Landasan Teori TINJAUAN PUSTAKA

11

2.2. Landasan Teori

2.2.1. Anggaran

2.2.1.1. Pengertian Anggaran

Anggaran adalah rencana manajemen, dengan asumsi implisit bahwa langkah positif akan diambil oleh pembuat anggaran dan manajer yang mempersiapkan anggaran untuk membuat kegiatan nyata berkaitan dengan rencana Robert N Anthony dan Vijay Govindarajan, 2003 : 2. Sedangkan menurut Hansen dan Mowen 2004 : 355 anggaran adalah rencana keuangan untuk masa depan yang mengidentifikasi tujuan dan tindakan yang diperlukan untuk mencapainya. Selanjutnya menurut Supriyono 2000 : 40 anggaran adalah suatu rencana terinci yang disusun secara sistematis dan dinyatakan secara formal dalam ukuran kuantitatif, biasanya dalam satuan uang. Berdasarkan dari beberapa pengertian diatas, dapat disimpulkan bahwa anggaran merupakan suatu teknik yang dirancang untuk mengendalikan biaya yang di dalamnya terdapat perumusan tujuan dan strategi perusahaan

2.2.1.2. Penyusunan Anggaran

Sebelum menyusun anggaran, organisasi harus terlebih dahulu mengembangkan rencana strategi. Rencana strategi mengidentifikasikan strategi aktivitas dan operasi masa depan dengan jangka waktu tertentu. Organisasi dapat menerjemahkan keseluruhan strategi ke dalam tujuan jangka pendek. Tujuan-tujuan tersebut menjadi dasar penyusunan anggaran. Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 12 Untuk mengoptimalkan kegunaan anggaran, penyusunan anggaran memperhatikan tujuan penyusunan anggaran itu sendiri. Adapun tujuan penyusunan anggaran Nafarin, 2004 adalah : 1. Untuk digunakan sebagai landasan yuridis formal dalam memilih sumber dan penggunaan dana. 2. Untuk mengadakan pembatasan jumlah dana yang dicari dan digunakan. 3. Untuk merinci jenis sumber dana yang dicari maupun jenis penggunaan dana, sehingga dapat mempermudah pengawasan. 4. Untuk merasionalkan sumber penggunaan dana agar dapat mencapai hasil yang maksimal. 5. Untuk menyempurnakan rencana yang telah disusun agar terlihat lebih jelas dan nyata. 6. Untuk menampung dan menganalisa serta memutuskan setiap usulan yang berkaitan dengan keuangan.

2.2.1.3. Proses Penyusunan Anggaran

Dalam menyusun anggaran, perusahaan harus memperhatikan proses penyusunan. Adapun proses penyusunan anggaran Robert N Anthony dan Vijay Govindarajan, 2003 : 9 sebagai berikut : 1. Departemen anggaran mengeluarkan bentuk dan prosedur untuk persiapan anggaran dan mengkoordinasikan dan mengeluarkan perkiraan dasar ke seluruh perusahaan yang akan menjadi dasar bagi penyusunan anggaran. Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 13 2. Petugas anggaran mengembangkan garis pedoman dan manajemen senior menyetujuinya. 3. Menggunakan garis pedoman, tanggungjawab manajer, dibantu dengan staf mereka mengembangkan permintaan anggaran. 4. Negosiasi atau pembahasan anggaran yang diajukan dengan atasan. 5. Pemeriksaan dan persetujuan. Persetujuan terakhir disarankan oleh panitia anggaran kepada kepala eksekutif. CEO juga memasukkan anggaran yang telah disetujui kepada dewan direksi untuk disahkan.

2.2.1.4. Jenis – Jenis Anggaran

Menurut Nafarin 2004 : 22 anggaran dapat dikelompokkan dari beberapa sudut pandang berikut ini : 1. Menurut dasar penyusunan anggaran terdiri dari : a. Anggaran variabel yaitu anggaran yang disusun berdasarkan interval kisar kapasitas aktivitas tertentu dan pada intinya merupakan suatu seri anggaran yang dapat disesuaikan pada tingkat-tingkat aktivitas kegiatan yang berbeda. b. Anggaran tetap yaitu anggaran yang disusun berdasarkan suatu tingkat kapasitas tertentu. Anggaran tetap disebut juga dengan anggaran statis. 2. Menurut jangka waktunya, anggaran terdiri dari : a. Anggaran jangka pendek adalah anggaran yang dibuat dengan jangka waktu paling lama satu tahun. b. Anggaran jangka panjang adalah anggaran yang dibuat dengan jangka waktu lebih dari satu tahun. Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 14 3. Menurut cara penyusunan, anggaran terdiri dari : a. Anggaran periodik adalah anggaran yang disusun untuk satu periode tertentu yang umumnya satu tahun yang disusun setiap akhir periode. b. Anggaran kontinyu adalah anggaran yang dibuat untuk memperbaiki anggaran sebelumnya yang telah dibuat. 4. Menurut bidangnya, anggaran terdiri dari : a. Anggaran operasional adalah anggaran untuk menyusun anggaran laporan laba rugi yang terdiri dari anggaran penjualan, anggaran biaya pabrik, anggaran beban usaha dan anggaran laporan laba rugi. b. Anggaran keuangan adalah anggaran untuk menyusun anggaran neraca yang terdiri dari anggaran kas, anggaran piutang, anggaran persediaan, anggaran utang dan anggaran neraca.

2.2.1.5. Manfaat Anggaran

Menurut Nafarin 2004 : 15 anggaran mempunyai manfaat sebagai berikut : 1. Sebagai alat untuk mengkoordinasi kegiatan. 2. Sebagai alat komunikasi dengan bawahan tentang apa yang akan dilakukan perusahaan. 3. Sebagai alat untuk memotivasi karyawan agar berupaya mencapai sasaran yang diinginkan. 4. Sebagai landasan kegiatan. 5. Sebagai alat untuk mengukur prestasi para pelaksana anggaran. Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 15 6. Sebagai alat untuk membina dan meningkatkan kemampuan dalam melaksanakan anggaran. 7. Sumber daya, seperti tenaga kerja, peralatan dan dana dapat dimanfaatkan seefisien mungkin. 8. Alat pendidikan bagi para manajer.

2.2.1.6. Partisipatif Anggaran

Penganggaran partisipatif menurut Hansen dan Mowen 2004 : 376, yaitu memberikan bagian para manajer untuk ikut menyusun anggaran. Pada umumnya, tujuan menyeluruh dari anggaran dikomunikasikan kepada manajer, yang kemudian membantu mengembangkan anggaran yang dapat memenuhi tujuan tersebut. Dalam penganggaran partisipatif, penekanan dilakukan pada pemenuhan tujuan secara umum, bukan pada jenis perusahaan.

2.2.1.7. Masalah Dalam Penganggaran Partisipatif

Penganggaran partisipatif memiliki tiga masalah potensial Hansen dan Mowen 2004 : 377, yaitu : 1. Penetapan standard yang dapat terlalu tinggi ataupun terlalu rendah. 2. Memasukkan kelonggaran dalam anggaran seringkali disebut menutupi anggaran. 3. Partisipasi semu. Beberapa manajer cenderung membuat anggaran yang terlalu longgar ataupun terlalu ketat. Partisipasi dalam pembuatan anggaran Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 16 menjadi tujuan anggaran cenderung menjadi tujuan pribadi manajer, sehingga kesalahan-kesalahan tersebut di atas pada akhirnya menyebabkan kegagalan, manajer menjadi frustasi dan kinerjanya pun turun. Kuncinya mengajak para manajer berpartisipasi dalam menentukan tujuan yang tinggi tetapi dapat dicapai.

2.2.2. Akuntansi Pertanggungjawaban

2.2.2.1. Pengertian Akuntansi Pertanggungjawaban

Dalam suatu organisasi, manajemen puncak biasanya menciptakan berbagai divisi tanggungjawab, yang dikenal dengan pusat pertanggungjawaban. Pusat pertanggungjawaban responsibility centre merupakan suatu segmen bisnis yang managernya bertanggungjawab terhadap pengaturan kegiatan-kegiatan tertentu. Akuntansi pertanggungjawaban memainkan peran dalam mengukur kegiatan dan hasilnya, dan juga menentukan imbalan yang dapat diterima seseorang. Responsibility accounting akuntansi pertanggungjawaban adalah sistem yang mengukur berbagai hasil yang dicapai oleh setiap pusat pertanggungjawaban menurut informasi yang dibutuhkan oleh para manajer untuk mengoperasikan pusat pertanggungjawaban mereka Hansen dan Mowen, 2005 : 116. Sedangkan menurut Garrison 1997 : 651, akuntansi pertanggungjawaban didefinisikan sebagai sistem akuntansi yang dibuat bagi sebuah organisasi sehingga biaya dikumpulkan dan dilaporkan oleh berbagai tingkat pertanggungjawaban dalam organisasi. Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 17 Selanjutnya menurut Ikhsan dan Iskak 2005 : 139 mendefinisikan akuntansi pertanggungjawaban sebagai istilah yang digunakan dalam menjelaskan akuntansi perencanaan serta pengukuran dan evaluasi kinerja organisasi sepanjang garis pertanggungjawaban. Dari beberapa pendapat yang telah diuraikan di atas, maka dapat disimpulkan bahwa : 1. Akuntansi pertanggungjawaban merupakan suatu sistem akuntansi yang disusun berdasarkan struktur organisasi yang secara tegas memisahkan tugas, wewenang dan tanggungjawab dari masing- masing lapisan tingkat manajemen. 2. Akuntansi pertanggungjawaban mendorong setiap individu untuk turut ikut serta dalam mencapai tujuan perusahaan secara efektif dan efisien. 3. Akuntansi pertanggungjawaban melaporkan pendapatan dan biaya yang terjadi dalam tiap-tiap pusat pertanggungjawaban. Dari laporan tersebut dapat diketahui perbandingan antara anggaran dan realisasinya, sehingga segala penyimpangan yang terjadi dapat dianalisa dan dicari penyelesaiannya dengan manajer pusat pertanggungjawaban. 4. Akuntansi pertanggungjawaban menghasilkan penilaian kinerja yang berguna bagi pimpinan di dalam menyusun rencana kerja untuk periode mendatang, baik untuk masing-masing pusat pertanggungjawaban maupun untuk kepentingan perusahaan secara keseluruhan. Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 18

2.2.2.2. Unsur-Unsur Akuntansi Pertanggungjawaban

Unsur-unsur yang terkandung dalam akuntansi pertanggungjawaban menurut Mulyadi 1986 : 381 adalah sebagai berikut : 1. Struktur Organisasi Dalam sistem akuntansi pertanggungjawaban, terdapat desentralisasi tugas, wewenang dan tanggungjawab dari masing- masing tingkatan manajemen. 2. Pemisahan Biaya Adanya pemisahan biaya atas dasar dapat tidaknya biaya tersebut dikendalikan oleh manajer masing-masing tingkatan manajemen adalah agar laporan pertanggungjawaban benar-benar mencerminkan tingkat pertanggungjawaban dari masing-masing tindakan manajemen. Biaya dipisahkan menjadi biaya terkendali dan biaya tak terkendali. 3. Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban Sistem akuntansi pertanggungjawaban mempunyai karakteristik khusus, yaitu disesuaikan dengan struktur organisasinya. Hasil tata perkiraan disusun sedemikian rupa sehingga pendapatan dan biaya dikumpulkan, diklasifikasikan dan dilaporkan berdasarkan pusat-pusat pertanggungjawaban yang ada pada laporan pertanggungjawaban. 4. Anggaran budget yang disusun untuk tiap pusat pertanggungjawaban. Berdasarkan pusat-pusat pertanggungjawaban dapat disusun suatu anggaran biaya, proses penyusunan anggaran menghendaki Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 19 adanya partisipasi aktif dari masing-masing pusat pertanggungjawaban. Sehingga mereka akan termotivasi dan berusaha untuk mencapai anggaran yang disusunnya sendiri. 5. Laporan pertanggungjawaban responsibility reporting Laporan pertanggungjawaban merupakan laporan yang digunakan untuk mempertanggungjawabkan wewenang yang didesentralisasikan pada manajer pusat pertanggungjawaban, yang mencakup realisasi dan budget. Laporan ini merupakan sarana prestasi kerja karyawan dan motivator bagi karyawan yang menilai prestasinya. Laporan pertanggungjawaban disampaikan dari manajemen tingkat bawah ke manajemen tingkat atas.

2.2.2.3. Syarat Penerapan Akuntansi Pertanggungjawaban

Menurut Mulyadi 2001 : 381 penetapan akuntansi pertanggungjawaban dalam suatu organisasi atau suatu perusahaan harus mempunyai syarat-syarat sebagai berikut, yaitu : 1. Struktur Organisasi Dalam penyusunan sistem akuntansi selalu didahului dengan pembenahan lebih dahulu terhadap organisasi. Dalam praktek seringkali penyusunan sistem akuntansi dilakukan tanpa adanya penilaian terhadap keadaan organisasi, seolah-olah tidak perlu disesuaikan. Penyusunan sistem akuntansi dan penyusunan struktur organisasi merupakan pekerjaan yang tidak dapat dipisahkan dan saling mempengaruhi. Sebelum sistem akuntansi pertanggungjawaban Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 20 disusun, perlu dilakukan penilaian secara mendalam terhadap organisasi dan prosesnya dilakukan penyesuaian-penyesuaian jika diperlukan. Untuk tujuan pengendalian biaya, organisasi harus disusun sedemikian rupa sehingga wewenang dan tanggungjawab tiap-tiap pimpinan jelas. Tanggungjawab timbul sebagai akibat adanya pendelegasian wewenang dari suatu tingkat manajemen yang lebih tinggi ke tingkat yang lebih rendah. Untuk dapat dimintai pertanggungjawaban, manajemen tingkat lebih rendah mempunyai kewajiban mempertanggungjawabkan pelaksanaan wewenang tersebut kepada manajemen atasnya. Dengan demikian wewenang mengalir dari tingkat manajemen atas ke manajemen tingkat bawah, dan sebaliknya tanggungjawab dari tingkat manajemen bawah ke tingkat manajemen atas. Dengan adanya struktur organisasi yang baik akan membantu manajemen dalam hal : a. Memperlancar kerjasama antar bagian. b. Menjelaskan hubungan kerjasama bagian yang satu dengan yang lain. c. Menjelaskan wewenang dan tanggungjawab atasan dan bawahan. d. Memudahkan melakukan kontrol efisiensi setiap bagian. e. Sebagai pedoman dalam penyusunan prosedur-prosedur tertulis tentang aktivitas usaha. f. Menjelaskan bagian-bagian yang ada di dalam perusahaan. Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 21 g. Menjelaskan tingkatan-tingkatan manajemen, derajat posisi daripada bagian-bagian fungsionaris. Dalam penerapan akuntansi pertanggungjawaban mengharuskan adanya struktur organisasi yang menetapkan dengan jelas tugas, wewenang dan tanggungjawab. Struktur pertanggungjawaban responsibility accounting, mengukur dan mengevaluasi suatu rencana atau anggaran dengan tindakan atau aktivitas manajemen dari setiap tingkat manajemen pada suatu perusahaan dengan menetapkan penghasilan dan biaya tertentu bagi departemen atau divisi yang memiliki tanggung jawab yang bersangkutan. Dan jika diterapkan dengan baik, akan membantu manajemen perusahaan dalam memberikan kontribusi penyusunan anggaran dan menilai kinerja dari setiap pusat pertanggungjawaban. Untuk itu secara periodik sangat perlu dilakukan evaluasi atas hasil kerja atau aktivitasnya, dan hasil evaluasi kerja tersebut akan digunakan oleh manajemen perusahaan untuk pengambilan keputusan dalam rangka mencapai tujuan perusahaan. 2. Sistem Anggaran Akuntansi Pertanggungjawaban Menurut Mulyadi 2001 : 282 salah satu syarat utama dari sistem akuntansi pertanggungjawaban adalah dapat dibuatnya laporan pertanggungjawaban yang disusun berdasarkan tingkatan-tingkatan pertanggungjawaban yang ada di dalam organisasi. Untuk menghasilkan laporan yang efektif, maka penyusunan anggaran harus dibuat di setiap pusat pertanggungjawaban yang ada. Oleh karena itu Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 22 proses penyusunan anggaran masing-masing bagian akan terlibat secara aktif untuk menyusun anggaran dibagikan mereka. Tujuan dengan mengikutsertakan dalam penyusunan anggaran adalah agar mereka bersedia dinilai hasil kerjanya dengan anggaran tersebut dan diharapkan hal ini akan menjadi pendorong semangat atau motivasi bagi mereka untuk bekerja lebih baik. Untuk penilaian prestasi laporan pertanggungjawaban berisi perbandingan antara anggaran dengan pelaksanaan sesungguhnya dan merupakan pernyataan prestasi dari pelaksanaan kegiatan mereka. Disamping itu laporan pertanggungjawaban juga sebagai alat pengawasan terhadap kegiatan yang berada di bawah tanggungjawab pimpinan pusat pertanggungjawaban. Untuk keperluan pertanggungjawaban, banyak hal-hal yang dapat dikendalikan oleh seseorang atau bagian yang akan digunakan. Jadi setiap usaha harus dilakukan dengan mengidentifikasikan dan mengecualikan faktor-faktor yang tidak dapat dikendalikan uncontrollable. Dengan demikian, di dalam sistem akuntansi pertanggungjawaban hanya biaya-biaya yang dapat dikendalikan oleh manajer masing-masing pusat pertanggungjawaban yang akan digunakan sebagai dasar maupun anggarannya. Masing-masing bagian dalam hal ini pusat pertanggungjawaban mengajukan rancangan anggaran bagian mereka sendiri. Rancangan anggaran dari masing-masing bagian akan dibahas bersama dalam suatu rapat anggaran. Pada rapat anggaran tersebut, komite anggaran akan Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 23 menelaah, mengajukan usulan-usulan perbaikan bila dianggap perlu dan dianalisa secara keseluruhan untuk disesuaikan dengan rencana bagian-bagian lain maupun rencana dari tujuan perusahaan secara keseluruhan. Diikutsertakan semua manajer dalam penyusunan anggaran biaya menimbulkan partisipasi mereka dalam mencapai target yang telah ditetapkan, sehingga masing-masing pusat pertanggungjawaban akan bersedia dinilai prestasinya atas dasar patokan anggaran tersebut. 3. Biaya Terkendali Dan Biaya Tak Terkendali Di dalam akuntansi pertanggungjawaban, tiap manajer berpartisipasi dalam menyusun anggaran biaya bagiannya masing- masing dan oleh karena itu masing-masing akan dimintai pertanggungjawaban mengenai realisasi anggaran tersebut. Karena tidak semua biaya yang terjadi dalam suatu bagian dapat dikendalikan oleh manajer bagian tersebut, maka hanya biaya-biaya terkendali perlu dilakukan dalam akuntansi pertanggungjawaban. Menurut Mulyadi 2001 : 382 biaya terkendali adalah biaya yang dapat secara langsung dipengaruhi oleh seorang manajer dalam jangka waktu tertentu. Pemisahan biaya ke dalam biaya terkendali dan tak terkendali oleh seorang seksi mungkin merupakan biaya terkendali bagi kepala departemen yang bersangkutan. Sebaliknya suatu biaya yang tak terkendali oleh kepala departemen belum tentu merupakan biaya terkendali oleh kepala seksi yang berada di bawahnya. Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 24 Untuk memisahkan biaya ke dalam biaya terkendali atau biaya tak terkendali pada kenyataannya mengalami kesulitan. Hanya sedikit biaya yang menjadi tanggung jawab seseorang, pedoman untuk menetapkan apakah suatu biaya dapat dibebankan sebagai tanggungjawab seseorang pusat pertanggungjawaban Mulyadi, 2001 : 383 adalah sebagai berikut : a. Jika seseorang memiliki wewenang baik dalam perolehan maupun penggunaan jasa, ia harus dibebani dengan biaya jasa tersebut. b. Jika seseorang dapat secara berganti mempengaruhi jumlah biaya tertentu melalui tindakannya sendiri, ia dapat dibebani dengan biaya tersebut. c. Meskipun seseorang tidak dapat secara bergantian mempengaruhi jumlah biaya tertentu melalui tindakan langsung sendiri, ia dapat dibebani dengan biaya tersebut jika manajemen menghendaki agar supaya ia menaruh perhatian, sehingga ia dapat membantu orang-orang yang bertanggungjawab mempengaruhinya. Seseorang jelas dapat mempengaruhi jumlah suatu biaya jika ia memiliki wewenang dalam memperoleh wewenang memutuskan media promosi dan jumlah biayanya, jelas bertanggungjawab penuh terhadap terjadinya biaya tersebut. Seseorang mungkin tidak dapat mempengaruhi secara berarti jumlah biaya tertentu melalui tindakan langsungnya sendiri tetapi manajemen menghendaki ia ikut membantu orang lain dalam Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 25 mengendalikan biaya tersebut. Biaya reparasi dan biaya pemeliharaan merupakan tanggungjawab bagian bengkel, tetapi sebenarnya ada dua faktor yang mempengaruhi biaya tersebut : a. Efisiensi pemakaian tenaga reparasi dan pemeliharaan b. Pemakaian mesin dan equipment Faktor yang pertama menjadi tanggungjawab manajer bagian bengkel. Sedangkan banyaknya frekuensi pekerjaan reparasi dan pemeliharaan dipengaruhi oleh pemakaian mesin dan equipment oleh mandor bagian produksi. Dalam hal ini mandor bagian produksi dapat dibebani biaya reparasi dan pemeliharaan agar ia dapat membantu manajer bagian bengkel dan mengendalikan biaya-biaya tersebut. Seringkali terdapat lebih dari seseorang pimpinan yang dianggap dapat mempengaruhi biaya. Meskipun biasanya dalam organisasi hanya ada seorang yang menjadi penanggungjawab utama dalam pengendaliannya, yaitu pimpinan yang mengawasi secara dekat kegiatan sehari-hari. Semua biaya yang terkendali oleh tingkat manajemen bawah, dipandang juga terkendali oleh tingkat manajemen yang membawahinya Mulyadi, 2001 : 382. 4. Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban Menurut Mulyadi 2001 : 384 sistem akuntansi pertanggungjawaban merupakan sistem pengumpulan biaya, untuk kepentingan pengendalian biaya, yaitu dengan cara menggolongkan, mencatat manajemen yang bertanggungjawab. Oleh karena biaya yang terjadi dikumpulkan untuk setiap tingkatan manajemen, maka biaya-biaya harus digolongkan dan Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 26 diberi kode sesuai tingkatan manajemen yang terdapat dalam struktur organisasi. Setiap tingkatan manajemen merupakan pusat biaya dan akan dibebani dengan biaya-biaya yang terjadi didalamnya yang dipisahkan antara biaya terkendali dan biaya tak terkendali. Contoh : PT. Eliona Sari adalah produsen kertas. Rekening buku besarnya dibagi menjadi enam kelompok sebagai berikut : 1 Aktiva, 2 Hutang, 3 Modal, 4 Penghasilan, 5 Biaya, 6 Pendapatan biaya di luar usaha. Rekening buku angka diberi kode angka dengan group code method yang terdiri dari 4 angka. Arti posisi angka dalam kode rekening biaya adalah sebagai berikut : 5 x x x Kelompok biaya Pusat biaya direksi Pusat biaya departemen Pusat biaya bagian Jenis biaya dalam tiap-tiap biaya digolongkan sesuai dengan obyek pengeluaran dan dicatat dalam kartu biaya buku pembantu biaya. Kode rekening pembantu biaya terdiri dari 7 angka dan arti posisi angka dalam setiap kode adalah sebagai berikut : xxxx x xxx x Pusat biaya Kelompok jenis biaya Jenis biaya Terkendalikan tidaknya biaya Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 27 5. Laporan Pertanggungjawaban Menurut Mulyadi 2001 : 389, laporan pertanggungjawaban untuk tiap-tiap pusat biaya, dibuat oleh bagian akuntansi biaya atas dasar rekapitulasi biaya. Isi laporan pertanggungjawaban biaya disesuaikan dengan tingkat manajemen yang akan menerimanya. Untuk tingkat manajemen terendah disajikan jenis biaya menurut obyek pengeluarannya, sedangkan untuk tingkat manajemen atas disajikan total biaya yang dibawahnya, ditambah dengan biaya-biaya yang terkendalikan dan terjadi di pusat biayanya sendiri. Laporan pertanggungjawaban biaya untuk tingkat manajemen terendah berisi : a. Jenis biaya terkendali yang dianggarkan dalam bulan tertentu dalam pusat biaya tertentu. b. Realisasi tiap-tiap jenis biaya terkendalikan tersebut pada bulan tertentu dan sampai dengan bukan tertentu, pada pusat biaya tersebut. c. Selisih antara tiap-tiap jenis biaya terkendalikan yang dianggarkan dengan realisasinya. Agar laporan lebih efektif, maka informasi tersebut harus dipilih dan dikumpulkan sesuai kebutuhan, agar dapat digunakan sebagai dasar bagi manajemen untuk bertindak.

2.2.2.4. Pusat Pertanggungjawaban

Menurut Mulyadi 2001 : 25 pusat pertanggungjawaban adalah unit organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 28 bertanggungjawab. Pada tingkat manajemen yang paling rendah, bentuk pusat pertanggungjawaban merupakan seksi-seksi, serta unit-unit kerja lainnya. Dan pada tingkat manajemen yang lebih tinggi, pusat pertanggungjawaban yang merupakan departemen-departemen atau divisi-divisi yang biasanya terdiri dari kumpulan-kumpulan beberapa unit kerja kecil dari organisasi ditambah dengan tenaga staf serta tenaga manajemen lainnya, meskipun pada dasarnya seluruh unit organisasi dapat kita terapkan untuk unit-unit kecil dalam suatu lingkup organisasi. Setiap pusat pertanggungjawaban dalam kegiatannya membutuhkan masukan-masukan input yang berupa sejumlah bahan baku, tenaga kerja dari berbagai jenis pekerjaan atau masukan lain serta ditambah dengan masukan berupa modal kerja atau peralatan yang kemudian diproses menjadi keluaran output dari pusat pertanggungjawaban dapat diklasifikasikan dalam dua kategori, yaitu sebagai berikut : 1. Terwujud produk 2. Tak berwujud jasa Dan pusat pertanggungjawaban dapat digambarkan seperti di bawah ini : Gambar 2.2 : Diagram Pusat Pertanggungjawaban Sumber : Supriyono, 1989, Akuntansi Manajemen 2, Struktur Pengendalian Manajemen, Edisi Pertama. Proses Kerja Pusat pertanggungjawaban Masukan Sumber yang dipakai Keluaran Barang dan jasa Aktiva Invenstasi Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 29

2.2.2.5. Jenis- Jenis Pusat Pertanggungjawaban

Pusat-pusat pertanggungjawaban responsibility center individu berfungsi sebagai kerangka kerja untuk mengukur dan mengevaluasi kinerja dari manajer segmen. Kinerja manajer dalam kerangka kerja akuntansi pertanggungjawaban disamakan dengan kemampuan mereka untuk mengelola faktor-faktor operasional tertentu yang dapat dikendalikan. Sistem tersebut tidak mampu mengukur dan mengevaluasi kinerja secara total, yang selain itu akan memasukkan faktor-faktor seperti pengendalian mutu, tingkat moral bawahan, dan kualitas kepemimpinan. Faktor-faktor tersebut harus diukur dan dievaluasi dengan cara lain. Menurut Ikhsan dan Ishak 2005: 142, pusat pertanggungjawaban dikelompokkan ke dalam empat kategori, yang masing-masing mencerminkan rentang dan diskresi atas pendapatan dan atau biaya serta lingkup pengendalian dari manajer yang bertanggungjawab. Pusat pertanggungjawaban tersebut dapat berupa pusat biaya cost center, pendapatan revenue center, laba profit center, atau investasi investment center. Jumlah dan jenisnya akan bergantung pada ukuran perusahaannya, struktur organisasinya, preferensi manajemen puncak, serta gaya kepemimpinannya. 1. Pusat Biaya Menurut Ikhsan dan Ishak 2005 : 143, pusat biaya merupakan bidang tanggungjawab yang menghasilkan suatu produk atau memberikan suatu jasa. Manajer yang bertanggungjawab atas Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 30 pusat biaya memiliki diskresi dan kendali hanya atas penggunaan sumber daya fisik dan manusia yang diperlukan untuk melaksanakan tugas yang diberikan kepadanya. Mereka tidak memakai kendali atas pendapatan, karena fungsi pemasaran bukanlah tanggungjawabnya. Selama proses perencanaan, para manajer pusat biaya diberikan kuota produksi dan dapat berpartisipasi dalam menetapkan tujuan biaya yang realistis dan adil untuk tingkat output yang diantisipasi. Hasil kinerja dilaporkan secara periodik kepada manajer dalam bentuk laporan yang membandingkan biaya aktual yang terjadi dengan biaya yang dianggarkan. Laporan ini mengarahkan perhatian kepada bidang masalah yang sebaiknya diinvestigasi. Frekuensi dari umpan balik bergantung pada sensitivitas dan materialitas dari faktor- faktor operasional yang berada di bawah kendalinya. Pusat biaya merupakan bentuk pusat pertanggungjawaban yang digunakan secara luas. Di perusahaan manufaktur, baik departemen produksi maupun departemen jasa merupakan contoh- contoh dari pusat biaya. Di perusahaan perdagangan, departemen yang memberikan layanan pendukung akan masuk ke dalam kategori ini. Contoh-contoh yang umum adalah departemen pengiriman, departemen penerimaan, departemen kredit, dan departemen pelayanan pelanggan Ikhsan dan Ishak, 2005 : 143. 3. Pusat Pendapatan Jika tanggungjawab utama dari seorang manajer adalah penghasilan pendapatan, maka segmennya sebaiknya diperlukan Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 31 sebagai pusat pendapatan. Contoh dari pusat pendapatan meliputi departemen pemasaran, pusat distribusi, bagian barang jualan toko serba ada Ikhsan dan Ishak, 2005 : 143. Manajer di pusat pendapatan tidak mempunyai diskresi maupun pengendalian terhadap investasi pada aktiva atau biaya dari barang atau jasa yang akan dijual. Mereka hanya memiliki kendali terhadap biaya pemasaran langsung dan kinerja mereka akan diukur dalam hal kemampuan mereka untuk mencapai target penjualan yang telah ditentukan sebelumnya dalam batasan beban tertentu. Untuk memperoleh manfaat motivasional dan pengendalian yang efektif, manajer pusat pendapatan sebaiknya berpartisipasi dalam proses penetapan tujuan dan menerima umpan balik yang tepat waktu atas hasil kinerja mereka produknya Ikhsan dan Ishak, 2005 : 143. 4. Pusat Laba Pusat laba adalah segmen dimana manajer memiliki kendali baik atas pendapatan maupun atas biaya, manajer dievaluasi berdasarkan efisiensi mereka dalam menghasilkan pendapatan dan mengendalikan biaya. Diskresi yang mereka miliki terhadap biaya meliputi beban produksi dari produk atau jasa. Tanggungjawab mereka adalah lebih luas dibandingkan dengan tanggung jawab dari pusat pendapatan atau pusat biaya karena mereka bertanggung jawab baik atas fungsi distribusi maupun manufaktur. Contoh umum dari pusat laba adalah divisi korporat yang memproduksi dan menjual produknya Ikhsan dan Ishak, 2005 : 144. Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 32 Kinerja dari manajer pusat lebih dievaluasi berdasarkan target laba yang direncanakan seperti tingkat pengembalian minimum yang diharapkan dan tingkat halangan untuk laba residual. Untuk meminimalkan tindakan disfungsional yang disebabkan oleh orientasi pada jangka pendek yang kaku, manajer pusat laba sebaiknya juga diharapkan memelihara dan atau memperbaiki modal dari bawahan mereka, memelihara bangunan dan fasilitas produksi, dan memberikan kontribusi terhadap kepemimpinan produk dan keanggotaan korporat. Untuk meningkatkan keprihatinan manajer terhadap aspek-aspek ini, maka sistem penghargaan dari evaluasi kinerja sebaiknya juga memasukkan ukuran-ukuran untuk mengevaluasi kinerja mereka dalam hal aspek jangka panjang dan tingkat keberhasilan dalam hal ini sebaiknya mempengaruhi alokasi penghargaan produknya Ikhsan dan Ishak, 2005 : 144. 5. Pusat Investasi Manajer pusat investasi bertanggungjawab terhadap investasi dalam aktiva serta pengendalian atas pendapatan dan biaya. Mereka bertanggungjawab untuk mencapai margin kontribusi dan target laba tertentu serta efisiensi dalam penggunaan aktiva Ikhsan dan Ishak, 2005 : 144. Mereka diharapkan untuk mencapai keseimbangan yang sehat antara laba yang dicapai dan investasi dalam sumber daya yang digunakan. Kinerja yang digunakan dalam mengukur kinerja mereka dan menentukan penghargaan mereka meliputi tingkat pengembalian Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 33 atas aktiva return on assets – ROA, rasio perputaran, dan laba residual. Karena mereka bertanggungjawab terhadap setiap aspek dari operasi, manajer pusat investasi ini dievaluasi dengan cara yang sama seperti halnya eksekutif atau manajer puncak Ikhsan dan Ishak, 2005 : 144.

2.2.3. Kinerja Manajerial

2.2.3.1. Pengertian Kinerja Manajerial

Kinerja merupakan suatu tingkat peranan anggota organisasi di dalam pencapaian suatu tujuan organisasi. Peranan yang dimaksud adalah setiap kegiatan yang menghasilkan satu akibat, pelaksanaan suatu tim dalam tingkat penyelesaian suatu pekerjaan, dan bagaimana karyawan beraksi dalam menjalankan tugas yang diberikan. Menurut Riyadi 2000 kinerja manajerial adalah kinerja manajer dalam kegiatan – kegiatan manajerial yang meliputi perencanaan, investasi, pengkoordinasian, evaluasi, pengawasan, pemilihan staf, negosiasi, perwakilan, dan kinerja secara menyeluruh. Selanjutnya menurut Mulyadi dan Setyawan 2001 : 790 seseorang yang memegang posisi manajerial diharapkan mampu menghasilkan suatu kinerja manajerial. Berdasarkan dari beberapa definisi diatas dapat disimpulkan bahwa kinerja manajerial adalah merupakan kemampuan manajer dalam menggunakan pengetahuan, perilaku dan bakat dalam melaksanakan tugasnya sehingga tercapai sasaran tugas manajer tersebut. Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 34 Menurut Mustikawati 1999 : 99 Kinerja manajerial mencakup delapan aspek, yaitu sebagai berikut : 1. Planning perencanaan Menentukan tujuan, kebijakan dan tindakan pelaksanaan, penjadwalan kerja, penganggaran, merancang prosedur dan pemrograman. 2. Investigation investigasi Mengumpulkan dan menyampaikan informasi untuk catatan, laporan dan rekening, mengukur hasil, menentukan persediaan dan analisis pekerjaan. 3. Coordinating pengkoordinasian Tukar-menukar informasi dengan orang lain di bagian organisasi yang lain untuk mengakibatkan program, memberitahukan bagian lain, hubungan dengan manajer lain. 4. Evaluating evaluasi Menilai dan mengukur proposal, kinerja yang diamati atau dilaporkan penilaian pegawai, penilaian catatan hasil, penilaian laporan keuangan, pemeriksaan produk. 5. Supervising pengawasan Mengarahkan, memimpin dan mengembangkan bawahan anda, membimbing, melatih dan menjelaskan peraturan kerja pada bawahan, membentuk tugas pekerjaan dan menangani bawahan. 6. Staffing pengaturan staf Mempertahankan angkatan kerja di bagian anda, merekrut, mewawancarai dan memiliki pegawai baru, menempatkan, mempromosikan dan mutasi pegawai. Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 35 7. Negotiating negosiasi Pembelian, penjualan atau melakukan kontrak untuk produk, menghubungi pemasok, tawar-menawar dengan wakil penjual, tawar- menawar secara berkelompok. 8. Representatif perwakilan Menghadiri pertemuan dengan perusahaan lain, pertemuan- pertemuan bisnis, pidato untuk acara-acara kemasyarakatan, mempromosikan tujuan umum perusahaan.

2.2.3.2. Penilaian Kinerja

Sistem penghargaan berbasis kinerja merupakan salah satu alat pengendalian penting yang digunakan oleh organisasi untuk membangkitkan motivasi diri personel dalam bertindak demi kepentingan terbaik organisasi. Penghargaan atas kinerja personel dilandasi oleh penilaian atas kinerja personel. Penilaian kinerja adalah penentuan secara periodik efektifitas operasional, bagian organisasi, dan personelnya, berdasarkan sasaran, standart, dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya Mulyadi dan Setyawan, 2001 : 353 Penilaian kinerja digunakan untuk menekan perilaku yang tidak semestinya dan untuk merangsang serta menegakkan perilaku yang semestinya diinginkan melalui umpan balik hasil kinerja pada waktunya serta penghargaan, baik yang bersifat intrinsik maupun ekstrinsik. Oleh karena organisasi pada dasarnya dioperasikan oleh sumber daya manusia, Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 36 maka penilaian kinerja sesungguhnya merupakan penilaian atas perilaku manusia dalam melaksanakan peran yang mereka mainkan dalam organisasi.

2.2.3.3. Tujuan Penilaian Kinerja

Menurut Mulyadi dan Setyawan 2001 : 353 tujuan utama penilaian kinerja adalah untuk memotivasi personel dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam mematuhi standart perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya, agar membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan oleh organisasi. Standart perilaku dapat berupa kebijakan manajemen atau rencana formal yang dituangkan dalam rencana strategi, program dan anggaran organisasi.

2.2.3.4. Manfaat Penilaian Kinerja

Menurut Mulyadi dan Setyawan 2001:353 penilaian kinerja dimaanfaatkan oleh organisasi untuk : 1. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian personel secara maksimum. 2. Membantu dalam pengambilan keputusan yang berkaitan dengan penghargaan personel, misalnya seperti : promosi, transfer, dan pemberhentian. 3. Mengidentifikasikan kebutuhan pelatihan dan pengembangan personel dan untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan personel. Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber. 37

2.3. Kerangka Pikir