PENGARUH ANGGARAN PARTISIPATIF DAN AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN TERHADAP KINERJA MANAJERIAL PADA PT. FAST FOOD INDONESIA, TBK, DI SURABAYA.

DI SURABAYA

SKRIPSI

Oleh :

HARIS HARIYANTO 0513010093/FE/EA

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN”

JAWA TIMUR

PENGARUH ANGGARAN PARTISIPATIF DAN AKUNTANSI

PERTANGGUNGJAWABAN TERHADAP KINERJA MANAJERIAL

PADA PT. FAST FOOD INDONESIA, TBK,

DI SURABAYA

yang diajukan :

HARIS HARIYANTO 0513010093/FE/EA

disetujui untuk ujian lisan oleh

Pembimbing Utama

Drs. Ec. R. Sjarief Hidajat, MSi Tanggal : ……….

Wakil Dekan I Fakultas Ekonomi

Drs. Ec. Saiful Anwar, MSi NIP. 030.194.437

Dengan memanjatkan puji syukur kehadirat Allah SWT atas segala rahmat dan hidayah-Nya, sehingga tugas penyusunan skripsi dengan judul : “Pengaruh

Anggaran Partisipatif dan Akuntansi Pertanggungjawaban Terhadap Kinerja Manajerial Pada PT. Fast Food Indonesia, Tbk. Di Surabaya.” dapat

terselesaikan dengan baik.

Adapun maksud penyusunan skripsi ini adalah untuk memenuhi sebagian persyaratan agar memperoleh gelar Sarjana Ekonomi Program Studi Akuntansi pada Fakultas Ekonomi Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur di Surabaya.

Sejak adanya ide sampai tahap penyelesaian skripsi ini, saya menyadari sepenuhnya bahwa banyak mendapat bantuan dari berbagai pihak. Oleh karena itu penulis ingin menyampaikan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada :

1. Bapak Prof. Dr. Ir. Teguh Soedarto, MP, selaku Rektor Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur.

2. Bapak Dr. Dhani Ichsanudin Nur, MM, selaku Dekan Fakultas Ekonomi

Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur.

3. Ibu Dr. Sri Trisnaningsih, SE, MSi, sebagai Ketua Program Studi Akuntansi Fakultas Ekonomi Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur. 4. Bapak. Drs. Ec. R. Sjarief Hidajat, MSi, selaku Dosen Pembimbing Utama yang

telah banyak meluangkan waktunya dalam memberikan bimbingan, pengarahan, dorongan dan saran untuk penulis.

5. Para dosen dan staff karyawan Fakultas Ekonomi Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur

dibutuhkan untuk penyusunan skripsi ini.

7. Buat Ibunda dan Ayahanda yang tercinta, serta buat saudara – saudaraku mas Dicky dan Indra yang tersayang, tiada kata yang bisa saya ucapkan, selain kata terima kasih yang sebanyak - sebanyaknya, karena beliaulah yang selama ini telah memberi dorongan semangat baik material maupun spiritual, dan memberikan curahan kasih sayangnya sampai skripsi ini selesai.

8. Buat My love Fitri I love u Full

Semoga Allah SWT memberikan rahmat-Nya atas semua bantuan yang telah mereka berikan selama penyusunan skripsi ini.

Saya menyadari bahwa dengan terbatasnya pengalaman serta kemampuan, memungkinkan sekali bahwa bentuk maupun isi skripsi ini jauh dari sempurna. Untuk itu saya mengharapkan kritik dan saran dari berbagai pihak yang mengarah kepada kebaikan dan kesempurnaan skripsi ini.

Sebagai penutup saya mengharapkan skripsi ini dapat memberikan sumbangan kecil yang berguna bagi masyarakat, almamater, dan ilmu pengetahuan.

Surabaya, 26 April 2011

KATA PENGANTAR ... i

DAFTAR ISI ... iii

DAFTAR TABEL ... vii

DAFTAR GAMBAR ... viii

ABSTRAKSI ... ix

BAB I PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Masalah ... 1

1.2. Perumusan Masalah ... 6

1.3. Tujuan Penelitian ... 6

1.4. Manfaat Penelitian ... 6

BAB II KAJIAN PUSTAKA 2.1. Hasil Penelitian Terdahulu ... 8

2.2. Landasan Teori ... 11

2.2.1. Anggaran ... 11

2.2.1.1. Pengertian Anggaran ... 11

2.2.1.2. Penyusunan Anggaran ... 11

2.2.1.3. Proses Penyusunan Anggaran ... 12

2.2.1.4. Jenis – Jenis Anggaran ... 13

2.2.2. Akuntansi Pertanggungjawaban ... 16

2.2.2.1. Pengertian Akuntansi Pertanggungjawaban ... 16

2.2.2.2. Unsur – Unsur Akuntansi Pertanggungjawaban .. 18

2.2.2.3. Syarat Penerapan Akuntansi Pertanggungjawaban ... 19

2.2.2.4. Pusat Pertanggungjawaban ... 27

2.2.2.5. Jenis – Jenis Pusat Pertanggungjawaban ... 29

2.2.4. Kinerja Manajerial ... 33

2.2.4.1. Pengertian Kinerja Manajerial ... 33

2.2.4.2. Penilaian Kinerja ... 35

2.2.4.3. Tujuan Penilaian Kinerja ... 36

2.2.4.4. Manfaat Penilaian Kinerja ... 36

2.3. Kerangka Pikir ... 37

2.4. Hipotesis ... 43

BAB III METODE PENELITIAN 3.1. Definisi Operasional dan Teknik Pengukuran Variabel ... 44

3.1.1. Definisi Operasional ... 44

3.1.2. Pengukuran Variabel ... 45

3.2. Teknik Penentuan Sampel ... 49

3.2.1. Populasi ... 49

3.2.2. Sampel ... 50

3.4. Uji Kualitas Data ... 51

3.4.1. Uji Validitas ... 51

3.4.2. Uji Reliabilitas ... 51

3.4.3. Uji Normalitas ... 52

3.5. Uji Asumsi Klasik ... 52

3.6. Teknik Analisis Dan Uji Hipotesis ... 54

3.6.1. Teknik Analisis ... 54

3.6.2. Uji Hipotesis ... 54

3.6.2.1. Uji Kesesuaian Model ... 54

3.6.2.2. Uji Parsial ... 55

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN 4.1. Deskripsi Objek Penelitian ... 57

4.2. Deskripsi Hasil Penelitian ... 60

4.3. Teknik Analisis Dan Uji Hipotesis ... 63

4.3.1. Uji Analisis Data ... 63

4.3.1.1. Uji Validitas, Reliabilitas Dan Normalitas ... 63

4.3.1.1.1. Uji Validitas ... 63

4.3.1.1.2. Uji Reliabilitas ... 65

4.3.1.1.3. Uji Normalitas ... 65

4.3.2. Uji Asumsi Klasik ... 66

4.3.4.2. Uji t ... 72

4.4. Pembahasan ... 73

4.4.1. Implikasi ... 73

4.4.2. Perbedaan Dengan Penelitian Sebelumnya ... 76

4.4.3. Konfirmasi Hasil Penelitian Dengan Tujuan Dan Manfaat ... 76

4.4.4. Keterbatasan Penelitian ... 77

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN 5.1. Kesimpulan ... 78

5.2. Saran ... 78

DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN

DAFTAR TABEL

Halaman

Tabel. 1.1 Data Anggaran PT Fast Food Indonesia, Tbk, Di Surabaya

Tahun 2006 – 2009 ... 4

Tabel. 4.1 Rekapitulasi Jawaban Responden Mengenai Anggaran Partisipatif (X1) ... 61

Tabel. 4.2 Rekapitulasi Jawaban Responden Mengenai Akuntansi Pertanggungjawaban (X2) ... 62

Tabel. 4.3 Rekapitulasi Jawaban Responden Mengenai Kinerja Manajerial (Y) ... 63

Tabel. 4.4 Hasil Uji Validitas ... 64

Tabel. 4.5 Hasil Uji Reliabilitas ... 65

Tabel. 4.6 Hasil Uji Normalitas ... 66

Tabel. 4.7 Hasil Uji Multikolinieritas… ... 67

Tabel. 4.8 Hasil Uji Heteroskedastisitas… ... 68

Tabel. 4.9 Hasil Pendugaan Parameter Regresi Linier Berganda … ... 69

Tabel. 4.10 Hasil Analisis Hubungan Kesesuaian Model … ... 71

Tabel. 4.11 Koefisien Determinasi (R Square / R2) … ... 71

DAFTAR GAMBAR

Halaman

Gambar. 2.1. Struktur Organisasi PT. “X” ... 21 Gambar. 2.2. Diagram Pusat Pertanggungjawaban ... 28 Gambar. 2.3. Diagram Kerangka Pikir ... 43

PENGARUH ANGGARAN PARTISIPATIF DAN AKUNTANSI

PERTANGGUNGJAWABAN TERHADAP KINERJA MANAJERIAL

PADA PT. FAST FOOD INDONESIA, TBK,

DI SURABAYA

Oleh :

HARIS HARIYANTO Abstrak

Anggaran merupakan suatu rencana kegiatan jangka panjang yang ditetapkan dalam proses penyusunan program. Dalam proses penyusunan anggaran diperlukan kerjasama yang baik antara atasan dan bawahan. Anggaran yang telah disusun secara partisipatif kemudian disahkan oleh manajer dari setiap divisi dan pusat pertanggungjawaban. Akuntansi pertanggungjawaban memainkan peran dalam mengukur kegiatan dan hasilnya termasuk dalam pelaksanaan anggaran yang telah disusun dengan pusat pertanggungjawaban lainnya. Dan jika diterapkan dengan baik, akan membantu manajemen perusahaan dalam memberikan kontribusi penyusunan anggaran dan menilai kinerja dari setiap pusat pertanggungjawaban. Kinerja manajerial yang baik merupakan tuntutan perusahaan untuk dapat menjaga eksistensi atau kelangsungan operasional organisasi. Pencapaian kinerja yang baik adalah untuk dapat menjaga eksistensi atau kelangsungan operasional organisasi yang telah ditentukan pada awal periode melalui proses penyusunan anggaran dengan hasil yang dicapai selama periode tersebut, termasuk pelaksanaan anggaran yang telah disusun dengan pusat pertanggungjawaban lain dan kinerja manajerial dari tiap pusat pertanggungjawaban atas penerapan akuntansi pertanggungjawaban. Penelitian ini bertujuan untuk meneliti, dan membuktikan serta secara empiris mengetahui pengaruh dari anggaran partisipatif dan akuntansi pertanggungjawaban terhadap kinerja manajerial pada PT. Fast Food Indonesia, Tbk, di Surabaya.

Sampel yang digunakan dalam penelitan ini 27 responden (seluruh kepala bagian dan kepala sub bagian yang setingkat dengan manajer tingkat atas dan manajer tingkat bawah pada PT. Fast Food Indonesia, Tbk, Surabaya), Sedangkan sumber data yang digunakan berasal dari jawaban kuisioner yang disebar pada 27 responden tersebut dan kuesioner tersebut terdiri dari 20 pernyataan yang dibagi menjadi 3 bagian. Data yang diperoleh dianalisis dengan menggunakan teknik analisis regresi linier berganda

Keyword : Anggaran partisipatif, Akuntansi pertanggungjawaban dan Kinerja Manajerial

BAB I PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Krisis perekonomian yang melanda Indonesia ikut mempunyai dampak yang cukup signifikan terhadap perusahaan di Indonesia. Salah satunya adalah kemampuan perusahaan untuk bertahan dan berkembang dalam lingkungan bisnis yang berubah secara cepat dan memiliki ketidakpastian yang relatif tinggi. Untuk itu, manajemen harus memiliki alat untuk membantu mereka dalam merencanakan dan mengalokasikan sumber daya yang terbatas. Salah satu alat yang dapat membantu perencanaan, koordinasi, dan penilaian kinerja adalah anggaran.

Anggaran merupakan elemen kunci (key element) dalam sistem perencanaan dan pengendalian (Schieff dan Lewis, 1978 dalam Emite Satia Darma dan Abdul Halim, 2005). Disamping itu, anggaran merupakan suatu rencana kegiatan jangka panjang yang ditetapkan dalam proses penyusunan program. Jika anggaran tidak disusun berdasarkan rencana kegiatan jangka panjang yang telah disusun sebelumnya, maka anggaran tidak akan dapat membawa organisasi ke arah manapun.

Penyusunan anggaran adalah proses penentuan peran setiap manajer dalam melaksanakan program. Dalam proses penyusunan anggaran diperlukan kerjasama yang baik antara atasan dan bawahan. Anggaran yang telah disusun secara partisipatif kemudian disahkan oleh manajer dari setiap divisi dan pusat pertanggungjawaban. Dalam suatu organisasi, manajemen

puncak menciptakan berbagai divisi tanggung jawab atau dikenal dengan pusat pertanggungjawaban. Akuntansi pertanggungjawaban memainkan peran dalam mengukur kegiatan dan hasilnya termasuk dalam pelaksanaan anggaran yang telah disusun dengan pusat pertanggungjawaban lainnya.

Akuntansi pertanggungjawaban (responsibility accounting), mengukur dan mengevaluasi suatu rencana atau anggaran dengan tindakan atau aktivitas manajemen dari setiap tingkat manajemen pada suatu perusahaan dengan menetapkan penghasilan dan biaya tertentu bagi departemen atau divisi yang memiliki tanggungjawab yang bersangkutan. Dan jika diterapkan dengan baik, akan membantu manajemen perusahaan dalam memberikan kontribusi penyusunan anggaran dan menilai kinerja dari setiap pusat pertanggungjawaban dalam rangka pengambilan keputusan dan mencapai tujuan perusahaan secara menyeluruh.

Struktur pertanggungjawaban (responsibility accounting), mengukur dan mengevaluasi suatu rencana atau anggaran dengan tindakan atau aktivitas manajemen dari setiap tingkat manajemen pada suatu perusahaan dengan menetapkan penghasilan dan biaya tertentu bagi departemen atau divisi yang memiliki tanggung jawab yang bersangkutan. Dan jika diterapkan dengan baik, akan membantu manajemen perusahaan dalam memberikan kontribusi penyusunan anggaran dan menilai kinerja dari setiap pusat pertanggungjawaban dalam rangka pengambilan keputusan dan mencapai tujuan perusahaan secara menyeluruh.

Struktur pertanggungjawaban (responsibility structure) sebuah perusahaan terdiri dari pusat pertanggungjawaban yang secara periodik

dilakukan evaluasi atas hasil kerja atau aktivitasnya. Hasil evaluasi kerja tersebut akan digunakan oleh manajemen perusahaan untuk pengambilan keputusan dalam rangka mencapai tujuan perusahaan.

Kinerja manajerial yang baik merupakan tuntutan perusahaan untuk dapat menjaga eksistensi atau kelangsungan operasional organisasi. Pencapaian kinerja yang baik adalah untuk dapat menjaga eksistensi atau kelangsungan operasional organisasi yang telah ditentukan pada awal periode melalui proses penyusunan anggaran dengan hasil yang dicapai selama periode tersebut, termasuk pelaksanaan anggaran yang telah disusun dengan pusat pertanggungjawaban lain dan kinerja manajerial dari tiap pusat pertanggungjawaban atas penerapan akuntansi pertanggungjawaban.

Dalam penelitian ini, pembahasan dibatasi pada bagaimana pengaruh penerapan anggaran partisipatif, akuntansi pertanggungjawaban terhadap kinerja organisasi dapat menunjang terlaksananya peningkatan efektifitas dan efisiensi organisasi yang dapat meningkatkan daya saing perusahaan swasta dan meningkatkan kinerja bagi publik.

PT Fast Food Indonesia, Tbk merupakan waralaba KFC di Indonesia didirikan oleh Gelael Group pada tahun 1978 sebagai pihak pertama yang memperoleh waralaba KFC untuk Indonesia. Walaupun menjadi satu-satunya perusahaan yang bergerak dalam waralaba di Indonesia khususnya Surabaya Jawa Timur, namun peningkatan kinerja perusahaan baik kinerja manajemen perusahaan maupun kualitas pelayanan tetap menjadi hal penting yang harus ditingkatkan terutama dalam bidang keuangan, akuntansi dan kinerja manajerial untuk menjaga kelangsungan dan eksistensi perusahaan.

Salah satu alat ukur kinerja yang baik di PT Fast Food Indonesia sebagai perusahaan yang berorientasi waralaba dapat dilihat dari sejauh mana perusahaan meminimalkan biaya seefektif dan seefisien mungkin tanpa mengurangi kualitas pelayanan kepada masyarakat. Dalam kurun waktu 3 bulan yaitu pada bulan Oktober sampai Desember pada setiap periode tahun anggaran, setiap bagian dan unit pelayanan diharuskan untuk membuat laporan usulan biaya yang dianggarkan untuk periode tahun anggaran selanjutnya. Tetapi dalam kurun waktu beberapa tahun, anggaran yang telah ditetapkan tidak sesuai dengan realisasi. Realisasi anggaran jauh lebih besar daripada anggaran biaya yang ditetapkan. Hal ini dapat dilihat dari data anggaran biaya dan realisasi tahun 2006 – 2009 PT Fast Food Indonesia yang disajikan pada tabel 1.1, sebagai berikut :

Tabel 1.1. Data Anggaran Biaya

PT Fast Food Indonesia, Tbk, Di Surabaya Tahun 2006 – 2009

Tahun Anggaran Biaya Realisasi Selisih Keterangan

2006 3.732.535.000 4.504.489.000 771.894.000 Tidak Terealisasi 2007 4.979.672.000 5.840.814.000 861.142.000 Tidak Terealisasi 2008 5.696.288.000 5.977.889.000 281.601.000 Tidak Terealisasi 2009 5.625.547.751 5.498.051.860 127.495.891 Terealisasi

Sumber : PT Fast Food Indonesia, Tbk, 2009

Dari data diatas dapatlah dijadikan gambaran bahwa antara tahun 2006 sampai dengan 2009 target anggaran biaya tidak terealisasi dengan baik. Artinya target untuk meminimalkan biaya atau target realisasi anggaran biaya yang sudah ditetapkan tidak terealisasi dengan baik. Tidak terealisasinya anggaran ini disebabkan karena efektifitas penerapanan anggaran partisipatif dan akuntansi pertanggungjawaban yang belum

terlaksana dengan baik, selain itu pengukuran kinerja tiap bagian yang selama ini lebih terkonsentrasi pada sejauh mana setiap bagian dapat melaksanakan tugas dengan sebaik baiknya tanpa melihat faktor keuangan dan biaya, merupakan pemikiran lama yang harus diubah.

Penelitian yang dilakukan oleh Darma dan Halim (2005), Sukardi (2004), Kartikasari (2006) dan Haq (2006) membuktikan bahwa penerapan anggaran partisipatif dan akuntansi pertanggungjawaban yang baik dan efektif berpengaruh terhadap kinerja manajerial perusahaan. Hal ini sejalan dengan teori motivasi Alderfer yang dikemukakan oleh Clyton P Alderfer (1972) yang menghubungkan dengan 3 kebutuhan manusia yaitu kebutuhan keberadaan, kebutuhan berhubungan dan kebutuhan berkembang yang dihubungkan dengan lingkungan kerja organisasi yang diasumsikan adanya keberadaan atasan dan bawahan yang berhubungan dan bekerjasama dalam partisipasi anggaran untuk perkembangan kinerja yang lebih bik. Hal ini juga sejalan dengan teori Jalan Kecil-Tujuan (Path Goal Teory) oleh House dan Mitchel (1974) yang memasukkan 4 (empat) tipe gaya kepemimpinan untuk kinerja yang baik. Tetapi yang sangat mendukung penerapan anggaran partisipatif, akuntansi pertanggungjawaban terhadap kinerja manajerial adalah kepemimpinan yang mendukung, partisipatif dan berorientasi pada prestasi. Kemudian secara khusus, Stogdill dengan teori prestasi kelonpok (1959) mengemukakan bahwa masukan anggota, berfungsinya kelompok akan menghasilkan kinerja yang baik sesuai pusat pertanggungjawabannya. Dari penelitian dan teori tersebut semakin memberi keyakinan bahwa dengan penerapan anggaran partisipatif yang baik, penerapan akuntansi pertanggungjawaban yang baik akan mempengaruhi peningkatan kinerja.

Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan diatas, maka penulis merasa tertarik untuk melakukan penelitian dengan judul “Pengaruh Anggaran Partisipatif dan Akuntansi Pertanggungjawaban Terhadap Kinerja Manajerial Pada PT. Fast Food Indonesia, Tbk. Di Surabaya.

1.2. Perumusan Masalah

Berdasarkan dari latar belakang yang telah diuraikan sebelumnya, maka perumusan masalah yang dapat diajukan dalam penelitian ini yaitu

apakah terdapat pengaruh anggaran partisipatif dan akuntansi

pertanggungjawaban terhadap kinerja manajerial pada PT. Fast Food Indonesia, Tbk, di Surabaya?

1.3. Tujuan Penelitian

Berdasarkan dari latar belakang dan perumusan masalah yang telah diuraikan sebelumnya, maka tujuan yang hendak dicapai dalam penelitian ini, yaitu untuk meneliti, dan membuktikan serta secara empiris mengetahui pengaruh dari anggaran partisipatif dan akuntansi pertanggungjawaban terhadap kinerja manajerial pada PT. Fast Food Indonesia, Tbk, di Surabaya.

1.4. Manfaat Penelitian

Sesuai dengan rumusan masalah dan tujuan yang dikemukakan, manfaat yang diharapkan dari hasil penelitian ini, yaitu antara lain:

1. Bagi Instansi

Hasil penelitian ini diharapkan dapat digunakan sebagai bahan masukan atau media komunikasi untuk lebih mengetahui pengaruh

antara anggaran partisipatif, akuntansi pertanggungjawaban, terhadap kinerja manajerial dan memberi masukan untuk desain sistem anggaran dan sistem penilaian kinerja pusat pertanggungjawaban bagi penentu kebijakan di perusahaan tersebut.

2. Bagi Peneliti

Hasil penelitian ini diharapkan dapat memperluas wawasan penulis mengenai analisis anggaran partisipatif, akuntansi pertanggungjawaban, dengan kinerja manajerial dalam upaya pencapaian visi dan misi instansi.

3. Bagi Pembaca Dan Ilmu Pengetahuan

Hasil penelitian ini diharapkan dapat digunakan sebagai bahan referensi bagi peneliti lebih lanjut pada topik yang sama dan memperluas wawasan pembaca tentang anggaran partisipatif, akuntansi pertanggungjawaban dalam hubungannya dengan kinerja manajerial.

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Penelitian Terdahulu

Penelitian terdahulu yang pernah dilakukan oleh pihak lain yang dapat dipakai sebagai bahan masukan serta bahan pengkajian yang terkait dengan Kinerja Manajerial, pernah dilakukan oleh

1. Darma dan Halim (2005) a. Judul

“Kejelasan Sasaran Anggaran, Sistem Pengendalian Akuntansi, Dan Kinerja Manajerial : Studi Empiris Pada Pemerintah Daerah Kabupaten Dan Kota Se-Propinsi DIY”

b. Rumusan Masalah

Apakah kejelasan sasaran anggaran dan sistem pengendalian akuntansi memberikan pengaruh terhadap kinerja manajerial pada pemerintah kabupaten / kota se-propinsi DIY?

c. Kesimpulan

Berdasarkan hasil analisis data, didapat kesimpulan bahwa variabel kejelasan sasaran anggaran, berpengaruh positif signifikan terhadap peningkatan kinerja manajerial Dan begitu juga untuk variabel independen sistem pengendalian akuntansi juga berpengaruh positif signifikan terhadap peningkatan kinerja manajerial pejabat struktural di lingkungan pemerintah daerah kabupaten dan kota se-propinsi DIY.

2. Sukardi (2004) a. Judul

“Hubungan Antara Anggaran Partisipatif Dengan Kinerja Manajerial ; Peran Motivasi Kerja Dan Kultur Organisasional Sebagai Variabel Moderating”.

b. Rumusan Masalah

Apakah motivasi kerja dan kultur organisasional yang berfungsi sebagai variabel moderating mempengaruhi hubungan antara partisipasi penyusunan anggaran dengan kinerja manajerial. c. Kesimpulan

Berdasarkan hasil analisis data, didapat kesimpulan bahwa hanya partisipatif penyusunan anggaran yang dapat dibuktikan secara signifikan berpengaruh terhadap kinerja manajerial.

3. Kartikasari (2006) a. Judul

“Hubungan Penerapan Akuntansi Pertanggungjawaban Dengan Penilaian Prestasi Dan Motivasi Kerja Manajer Dalam Rangka Pengendalian Biaya Produksi Pada PT. Perkebunan Nusantara X (Persero) Pabrik Gula Gempol Kerep Mojokerto”. b. Rumusan masalah

Apakah penerapan akuntansi pertanggungjawaban mempunyai hubungan yang erat baik terhadap penilaian prestasi maupun motivasi kerja manajer.

c. Kesimpulan

Berdasarkan hasil analisis data, didapat kesimpulan bahwa penerapan akuntansi pertanggungjawaban mempunyai hubungan dengan prestasi manajer dan motivasi kinerja.

4. Haq (2006) a. Judul

“Hubungan Partisipasi Penyusunan Anggaran Dan Tingkat Kesulitan Anggaran Terhadap Kinerja Manajer Di PT. Garam (Persero) di Surabaya”.

b. Rumusan masalah

Apakah terdapat hubungan positif antara partisipasi penyusunan anggaran dan tingkat kesulitan anggaran terhadap kinerja manajer.

c. .Kesimpulan

Berdasarkan hasil analisis data, didapat kesimpulan bahwa terdapat hubungan positif antara partisipasi penyusunan anggaran dengan kinerja manajer dan terdapat hubungan negatif antara tingkat kesulitan anggaran dengan kinerja manajer.

Adapun persamaan penelitian sekarang dengan penelitian terdahulu adalah sama-sama membahas mengenai faktor – faktor yang berpengaruh terhadap kinerja manajerial, sedangkan perbedaannya yaitu terletak pada objek, jumlah sampel dan periode penelitian, sehingga penelitian ini bukan merupakan replikasi.

2.2. Landasan Teori 2.2.1. Anggaran

2.2.1.1. Pengertian Anggaran

Anggaran adalah rencana manajemen, dengan asumsi implisit bahwa langkah positif akan diambil oleh pembuat anggaran dan manajer yang mempersiapkan anggaran untuk membuat kegiatan nyata berkaitan dengan rencana (Robert N Anthony dan Vijay Govindarajan, 2003 : 2).

Sedangkan menurut Hansen dan Mowen (2004 : 355) anggaran adalah rencana keuangan untuk masa depan yang mengidentifikasi tujuan dan tindakan yang diperlukan untuk mencapainya.

Selanjutnya menurut Supriyono (2000 : 40) anggaran adalah suatu rencana terinci yang disusun secara sistematis dan dinyatakan secara formal dalam ukuran kuantitatif, biasanya dalam satuan uang.

Berdasarkan dari beberapa pengertian diatas, dapat disimpulkan bahwa anggaran merupakan suatu teknik yang dirancang untuk mengendalikan biaya yang di dalamnya terdapat perumusan tujuan dan strategi perusahaan

2.2.1.2. Penyusunan Anggaran

Sebelum menyusun anggaran, organisasi harus terlebih dahulu mengembangkan rencana strategi. Rencana strategi mengidentifikasikan strategi aktivitas dan operasi masa depan dengan jangka waktu tertentu. Organisasi dapat menerjemahkan keseluruhan strategi ke dalam tujuan jangka pendek. Tujuan-tujuan tersebut menjadi dasar penyusunan anggaran.

Untuk mengoptimalkan kegunaan anggaran, penyusunan anggaran memperhatikan tujuan penyusunan anggaran itu sendiri. Adapun tujuan penyusunan anggaran (Nafarin, 2004) adalah :

1. Untuk digunakan sebagai landasan yuridis formal dalam memilih sumber dan penggunaan dana.

2. Untuk mengadakan pembatasan jumlah dana yang dicari dan

digunakan.

3. Untuk merinci jenis sumber dana yang dicari maupun jenis

penggunaan dana, sehingga dapat mempermudah pengawasan.

4. Untuk merasionalkan sumber penggunaan dana agar dapat mencapai hasil yang maksimal.

5. Untuk menyempurnakan rencana yang telah disusun agar terlihat lebih jelas dan nyata.

6. Untuk menampung dan menganalisa serta memutuskan setiap usulan yang berkaitan dengan keuangan.

2.2.1.3. Proses Penyusunan Anggaran

Dalam menyusun anggaran, perusahaan harus memperhatikan proses penyusunan. Adapun proses penyusunan anggaran (Robert N Anthony dan Vijay Govindarajan, 2003 : 9) sebagai berikut :

1. Departemen anggaran mengeluarkan bentuk dan prosedur untuk

persiapan anggaran dan mengkoordinasikan dan mengeluarkan perkiraan dasar ke seluruh perusahaan yang akan menjadi dasar bagi penyusunan anggaran.

2. Petugas anggaran mengembangkan garis pedoman dan manajemen senior menyetujuinya.

3. Menggunakan garis pedoman, tanggungjawab manajer, dibantu dengan staf mereka mengembangkan permintaan anggaran.

4. Negosiasi atau pembahasan anggaran yang diajukan dengan atasan. 5. Pemeriksaan dan persetujuan. Persetujuan terakhir disarankan oleh

panitia anggaran kepada kepala eksekutif. CEO juga memasukkan anggaran yang telah disetujui kepada dewan direksi untuk disahkan.

2.2.1.4. Jenis – Jenis Anggaran

Menurut Nafarin (2004 : 22) anggaran dapat dikelompokkan dari beberapa sudut pandang berikut ini :

1. Menurut dasar penyusunan anggaran terdiri dari :

a. Anggaran variabel yaitu anggaran yang disusun berdasarkan interval (kisar) kapasitas (aktivitas) tertentu dan pada intinya merupakan suatu seri anggaran yang dapat disesuaikan pada tingkat-tingkat aktivitas (kegiatan) yang berbeda.

b. Anggaran tetap yaitu anggaran yang disusun berdasarkan suatu tingkat kapasitas tertentu. Anggaran tetap disebut juga dengan anggaran statis.

2. Menurut jangka waktunya, anggaran terdiri dari :

a. Anggaran jangka pendek adalah anggaran yang dibuat dengan jangka waktu paling lama satu tahun.

b. Anggaran jangka panjang adalah anggaran yang dibuat dengan jangka waktu lebih dari satu tahun.

3. Menurut cara penyusunan, anggaran terdiri dari :

a. Anggaran periodik adalah anggaran yang disusun untuk satu periode tertentu yang umumnya satu tahun yang disusun setiap akhir periode.

b. Anggaran kontinyu adalah anggaran yang dibuat untuk

memperbaiki anggaran sebelumnya yang telah dibuat. 4. Menurut bidangnya, anggaran terdiri dari :

a. Anggaran operasional adalah anggaran untuk menyusun anggaran laporan laba rugi yang terdiri dari anggaran penjualan, anggaran biaya pabrik, anggaran beban usaha dan anggaran laporan laba rugi. b. Anggaran keuangan adalah anggaran untuk menyusun anggaran

neraca yang terdiri dari anggaran kas, anggaran piutang, anggaran persediaan, anggaran utang dan anggaran neraca.

2.2.1.5. Manfaat Anggaran

Menurut Nafarin (2004 : 15) anggaran mempunyai manfaat sebagai berikut :

1. Sebagai alat untuk mengkoordinasi kegiatan.

2. Sebagai alat komunikasi dengan bawahan tentang apa yang akan dilakukan perusahaan.

3. Sebagai alat untuk memotivasi karyawan agar berupaya mencapai sasaran yang diinginkan.

4. Sebagai landasan kegiatan.

6. Sebagai alat untuk membina dan meningkatkan kemampuan dalam melaksanakan anggaran.

7. Sumber daya, seperti tenaga kerja, peralatan dan dana dapat

dimanfaatkan seefisien mungkin. 8. Alat pendidikan bagi para manajer.

2.2.1.6. Partisipatif Anggaran

Penganggaran partisipatif menurut Hansen dan Mowen (2004 : 376), yaitu memberikan bagian para manajer untuk ikut menyusun anggaran. Pada umumnya, tujuan menyeluruh dari anggaran dikomunikasikan kepada manajer, yang kemudian membantu mengembangkan anggaran yang dapat memenuhi tujuan tersebut. Dalam penganggaran partisipatif, penekanan dilakukan pada pemenuhan tujuan secara umum, bukan pada jenis perusahaan.

2.2.1.7. Masalah Dalam Penganggaran Partisipatif

Penganggaran partisipatif memiliki tiga masalah potensial (Hansen dan Mowen 2004 : 377), yaitu :

1. Penetapan standard yang dapat terlalu tinggi ataupun terlalu rendah.

2. Memasukkan kelonggaran dalam anggaran (seringkali disebut

menutupi anggaran). 3. Partisipasi semu.

Beberapa manajer cenderung membuat anggaran yang terlalu longgar ataupun terlalu ketat. Partisipasi dalam pembuatan anggaran

menjadi tujuan anggaran cenderung menjadi tujuan pribadi manajer, sehingga kesalahan-kesalahan tersebut di atas pada akhirnya menyebabkan kegagalan, manajer menjadi frustasi dan kinerjanya pun turun. Kuncinya mengajak para manajer berpartisipasi dalam menentukan tujuan yang tinggi tetapi dapat dicapai.

2.2.2. Akuntansi Pertanggungjawaban

2.2.2.1. Pengertian Akuntansi Pertanggungjawaban

Dalam suatu organisasi, manajemen puncak biasanya menciptakan berbagai divisi tanggungjawab, yang dikenal dengan pusat pertanggungjawaban. Pusat pertanggungjawaban (responsibility centre) merupakan suatu segmen bisnis yang managernya bertanggungjawab terhadap pengaturan kegiatan-kegiatan tertentu. Akuntansi pertanggungjawaban memainkan peran dalam mengukur kegiatan dan hasilnya, dan juga menentukan imbalan yang dapat diterima seseorang.

Responsibility accounting (akuntansi pertanggungjawaban) adalah sistem yang mengukur berbagai hasil yang dicapai oleh setiap pusat pertanggungjawaban menurut informasi yang dibutuhkan oleh para manajer untuk mengoperasikan pusat pertanggungjawaban mereka (Hansen dan Mowen, 2005 : 116).

Sedangkan menurut Garrison (1997 : 651), akuntansi

pertanggungjawaban didefinisikan sebagai sistem akuntansi yang dibuat bagi sebuah organisasi sehingga biaya dikumpulkan dan dilaporkan oleh berbagai tingkat pertanggungjawaban dalam organisasi.

Selanjutnya menurut Ikhsan dan Iskak (2005 : 139) mendefinisikan akuntansi pertanggungjawaban sebagai istilah yang digunakan dalam menjelaskan akuntansi perencanaan serta pengukuran dan evaluasi kinerja organisasi sepanjang garis pertanggungjawaban.

Dari beberapa pendapat yang telah diuraikan di atas, maka dapat disimpulkan bahwa :

1. Akuntansi pertanggungjawaban merupakan suatu sistem akuntansi yang disusun berdasarkan struktur organisasi yang secara tegas memisahkan tugas, wewenang dan tanggungjawab dari masing-masing lapisan / tingkat manajemen.

2. Akuntansi pertanggungjawaban mendorong setiap individu untuk turut ikut serta dalam mencapai tujuan perusahaan secara efektif dan efisien.

3. Akuntansi pertanggungjawaban melaporkan pendapatan dan biaya yang terjadi dalam tiap-tiap pusat pertanggungjawaban. Dari laporan tersebut dapat diketahui perbandingan antara anggaran dan realisasinya, sehingga segala penyimpangan yang terjadi dapat dianalisa dan dicari penyelesaiannya dengan manajer pusat pertanggungjawaban.

4. Akuntansi pertanggungjawaban menghasilkan penilaian kinerja yang berguna bagi pimpinan di dalam menyusun rencana kerja untuk periode mendatang, baik untuk masing-masing pusat pertanggungjawaban maupun untuk kepentingan perusahaan secara keseluruhan.

2.2.2.2. Unsur-Unsur Akuntansi Pertanggungjawaban

Unsur-unsur yang terkandung dalam akuntansi pertanggungjawaban menurut Mulyadi (1986 : 381) adalah sebagai berikut :

1. Struktur Organisasi

Dalam sistem akuntansi pertanggungjawaban, terdapat desentralisasi tugas, wewenang dan tanggungjawab dari masing-masing tingkatan manajemen.

2. Pemisahan Biaya

Adanya pemisahan biaya atas dasar dapat tidaknya biaya tersebut dikendalikan oleh manajer masing-masing tingkatan manajemen adalah agar laporan pertanggungjawaban benar-benar mencerminkan tingkat pertanggungjawaban dari masing-masing tindakan manajemen. Biaya dipisahkan menjadi biaya terkendali dan biaya tak terkendali.

3. Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban

Sistem akuntansi pertanggungjawaban mempunyai karakteristik khusus, yaitu disesuaikan dengan struktur organisasinya. Hasil tata perkiraan disusun sedemikian rupa sehingga pendapatan dan biaya dikumpulkan, diklasifikasikan dan dilaporkan berdasarkan pusat-pusat pertanggungjawaban yang ada pada laporan pertanggungjawaban.

4. Anggaran (budget) yang disusun untuk tiap pusat pertanggungjawaban. Berdasarkan pusat-pusat pertanggungjawaban dapat disusun suatu anggaran biaya, proses penyusunan anggaran menghendaki

adanya partisipasi aktif dari masing-masing pusat pertanggungjawaban. Sehingga mereka akan termotivasi dan berusaha untuk mencapai anggaran yang disusunnya sendiri.

5. Laporan pertanggungjawaban (responsibility reporting)

Laporan pertanggungjawaban merupakan laporan yang digunakan untuk mempertanggungjawabkan wewenang yang didesentralisasikan pada manajer pusat pertanggungjawaban, yang mencakup realisasi dan budget. Laporan ini merupakan sarana prestasi kerja karyawan dan motivator bagi karyawan yang menilai prestasinya. Laporan pertanggungjawaban disampaikan dari manajemen tingkat bawah ke manajemen tingkat atas.

2.2.2.3. Syarat Penerapan Akuntansi Pertanggungjawaban

Menurut Mulyadi (2001 : 381) penetapan akuntansi

pertanggungjawaban dalam suatu organisasi atau suatu perusahaan harus mempunyai syarat-syarat sebagai berikut, yaitu :

1. Struktur Organisasi

Dalam penyusunan sistem akuntansi selalu didahului dengan pembenahan lebih dahulu terhadap organisasi. Dalam praktek seringkali penyusunan sistem akuntansi dilakukan tanpa adanya penilaian terhadap keadaan organisasi, seolah-olah tidak perlu disesuaikan. Penyusunan sistem akuntansi dan penyusunan struktur organisasi merupakan pekerjaan yang tidak dapat dipisahkan dan saling mempengaruhi. Sebelum sistem akuntansi pertanggungjawaban

disusun, perlu dilakukan penilaian secara mendalam terhadap organisasi dan prosesnya dilakukan penyesuaian-penyesuaian jika diperlukan.

Untuk tujuan pengendalian biaya, organisasi harus disusun sedemikian rupa sehingga wewenang dan tanggungjawab tiap-tiap pimpinan jelas. Tanggungjawab timbul sebagai akibat adanya pendelegasian wewenang dari suatu tingkat manajemen yang lebih tinggi ke tingkat yang lebih rendah. Untuk dapat dimintai pertanggungjawaban, manajemen tingkat lebih rendah mempunyai kewajiban mempertanggungjawabkan pelaksanaan wewenang tersebut kepada manajemen atasnya. Dengan demikian wewenang mengalir dari tingkat manajemen atas ke manajemen tingkat bawah, dan sebaliknya tanggungjawab dari tingkat manajemen bawah ke tingkat manajemen atas.

Dengan adanya struktur organisasi yang baik akan membantu manajemen dalam hal :

a. Memperlancar kerjasama antar bagian.

b. Menjelaskan hubungan kerjasama bagian yang satu dengan yang lain.

c. Menjelaskan wewenang dan tanggungjawab atasan dan bawahan. d. Memudahkan melakukan kontrol efisiensi setiap bagian.

e. Sebagai pedoman dalam penyusunan prosedur-prosedur tertulis tentang aktivitas usaha.

g. Menjelaskan tingkatan-tingkatan manajemen, derajat posisi daripada bagian-bagian (fungsionaris).

Dalam penerapan akuntansi pertanggungjawaban mengharuskan adanya struktur organisasi yang menetapkan dengan jelas tugas, wewenang dan tanggungjawab. Struktur pertanggungjawaban

(responsibility accounting), mengukur dan mengevaluasi suatu

rencana atau anggaran dengan tindakan atau aktivitas manajemen dari setiap tingkat manajemen pada suatu perusahaan dengan menetapkan penghasilan dan biaya tertentu bagi departemen atau divisi yang memiliki tanggung jawab yang bersangkutan. Dan jika diterapkan dengan baik, akan membantu manajemen perusahaan dalam memberikan kontribusi penyusunan anggaran dan menilai kinerja dari setiap pusat pertanggungjawaban. Untuk itu secara periodik sangat perlu dilakukan evaluasi atas hasil kerja atau aktivitasnya, dan hasil evaluasi kerja tersebut akan digunakan oleh manajemen perusahaan untuk pengambilan keputusan dalam rangka mencapai tujuan perusahaan.

2. Sistem Anggaran Akuntansi Pertanggungjawaban

Menurut Mulyadi (2001 : 282) salah satu syarat utama dari sistem akuntansi pertanggungjawaban adalah dapat dibuatnya laporan pertanggungjawaban yang disusun berdasarkan tingkatan-tingkatan pertanggungjawaban yang ada di dalam organisasi. Untuk menghasilkan laporan yang efektif, maka penyusunan anggaran harus dibuat di setiap pusat pertanggungjawaban yang ada. Oleh karena itu

proses penyusunan anggaran masing-masing bagian akan terlibat secara aktif untuk menyusun anggaran dibagikan mereka. Tujuan dengan mengikutsertakan dalam penyusunan anggaran adalah agar mereka bersedia dinilai hasil kerjanya dengan anggaran tersebut dan diharapkan hal ini akan menjadi pendorong semangat atau motivasi bagi mereka untuk bekerja lebih baik.

Untuk penilaian prestasi laporan pertanggungjawaban berisi perbandingan antara anggaran dengan pelaksanaan sesungguhnya dan merupakan pernyataan prestasi dari pelaksanaan kegiatan mereka. Disamping itu laporan pertanggungjawaban juga sebagai alat pengawasan terhadap kegiatan yang berada di bawah tanggungjawab pimpinan pusat pertanggungjawaban.

Untuk keperluan pertanggungjawaban, banyak hal-hal yang dapat dikendalikan oleh seseorang atau bagian yang akan digunakan. Jadi setiap usaha harus dilakukan dengan mengidentifikasikan dan mengecualikan faktor-faktor yang tidak dapat dikendalikan

(uncontrollable). Dengan demikian, di dalam sistem akuntansi

pertanggungjawaban hanya biaya-biaya yang dapat dikendalikan oleh manajer masing-masing pusat pertanggungjawaban yang akan digunakan sebagai dasar maupun anggarannya. Masing-masing bagian dalam hal ini pusat pertanggungjawaban mengajukan rancangan anggaran bagian mereka sendiri. Rancangan anggaran dari masing-masing bagian akan dibahas bersama dalam suatu rapat anggaran. Pada rapat anggaran tersebut, komite anggaran akan

menelaah, mengajukan usulan-usulan perbaikan bila dianggap perlu dan dianalisa secara keseluruhan untuk disesuaikan dengan rencana bagian-bagian lain maupun rencana dari tujuan perusahaan secara keseluruhan. Diikutsertakan semua manajer dalam penyusunan anggaran biaya menimbulkan partisipasi mereka dalam mencapai target yang telah ditetapkan, sehingga masing-masing pusat pertanggungjawaban akan bersedia dinilai prestasinya atas dasar patokan anggaran tersebut.

3. Biaya Terkendali Dan Biaya Tak Terkendali

Di dalam akuntansi pertanggungjawaban, tiap manajer berpartisipasi dalam menyusun anggaran biaya bagiannya masing-masing dan oleh karena itu masing-masing-masing-masing akan dimintai pertanggungjawaban mengenai realisasi anggaran tersebut. Karena tidak semua biaya yang terjadi dalam suatu bagian dapat dikendalikan oleh manajer bagian tersebut, maka hanya biaya-biaya terkendali perlu dilakukan dalam akuntansi pertanggungjawaban.

Menurut Mulyadi (2001 : 382) biaya terkendali adalah biaya yang dapat secara langsung dipengaruhi oleh seorang manajer dalam jangka waktu tertentu. Pemisahan biaya ke dalam biaya terkendali dan tak terkendali oleh seorang seksi mungkin merupakan biaya terkendali bagi kepala departemen yang bersangkutan. Sebaliknya suatu biaya yang tak terkendali oleh kepala departemen belum tentu merupakan biaya terkendali oleh kepala seksi yang berada di bawahnya.

Untuk memisahkan biaya ke dalam biaya terkendali atau biaya tak terkendali pada kenyataannya mengalami kesulitan. Hanya sedikit biaya yang menjadi tanggung jawab seseorang, pedoman untuk menetapkan apakah suatu biaya dapat dibebankan sebagai tanggungjawab seseorang (pusat pertanggungjawaban) (Mulyadi, 2001 : 383) adalah sebagai berikut :

a. Jika seseorang memiliki wewenang baik dalam perolehan

maupun penggunaan jasa, ia harus dibebani dengan biaya jasa tersebut.

b. Jika seseorang dapat secara berganti mempengaruhi jumlah biaya tertentu melalui tindakannya sendiri, ia dapat dibebani dengan biaya tersebut.

c. Meskipun seseorang tidak dapat secara bergantian mempengaruhi jumlah biaya tertentu melalui tindakan langsung sendiri, ia dapat dibebani dengan biaya tersebut jika manajemen menghendaki agar supaya ia menaruh perhatian, sehingga ia dapat membantu orang-orang yang bertanggungjawab mempengaruhinya.

Seseorang jelas dapat mempengaruhi jumlah suatu biaya jika ia memiliki wewenang dalam memperoleh wewenang memutuskan media promosi dan jumlah biayanya, jelas bertanggungjawab penuh terhadap terjadinya biaya tersebut.

Seseorang mungkin tidak dapat mempengaruhi secara berarti jumlah biaya tertentu melalui tindakan langsungnya sendiri tetapi manajemen menghendaki ia ikut membantu orang lain dalam

mengendalikan biaya tersebut. Biaya reparasi dan biaya pemeliharaan merupakan tanggungjawab bagian bengkel, tetapi sebenarnya ada dua faktor yang mempengaruhi biaya tersebut :

a. Efisiensi pemakaian tenaga reparasi dan pemeliharaan b. Pemakaian mesin dan equipment

Faktor yang pertama menjadi tanggungjawab manajer bagian bengkel. Sedangkan banyaknya frekuensi pekerjaan reparasi dan pemeliharaan dipengaruhi oleh pemakaian mesin dan equipment oleh mandor bagian produksi. Dalam hal ini mandor bagian produksi dapat dibebani biaya reparasi dan pemeliharaan agar ia dapat membantu manajer bagian bengkel dan mengendalikan biaya-biaya tersebut.

Seringkali terdapat lebih dari seseorang pimpinan yang dianggap dapat mempengaruhi biaya. Meskipun biasanya dalam organisasi hanya ada seorang yang menjadi penanggungjawab utama dalam pengendaliannya, yaitu pimpinan yang mengawasi secara dekat kegiatan sehari-hari. Semua biaya yang terkendali oleh tingkat manajemen bawah, dipandang juga terkendali oleh tingkat manajemen yang membawahinya (Mulyadi, 2001 : 382).

4. Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban

Menurut Mulyadi (2001 : 384) sistem akuntansi

pertanggungjawaban merupakan sistem pengumpulan biaya, untuk kepentingan pengendalian biaya, yaitu dengan cara menggolongkan, mencatat manajemen yang bertanggungjawab.

Oleh karena biaya yang terjadi dikumpulkan untuk setiap tingkatan manajemen, maka biaya-biaya harus digolongkan dan

diberi kode sesuai tingkatan manajemen yang terdapat dalam struktur organisasi. Setiap tingkatan manajemen merupakan pusat biaya dan akan dibebani dengan biaya-biaya yang terjadi didalamnya yang dipisahkan antara biaya terkendali dan biaya tak terkendali.

Contoh :

PT. Eliona Sari adalah produsen kertas. Rekening buku besarnya dibagi menjadi enam kelompok sebagai berikut : (1) Aktiva, (2) Hutang, (3) Modal, (4) Penghasilan, (5) Biaya, (6) Pendapatan biaya di luar usaha. Rekening buku angka diberi kode angka dengan group code method yang terdiri dari 4 angka. Arti posisi angka dalam kode rekening biaya adalah sebagai berikut :

5 x x x

Kelompok biaya Pusat biaya direksi Pusat biaya departemen Pusat biaya bagian

Jenis biaya dalam tiap-tiap biaya digolongkan sesuai dengan obyek pengeluaran dan dicatat dalam kartu biaya (buku pembantu biaya). Kode rekening pembantu biaya terdiri dari 7 angka dan arti posisi angka dalam setiap kode adalah sebagai berikut :

xxxx x xxx x

Pusat biaya

Kelompok jenis biaya Jenis biaya

5. Laporan Pertanggungjawaban

Menurut Mulyadi (2001 : 389), laporan pertanggungjawaban untuk tiap-tiap pusat biaya, dibuat oleh bagian akuntansi biaya atas dasar rekapitulasi biaya. Isi laporan pertanggungjawaban biaya disesuaikan dengan tingkat manajemen yang akan menerimanya. Untuk tingkat manajemen terendah disajikan jenis biaya (menurut obyek pengeluarannya), sedangkan untuk tingkat manajemen atas disajikan total biaya yang dibawahnya, ditambah dengan biaya-biaya yang terkendalikan dan terjadi di pusat biayanya sendiri.

Laporan pertanggungjawaban biaya untuk tingkat manajemen terendah berisi :

a. Jenis biaya terkendali yang dianggarkan dalam bulan tertentu dalam pusat biaya tertentu.

b. Realisasi tiap-tiap jenis biaya terkendalikan tersebut pada bulan tertentu dan sampai dengan bukan tertentu, pada pusat biaya tersebut.

c. Selisih antara tiap-tiap jenis biaya terkendalikan yang

dianggarkan dengan realisasinya.

Agar laporan lebih efektif, maka informasi tersebut harus dipilih dan dikumpulkan sesuai kebutuhan, agar dapat digunakan sebagai dasar bagi manajemen untuk bertindak.

2.2.2.4. Pusat Pertanggungjawaban

Menurut Mulyadi (2001 : 25) pusat pertanggungjawaban adalah unit organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang

bertanggungjawab. Pada tingkat manajemen yang paling rendah, bentuk pusat pertanggungjawaban merupakan seksi-seksi, serta unit-unit kerja lainnya. Dan pada tingkat manajemen yang lebih tinggi, pusat pertanggungjawaban yang merupakan departemen-departemen atau divisi-divisi yang biasanya terdiri dari kumpulan-kumpulan beberapa unit kerja kecil dari organisasi ditambah dengan tenaga staf serta tenaga manajemen lainnya, meskipun pada dasarnya seluruh unit organisasi dapat kita terapkan untuk unit-unit kecil dalam suatu lingkup organisasi.

Setiap pusat pertanggungjawaban dalam kegiatannya membutuhkan masukan-masukan (input) yang berupa sejumlah bahan baku, tenaga kerja dari berbagai jenis pekerjaan atau masukan lain serta ditambah dengan masukan berupa modal kerja atau peralatan yang kemudian diproses menjadi keluaran (output) dari pusat pertanggungjawaban dapat diklasifikasikan dalam dua kategori, yaitu sebagai berikut :

1. Terwujud (produk) 2. Tak berwujud (jasa)

Dan pusat pertanggungjawaban dapat digambarkan seperti di bawah ini :

Gambar 2.2 : Diagram Pusat Pertanggungjawaban

Sumber : Supriyono, 1989, Akuntansi Manajemen 2, Struktur Pengendalian Manajemen, Edisi Pertama.

Proses / Kerja Pusat pertanggungjawaban Masukan

Sumber yang dipakai

Keluaran

Barang dan jasa (Aktiva / Invenstasi)

2.2.2.5. Jenis- Jenis Pusat Pertanggungjawaban

Pusat-pusat pertanggungjawaban (responsibility center) individu berfungsi sebagai kerangka kerja untuk mengukur dan mengevaluasi kinerja dari manajer segmen. Kinerja manajer dalam kerangka kerja akuntansi pertanggungjawaban disamakan dengan kemampuan mereka untuk mengelola faktor-faktor operasional tertentu yang dapat dikendalikan. Sistem tersebut tidak mampu mengukur dan mengevaluasi kinerja secara total, yang selain itu akan memasukkan faktor-faktor seperti pengendalian mutu, tingkat moral bawahan, dan kualitas kepemimpinan. Faktor-faktor tersebut harus diukur dan dievaluasi dengan cara lain.

Menurut Ikhsan dan Ishak (2005: 142), pusat pertanggungjawaban dikelompokkan ke dalam empat kategori, yang masing-masing mencerminkan rentang dan diskresi atas pendapatan dan atau biaya serta lingkup pengendalian dari manajer yang bertanggungjawab. Pusat pertanggungjawaban tersebut dapat berupa pusat biaya (cost center), pendapatan (revenue center), laba (profit center), atau investasi (investment center). Jumlah dan jenisnya akan bergantung pada ukuran perusahaannya, struktur organisasinya, preferensi manajemen puncak, serta gaya kepemimpinannya.

1. Pusat Biaya

Menurut Ikhsan dan Ishak (2005 : 143), pusat biaya merupakan bidang tanggungjawab yang menghasilkan suatu produk atau memberikan suatu jasa. Manajer yang bertanggungjawab atas

pusat biaya memiliki diskresi dan kendali hanya atas penggunaan sumber daya fisik dan manusia yang diperlukan untuk melaksanakan tugas yang diberikan kepadanya. Mereka tidak memakai kendali atas pendapatan, karena fungsi pemasaran bukanlah tanggungjawabnya.

Selama proses perencanaan, para manajer pusat biaya diberikan kuota produksi dan dapat berpartisipasi dalam menetapkan tujuan biaya yang realistis dan adil untuk tingkat output yang diantisipasi. Hasil kinerja dilaporkan secara periodik kepada manajer dalam bentuk laporan yang membandingkan biaya aktual yang terjadi dengan biaya yang dianggarkan. Laporan ini mengarahkan perhatian kepada bidang masalah yang sebaiknya diinvestigasi. Frekuensi dari umpan balik bergantung pada sensitivitas dan materialitas dari faktor-faktor operasional yang berada di bawah kendalinya.

Pusat biaya merupakan bentuk pusat pertanggungjawaban yang digunakan secara luas. Di perusahaan manufaktur, baik departemen produksi maupun departemen jasa merupakan contoh-contoh dari pusat biaya. Di perusahaan perdagangan, departemen yang memberikan layanan pendukung akan masuk ke dalam kategori ini. Contoh-contoh yang umum adalah departemen pengiriman, departemen penerimaan, departemen kredit, dan departemen pelayanan pelanggan (Ikhsan dan Ishak, 2005 : 143).

3. Pusat Pendapatan

Jika tanggungjawab utama dari seorang manajer adalah penghasilan pendapatan, maka segmennya sebaiknya diperlukan

sebagai pusat pendapatan. Contoh dari pusat pendapatan meliputi departemen pemasaran, pusat distribusi, bagian barang jualan toko serba ada (Ikhsan dan Ishak, 2005 : 143).

Manajer di pusat pendapatan tidak mempunyai diskresi maupun pengendalian terhadap investasi pada aktiva atau biaya dari barang atau jasa yang akan dijual. Mereka hanya memiliki kendali terhadap biaya pemasaran langsung dan kinerja mereka akan diukur dalam hal kemampuan mereka untuk mencapai target penjualan yang telah ditentukan sebelumnya dalam batasan beban tertentu. Untuk memperoleh manfaat motivasional dan pengendalian yang efektif, manajer pusat pendapatan sebaiknya berpartisipasi dalam proses penetapan tujuan dan menerima umpan balik yang tepat waktu atas hasil kinerja mereka produknya (Ikhsan dan Ishak, 2005 : 143).

4. Pusat Laba

Pusat laba adalah segmen dimana manajer memiliki kendali baik atas pendapatan maupun atas biaya, manajer dievaluasi berdasarkan efisiensi mereka dalam menghasilkan pendapatan dan mengendalikan biaya. Diskresi yang mereka miliki terhadap biaya meliputi beban produksi dari produk atau jasa. Tanggungjawab mereka adalah lebih luas dibandingkan dengan tanggung jawab dari pusat pendapatan atau pusat biaya karena mereka bertanggung jawab baik atas fungsi distribusi maupun manufaktur. Contoh umum dari pusat laba adalah divisi korporat yang memproduksi dan menjual produknya (Ikhsan dan Ishak, 2005 : 144).

Kinerja dari manajer pusat lebih dievaluasi berdasarkan target laba yang direncanakan seperti tingkat pengembalian minimum yang diharapkan dan tingkat halangan untuk laba residual. Untuk meminimalkan tindakan disfungsional yang disebabkan oleh orientasi pada jangka pendek yang kaku, manajer pusat laba sebaiknya juga diharapkan memelihara dan / atau memperbaiki modal dari bawahan mereka, memelihara bangunan dan fasilitas produksi, dan memberikan kontribusi terhadap kepemimpinan produk dan keanggotaan korporat. Untuk meningkatkan keprihatinan manajer terhadap aspek-aspek ini, maka sistem penghargaan dari evaluasi kinerja sebaiknya juga memasukkan ukuran-ukuran untuk mengevaluasi kinerja mereka dalam hal aspek jangka panjang dan tingkat keberhasilan dalam hal ini sebaiknya mempengaruhi alokasi penghargaan produknya (Ikhsan dan Ishak, 2005 : 144).

5. Pusat Investasi

Manajer pusat investasi bertanggungjawab terhadap investasi dalam aktiva serta pengendalian atas pendapatan dan biaya. Mereka bertanggungjawab untuk mencapai margin kontribusi dan target laba tertentu serta efisiensi dalam penggunaan aktiva (Ikhsan dan Ishak, 2005 : 144).

Mereka diharapkan untuk mencapai keseimbangan yang sehat antara laba yang dicapai dan investasi dalam sumber daya yang digunakan. Kinerja yang digunakan dalam mengukur kinerja mereka dan menentukan penghargaan mereka meliputi tingkat pengembalian

atas aktiva (return on assets – ROA), rasio perputaran, dan laba residual. Karena mereka bertanggungjawab terhadap setiap aspek dari operasi, manajer pusat investasi ini dievaluasi dengan cara yang sama seperti halnya eksekutif atau manajer puncak (Ikhsan dan Ishak, 2005 : 144).

2.2.3. Kinerja Manajerial

2.2.3.1. Pengertian Kinerja Manajerial

Kinerja merupakan suatu tingkat peranan anggota organisasi di dalam pencapaian suatu tujuan organisasi. Peranan yang dimaksud adalah setiap kegiatan yang menghasilkan satu akibat, pelaksanaan suatu tim dalam tingkat penyelesaian suatu pekerjaan, dan bagaimana karyawan beraksi dalam menjalankan tugas yang diberikan.

Menurut Riyadi (2000) kinerja manajerial adalah kinerja manajer dalam kegiatan – kegiatan manajerial yang meliputi perencanaan, investasi, pengkoordinasian, evaluasi, pengawasan, pemilihan staf, negosiasi, perwakilan, dan kinerja secara menyeluruh.

Selanjutnya menurut Mulyadi dan Setyawan (2001 : 790) seseorang yang memegang posisi manajerial diharapkan mampu menghasilkan suatu kinerja manajerial.

Berdasarkan dari beberapa definisi diatas dapat disimpulkan bahwa kinerja manajerial adalah merupakan kemampuan manajer dalam menggunakan pengetahuan, perilaku dan bakat dalam melaksanakan tugasnya sehingga tercapai sasaran tugas manajer tersebut.

Menurut Mustikawati (1999 : 99) Kinerja manajerial mencakup delapan aspek, yaitu sebagai berikut :

1. Planning (perencanaan)

Menentukan tujuan, kebijakan dan tindakan pelaksanaan, penjadwalan kerja, penganggaran, merancang prosedur dan pemrograman.

2. Investigation (investigasi)

Mengumpulkan dan menyampaikan informasi untuk catatan, laporan dan rekening, mengukur hasil, menentukan persediaan dan analisis pekerjaan.

3. Coordinating (pengkoordinasian)

Tukar-menukar informasi dengan orang lain di bagian organisasi yang lain untuk mengakibatkan program, memberitahukan bagian lain, hubungan dengan manajer lain.

4. Evaluating (evaluasi)

Menilai dan mengukur proposal, kinerja yang diamati atau dilaporkan penilaian pegawai, penilaian catatan hasil, penilaian laporan keuangan, pemeriksaan produk.

5. Supervising (pengawasan)

Mengarahkan, memimpin dan mengembangkan bawahan anda, membimbing, melatih dan menjelaskan peraturan kerja pada bawahan, membentuk tugas pekerjaan dan menangani bawahan. 6. Staffing (pengaturan staf)

Mempertahankan angkatan kerja di bagian anda, merekrut, mewawancarai dan memiliki pegawai baru, menempatkan, mempromosikan dan mutasi pegawai.

7. Negotiating (negosiasi)

Pembelian, penjualan atau melakukan kontrak untuk produk, menghubungi pemasok, menawar dengan wakil penjual, tawar-menawar secara berkelompok.

8. Representatif (perwakilan)

Menghadiri pertemuan dengan perusahaan lain, pertemuan-pertemuan bisnis, pidato untuk acara-acara kemasyarakatan, mempromosikan tujuan umum perusahaan.

2.2.3.2. Penilaian Kinerja

Sistem penghargaan berbasis kinerja merupakan salah satu alat pengendalian penting yang digunakan oleh organisasi untuk membangkitkan motivasi diri personel dalam bertindak demi kepentingan terbaik organisasi. Penghargaan atas kinerja personel dilandasi oleh penilaian atas kinerja personel.

Penilaian kinerja adalah penentuan secara periodik efektifitas operasional, bagian organisasi, dan personelnya, berdasarkan sasaran, standart, dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya (Mulyadi dan Setyawan, 2001 : 353)

Penilaian kinerja digunakan untuk menekan perilaku yang tidak semestinya dan untuk merangsang serta menegakkan perilaku yang semestinya diinginkan melalui umpan balik hasil kinerja pada waktunya serta penghargaan, baik yang bersifat intrinsik maupun ekstrinsik. Oleh karena organisasi pada dasarnya dioperasikan oleh sumber daya manusia,

maka penilaian kinerja sesungguhnya merupakan penilaian atas perilaku manusia dalam melaksanakan peran yang mereka mainkan dalam organisasi.

2.2.3.3. Tujuan Penilaian Kinerja

Menurut Mulyadi dan Setyawan (2001 : 353) tujuan utama penilaian kinerja adalah untuk memotivasi personel dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam mematuhi standart perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya, agar membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan oleh organisasi. Standart perilaku dapat berupa kebijakan manajemen atau rencana formal yang dituangkan dalam rencana strategi, program dan anggaran organisasi.

2.2.3.4. Manfaat Penilaian Kinerja

Menurut Mulyadi dan Setyawan (2001:353) penilaian kinerja dimaanfaatkan oleh organisasi untuk :

1. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian personel secara maksimum.

2. Membantu dalam pengambilan keputusan yang berkaitan dengan

penghargaan personel, misalnya seperti : promosi, transfer, dan pemberhentian.

3. Mengidentifikasikan kebutuhan pelatihan dan pengembangan

personel dan untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan personel.

2.3. Kerangka Pikir

Teori Yang Melandasi Pengaruh Anggaran Partisipatif Terhadap Kinerja Manajerial

1. Teori Motivasi Alderfer

Teori motivasi yang dikemukakan oleh Clayton P Alderfer (1972) mengenalkan tiga kelompok inti dari kebutuhan yaitu : kebutuhan akan keberadaan, kebutuhan berhubungan dan kebutuhan berkembang. Kebutuhan keberadaan adalah suatu kebutuhan akan tetapi bisa hidup, kebutuhan ini sama artinya dengan kebutuhan fisik atau psikologis. Kebutuhan berhubungan adalah suatu kebutuhan untuk menjalin hubungan sesama melakukan hubungan sosial dan bekerjasama dengan orang lain. Adapun kebutuhan untuk berkembang adalah suatu kebutuhan yang berhubungan dengan keinginan intrinsik dari seseorang untuk mengembangkan dirinya (Thoha M, 1983 : 227).

Ketika tiga kelompok inti dari kebutuhan ini dihubungkan dalam lingkungan kerja organisasi akan memunculkan motivasi dan kerjasama untuk mewujudkan tujuan organisasi. Dalam hal keuangan dan anggaran, salah satu tujuannya adalah merealisasikan biaya yang dianggarkan melalui kinerja yang baik. Proses realisasi ini dimulai dengan mengajukan anggaran biaya oleh tiap bagian dan pusat pertanggungjawaban karena mereka yang paling mengetahui berapa biaya yang harus dianggarkan untuk mendukung kinerja pada periode selanjutnya. Dari ketiga kelompok tersebut diasumsikan adanya keberadaan atasan dan bawahan dalam hal ini manajer manajer tingkat atas dan manajer pusat pertanggungjawaban.

Hubungan diantaranya diasumsikan sebagai hubungan partisipatif melalui penyusunan anggaran. Dan kebutuhan berkembang diasumsikan sebagai kebutuhan untuk menciptakan kinerja manajerial yang baik untuk perkembangan dan eksistensi perusahaan.

2. Teori Jalan Kecil-Tujuan (Path-Goal Theory)

Teori Jalan Kecil-Tujuan (Path-Goal Theory) yang dikemukakan oleh Robert J. House dan Terence R Mitchel (1974) ini berusaha untuk menjelaskan pengaruh perilaku pemimpin terhadap motivasi, kepuasan dan pelaksanaan pekerjaan bawahannya.

Adapun teori path-goal memasukkan empat tipe atau gaya kepemimpinan sebagai berikut :

a. Kepemimpinan direktif. Bawahan tahu senyatanya apa yang

diharapkan darinya pengarahan yang khusus diberikan oleh pemimpin. Dalam model ini tidak ada partisipasi dari bawahan.

b. Kepemimpinan yang mendukung. Kepemimpinan model ini

mempunyai kesediaan untuk menjelaskan sendiri, bersahabat, mudah didekati, dan mempunyai perhatian kemanusiaan yang murni terhadap para bawahannya.

c. Kepemimpinan partisipatif. Gaya kepemimpinan ini, pemimpin

berusaha meminta dan mempergunakan saran-saran dari para bawahannya. Namun pengambilan keputusan masih berada di tangannya.

d. Kepemimpinan yang berorientasi pada prestasi. Gaya kepemimpinan ini menetapkan serangkaian yang menantang bawahannya untuk

berprestasi. Dengan demikian pula pemimpin memberikan keyakinan kepada mereka yang mampu melaksanakan tugas pekerjaan mencapai tujuan secara baik.

Dengan menggunakan salah satu gaya kepemimpinan di atas, maka pemimpin berusaha mempengaruhi persepsi bawahannya dan memotivasinya dengan cara mengarahkan mereka pada kejelasan tugas-tugasnya, pencapaian tujuan, keputusan kerja, dan pelaksanaan kerja yang efektif (Thoha M, 1983 : 289).

Untuk menghubungkan teori dengan anggaran partisipatif dan akuntansi pertanggungjawaban, maka dari ke empat gaya kepemimpinan tersebut hanyalah gaya kepemimpinan dengan model adanya partisipasi bawahan yang dapat digunakan diantaranya kepemimpinan yang mendukung, kepemimpinan partisipatif dan kepemimpinan yang berorientasi pada prestasi kemudian menerapkan dalam organisasi dalam hal ini untuk memenuhi tujuan keuangan dan anggaran, maka sistem partisipasi anggaran untuk memenuhi kewajiban dan tugas tiap pusat pertanggungjawaban akan terwujud dengan baik. Dari ketiga kepemimpinan di atas, tiap bagian dapat menunjukkan partisipasinya untuk mengusulkan anggaran biaya untuk departemen dan pusat pertanggungjawabannya sehingga kinerja perusahaan akan terealisasi dengan baik.

Sejalan dengan teori tersebut, telah diteliti kebenarannya oleh Arief Bachtiar dan Dwi Sakti Susilowati (1998) yang membuktikan adanya hubungan positif antara partisipasi dalam penyusunan anggaran

dengan motivasi para manajer dan terdapat hubungan positif antara motivasi dengan kinerja manajer PT Badak NGL Co. Mereka juga mendapatkan kesimpulan bahwa hubungan partisipasi dalam penyusunan anggaran dengan kinerja para manajer tidak dapat dijelaskan oleh pengaruh tidak langsung motivasi atau dengan kata lain motivasi tidak dapat berperan sebagai variabel penyelang. Sukardi (2004) melalui penelitiannya yang berjudul Hubungan Antara Anggaran Partisipatif Dengan Kinerja Manajerial ; Peran Motivasi Kerja Dan Kultur Organisasional Sebagai Variabel Moderating juga menyimpulkan bahwa berdasarkan hasil analisis data, hanya partisipasi penyusunan anggaran yang dapat dibuktikan secara signifikan berpengaruh terhadap kinerja manajerial. Penelitian serupa juga dilakukan oleh Emile Satia Darma dan Abdul Halim (2005) dengan mengumpulkan data dari seluruh kabupaten dan kota se propinsi DIY yang meneliti tentang kejelasan sasaran anggaran, sistem pengendalian akuntansi dan kinerja manajerial menyimpilkan bahwa Variabel independen kejelasan sasaran anggaran dan variabel variabel independen sistem pengendalian akuntansi berpengaruh positif terhadap peningkatan kinerja manajerial.

Teori Yang Melandasi Pengaruh Akuntansi Pertanggungjawaban Terhadap Kinerja Manajerial

Penerapan akuntansi pertanggungjawaban erat hubungannya dengan kinerja manajer. Hal ini dapat dijelaskan dalam Teori Prestasi Kelompok menurut Stogdill (1959) yaitu teori-teori tentang kelompok yang ada pada

umumnya didasarkan pada konsep tentang interaksi yang mempunyai kelemahan-kelemahan teoritis tertentu. Karena itu Stogdill mengajukan teorinya berdasarkan pada masukan (input), variabel media dan prestasi (output) kelompok.

Faktor-faktor yang mempengaruhi teori di atas adalah : 1. Masukan dari anggota (sumber input)

Menurut Stogdill, kelompok adalah suatu system interaksi yang terbuka. Struktur dan kelangsungan system itu tergantung pada tindakan anggota dan saling berhubungan antar anggota. Masukan dari anggota tersebut meliputi interaksi, hasil perbuatan atau performance, harapan. 2. Variabel media : beroperasi dan berfungsinya kelompok (mediating

variables)

Menurut Stogdill interaksi dan harapan tidak terlepas satu sama lain melainkan saling ketergantungan meliputi : struktur formal dan struktur peran.

3. Prestasi kelompok, yaitu keluaran (output) kelompok

Menurut Stogdill prestasi kelompok yaitu suatu efektifitas kelompok dalam mencapai tujuan. Prestasi kelompok tersebut meliputi : produktivitas, moril dan kesatuan.

Menurut teori Prestasi kelompok ini, akuntansi

pertanggungjawaban sangat erat hubungannya dengan kinerja. Hal ini dapat dilihat dari teori-teori yang dikembangkan yang mempunyai 3 (tiga) orientasi yang berbeda yaitu : Orientasi penguat, Orientasi lapangan, Orientasi kognitif.

Dari teori prestasi kelompok dengan tiga faktor yang mempengaruhi diantaranya masukan dari anggota (sumber input), variabel media yaitu beroperasi dan berfungsinya kelompok dan prestasi kelompok berupa output semakin menjelaskan hubungan teori ini dengan ketiga variabel penelitian. Masukan dari anggota berupa masukan dan usulan dari tiap bagian dan pusat pertanggungjawaban atas anggaran biaya kemudian beroperasi dan berfungsinya kelompok dalam hal ini pusat pertanggungjawaban sesuai tugas dan tanggung jawabnya maka akan dihasilkan keluaran (output) berupa kinerja yang baik sesuai dengan tujuan organisasi sehingga dapat disimpulkan bahwa teori ini juga berhubungan dengan penerapan anggaran partisipatif sehingga penerapan anggaran partisipatif, penerapan akuntansi pertanggungjawaban sangat penting bagi perusahaan dalam kinerja manajer. Dan kesimpulan yang dapat diambil dari teori prestasi kelompok adalah dengan peningkatan system anggaran partisipatif, akuntansi pertanggungjawaban dapat mempengaruhi kinerja manajer.

Jurnal dan wacana penelitian sejalan dengan teori tersebut dikemukakan oleh Juaniva Sidharta (2004) yang mengambil judul Akuntansi Pertanggungjawaban Sebagai Alat Pengukur Kinerja Pusat Pertanggungjawaban dengan mengungkap wacana tentang hubungan kedua variabel tersebut. Disimpulkan bahwa dengan adanya wewenang dan tanggungjawab kepada manajer pusat pertanggungjawaban untuk mengendalikan pendapatan dalam pusat pertanggungjawaban tersebut dapat diukur kinerja dari keluaran (pendapatan) sekaligus dapat dilakukan evaluasi atas kinerja manajer pusat pertanggungjawaban.

Sesuai dengan penjelasan teori dan penelitian sebelumnya, maka dapat disusun diagram kerangka pikir, yang ditunjukkan pada gambar 2.4, sebagai berikut :

Gambar. 2.3 : Diagram Kerangka Pikir

Uji Statistik

Regresi Linier Berganda

2.4. Hipotesis

Berdasarkan perumusan masalah dan tujuan penelitian yang telah diuraikan sebelumnya, maka dapat dirumuskan hipotesis sebagai berikut :

Diduga terdapat pengaruh poaitif anggaran partisipatif dan akuntansi pertanggungjawaban terhadap kinerja manajerial pada PT. Fast Food Indonesia, Tbk Di Surabaya.

Anggaran Partisipatif (X1)

Akuntansi Pertanggungjawaban (X2)

Kinerja Manajerial (Y)

BAB III

METODE PENELITIAN

3.1. Definisi Operasional dan Teknik Pengukuran Variabel 3.1.1. Definisi Operasional

Definisi operasional adalah suatu definisi yang diberikan kepada suatu variabel atau konstrak dengan cara memberikan arti, atau menspesifikasikan kegiatan ataupun memberikan suatu operasional yang diperlukan untuk mengukur konstrak variabel tersebut (Nazir, 2005 : 126)

Variabel yang digunakan dalam penelitian ini terdiri atas 2 (dua) variabel bebas (X) yaitu Anggaran Partisipatif (X1) dan Akuntansi

Pertanggungjawaban (X2), dan satu variabel terikat (Y) yaitu Kinerja

Manajerial

Adapun definisi operasional dari masang – masing variabel tersebut, yaitu sebagai berikut :

1. Variabel bebas (X):

a. Anggaran Partisipatif (X1)

Partisipasi dalam penyusunan anggaran berkaitan dengan seberapa jauh keterlibatan manajer di dalam menentukan atau menyusun anggaran yang ada dalam departemen atau bagiannya.

b. Akuntansi Pertanggungjawaban (X2)

Merupakan suatu peranan sistem akuntansi yang

rupa sehingga biaya dikumpulkan dan dilaporkan berdasarkan tingkat pertanggungjawaban yang ada dalam organisasi, dimana masing-masing bagian yang ada dalam organisasi hanya dibebani biaya yang menjadi tanggungjawabnya dan yang berada dalam kendalinya.

2. Variabel Terikat (Y) Kinerja Manajerial

Merupakan kegiatan-kegiatan yang meliputi : perencanaan, investigasi, pengkoordinasian, evaluasi, pengawasan, pengaturan staf (staffing), negosiasi dan perwakilan / representasi.

3.1.2. Pengukuran Variabel

Adapun pengukuran variabel yang digunakan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :

1. Anggaran Partisipatif (X1)

Skala pengukuran untuk variabel ini yang digunakan adalah skala interval, sedangkan teknik pengukurannya menggunakan

semantik differensial yang mempunyai skala 7 poin, dengan pola sebagai berikut:

1 2 3 4 5 6 7

Jawaban dengan nilai 1 sampai 3 berarti cenderung sangat tidak setuju dengan pernyataan yang diberikan atau Anggaran Partisipatif

yang telah dilaksanakan dalam PT Fast Food Indonesia, Tbk Surabaya adalah kurang baik atau rendah, nilai 4 merupakan nilai tengah antara sangat tidak setuju dan sangat setuju dengan pernyataan yang diberikan atau Anggaran Partisipatif yang telah dilaksanakan dalam PT Fast Food Indonesia, Tbk Surabaya adalah cukup, jawaban antara 5 sampai 7 berarti cenderung sangat setuju dengan pernyataan yang diberikan atau Anggaran Partisipatif yang telah dilaksanakan dalam PT Fast Food Indonesia, Tbk Surabaya adalah baik atau tinggi

Variabel ini diukur dengan menggunakan instrumen yang berupa kuesioner yang merupakan pengembangan dan modifikasi dari Milani 1975 dalam Riyadi (2000) dengan 6 (enam) item pernyataan. a. Karyawan dilibatkan dalam partisipasi dan bertanggung jawab

penyusunan anggaran.

b. Memberikan penilaian terhadap alasan yang diberikan oleh atasan ketika merevisi atau menolak anggaran yang diusulkan.

c. Karyawan ikut merasakan pengaruh yang tercermin dalam

anggaran akhir.

d. Ide, gagasan atau saran karyawan menjadi suatu pertimbangan penyusunan anggaran.

e. Karyawan ikut bertanggungjawab dan memiliki keputusan

mengenai anggaran yang telah disusun.

f. Atasan sering meminta pendapat karyawan ketika menyusun

2. Akuntansi Pertanggungjawaban (X2)

Skala pengukuran untuk variabel ini yang digunakan adalah skala interval, sedangkan teknik pengukurannya menggunakan

semantik differensial yang mempunyai skala 7 poin, dengan pola sebagai berikut:

1 2 3 4 5 6 7

Jawaban dengan nilai 1 sampai 3 berarti cenderung sangat tidak setuju dengan pernyataan yang diberikan atau Akuntansi Pertanggungjawaban yang telah dilaksanakan dalam PT Fast Food Indonesia, Tbk Surabaya adalah kurang baik atau rendah, nilai 4 merupakan nilai tengah antara sangat tidak setuju dan sangat setuju dengan pernyataan yang diberikan atau Akuntansi Pertanggungjawaban yang telah dilaksanakan dalam PT Fast Food Indonesia, Tbk Surabaya adalah cukup, jawaban antara 5 sampai 7 berarti cenderung sangat setuju dengan pernyataan yang diberikan atau Akuntansi Pertanggungjawaban yang telah dilaksanakan dalam PT Fast Food Indonesia, Tbk Surabaya adalah baik atau tinggi

Variabel ini diukur dengan menggunakan instrumen yang berupa kuesioner yang merupakan pengembangan dan modifikasi dari Kartikasari (2006) dengan 5 (lima) item pernyataan.

a. Struktur organisasi dalam perusahaan b. Sistem anggaran biaya

c. Penggolongan biaya sesuai dengan dikendalikan tidaknya biaya oleh manajer

d. Laporan pertanggungjawaban dari masing-masing manajer e. Sistem pelaporan biaya

3. Kinerja Manajerial (Y)

Skala pengukuran untuk variabel ini yang digunakan adalah skala interval, sedangkan teknik pengukurannya menggunakan

semantik differensial yang mempunyai skala 7 poin, dengan pola sebagai berikut:

1 2 3 4 5 6 7

Jawaban dengan nilai 1 sampai 3 berarti cenderung sangat tidak setuju dengan pernyataan yang diberikan atau Kinerja Manajerial yang telah dilaksanakan dalam PT Fast Food Indonesia, Tbk Surabaya adalah kurang baik atau rendah, nilai 4 merupakan nilai tengah antara sangat tidak setuju dan sangat setuju dengan pernyataan yang diberikan atau Kinerja Manajerial yang telah dilaksanakan dalam PT Fast Food Indonesia, Tbk Surabaya adalah cukup, jawaban antara 5 sampai 7 berarti cenderung sangat setuju dengan pernyataan yang diberikan atau Kinerja Manajerial yang telah dilaksanakan dalam PT Fast Food Indonesia, Tbk Surabaya adalah baik atau tinggi

Variabel ini diukur dengan menggunakan instrumen yang berupa kuesioner yang merupakan pengembangan dan modifikasi dari Mahoney 1963 dalam Riyadi (2000), dengan 9 (sembilan) item pernyataan.

a. Pimpinan ikut berperan serta dalam menentukan tujuan, kebijakan dan tindakan pelaksanaan, penjadwalan kerja, penganggaran, merancang prosedur, pemrograman.

b. Pimpinan saling tukar menukar informasi dengan pimpinan lain untuk mengaitkan dan menyesuaikan program, memberitahu departemen lain hubungan dengan manajer yang lain.

c. Pimpinan ikut menilai dan mengukur proposal, kinerja yang diamati atau dilaporkan, penilaian pegawai, penilai catatan hasil, penilaian laporan keuangan, pemeriksaan produk.

d. Pimpinan mengarahkan, memimpin dan mengembangkan bawahan

anda, membimbing, melatih dan menjelaskan peraturan kerja pada bawahan, memberikan tugas pekerjaan dan menanggapi keluhan.

e. Setiap Minggu, bulan atau setiap tahun, pimpinan selalu

melakukan penilaian mengenal kinerja dan organisasi anda secara menyeluruh.

f. Pimpinan ikut mengumpulkan dan menyiapkan informasi untuk catatan, laporan, rekening, mengukur hasil dan analisa pekerjaan. g. Pimpinan ikut mempertahankan angkatan kerja dibagian anda,

merekrut, mewawancarai dan memilih pegawai baru, mempromosikan dan memutasi pegawai.

h. Pimpinan ikut melakukan kontrak untuk barang dan jasa,

menghubungi pemasok, tawar menawar dengan wakil penjualan. i. Pimpinan turut serta dalam pertemuan dengan perusahaan lain.

3.2. Teknik Penentuan Sampel 3.2.1. Populasi

Populasi adalah himpunan individu, unit, elemen, yang memiliki ciri atau karakteristik yang sama (Sugiyono, 2006 : 55), Dari pengertian

tersebut maka populasi yang digunakan dalam penelitian ini adalah seluruh kepala bagian dan kepala sub bagian yang setingkat dengan manajer tingkat atas dan manajer tingkat bawah pada PT. Fast Food Indonesia, Tbk, Surabaya yang berjumlah 27 orang.

3.2.2. Sampel

Sampel adalah bagian dari populasi (Sugiyono, 2006 : 56). Teknik pengambilan sampel merupakan bagian dalam melaksanakan suatu penelitian, untuk itu teknik pengambilan sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah sampling jenuh yaitu teknik penentuan sampel bila semua anggota populasi digunakan sampel, hal ini sering dilakukan bila jumlah populasi relatif kecil, kurang dari 30 orang, atau penelitian yang ingin membuat generalisasi dengan kesalahan yang sangat kecil. Istilah lain sampel jenuh adalah sensus, dimana semua anggota populasi dijadikan sampel (Sugiyono, 2006: 96).

Berdasarkan teknik penentuan sampel tersebut, maka jumlah sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah 27 orang.

3.3. Teknik Pengumpulan Data 3.3.1. Jenis dan Sumber Data

Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah Data primer yaitu merupakan sumber data yang diperoleh secara langsung dari sumber asli pihak pertama (Ikhsan dan Ishak, 2005 : 109). Sedangkan sumber data berasal dari jawaban kuisioner yang disebar pada 27 orang kepala bagian dan kepala sub bagian yang setingkat dengan manajer tingkat atas dan manajer tingkat bawah pada PT. Fast Food Indonesia, Tbk, Surabaya.

3.3.2. Metode Pengumpulan Data

Teknik pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian, ini yaitu meliputi :

1 Kuesioner

Yaitu teknik pengumpulan data dengan cara pembagian lembar pertanyaan yang harus diisi oleh responden guna melengkapi data (Nazir, 2005 : 203).

2 Observasi

Yaitu teknik pengumpulan data dengan cara mengadakan penelitian langsung pada obyek yang diteliti.(Nazir, 2005 : 212).

3.4. Uji Kualitas Data 3.4.1. Uji Validitas Data

Menurut Riduwan (2004 : 109) menjelaskan bahwa validitas adalah ukuran yang menunjukkan tingkat keandalan atau kesahihan suatu alat ukur. Suatu kuesioner dikatakan valid jika pertanyaan pada kuesioner mampu untuk mengungkapkan sesuatu yang akan diukur oleh kuesioner tersebut (Ghozali, 2007 : 135)

Dasar analisis yang digunakan yaitu jika nilai rhitung > rtabel dan nilai r

positif, maka butir atau item pertanyaan tersebut adalah valid (Ghozali, 2007 : 135)

3.4.2. Uji Reliabilitas

Menurut Riduwan (2004 : 128) reliabilitas digunakan untuk mengetahui apakah jawaban yang diberikan responden dapat dipercaya atau

dapat diandalkan. Suatu kuesioner dikatakan reliabel atau handal jika jawaban seseorang terhadap pernyataan adalah konsisten atau stabil dari waktu ke waktu (Ghozali, 2007 : 132).

Dasar analisis yang digunakan yaitu jika nilai Cronbach Alpha > 0,60, maka butir atau item pertanyaan tersebut adalah reliabel (Ghozali, 2007 : 133)

3.4.3. Uji Normalitas

Uji Normalitas merupakan suatu alat uji yang digunakan untuk menguji apakah dari variabel – variabel yang digunakan dalam model regresi mempunyai distribusi normal atau tidak. Untuk mengetahui apakah data tersebut berdistribusi normal, digunakan uji Kolmogorov Smirnov

Dasar analisis yang digunakan yaitu nilai signifikansi atau nilai probabilitasnya (Asymp sig (2-tailed) > 5%, maka butir atau item pertanyaan tersebut adalah berdistribusi normal(Sumarono, 2004 :40)

3.5. Asumsi Klasik

Persamaan regresi linier berganda harus bersifat BLUE (Best Linier Unbiased Estimator), artinya pengambilan keputusan melalui uji regrasi ini tidak bias (Sesuai dengan tujuan Untuk mengambil keputusan BLUE, maka harus dipenuhi diantaranya tiga asumsi klasik yang tidak boleh dilanggar oleh persamaan tersebut, yaitu (Gujarati, 1999 : 153)

1. Autokorelasi

Uji autokorelasi bertujuan untuk menguji apakah dalam suatu model regresi linier ada korelasi antara korelasi pengganggu pada

periode t dengan kesalahan pada periode t-1 (sebelumnya). Salah satu cara untuk mendeteksi ada atau tidaknya autokorelasi dengan cara uji Durbin-Watson (DW test).

Menurut Santoso (2001 : 218) deteksi adanya Autokolerasi adalah : a. Angka D-W di bawah - 2, hal ini berarti ada Autokolerasi positif. b. Angka D-W diantara -2 sampai +2, hal ini berarti tidak ada

Autokolerasi.

2. Multikolineritas

Uji Multikolinieritas bertujuan untuk menguji apakah dalam persamaan regresi ditemukan adanya korelasi antar variabel bebas. Salah satu cara untuk mengetahui adanya multikoliniaritas adalah dengan melihat nilai VIF (Variance Inflation Factor).

Dasar analisis yang digunakan yaitu jika nilai VIF (Variance Inflation Factor) < 10, maka hal ini berarti dalam persamaan regresi tidak ditemukan adanya korelasi antar variabel bebas atau bebas Multikolinieritas (Ghozali, 2007 : 57-59)

3. Heteroskedastisitas

Uji Heteroskedastisitas bertujuan untuk menguji apakah dalam model regresi terjadi ketidaksamaan variance dari residual satu pengamatan ke pengamatan lainnya. Salah satu cara untuk mendeteksi ada atau tidak adanya heteroskedastisitas digunakan uji rank spearman

Dasar analisis yang digunakan yaitu jika nilai Sig (2-tailed) > 0,05, maka hal ini berarti dalam model regresi tidak terjadi ketidaksamaan variance dari residual satu pengamatan ke pengamatan lainnya atau bebas Heteroskedastisitas (Santoso, 2001 : 161)

pertanggungjawaban, Sehingga dapat disimpulkan bahwa akuntansi pertanggungjawaban dapat digunakan sebagai dasar untuk mengukur tingkat kinerja manajerial yang akan dihasilkan.

4.4.2. Perbedaan Dengan Penelitian Sebelumnya

Adapun persamaan penelitian sekarang dengan penelitian terdahulu adalah sama-sama membahas mengenai faktor – faktor yang berpengaruh terhadap kinerja manajerial, sedangkan perbedaannya yaitu terletak pada objek, jumlah sampel dan periode penelitian, sehingga penelitian ini bukan merupakan replikasi.

Berdasarkan dari hasil penelitian membuktikan bahwa terdapat pengaruh anggaran partisipatif dan akuntansi pertanggungjawaban terhadap kinerja manajerial pada PT. Fast Food Indonesia, Tbk, di Surabaya.

4.4.3. Konfirmasi Hasil Penelitian Dengan Tujuan Dan Manfaat

Berdasarkan dari tujuan penelitian yang sudah dijelaskan pada bab sebelumnya bahwa tujuan penelitian ini ádalah untuk mengetahui dan membuktikan secara empiris pengaruh dari anggaran partisipatif dan akuntansi pertanggungjawaban terhadap kinerja manajerial pada PT. Fast Food Indonesia, Tbk, di Surabaya, telah tercapai.

Dari manfaat yang telah dikemukakan, maka hasil penelitian diharapkan dapat digunakan sebagai bahan masukan atau media komunikasi untuk lebih mengetahui pengaruh antara anggaran partisipatif, akuntansi pertanggungjawaban, terhadap kinerja manajerial dan memberi masukan untuk desain sistem anggaran dan sistem penilaian kinerja pusat pertanggungjawaban bagi penentu kebijakan di perusahaan tersebut.

Hak Cipta © milik UPN "Veteran" Jatim :

77

4.5. Keterbatasan Penelitian

Peneliti menyadari adanya beberapa keterbatasan yang mungkin mempengaruhi hasil penelitian ini. Adapun batasan-batasan tersebut yaitu: 1. Adanya perbedaan persepsi di antara masing-masing manajer di dalam

memahami konteks pertanyaan yang disajikan dalam kuesioner.

2. Jawaban responden yang disampaikan secara tertulis melalui kuesioner belum tentu mencerminkan keadaan yang sebenarnya.

3. Responden dalam penelitian ini, hanya terbatas pada manajer dan kepala bagian yang bekerja pada satu perusahaan yaitu PT. Fast Food Indonesia, Tbk, di Surabaya, dimana kemungkinan penelitian ini akan menunjukkan hasil yang berbeda bila respondennya tidak hanya manajer pada satu perusahaan saja, tetapi juga manajer dibeberapa perusahaan misalnya di perusahaan manufaktur, asuransi maupun sektor publik.

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

5.1. Kesimpulan

Berdasarkan hasil analisis dan uji hipotesis, maka dapat diambil kesimpulan, sebagai berikut :

Hipotesis yang menyatakan bahwa diduga terdapat pengaruh anggaran partisipatif dan akuntansi pertanggungjawaban terhadap kinerja manajerial pada PT. Fast Food Indonesia, Tbk, di Surabaya, teruji kebenarannya.

5.2. Saran

Berdasarkan uraian diatas, maka dapat dikemukakan saran yang kiranya dapat dijadikan bahan pertimbangan bagi perusahaan dalam meningkatkan kinerja manajerial yaitu sebagai berikut

1. Untuk lebih meningkatkan kinerja manajerial, hendaknya perusahaan lebih memberikan kesempatan pada para manajer dalam partisipasi penyusunan anggaran

2. Untuk dapat lebih meningkatkan kinerja manajerial hendaknya perusahaan dalam penerapan akuntansi pertanggungjawaban mengharuskan adanya struktur organisasi yang menetapkan dengan jelas tugas, wewenang dan tanggungjawab.

3. Dari hasil penelitian dapat dilihat adanya pengaruh variabel lain, sehingga dalam penelitian yang akan datang hendaknya diperhitungkan variabel lain yang kemungkinan berpengaruh terhadap Kinerja Manajerial

Hak Cipta © milik UPN "Veteran" Jatim :

79

Melalui saran di atas, dharapkan dapat memberikan masukan dalam upaya untuk meningkatkan kinerja manajerial pada PT. Fast Food Indonesia, Tbk, di Surabaya

DAFTAR PUSTAKA

Buku Teks :

Anonim, 2009, Pedoman Penyusunan Usaha Penelitian dan Skripsi Jurusan Akuntansi, Penerbit Fakultas Ekonomi UPN “Veteran” Jatim, Surabaya. Adisaputro dan Asri, 1991, Anggaran perusahaan, Eedisi II, Penerbit BPFE,

Yogyakarta.

Anthony, Robert N, Vijay Govindarajan, 2003, Sistem Pengendalian Manajemen, Penerbit Salemba Empat, Jakarta.

Garrison, Ray, 1991, Akuntansi Manajemen, Penerbit Salemba Empat, Jakarta. Ghozali, Imam, 2007, Aplikasi Analisis Multivariate dengan Program SPSS, Edisi

Tiga, Penerbit Badan Penerbit Universitas Diponegoro, Semarang. Gudono, 1993, Akuntansi Manajemen, Penerbit Salemba Empat, Jakarta.

Gujarati, Damodar, 1999, Ekonometrika Dasar, Alih Bahasa : Zain, Sumarno, Penerbit Erlangga, Jakarta

Halim, Abdul, 2004, Akuntansi Keuangan Daerah, Penerbit Salemba Empat, Jakarta.

Hansen, dan Mowen, 2004, Management Accounting, Buku 1, Edisi 7, Penerbit Erlangga, Jakarta..

---, 2005, Management Accounting, Buku 2, Edisi 7, Penerbit Erlangga, Jakarta.

Horngren, Charles T, 1986, Pengantar Akuntansi Manajemen, Jilid I, Edisi Keempat, Terjemahan Gunawan Hutahuruk, Penerbit Erlangga, Jakarta Ikhsan, Arfan dan Ishak, Muhammad, 2005, Akuntansi Keprilakuan, Penerbit

Salemba Empat

Mulyadi, 1989, Akuntansi Biaya Untuk Manajemen, Edisi Keempat, Penerbit, BPFE, Yogyakarta.

---, 1986, Akuntansi Manajemen, Penerbit, BPFE, Yogyakarta.

---, 1979, Akuntansi Biaya Penentu Harga Pokok Dan Pengendalian Baiya, Edisi Ketiga, BPFE, Yogyakarta.

Nafirin, M, 2004, Penganggaran Perusahaan, Edisi Revisi, Penerbit Salemba Empat, Jakarta.

Hak Cipta © milik UPN "Veteran" Jatim :

Nazir Moch. 2005, Metode Penelitian, Penerbit Ghalia Indonesia, Jakarta.

Santoso, Singgih, 2001, Buku Latihan SPSS Statistik Parametik, PT. Elex Media Komputido, Jakarta

Sugiyono, 2006, Metode Penelitian Administrasi, Penerbit Alfabeta, Bandung Sumarsono, 2004, Metodologi Penelitian Akuntansi, Edisi Revisi, Surabaya.

Supriyono, 2000, Sistem Pengendalian Manajemen, Buku 1, Edisi Pertama, Penerbit BPFE, Yogyakarta.

---,, 2000, Sistem Pengendalian Manajemen, Buku 2, Edisi Pertama, Penerbit BPFE, Yogyakarta.

Thoha, Miftah, 1983, Organisasi, Penerbit Rajawali Pers, Jakarta

Jurnal :

Darma dan Halim, 2005, Kejelasan Sasaran Anggaran, Sistem Pengendalian Akuntansi, Dan Kinerja Manajerial : Studi Empiris Pada Pemerintah Daerah Kabupaten Dan Kota Se-Propinsi DIY. Jurnal Riset Akuntansi Indonesia Vol.6 No.1.

Sukardi, 2004, Hubungan Antara Anggaran Partisipatif Dengan Kinerja Manajerial ; Peran Motivasi Kerja Dan Kultur Organisasional Sebagai Variabel Moderating, Jurnal Riset Akuntansi Indonesia Vol.4.

Skripsi :

Kartikasari, Teresiyah, Titis, 2006, Hubungan Penerapan Akuntansi Pertanggungjawaban Dengan Penilaian Prestasi Dan Motivasi Kerja Manajer Dalam Rangka Pengendalian Biaya Produksi Pada PT. Perkebunan Nusantara X (Persero) Pabrik Gula Gempol Kerep Mojokerto, Fakultas Ekonomi Universitas Pembangunan Nasional ”Veteran” Jawa Timur, Surabaya

Haq, Adrian, Khaled, 2006, Hubungan Partisipasi Penyusunan Anggaran Dan Tingkat Kesulitan Anggaran Terhadap Kinerja Manajer Di PT. Garam (Persero) di Surabaya, Fakultas Ekonomi Universitas Pembangunan Nasional ”Veteran” Jawa Timur, Surabaya