankan pentingnya menjalin hubungan yang baik dengan para karyawan.

2.2.3. Pengertian Motivasi

Menurut Sutrisno (2009:115), motivasi merupakan suatu faktor yangmendoorng seseorang untuk melakukan suatu aktivitas tertentu, oleh karena itu motivasi sering kali diartikan pula sebagai faktor pendorong perilaku seseorang. Setiap aktivitas yang dilakukan oleh seseorang pasti memiliki sesuatu faktor yang mendorong aktivitas tersebut. Oleh karena itu, faktor pendorong dari seseorang untuk melakukan suatu aktivitas tertentu pad aumumnya adalah kebutuhan serta keinginan orang tersebut.

Menurut Hasibuan (1999) dalam Sutrino (2009:116) mptivasi adalah suatu perangsang keinginan dan daya penggerak kemauan bekerja seseorang karena setiap motivasi mempunyai tujuan tertentu yang ingin dicapai.

Menurut Siagian (1995) dalam Sutrino (2009:116)motivasi adalah keadaan kejiwaan yang mendorong, mengaktifkan atau menggerakkan dan motif itulah yang mengarahkan dan menyalurkan perilaku, sikap, dan tindak tanduk seseorang yang selalu dikaitkan denganpencapaian tujuan, baik tujuan organisasi maupun tujuan pribadi masing-masing anggota organisasi.

Dengan demikian motivasi dapat diartikan sebagai keadaan kejiwaan dan sikap mental manusia yang memberikan energi, mendorong kegiatan atau menggerakkan dan mengarah atau menyalurkan perilaku ke arah mencapai kebutuhan yang memberi kepuasan

2.2.3.1.Teori Motivasi

Ada jumlah teori motivasi, namun melihat kontek karyawan yang menjadi fokus penelitian maka dibatasi pada dua teori yang dikemukakan oleh Maslow dan Mc Clelland.

1. Teori Hirarki Kebutuhan Maslow

Teori Maslow menjelaskan suatu hirarki kebutuhan yang menunjukkan adanya 5 tingkatan keinginan dan kebutuhan manusia dimana kebutuhan yang lebih tinggi akan mendorong seseorang untuk mendapatkan kepuasan tersebut, setelah kebutuhan yang lebih rendah (sebelumnya) telah dipuaskan. Hirarki 5 kebutuhan dasar manusia menurut Maslow (Sutrisno, 2009:131) adalah : kebutuhan fisiologis, kebutuhan keamanan, kebutuhan sosial, kebutuhan penghargaan dan kebutuhan aktualisasi diri.

a. Aktualisasi diri

Kebutuhan untuk menggunakan kemampuan, skill, potensi, kebutuhan untuk berpendapat dengan menggunakan ide-ide, memberikan penilaian dan kritik terhadap sesuatu.

b. Penghargaan Diri

c. Kepemilikan Sosial

Kebutuhan merasa memiliki, kebutuhan untuk diterima dalam kelompok berafiliasi, berinteraksi dan kebutuhan untuk mencintai dan dicintai

d. Rasa Aman

Kebutuhan rasa aman, kebutuhan perlindungan dari ancaman, bahaya pertentangan dan lingkungan hidup.

e. Kebutuhan Fisiologis

Kebutuhan fisiologis, kebutuhan makan, minum, perlindungan fisik, seksual sebagi kebutuhan terendah

Dari diagram diatas menjelaskan bahwa urutan dan rangkaian kebutuhan seseorang selalu mengikuti alur yang dijelaskan oleh teori moslow. Semakin keatas kebutuhan seseorang semakin sedikit jumlah kuantitas manusia yang memiliki kriteria kebutuhannya., contohnya kebutuhan kategori self – actualization atau kebutuhan kebebasan diri untuk merealisasi cita-cita atau harapan individu untuk mengembangkan bakat atau talenta yang dimilikinya. Jika dilihat dari struktur dan keadaan masyarakat indonesia, sumber daya manusia kita masih banyak pada peringkat kebutuhan fisiologis.

2. Teori Motivasi Mc Clelland

Teori motivasi berprestasi Mc Clelland berbeda dengan teori motivasi Maslow. Menurut Mc Clelland, seseorang dianggap mempunyai motivasi prestasi yang tinggi apabila dia mempunyai keinginan untuk berprestasi lebih baik daripada yang lain. Mc Clelland (Sutrisno, 2009:139) memusatkan perhatiannya pada 3 kebutuhan manusia yaitu :

a. Kebutuhan berprestasi

Kebutuhan dalam mencapai kesuksesan (Need for achievenment) ; mampu untuk mencapai hubungan lepada Standard preusan yang telah ditentukan juga perjuangan karyawan untuk menuju keberhasilan.

b. Kebutuhan afiliasi

Kebutuhan untuk afiliasi (Need for Affiliation); hasrat untuk bersahabat dan mengenal lebih dekat rekan kerja atau para karyawan didalam organisasi. c. Kebutuhan kekuasaan.

Kebutuhan untuk kekuasaan (Need for power) kebutuhan orang untuk berperilaku dalam keadaan yang wajar dan bijaksana didalam tugasnya masing-masing

2.2.3.2.Indikator-Indikator Yang Membentuk Motivasi

Menurut Siagian (1995:30) dalam Tjahjono dan Gunarsih (2006:68) indikator motivasi kerja meliputi :

1. Tingkat kompensasi

Pemberian kompensasi yang diberikan perusahaan kepada karyawan guna meningkatkan kinerja

2. Kondisi kerja yang baik

Kondisi kerja dalam perusahaan yang bisa meningkatkan kinerja karyawan 3. Perasaan diikut sertakan

Karyawan diikut sertakan dalam kegiatan perusahaan 4. Pemberian penghargaan

5. Tugas pekerjaan yang sifatnya menarik

Pekerjaan yang bisa mmebuat karyawan bekerja dengan baik 6. Cara pendisiplinan yang manusiawi

Tata tertib yang diberlakukan di perusahaan bisa membuat karyawan bisa bekerja dengan baik

2.2.4. Pengertian Kinerja

Menurut Waldman dalam Koesmono (2005:179) kinerja merupakan gabungan perilaku dengan prestasi dari apa yang diharapkan dan pilihannya atau bagian syarat-syarat tugas yang ada pada masing – masing individu dalam organisasi.

Menurut Mangkunegara (2006:67) kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Sedangkan menurut Byars dan Rue dalam Sutrisno (2009:164) mengatakan bahwa kinerja merupakan tingkat kecakapan seseorang pad atugas-tugas yang mencakup pada pekerjaannya.

Selain itu kinerja juga dapat diartikan sebagai suatu hasil dari usaha seseorang yang dicapai dengan adanya kemampuan dan perbuatan hasil dari usaha seseorang yang dicapai dengan adanya kemampuan dan perbuatan dan situasi tertentu. Sehingga kinerja tersebut merupakan hasil keterkaitan antara usaha, kemampuan dan persepsi tugas.

Menurut Robbin (1996:259) ada tiga kriteria dalam melihat kinerja seseorang yaitu : hasil tugas individual (Individual Task Outcomes), perilaku (Behavior) dan ciri (Traits), yang dapat dijabarkan sebagai berikut :

1. Hasil tugas individual (Individual task outcomes)

Menilai hasil tugas karyawan dapat dilakukan pada suatu badan usaha yang sudah menetapkan standar kinerja sesuai dengan jenis pekerjaan, yang dinilai berdasarkan periode waktu tertentu. Bila karyawan dapat mencapai standar yang ditentukan berarti hasil tugasnya baik.

2. Perilaku (Behavior)

Organisasi terdiri dari banyak karyawan baik bawahan maupun atasan dan dapat dikatakan sebagai satu kelompok kerja yang mempunyai lingkungan sendiri, dimana setiap individu saling terlibat dan berkomunikasi, baik secara formal maupun informal untuk mencapai tujuan yang diharapkan.

3. Ciri (Traits)

Ciri atau sifat karyawan umumnya berlangsung lama dan tetap sepanjang waktu, tetapi adanya perubahan dan campur tangan dari pihak luar seperti pelatihan akan mempengaruhi kinerja dalam berbagai hal.

Dengan mengidentifikasi aspek-aspek atau dimensi dari kinerja, maka dapat diketahui efektivitas kinerja suatu pekerjaan yang telah dilakukan seorang karyawan, sehingga akan lebih mudah bagi badan usaha untuk menentukan penghargaan yang pantas diberikan kepada karyawan sesuai dengan kinerja yang telah dicapainya. Hal ini akan dapat mendorong karyawan untuk lebih mengembangkan diri dalam peran pekerjaannya sesuai dengan tuntutan badan usaha, sehingga kinerja yang dicapai juga akan lebih meningkat.

2.2.4.1.Tujuan Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja memiliki sejumlah tujuan dalam organisasi. Menurut Mangkunegara (2006 : 10-11), tujuan utama dilakukannya penilaian kinerja adalah :

1. Meningkatkan saling pengertian antara karyawan tentang persyaratan kinerja. 2. Mencatat dan mengakui hasil kerja seorang karyawan, sehingga mereka termotivasi untuk berbuat yang lebih baik, atau sekurang-kurangnya berprestasi sam adengan prestasi yang terdahulu

3. Mmeberikan peluang kepd akaryawan untuk mendsikusikan keinginan dan aspirasinya dan meningkatkan kepedulian terhadap karier atau terhadap pekerjaan yang diembannya sekarang.

4. Mendefinisikan atau merumuskan kembali sasaran masa depan, sehingga karawan termotivasi untuk berprestasi sesuai dengan potensinya.

5. Memeriksa rencana pelaksanaan dan pengembangan yang sesuai dengan kebutuhan pelatihan, khusus rencana diklat, dan kemudian menyetujui rencana itu jika tidak ada hal-hal yang perlu diubah.

Dari gambaran tersebut di atas menunjukkan bahwa setiap fungsi dari penilaian kinerja adalah penting, karena masing – masing fungsi itu tergantung dari perspektif yang diterapkan, hal ini berarti bahwa penilaian kierja penekanannya berdasarkan peran sebagai suatu faktor penentu alokasi penghargaan. Dengan demikian karyawan harus tahu bagaimana kinerja mereka diukur. Selanjutnya mereka harus yakin bahwa berusaha berdasarkan kemampuan dapat membuahkan hasil dalam sebuah kinerja yang memuaskan sebagaimana yang telah yang ditentukan oleh kriteria yang akan mengukur mereka, dan harus

memiliki keyakinan bahwa jika mereka melakukan kinerja seperti yang diharapkan akan meraih penghargaan sesuai dengan yang mereka harapkan.

Kesimpulannya, jika para karyawan tidak memiliki tujuan yang jelas, lalu kriteria pengukur sasaran juga tidak jelas, dan karyawan kurang percaya diri bahwa usaha yang mereka lakukan akan mengantarkan mereka kepada sebuah penilaian yang memuaskan pada kerja mereka, dan akan terjadi ketidak puasan yang berdampak pada setiap karyawan yang bekerja jauh di bawah kemempuan mereka.

2.2.4.2.Indikator Kinerja Karyawan

Menurut Siagian (1995:30) dalam Tjahjono dan Gunarsih (2006:68) indikator kinerja karyawan meliputi :

1. Kualitas kerja

Kinerja yang dicapai oleh seorang tenaga kerja dalam melaksanakan tugas dan pekerjaan yang diberikan kepadanya.

2. Kuantitas kerja

Kemampuan seorang tenaga kerja yang dapat melaksanakan tugas dan pekerjaanya secara efektif dan efisien sesuai dengan standar waktu yang telah ditetapkan.

3. Pengetahuan

Wawasan yang dimiliki oleh seorang tenaga kerja dalam hubungannya dengan pekerjaan dan tugas yang di embannya.

4. Keandalan

Kemampuan seorang tenaga kerja untuk mengambil keputusan, langkah-langkah atau melaksanakan sesuatu tindakan yang diperlukan dalam

melaksanakan tugas pokok tanpa menunggu perintah dan bimbingan dari manajemen lininya.

5. Kehadiran

Tekad dan kesanggupan mentaati, melaksanakan dan mengenalkan sesuatu yang ditaati dengan penuh kesadaran dan tanggung jawab dan selalu hadir sesuai dengan ketentuan yang berlaku.

6. Kerjasama.

Kemampuan seorang tenaga kerja untuk bekerja bersama-sama dengan orang lain dalam menyelesaikan suatu tugas dan pekerjaan yang telah ditetapkan, sehingga mencapai daya guna dan hasil guna yang sebesar-besarnya.

2.2.5. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja Karyawan

Menurut Siagian (1999) dalam Wahyuddin (2007) mengatakan bahwa keberhasilan suatu organisasi baik sebagai keseluruhan maupun sebagai kelompok dalam suatu organsiasi tertentu, sangat tergantung pada mutu kepemimpinan yang terdapat dalam organisasi yang bersangkutan, bahkan kiranya dapat dikatakan bahwa mutu kemimpinan yang terdapat dalam suatu organisasi memainkan peranan yang sangat dominan dalam keberhasilan organisasi tersebut dalam menyelenggarakan berbagai kegiatannya terutama terlihat dalam kinerja para pegawainya.

Bantilan (2000) dalam Wahyuddin (2007) menyatakan bahwa gaya kepemimpinan mempunyai hubungan yang sangat erat dengan kinerja karyawan. Sedangkan menurut penelitian dari Wahyuddin (2007) mengatakan bahwa gaya kepemimpinan mempunyai pengaruh terhadap kinerja karyawannya, dimana sikap

pimpinan yang partisipatif dan berorientasi pada karyawan dan mau memberikan perhatian khusus merupakan pencerminan sikap moral dan kepribadian dari pimpinan perusahaan yang baik dalam memberikan dorongan bagi karyawan untuk lebih giat bekerja sehingga dapat meningkatkan prestasi kerjanya. Hubungan baik yang terjalin antara pimpinan dengan karyawan maupun antar karyawan itu sendiri akan menimbulkan rasa saling membutuhkan antara perusahaan dan karyawan.

Menurut Gaya kepemimpinan partisipatif adalah suatu gaya kepemimpinan yang dipakai oleh orang yang percaya bahwa cara untuk memotivasi orang – orang ada dalam pengambilan keputusan (Robert D Dale, 1992 : 36). Hal ini diharapkan akan meciptakan rasa memiliki sasaran dan tujuan bersama. Masalah yang timbul adalah kemungkinan lambatnya tindakan dalam menangani masa-masa kritis. Gaya kepemimpinan partisipatif adalah gaya kepemimpinan dimana terjadi partisipasi secara seimbang antara pemimpin dan para anggota kelompok. Ciri dominan dari gaya ini adalah terletak pada partisipasi yang seimbang. Adanya persamaan hak dan kewajiban secara proporsional sesuai dengan porsinya masing – masing. Para anggota dituntut partisipasi aktifnya dalam proses pengambilan dan menjalankan kebijakan namun juga harus taat pada pimpinan berdasarkan kebijakan, berdasarkan aturan main. Sementara pemimpin juga harus memberikan ruang gerak yang sebebas-bebasnya bagi anak buah untuk berkreasi secara bebas dan kreatif.

Berdasarkan uraian diatas dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan punya pengaruh positif terhadap kinerja

2.2.6. Pengaruh Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Karyawan

Penelitian dari Wahyuddin (2007) mengatakan bahwa motivasi mempunyai pengaruh terhadap kinerja karyawannya, dimana dorongan yang diberikan tersebut bisa berupa upah, bonus dan penghargaan yang sebanding dengan hasil kerja yang telah dicapai karyawan tersebut. Sehingga dalam diri karyawan timbul semangat dan motivasi yang lebih besar, untuk bekerja lebih baik atau berprestasi bagi perusahaan.

Menurut penelitian Antonius (2002) menyatakan bahwa motivasi mempunyai pengaruh terhadap kinerja karyawan, dimana dengan adanya harapan karyawan tentang imbalan, penghargaan, hubungan kerja yang baik, pelatihan dan promosi yang diberikan atas kinerja yang meningkat, serta pekerjaan yang menarik, maka akan menimbulkan motivasi untuk melakukan pemilihan perilaku dalam melaksanakan pekerjaan dan mencapai kinerja yang diharapkan perusahaan.

Berdasarkan uraian diatas dapat disimpulkan bahwa motivasi punya pengaruh positif terhadap kinerja.

2.3.Kerangka Konseptual

Gambar 2.2. Konseptual

Gaya Kepemimpinan (X1) Kinerja Karyawan (Y) Motivasi (X2) Mengajukan tujuan

yang ingin dicapai (X1.1) Tingkat Kompensasi (X2.1) Menekankan pentingnya tugas (X1.2) Menekankan pentingnya efisiensi (X1.3) Sering memberitahu karyawan (X1.4) Berdiskusi dengan karyawan (X1.5) Menjalin hubungan dengan karyawan (X1.6) Kondisi Kerja yang baik (X2.2) Perasaan di ikutsertakan (X2.3) Pemberian Penghargaan (X2.4) Tugas pekerjaan (X2.5) Pendisiplinan (X2.6) Kualitas Kerja (Y1) Kuantitas Kerja (Y2) Pengetahuan (Y3) Keandalan (Y4) Kehadiran (Y5) Kerjasama (Y6)

2.4. Hipotesis

Berdasarkan uraian dan gambar yang ada di kerangka pikir, hipotesis penelitian ini sebagai berikut :

1. Diduga gaya kepemimpinan berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan pada PT.Suryagita Nusaraya Sidoarjo

2. Diduga motivasi kerja berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan pada PT.Suryagita Nusaraya Sidoarjo

29

METODE PENELITIAN

3.1. Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel

3.1.1. Definisi Operasional

Variabel beserta definisi operasional yang digunakan dalam pembahasan penelitian ini adalah sebagai berikut :

1. Gaya Kepemimpinan (X1), merupakan keseluruhan aktivitas pimpinan PT. Suryagita Nusaraya Sidoarjo dalam mempengaruhi karyawan untuk bekerja sama mencapai suatu tujuan yang memang diinginkan oleh perusahaan. Indikator pada variabel ini dikembangkan berdasarkan penelitian Quey-Jen (1996) :

a. Mengajukan tujuan yang ingin dicapai (X1.1).

Atasan langsung mengajukan tujuan yang ingin dicapai dan menyerahkan kepada karyawan bagaimana mencapainya

b. Menekankan pentingnya tugas (X1.2).

Atasan langsung menekankan pentingnya tugas dan meminta karyawan melaksanakan tugas dengan sebaik-baiknya

c. Menekankan pentingnya efisiensi (X1.3)

Atasan sering menekankan pentingnya efisiensi dan meminta karyawan untuk menyelesaikan tugas sesegera mungkin.

d. Sering memberitahu karyawan (X1.4)

Ketika memberikan tugas, atasan sering memberitahu karyawan untuk tidak merusak hubungan dengan orang tertentu.

e. Berdiskusi dengan karyawan (X1.5)

Ketika memberi tugas, atasan langsung berdiskusi dengan karyawan dan jarang memberikan perintah dengan kasar.

f. Menjalin hubungan dengan karyawan (X1.6)

Atasan langsung menekankan pentingnya menjalin hubungan yang baik dengan para karyawan.

2. Motivasi Kerja (X2), merupakan pemberian gaya penggerak yang menciptakan kegairahan seseorang bekerja agar lebih efektif dan terintegrasi dengan segala upaya untuk mencapai kepuasan. Indikator pada variabel ini dikembangkan berdasarkan penelitian Tjahjono dan Gunarsih (2006:68): a. Tingkat kompensasi (X2.1)

Pemberian kompensasi yang diberikan perusahaan kepada karyawan b. Kondisi kerja yang baik (X2.2).

Kondisi kerja dalam perusahaan yang bisa meningkatkan kinerja karyawan c. Perasaan diikut sertakan (X2.3)

Karyawan diikut sertakan dalam kegiatan perusahaan d. Pemberian penghargaan (X2.4)

Pemberian penghargaan kepada karyawan yang berprestasi baik e. Tugas pekerjaan yang sifatnya menarik (X2.5)

Pekerjaan yang bisa membuat karyawan bekerja dengan baik f. Cara pendisiplinan yang manusiawi (X2.6)

Tata tertib yang diberlakukan di perusahaan bisa membuat karyawan bisa bekerja dengan baik

3. Kinerja Karyawan (Y), merupakan tingkat pelaksanaan tindakan karyawan untuk menjalankan dan menyelesaikan tugas yang diberikan dalam mencapai tujuan-tujuan perusahaan. Indikator pada variabel ini dikembangkan berdasarkan penelitian Tjahjono dan Gunarsih (2006:68):

a. Kualitas kerja (Y.1).

Kinerja yang dicapai oleh seorang tenaga kerja dalam melaksanakan tugas dan pekerjaan yang diberikan kepadanya.

b. Kuantitas kerja (Y.2).

Kemampuan seorang tenaga kerja yang dapat melaksanakan tugas dan pekerjaanya secara efektif

c. Pengetahuan (Y.3)

Wawasan yang dimiliki oleh seorang karyawan dalam hubungannya dengan pekerjaan

d. Keandalan (Y.4 )

Kemampuan seorang tenaga kerja untuk mengambil keputusan. e. Kehadiran (Y.5)

Perilaku seorang karyawan yang bersangkutan dalam kegiatan sehari-hari. f. Kerjasama (Y.6).

Kemampuan seorang karyawan untuk bekerja bersama-sama dengan orang lain dalam menyelesaikan suatu tugas

3.1.2. Pengukuran Variabel

Skala pengukuran variabel menggunakan skala interval, adapun teknik pengukuran sikap menggunakan semantic differential yaitu metode pengukuran sikap dengan menggunakan skala penilaian tujuh butir.

Digunakan jenjang 7 dalam penelitian ini mengikuti pola sebagai berikut, misalnya :

1 7

Sangat Tidak Setuju Sangat Setuju

Keterangan :

1 = Sangat Tidak Setuju 2 = Tidak Setuju

3 = Agak Tidak Setuju 4 = Netral

5 = Agak Setuju 6 = Setuju

7 = Sangat Setuju

3.2. Teknik Penentuan Sampel

3.2.1 Populasi

Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas obyek/subyek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti (Sugiyono, 2002 : 72). Sedangkan populasi dalam penelitian ini adalah karyawan operasional PT. Suryagita Nusaraya Sidoarjo yang melayani pengiriman domestik dan Internasional melalui udara yang berjumlah 110 orang.

3.2.2 Sampel

Sampel adalah bagian dari jumlah karakteristik yang dimiliki oleh populasi tersebut (Sugiyono, 2003;73).

Pedoman pengukuran sampel menurut Augusty (2002 : 48): a. 100-200 sampel untuk teknik maximum Likelihood Estimation

b. Tergantung pada jumlah parameter yang diestimasi. Pedomannya adalah 5 – 10 kali jumlah parameter yang diestimasi.

c. Tergantung pada jumlah indikator yang digunakan dalam seluruh variabel laten. Jumlah sampel adalah jumlah indikator dikali 5 – 10.

Indikator dari penelitian 18, maka sampel penelitian 18 x 6 = 108. Teknik pengambilan sampel yang digunakan adalah teknik sensus, di mana anggota populasi di jadikan sampel penelitian. Jadi sampel yang digunakan dalam penelitian adalah sebanyak 110 karyawan operasional yang melayani pengiriman domestik dan Internasional melalui udara PT. Suryagita Nusaraya Sidoarjo.

3.3. Teknik Pengumpulan Data

3.3.1. Jenis Data

Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah : 1. Data Primer

Data yang diperoleh peneliti dari hasil jawaban responden dengan menyebarkan kuesioner kepada karyawan operasional yang melayani pengiriman domestik dan Internasional melalui udara PT. Suryagita Nusaraya Sidoarjo dan Manajer PT. Suryagita Nusaraya Sidoarjo.

2. Data Sekunder

Data yang diperoleh peneliti dari PT. Suryagita Nusaraya Sidoarjo.

3.3.2. Sumber Data

Data bersumber dari jawaban pertanyaan yang diajukan kepada responden, di lokasi pengumpulan data yaitu karyawan operasional yang melayani pengiriman domestik dan Internasional melalui udara pada. Suryagita Nusaraya Sidoarjo dan Manajer PT. Suryagita Nusaraya Sidoarjo dan dokumentasi perusahaan

3.3.3. Pengumpulan Data

Pengumpulan data dalam skripsi ini dilakukan dengan menggunakan cara :

a. Metode kuesioner

Yaitu memberikan angket daftar pertanyaan kepada responden yaitu karyawan PT. Suryagita Nusaraya Sidoarjo dan Manajer PT. Suryagita Nusaraya Sidoarjo, setelah kuesioner yang diberikan karyawan operasional sudah terkumpul maka selanjutnya diberikan kepada manajernya untuk diisi tentang kinerja dari karyawan operasional yang melayani pengiriman domestik dan Internasional melalui udara PT. Suryagita Nusaraya Sidoarjo.berdasarkan nama-nama yang didapat. b. Metode Dokumentasi

Yaitu mendapatkan atau mengumpulkan dengan pengamatan dari karyawan operasional yang melayani pengiriman domestik dan Internasional melalui udara PT. Suryagita Nusaraya Sidoarjo.

3.4. Teknik Analisis dan Pengujian Hipotesis

3.4.1. Uji Reliabilitas dan Validitas

Variabel atau dimensi yang diukur melalui indikator-indikator dalam daftar pertanyaan perlu dilihat reliabilitasnya dan validitasnya, dimana hal ini dijelaskan sebagai berikut :

a. Uji Validitas

Validitas yang digunakan disini adalah validitas konstruk (construct validity) yang merujuk pada sejauh mana uji dapat mengukur apa yang sebenarnya yang kita ukur.

b. Uji Reliabilitas.

Uji ini ditafsirkan dengan menggunakan koefisien Alpha Cronbach. Jika nilai alpha cukup tinggi (berkisar 0,50 – 0,60) dapat ditafsirkan suatu hasil pengukuran relatif konsisten apabila pengukuran diulangi dua kali atau lebih, dengan kata lain instrumen tersebut dapat diandalkan. (Ferdinand, 2002 : 193)

3.4.2. Uji Outlier Univariat dan Multivariat

Outlier adalah observasi yang muncul dengan nilai-nilai ekstrim baik secara univariat maupun multivariat yaitu yang muncul karena kombinasi kharakteristik unik yang dimilikinya dan terlihat sangat jauh berbeda dari observasi-observasi lainnya (Ferdinand, 2002:52).

3.4.2.1.Uji Outlier Univariat

Deteksi terhadap adanya outlier univariat dapat dilakukan dengan menentukan ambang batas yang akan dikategorikan sebagai outlier dengan

cara mengkonversi nilai data penelitian ke dalam standar score atau yang biasa disebut dengan z-score, yang mempunyai rata-rata nol dengan standar deviasi sebesar satu. Bila nilai-nilai itu telah dinyatakan dalam format yang standar (z-score), maka perbandingan antar besaran nilai dengan mudah dapat dilakukan. Untuk sampel besar (diatas 80 observasi), pedomana evaluasi adalah nilai ambang batas dari z-score itu berada pada rentang 3 sampai dengan 4 (Hair dkk, 1995 dalam Ferdinand, 2002:98). Oleh karena itu apabila ada observasi-observasi yang memiliki z-score > 3,0 akan dikategorikan sebagai outlier.

3.4.2.2.Uji Outlier Multivariat

Evaluasi terhadap multivariat ouliers perlu dilakukan sebab walaupun data yang dianalisis menunjukkan tidak ada outlier pada tingkat univariat, tetapi observasi itu dapat menjadi outliers bila sudah saling dikombinasikan. Jarak Mahalanobis (the Mahalanobis distance) untuk tiap observasi dapat dihitung dan menunjukkan jarak sebuah observasi dari rata-rata semua variabel dalam sebuah ruang multidimensional. Uji terhadap multivariat dilakukan dengan menggunakan kriteria Jarak Mahalanobis pada tingkat ρ < 0,001. Jarak Mahalanobis itu dapat dievaluasi dengan menggunakan nilai χ2 pada derajat kebebasan sebesar jumlah item yang digunakan dalam penelitian. Apabila nilai Jarak Mahalanobisnya lebih besar dari nilai χ2Tabel adalah Outlier Multivariat.

3.4.3. Uji Normalitas Data

Adapun metode yang digunakan untuk mengetahui apakah data tersebut berdistribusi normal atau tidak adalah menggunakan uji critical ratio dari Skewness dan Kurtosis dengan ketentuan sebagai berikut :

(a) Jika nilai critical yang diperoleh melebihi rentang + 2,58 maka distribusi adalah tidak normal.

(b) Jika nilai critical yang diperoleh berada pada rentang + 2,58 maka distribusi adalah normal.

3.4.4. Analisis Menggunakan Pemodelan SEM (Structural Equation

Modeling)

Sebuah pemodelan SEM yang lengkap pada dasarnya terdiri dari

Measurement Model dan Structural Model. Measurement Model atau

Model Pengukuran ditujukan untuk mengkonfirmasikan sebuah dimensi atau faktor berdasarkan indikator-indikator empirisnya. Structural Model adalah model mengenai struktur hubungan yang membentuk atau menjelaskan kausalitas antara faktor. (Ferdinand, 2002 : 34)

Untuk membuat pemodelan yang lengkap beberapa langkah berikut ini yang perlu dilakukan :

a. Pengembangan model berbasis teori.

Langkah pertama dalam pengembangan model SEM adalah pencarian atau pengembangan sebuah model yang mempunyai justifikasi teoritis yang kuat. Setelah itu, model tersebut divalidasi secara empirik melalui program SEM.

b. Pengembangan diagram alur untuk menunjukkan hubungan kausalitas. Pada langkah kedua, model teoritis yang telah dibangun pada langkah pertama akan digambarkan dalam sebuah path diagram. Path diagram tersebut akan memudahkan peneliti melihat hubungan-hubungan kausalitas yang ingin diujinya.

c. Konversi diagram alur kedalam persamaan.

Setelah teori / model dikembangkan dan digambarkan dalam sebuah diagram alur, spesifikasi model dikonversikan kedalam rangkaian persamaan.

d. Memilih Matriks Input dan Estimasi Model.

Perbedaan SEM dengan teknik multivariat lainnya adalah dalam input data yang akan digunakan dalam pemodelan dan estimasinya. SEM hanya menggunakan matriks Varians/Kovarians atau matriks korelasi sebagai data input untuk keseluruhan estimasi yang dilakukannya. e. Menilai Problem Identifikasi.

Problem identifikasi pada prinsipnya adalah problem mengenai ketidakmampuan dari model yang dikembangkan untuk menghasilkan estimasi yang unik.

Problem identifikasi dapat muncul melalui gejala-gejala berikut ini : 1. Standard error untuk satu atau beberapa koefisien sangat besar. 2. Program tidak mampu menghasilkan matrik informasi yang

seharusnya disajikan.

3. Muncul angka-angka yang aneh seperti adanya varians error yang negatif.

4. Muncul korelasi yang sangat tinggi antar korelasi estimasi yang didapat (misalnya lebih dari 0,9).

f. Evaluasi Model.

Pada langkah ini kesesuaian model dievaluasi, melalui telaah terhadap bebagai kriteria goodness-of-fit. Kriteria-kriteria tersebut adalah : 1. Ukuran sampel yang digunakan adalah minimal berjumlah 100 dan

dengan perbandingan 5 observasi untuk setiap astimated parameter. 2. Normalitas dan Linieritas.

3. Outliers.

4. Multicolinierity and Singularity.

3.4.5. Uji Hipotesis

Analisis yang digunakan untuk menjawab hipotesis dalam penelitian ini menggunakan Model Persamaan Struktur atau Structural

Equation Model (SEM) dengan menggunakan paket program Amos 4,0

dan SPSS versi 13.0. Structural Equation Model (SEM) adalah teknik eknik multivariate yang mengkombinasikan aspek-aspek multiple regression (menguji hubungan saling ketergantungan) dan faktor analysis

(menunjukkan konsep-konsep tak terukur faktor dengan banyak variabel) untuk mengestimasi hubungan saling ketergantungan secara simultan (Hair et al., 1998).

Hair et.al., (1998) menjelaskan bahwa pola “confirmatory” menunjukkan prosedur yang dirancang untuk mengevaluasi utilitas hipotesis-hipotesis dengan pengujian fit antara model teoritis dan data

empiris. Jika model teoritis menggambarkan “good fit” dengan data, maka model dianggap sebagai yang diperkuat. Sebaliknya, suatu model teotitis tidak diperkuat jika teori tersebut mempunyai suatu “poor fit” dengan data. Amos dapat menguji apakah model “good fit” atau “poor fit”. Jadi,

“good fit” model yang diuji sangat penting dalam penggunaan structural equation modelling.

Pengujian terhadap model yang dikembangkan dengan berbagai kriteria Goodness of Fit, yakni Chi-square, Probality, RMSEA, GFI, TLI,

CFI, AGFI, CMIN/DF.

Tabel 3.1. Goodness of Fit Indices

GOODNESS

OF FIT INDEX KETERANGAN CUT-OFF VALUE

X2

Menguji apakah covariance populasi yang destimasi sama dengan cova-riance sample [apakah model sesuai dengan data].

- Chi-square

Diharapkan Kecil, 1 s.d 5. atau paling baik diantara 1 dan 2. Probability Uji signifikansi terhadap perbedaan matriks covariace

data dan matriks covariance yang diestimasi.

Minimum 0,1 atau 0,2, atau ≥ 0,05 RMSEA Mengkompensasi kelemahan Chi-Square pada sample

besar. ≤ 0,08

GFI

Menghitung proporsi tertimbang varians dalam matrtiks sample yang dijelaskan oleh matriks covariance populasi yang diestimasi [analog dengan R2

≥ 0,90 dalam regresi berganda].

AGFI GFI yang disesuaikan terhadap DF. ≥ 0,90

CMIND/DF Kesesuaian antara data dan model ≤ 2,00 TLI Pembandingan antara model yang diuji terhadap

baseline model. ≥ 0,95

CFI Uji kelayakan model yang tidak sensitive terhadap

besarnya sample dan kerumitan model. ≥ 0,94 Sumber : Hair et.al., [1998]

41

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

4.1. Deskripsi Objek Penelitian

4.1.1. Sejarah Singkat Perusahaan

PT. Suryagita Nusaraya berkantor pusat di Balikpapan, dan merupakan salah satu perusahaan Domestic and International Freight Forwarding yang patut di perhitungkan. Ditangan orang berkebangsaan Indonesia Alfin Lukito, perusahaan yang bergerak dalam bidang jasa cargo, PT. Surayagita Nusaraya telah mampu membuktikan diri sebagai perusahaan yang memiliki eksistensi dan loyalitas tinggi. Berawal dari kerja samanya dengan PT. BUROQ Air Lines, PT. Suryagita Nusaraya menjadi agen tunggal penjualan SMU (Surat Muatan Udara). Hingga saat ini PT. Suryagita Nusaraya semakin melebarkan sayapnya dengan menjadi agen penjualan SMU diberbagai Air Lines yang ada di Tanah Air.

PT. Suryagita Nusaraya berdiri pada tahun 1982 yang kemudian mendirikan cabangnya di Sidoarjo, pada tahun 1995, Hingga saat ini PT. Suryagita Nusaraya memiliki 17 anak cabang yang tersebar di seluruh bandara di kota kota besar Indonesia dan dua anak cabang internasional antara lain di Singapura dan Kualalumpur.

4.1.2. Lokasi Perusahaan

Lokasi PT. Suryagita Nusaraya Sidoarjo berlokasi di kompleks pergudangan Mico Abadi blok C-1 jln. Raya Betro, Ds. Wedi-Gedangan, Sidoarjo, dan Cargo Area JUANDA Airport Surabaya

4.1.3. Struktur Organisasi

Organisasi sebagai fungsi manajemen atau alat manajemen, hendaknya mampu untuk merealisasikan tujuan yang diinginkan, sedangkan struktur organisasi merupakan perwujudan yang menunjukkan hubungan antara fungsi-fungsi dalam suatu organisasi, serta menunjukkan wewenang dan tanggung jawab setiap anggota masing-masing. Tujuan struktur organisasi perusahaan yaitu untuk membantu menyusun dan mengatur pembagian kerja yang sesuai dengan keahlian dari masing-masing karyawan.

Gambar 4.1. Struktur Organisasi PT. Suryagita Nusaraya Sidoarjo

Sumber : PT. Suryagita Nusaraya Sidoarjo

Adapun pembagian tugas, wewenang dan tata hubungan kerja organisasi diperusahaan adalah sebagai berikut :

1. Kepala Administrasi

Mengontrol kas besar PT. Suryagita Nusaraya beserta slip setoran yang sah dari Bank dan tiap tiap Air Lines setiap harinya, dan memeriksa kebenaran saldo kas seluruh devisi yang menjadi tanggung jawabnya.

2. Kasir

Menerima setoran/tagihan yang di perlukan baik berupa uang tunai maupun berupa giro/cek yang di transfer ke Bank atau kelokasi lokasi lain, maupun karyawan yang bersangkutan.

3. Marketing

Bertugas menjalin hubungan dengan para competitor sehingga tertarik untuk menggunakan jasa PT. Suryagita Nusaraya.

4. Operasional

Bertugas menerima barang dan membuat Surat Muatan Udara (SMU) sesuai dengan tujuan barang tersebut, untuk di teruskan ke warehousing dan kemudian di terbangkan sesuai tujuan barang tersebut (outgoing). dan mengeluarkan barang yang masuk dari berbagai kota melaluai warehousing untuk diteruskan ke pemilik barang (incaming).

5. Driver

Bertanggung jawab mengirimkan barang ke tempat tujuan sesuai intruksi perusahaan.

6. Driver forklif

Bertanggung jawab bongkar muat barang.

7. Checker

Mengecek/mencatat dan memeriksa isi barang barang sesuai pengakuan pemilik barang, sehingga dapat sesuai dengan ketentuan yang berlaku dalam penerbangan.

8. Helper

Membantu seluruh kegiatan operasional baik di lingkungan perusahaan maupun lapangan.

4.2. Deskripsi Hasil Penelitian

Berikut ini keadaan responden karyawan operasional PT. Suryagita Nusaraya Sidoarjo.

Tabel 4.1. Umur Responden

Umur Jumlah Persentase

17 – 28 Tahun 40 36,36

29 – 40 Tahun 55 50,00

41 – 52 Tahun 15 13,64

Total 110 100

Sumber : data diolah

Berdasarkan Tabel 4.1 diketahui bahwa umur responden antara 17 – 28 tahun sebanyak 40 orang (36,36%), yang berumur 29 – 40 tahun sebanyak 55 orang (50,00%), serta yang berumur antara 41 – 52 tahun sebanyak 15 orang (13,64%). Dapat disimpulkan bahwa kebanyakan responden berumur antara 29 sampai 40 tahun.

Tabel 4.2. Jenis Kelamin Responden

Jenis Kelamin Jumlah Persentase

Laki-Laki 85 77,27

Perempuan 25 22,73

Total 110 100

Sumber : data diolah

Berdasarkan Tabel 4.2 diketahui bahwa jenis kelamin laki-laki sebanyak 85 orang (77,27%) dan yang berjenis kelamin perempuan sebanyak 25 orang (22,73%). Dapat disimpulkan bahwa kebanyakan responden berjenis kelamin laki-laki bila dibandingkan dengan jenis kelamin laki-laki-laki-laki

Tabel 4.3. Pendidikan Responden

Pendidikan Jumlah Persentase

SMA 35 31,82

D3 50 45,45

S1 25 22,73

Total 110 100

Sumber : data diolah

Berdasarkan Tabel 4.3 diketahui bahwa responden yang berpendidikan SMA sebanyak 35 orang (31,82%), berpendidikan D3 sebanyak 50 orang (45,45%) dan yang berpendidikan S1 sebanyak 25 orang (22,73%). Dapat disimpulkan bahwa kebanyakan responden berpendidikan D3.

4.2.1. Hasil Jawaban Responden Tentang Gaya Kepemimpinan

Merupakan keseluruhan aktivitas pimpinan PT. Suryagita Nusaraya Sidoarjo dalam mempengaruhi karyawan untuk bekerja sama mencapai suatu tujuan yang memang diinginkan oleh perusahaan. Tabulasi frekuensi hasil jawaban responden mengenai Gaya Kepemimpinan dapat dilihat pada Tabel 4.4 ini.

Tabel 4.4 Frekuensi hasil jawaban responden mengenai Gaya Kepemimpinan

Pernyataan Skor Total

1 2 3 4 5 6 7

Atasan langsung

mengajukan tujuan yang ingin dicapai

0 0 17 16 41 31 5 110 Atasan langsung

menekankan pentingnya tugas

0 0 9 23 46 26 6 110 Atasan sering menekankan

pentingnya efisiensi 0 0 3 28 37 41 1 110 Atasan sering

memberitahu karyawan 0 0 4 34 40 31 1 110 Atasan langsung

berdiskusi dengan karyawan

0 0 2 25 62 19 2 110 Atasan langsung

menekankan pentingnya menjalin hubungan dengan karyawan

0 0 2 19 71 17 1 110

Sumber : data diolah

Berdasarkan Tabel 4.4 dapat diketahui sebagai berikut :

(1) Item pertama untuk indikator Gaya Kepemimpinan menjelaskan mengenai “Atasan langsung mengajukan tujuan yang ingin dicapai” Menurut responden setuju bahwa atasan langsung mengajukan tujuan yang ingin dicapai dan menyerahkan kepada karyawan bagaimana mencapainya, hal ini didukung oleh sebanyak 41 orang yang memberikan jawaban pada skor 5 dan sebanyak 31 orang yang memberikan jawaban pada skor 6 serta yang memberikan jawaban pada skor 7 sebanyak 5 orang.

(2) Item kedua untuk indikator Gaya Kepemimpinan menjelaskan mengenai “Atasan langsung menekankan pentingnya tugas” Menurut responden setuju bahwa atasan langsung menekankan pentingnya tugas dan meminta karyawan melaksanakan tugas dengan sebaik-baiknya, hal ini didukung oleh sebanyak

46 orang yang memberikan jawaban pada skor 5 dan sebanyak 26 orang yang memberikan jawaban pada skor 6 serta yang memberikan jawaban pada skor 7 sebanyak 6 orang.

(3) Item ketiga untuk indikator Gaya Kepemimpinan menjelaskan mengenai “Atasan sering menekankan pentingnya efisiensi” Menurut responden setuju bahwa atasan sering menekankan pentingnya efisiensi dan meminta karyawan untuk menyelesaikan tugas sesegera mungkin, hal ini didukung oleh sebanyak 37 orang yang memberikan jawaban pada skor 5 dan sebanyak 41 orang yang memberikan jawaban pada skor 6 serta yang memberikan jawaban pada skor 7 sebanyak 1 orang.

(4) Item keempat untuk indikator Gaya Kepemimpinan menjelaskan mengenai “Atasan sering memberitahu karyawan” Menurut responden setuju bahwa dalam memberikan tugas, atasan sering memberitahu karyawan untuk tidak merusak hubungan dengan orang tertentu, hal ini didukung oleh sebanyak 40 orang yang memberikan jawaban pada skor 5 dan sebanyak 31 orang yang memberikan jawaban pada skor 6 serta yang memberikan jawaban pada skor 7 sebanyak 1 orang.

(5) Item kelima untuk indikator Gaya Kepemimpinan menjelaskan mengenai “Atasan langsung berdiskusi dengan karyawan” Menurut responden setuju bahwa dalam memberi tugas, atasan langsung berdiskusi dengan karyawan dan jarang memberikan perintah dengan kasar, hal ini didukung oleh sebanyak 62 orang yang memberikan jawaban pada skor 5 dan sebanyak 19 orang yang memberikan jawaban pada skor 6 serta yang memberikan jawaban pada skor 7 sebanyak 2 orang.

(6) Item keenam untuk indikator Gaya Kepemimpinan menjelaskan mengenai “Atasan langsung menekankan pentingnya menjalin hubungan dengan karyawan” Menurut responden setuju bahwa atasan langsung menekankan pentingnya menjalin hubungan dengan karyawan, hal ini didukung oleh sebanyak 71 orang yang memberikan jawaban pada skor 5 dan sebanyak 17 orang yang memberikan jawaban pada skor 6 serta yang memberikan jawaban pada skor 7 sebanyak 1 orang.

4.2.2. Hasil Jawaban Responden Tentang Motivasi Kerja

Merupakan pemberian gaya penggerak yang menciptakan kegairahan seseorang bekerja agar lebih efektif dan terintegrasi dengan segala upaya untuk mencapai kepuasan. Tabulasi frekuensi hasil jawaban responden mengenai motivasi kerja dapat dilihat pada tabel bawah ini.

Tabel 4.5 Frekuensi hasil jawaban responden mengenai Motivasi Kerja

Pernyataan Skor Total

1 2 3 4 5 6 7

Pemberian kompensasi

yang diberikan perusahaan 0 0 0 17 64 29 0 110 Kondisi kerja dalam

perusahaan yang bisa meningkatkan kinerja

0 0 0 17 63 30 0 110 Karyawan diikut sertakan

dalam kegiatan perusahaan 0 0 0 16 64 26 4 110 Pemberian penghargaan

kepada karyawan 0 0 1 15 69 22 3 110 Pekerjaan yang bisa

membuat karyawan bekerja dengan baik

0 0 0 16 63 31 0 110 Tata tertib yang

diberlakukan di perusahaan

0 0 0 17 59 33 1 110

Berdasarkan Tabel 4.5 dapat diketahui sebagai berikut :

(1) Item pertama untuk indikator motivasi kerja menjelaskan mengenai “Pemberian kompensasi yang diberikan perusahaan” Menurut responden setuju bahwa perusahaan sudah memberikan kompensasi dengan baik, hal ini didukung oleh sebanyak 64 orang yang memberikan jawaban pada skor 5, sebanyak 29 orang yang memberikan jawaban pada skor 6.

(2) Item kedua untuk indikator motivasi kerja menjelaskan mengenai “Kondisi kerja dalam perusahaan yang bisa meningkatkan kinerja” Menurut responden setuju bahwa kondisi kerja dalam perusahaan sudah baik, hal ini didukung oleh sebanyak 63 orang yang memberikan jawaban pada skor 5, sebanyak 30 orang yang memberikan jawaban pada skor 6.

(3) Item ketiga untuk indikator motivasi kerja menjelaskan mengenai “Karyawan diikut sertakan dalam kegiatan perusahaan” Menurut responden setuju bahwa karyawan diikut sertakan dalam kegiatan perusahaan, hal ini didukung oleh sebanyak 64 orang yang memberikan jawaban pada skor 5, sebanyak 26 orang yang memberikan jawaban pada skor 6 serta sebanyak 4 orang yang memberikan jawaban pada skor 7.

(4) Item keempat untuk indikator motivasi kerja menjelaskan mengenai “Pemberian penghargaan kepada karyawan” Menurut responden setuju bahwa perusahaan melakukan pemberian penghargaan kepada karyawan yang berprestasi, hal ini didukung oleh sebanyak 69 orang yang memberikan jawaban pada skor 5, sebanyak 22 orang yang memberikan jawaban pada skor 6 serta sebanyak 3 orang yang memberikan jawaban pada skor 7.

(5) Item kelima untuk indikator motivasi kerja menjelaskan mengenai “Pekerjaan yang bisa membuat karyawan bekerja dengan baik” Menurut responden setuju bahwa pekerjaan yang menarik bisa membuat karyawan bekerja dengan baik, hal ini didukung oleh sebanyak 63 orang yang memberikan jawaban pada skor 5, sebanyak 31 orang yang memberikan jawaban pada skor 6.

(6) Item keenam untuk indikator motivasi kerja menjelaskan mengenai “Tata tertib yang diberlakukan di perusahaan” Menurut responden setuju bahwa tata tertib yang diberlakukan di perusahaan bisa membuat karyawan bisa bekerja dengan baik, hal ini didukung oleh sebanyak 59 orang yang memberikan jawaban pada skor 5, sebanyak 33 orang yang memberikan jawaban pada skor 6 serta sebanyak 1 orang yang memberikan jawaban pada skor 7.

4.2.3. Hasil Jawaban Responden Tentang Kinerja Karyawan

Merupakan tingkat pelaksanaan tindakan karyawan untuk menjalankan dan menyelesaikan tugas yang diberikan dalam mencapai tujuan-tujuan perusahaan. Tabulasi frekuensi hasil jawaban responden mengenai Kinerja Karyawan dapat dilihat pada tabel bawah ini.

Tabel 4.6 Frekuensi hasil jawaban responden mengenai Kinerja Karyawan

Pernyataan Skor Total

1 2 3 4 5 6 7

Kinerja yang dicapai oleh

seorang tenaga kerja 0 0 1 25 54 26 4 110 Kemampuan seorang

tenaga kerja yang dapat melaksanakan tugas

0 0 9 23 46 29 3 110 Wawasan yang dimiliki

oleh seorang karyawan 0 0 6 24 48 28 4 110 Kemampuan seorang

tenaga kerja untuk mengambil keputusan

0 0 1 24 35 48 2 110 Perilaku seorang karyawan

yang bersangkutan dalam kegiatan sehari-hari

0 0 1 18 46 44 1 110 Kemampuan seorang

karyawan untuk bekerja bersama-sama

0 0 1 24 56 25 4 110

Sumber : data diolah

Berdasarkan Tabel 4.6 dapat diketahui sebagai berikut :

(1) Item pertama untuk indikator kinerja karyawan menjelaskan mengenai “Kinerja yang dicapai oleh seorang tenaga kerja” Menurut responden setuju bahwa kinerja yang dicapai oleh seorang tenaga kerja dalam melaksanakan tugas dan pekerjaan sudah bagus, hal ini didukung oleh sebanyak 54 orang yang memberikan jawaban pada skor 5, sebanyak 26 orang yang memberikan jawaban pada skor 6 dan yang memberikan jawaban pada skor 7 sebanyak 4 orang.

(2) Item kedua untuk indikator kinerja karyawan menjelaskan mengenai “Kemampuan seorang tenaga kerja yang dapat melaksanakan tugas” Menurut responden setuju bahwa kemampuan seorang tenaga kerja yang dapat melaksanakan tugas dan pekerjaanya secara efektif, hal ini didukung oleh sebanyak 46 orang yang memberikan jawaban pada skor 5, sebanyak 29 orang

yang memberikan jawaban pada skor 6 dan yang memberikan jawaban pada skor 7 sebanyak 3 orang.

(3) Item ketiga untuk indikator kinerja karyawan menjelaskan mengenai “Wawasan yang dimiliki oleh seorang karyawan” Menurut responden setuju bahwa wawasan harus dimiliki oleh seorang karyawan dalam hubungannya dengan pekerjaan, hal ini didukung oleh sebanyak 48 orang yang memberikan jawaban pada skor 5, sebanyak 28 orang yang memberikan jawaban pada skor 6 dan yang memberikan jawaban pada skor 7 sebanyak 4 orang.

(4) Item keempat untuk indikator kinerja karyawan menjelaskan mengenai “Kemampuan seorang tenaga kerja untuk mengambil keputusan” Menurut responden setuju bahwa kemampuan seorang tenaga kerja untuk mengambil keputusan, hal ini didukung oleh sebanyak 35 orang yang memberikan jawaban pada skor 5, sebanyak 48 orang yang memberikan jawaban pada skor 6 dan yang memberikan jawaban pada skor 7 sebanyak 2 orang.

(5) Item kelima untuk indikator kinerja karyawan menjelaskan mengenai “Perilaku seorang karyawan yang bersangkutan dalam kegiatan sehari-hari” Menurut responden setuju bahwa kemampuan seorang tenaga kerja untuk mengambil keputusan, hal ini didukung oleh sebanyak 46 orang yang memberikan jawaban pada skor 5, sebanyak 44 orang yang memberikan jawaban pada skor 6 dan yang memberikan jawaban pada skor 7 sebanyak 1 orang.

(6) Item keenam untuk indikator kinerja karyawan menjelaskan mengenai “Kemampuan seorang karyawan untuk bekerja bersama-sama” Menurut

responden setuju bahwa kemampuan seorang karyawan untuk bekerja bersama-sama hal, ini didukung oleh sebanyak 56 orang yang memberikan jawaban pada skor 5, sebanyak 25 orang yang memberikan jawaban pada skor 6 dan yang memberikan jawaban pada skor 7 sebanyak 4 orang.

4.3. Analisis dan Pengujian Hipotesis

4.3.1. Uji Validitas

Pengujian content validity atau face validity terhadap dua konstruk utama penelitian yang meliputi kualitas layanan dan kepuasan konsumen telah dilakukan oleh peneliti sebelumnya yang mengunakan instrumen penelitian yang sama, meskipun setting yang diteliti ada yang berbeda. Peneliti-peneliti tersebut antara lainWahyudi et.al (2002).

Hasil pengukuran factor loading setiap butir dan konstruk dengan

confirmatory factor analysis dapat dilihat di tabel 4.7.

Tabel 4.7. Standardize Faktor Loading dan construct dengan

confirmatory factor analysis

Konst r ak I ndik at or Fak t or Loading

1 2 3

Leadership St y le

X11 0,329 X12 0,394 X13 0,759 X14 0,723 X15 0,303 X16 0,429

Job Mot iv at ion

X21 - 0,319 X22 - 0,440

X23 - 0,836 X24 - 0,699 X25 - 0,688

X26 - 0,436

Job Per for m ance

Y1 0,272

Y2 0,597

Y3 0,997

Y4 0,391

Y5 0,328

Y6 0,267 Sumber : Data diolah

Berdasarkan hasil confirmatory factor analysis terlihat bahwa factor loadings masing masing butir pertanyaan yang membentuk setiap construct belum seluruhnya ≥ 0,5, sehingga butir-butir instrumentasi setiap konstruk tersebut dapat dikatakan validitasnya kurang baik

4.3.2. Uji Reliabilitas

Seperti yang telah dijelaskan pada bab sebelumnya bahwa koefisien Cronbach’s Alpha dihitung untuk mengestimasi reliabilitas setiap skala [variabel atau indikator observasian]. Sementara itu item to total correlation digunakan untuk memperbaiki ukuran-ukuran dan mengeliminasi butir-butir yang kehadirannya akan memperkecil koefisien Cronbach’s Alpha yang dihasilkan. Proses eliminasi diperlakukan pada item total correlation pada indikator yang nilainya < 0,5 (purwanto, 2003).

Tabel 4.8 Pengujian Reliability Consistency Internal

Konst r ak I ndik at or I t em t o Tot al Cor r elat ion

Koefisien Cronbach's Alpha

Leadership St y le

X11 0,675

0,738 X12 0,719

X13 0,726 X14 0,698 X15 0,518 X16 0,623

Job Mot iv at ion

X21 0,604

0,785 X22 0,691

X23 0,804 X24 0,702 X25 0,738 X26 0,624

Job Per for m ance

Y1 0,536

0,684 Y2 0,620

Y3 0,783 Y4 0,645 Y5 0,652 Y6 0,489 Sumber : data diolah

Koefisien Cronbach’s Alpha dihitung untuk mengestimasi reliabilitas setiap skala [variabel atau indikator observasian]. Sementara itu item to total correlation digunakan untuk memperbaiki ukuran-ukuran dan mengeliminasi item-item yang kehadirannya akan memperkecil koefisien Cronbach’s Alpha yang dihasilkan.

Proses eleminasi diperlakukan pada item to total correlation pada indikator yang nilainya < 0,5 [Purwanto,2003]. Tidak terjadi eliminasi karena nilai item to total correlation indikator seluruhnya ≥ 0,5. Indikator yang tereliminasi tidak disertakan dalam perhitungan cronbach's alpha. Perhitungan cronbach's dilakukan setelah proses eliminasi.

Hasil pengujian reliabilitas konsistensi internal untuk setiap construct di atas menunjukkan hasil baik dimana koefisien Cronbach’s Alpha yang diperoleh seluruhnya memenuhi rules of thumb yang disyaratkan yaitu ≥ 0,7 [Hair et.al.,1998].

Selain melakukan pengujian konsistensi internal Cronbach’s Alpha, perlu juga dilakukan pengujian construct reliability dan variance extracted. Kedua pengujian tersebut masih dalam koridor uji konsistensi internal yang akan memberikan peneliti kepercayaan diri yang lebih besar bahwa indikator-indikator individual mengukur suatu pengukuran yang sama [Purwanto,2002].

a. Faktor Leadership Style berpengaruh positif terhadap Faktor Job Performance, dapat diterima [Prob. kausalnya 0,084 < 0,10 [signifikan [positif].

b. Faktor Job Motivation berpengaruh positif terhadap Faktor Job Performance, dapat diterima [Prob. kausalnya 0,055 < 0,10 [signifikan [positif].

4.4. Pembahasan

4.4.1. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja Karyawan

Pada perhitungan diatas diketahui bahwa ada pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja karyawan, dimana pimpinan yang partisipatif dan berorientasi pada karyawan dan mau memberikan perhatian khusus merupakan pencerminan sikap moral dan kepribadian dari pimpinan perusahaan yang baik dalam memberikan dorongan bagi karyawan untuk lebih giat bekerja sehingga dapat meningkatkan prestasi kerjanya. Hubungan baik yang terjalin antara pimpinan dengan karyawan maupun antar karyawan itu sendiri akan menimbulkan rasa saling membutuhkan antara perusahaan dan karyawan.

Hasil penelitian ini sesuai dengan pernyataan dari Siagian (1999) dalam Wahyuddin (2007) mengatakan bahwa keberhasilan suatu organisasi baik sebagai keseluruhan maupun sebagai kelompok dalam suatu organsiasi tertentu, sangat tergantung pada mutu kepemimpinan yang terdapat dalam organisasi yang bersangkutan, bahkan kiranya dapat dikatakan bahwa mutu kemimpinan yang terdapat dalam suatu organisasi memainkan peranan yang sangat dominan dalam keberhasilan organisasi tersebut dalam menyelenggarakan berbagai kegiatannya terutama terlihat dalam kinerja para pegawainya.

63

4.4.2. Pengaruh Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Karyawan

Pada perhitungan diatas diketahui bahwa ada pengaruh motivasi kerja terhadap kinerja karyawan, dimana dengan adanya harapan karyawan tentang imbalan, penghargaan, hubungan kerja yang baik, pelatihan dan promosi yang diberikan atas kinerja yang meningkat, serta pekerjaan yang menarik, maka akan menimbulkan motivasi untuk melakukan pemilihan perilaku dalam melaksanakan pekerjaan dan mencapai kinerja yang diharapkan perusahaan.

Hasil ini mendukung pernyataan dari Wahyuddin (2007) yang mengatakan bahwa motivasi mempunyai pengaruh terhadap kinerja karyawannya, dimana dorongan yang diberikan tersebut bisa berupa upah, bonus dan penghargaan yang sebanding dengan hasil kerja yang telah dicapai karyawan tersebut. Sehingga dalam diri karyawan timbul semangat dan motivasi yang lebih besar, untuk bekerja lebih baik atau berprestasi bagi perusahaan.

64 5.1. Kesimpulan

Berdasarkan hasil analisis dan pembahasan penelitian ini dapat disimpulkan bahwa :

1. Hipotesis yang menyatakan bahwa gaya kepemimpinan berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan pada PT.Suryagita Nusaraya Sidoarjo diterima. 2. Hipotesis yang menyatakan bahwa motivasi kerja berpengaruh positif

terhadap kinerja karyawan pada PT.Suryagita Nusaraya Sidoarjo diterima.

5.2. Saran

Berdasarkan kesimpulan diatas, maka ada beberapa saran yang diberikan untuk dijadikan bahan pertimbangan adalah sebagai berikut :

1. Untuk variabel gaya kepemimpinan diharapkan agar pihak perusahaan melakukan sering melakukan diskusi dengan karyawan, dikarenakan memiliki nilai loading terendah, yaitu dengan memberikan perintah dengan cara yang halus, seperti keluarga.

2. Untuk variabel motivasi kerja, agar perusahaan memberikan tugas pekerjaan yang sifatnya menarik kepada karyawan dikarenakan memiliki nilai loading terendah, yaitu memberikan pekerjaan yang menarik agar bisa membuat karyawan bekerja dengan baik

3. Untuk variabel kinerja karyawan, agar perusahaan memperhatikan dari kualitas kerja karyawan dikarenakan memiliki nilai loading terendah, yaitu

65

dengan memberikan pelatihan dan ketrampilan, sehingga nantinya karyawan bisa melaksanakan tugas dan pekerjaan dengan baik seperti apa yang diberikan perusahaan kepada karyawan.

Antonius, Johanes , 2002, Pengaruh Gaya Kepemimpinan Motivasi Dan Pelatihan Terhadap Produktivitas Kinerja Salesman Kanvas, Jurnal Widya Manajemen Dan Akuntansi Vol. 2 No. 3 Desember 2002

Armanu Thoyib, 2005, Hubungan Kepemimpinan, Budaya, Strategi, dan Kinerja: Pendekatan Konsep, Jurnal Manajemen & Kewirausahaan, Vol. 7, No. 1, Maret 2005

Binawan Nur Tjahjono dan Tri Gunarsih, 2005, Pengaruh Motivasi Kerja Dan Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Pegawai Di Lingkungan Dinas Bina Marga Propinsi Jawa Tengah, Jurnal Manajemen & Kewirausahaan, Vol. 7, No. 2, Juni 2005

Ferdinand, Augusty, 2002, Structural Equation Modeling Dalam Penelitian Manajemen: Aplikasi Model-model Rumit dalam penelitian untuk Tesis Magister & Disertasi Doktor, Fakultas Ekonomi Undip, Semarang

Hair, J.F. et. Al, 1998, Multivariate Data Analysis, Fifth Edition, Prentice-Hall International, Inc., New Jersey.

Hersey dan Blanchard. 1992. Manajemen Organisasi : Pendayagunaan Sumber Daya Manusia. Edisi Keempat. Terjemahan. Jakarta.

___________________, 1992, Management of Organizational Behavior : Utilizing Human Resources3 Agus Dharma (Penterj.), (Jakarta : Penerbit Erlangga, 1995)

Koesmono.T, 2001, Analisis Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Iklim Kerja Terhadap Motivasi Kerja Pada PT. SIWI. Jurnal Widya Manajemen dan Akuntansi

Mangkunegara, 2006, Evaluasi Kinerja SDM, Refika Aditama, Bandung

Noegroho, Tjitra Oentoeng, 2002, Pengaruh Unsur-unsur Motivasi Terhadap Produktivitas Tenaga Kerja Perusahaan. Jurnal Fakultas Ekonomi Universitas Widya Mandala Surabaya Vol 2 No.1

Quey-Jen, 1996, The Link Between Managerial Style and the Job Characteristics of the R & D Professional, R&D Management, 26 (1), 127-140

Reksohadiprodjo, Sukamto dan Handoko, Hani. T,1997, Organisasi Perusahaan ; Teori Struktur Dan Perilaku, BPFE, Yogyakarta,

Rivai, Veithzal, 2003, Kepemimpinan dan perilaku Organisasi, PR Rajagrafindi Persada, Jakarta.

Robbins, Stephen P., 1996, Organizational Behavior, Edisi Tujuh, Jilid I, Terjemahan Hadyana Pujaatmaka, Penerbit PT. Bhuana Ilmu Populer, Jakarta

Sutrisno, Edy, 2009, Manajemen Sumber Daya Manusia, Kencana Prenada Media Group, Jakarta.