Pengukuran Sumber Daya Manusia sebagai Human Capital di PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan

(1)

PENGUKURAN SUMBER DAYA MANUSIA SEBAGAI HUMAN

CAPITAL DI PT. PERKEBUNAN NUSANTARA IV MEDAN

TUGAS SARJANA

Diajukan untuk Memenuhi Sebagian dari Syarat-syarat Memperoleh Gelar Sarjana Teknik

Oleh: Audy Mirza NIM. 070403055

D E P A R T E M E N T E K N I K I N D U S T R I

F A K U L T A S T E K N I K

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

M E D A N

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur penulis ucapkan kepada Tuhan Yang Maha Kuasa, yang telah menganugerahkan kasih dan karunia-Nya, sehingga penulis dapat mengerjakan dan menyelesaikan laporan Tugas Sarjana ini.

Tugas Sarjana merupakan salah satu syarat akademis yang harus dipenuhi untuk menyelesaikan studi di Departemen Teknik Industri, Fakultas Teknik, Universitas Sumatera Utara. Penulis melakukan penelitian di PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan, dengan judul penelitian ”Pengukuran Sumber Daya Manusia sebagai Human Capital di PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan.”

Besar harapan penulis, penyusunan laporan penelitian ini dapat menambah pengetahuan bagi pembaca. Penulis menyadari masih banyak kekurangan dalam penulisan laporan ini, karena pengetahuan dan pengalaman penulis yang masih terbatas. Kritik dan saran yang bersifat membangun penulis harapkan demi kesempurnaan laporan ini.

Akhir kata, penulis mengharapkan agar laporan Tugas Sarjana ini dapat memberikan manfaat baik bagi kita semua.

Medan, Desember 2011

Penulis,

Audy Mirza

(8)

UCAPAN TERIMAKASIH

Puji dan syukur penulis panjatkan kepada ALLAH SWT yang telah memberikan kasih dan karunia-Nya sehingga penulis mendapatkan kesempatan untuk mengikuti pendidikan di Departemen Teknik Industri USU serta telah menyertai penulis selama proses perkuliahan dan penulisan laporan Tugas Sarjana ini.

Dalam proses penulisan Tugas Akhir ini, penulis telah mendapatkan bimbingan dan bantuan dari berbagai pihak, baik berupa materil, spiritual, dan informasi. Oleh karena itu, penulis mengucapkan terima kasih kepada:

1. Bapak Dr. Ir. Harmein Nasution, MSIE, selaku Dosen Pembimbing I yang telah memberikan waktu, bimbingan, pengarahan, dan masukan dalam penyelesaian Tugas Sarjana ini.

2. Bapak Aulia Ishak, ST. MT, selaku Dosen Pembimbing II yang telah memberikan waktu, bimbingan, pengarahan, dan masukan dalam penyelesaian Tugas Sarjana ini.

3. Ibu Ir. Khawarita Siregar, MT, selaku Ketua Departemen Teknik Industri Universitas Sumatera Utara, yang telah memberi izin pelaksanaan Tugas Sarjana ini dan dukungan serta perhatian yang diberikan kepada penulis.

4. Bapak Prof. Dr. Ir. A. Rahim Matondang, MSIE selaku Ketua Bidang Manajemen Rekayasa dan Produksi yang telah memberikan waktu, bimbingan, pengarahan, dan masukan dalam penyelesaian Tugas Sarjana ini.

(9)

5. Bapak Ir. Mangara Tambunan, M.Sc dan Ibu Ir. Rosnani Ginting, MT selaku Koordinator Tugas Sarjana Departemen Teknik Industri yang telah memberikan waktu, bimbingan, pengarahan, dan masukan dalam penyelesaian Tugas Sarjana ini.

6. Kedua orang tua penulis dan saudara/saudari penulis yang selalu mendukung penulis dalam doa, dana dan semangat.

7. Bapak Rudi, selaku karyawan di bagian keuangan dan akutansi di PT. Perkebunan Nusantara IV (persero) Medan yang telah membantu penulis dalam pengumpulan data.

8. Seluruh Pegawai jurusan Teknik Industri, Bang Mijo, Bang Nurmansyah, Bang Ridho, Bang Awal, Kak Dina, Bang Kumis, Kak Rahma dan Bu Ani. 9. Teman-teman 07 yang terkasih yang selalu memberikan dukungan kepada

penulis untuk tetap semangat.

10.Semua pihak yang secara langsung maupun tidak langsung telah membantu dalam menyelesaikan tugas sarjana ini.

(10)

DAFTAR ISI

BAB HALAMAN

LEMBAR JUDUL ... i

LEMBAR PENGESAHAN ... ii

SERTIFIKAT EVALUASI TUGAS SARJANA ... iii

KATA PENGANTAR ... iv

UCAPAN TERIMA KASIH ... v

DAFTAR ISI ... vii

DAFTAR GAMBAR ... xiii

DAFTAR TABEL ... xiv

DAFTAR LAMPIRAN ... xvii

ABSTRAK……….. ... xviii

I PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang ... I-1 1.2. Rumusan Permasalahan ... I-3 1.3. Tujuan Penelitian ... I-3 1.4. Manfaat Penelitian ... I-4 1.5. Batasan Masalah ... I-4 1.6. Asumsi Penelitian ... I-4 1.7. Sistematika Laporan ... I-5

(11)

DAFTAR ISI (LANJUTAN)

BAB HALAMAN

II GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

2.1. Sejarah Perusahaan ... II-1 2.2. Visi, Misi, Tujuan dan Budaya Perusahaan ... II-3 2.3. Budaya Perusahaan ... II-5 2.4. Strategi Perusahaan ... II-5 2.5. Ruang Lingkup Bidang Usaha ... II-8 2.6. Manajemen dan Organisasi PT. Perkebunan Nusantara IV

(Persero) ... II-9 2.7. Sumber Daya Manusia ... II-13 2.7.1. Jumlah Tenaga Kerja ... II-13 2.7.2. Struktur Imbalan ... II-15

III TINJAUAN PUSTAKA

3.1. Latar Belakang Konsep Human Capital ... III-1 3.2. Definisi Human Capital ... III-2 3.3. Pengelolaan Modal Manusia (Human Capital) ... III-4 3.4. Desain Sistem Pengukuran Sumber Daya Manusia

sebagai Human Capital ... III-9 3.4.1. High Performance Work System (HPWS) ... III-9 3.4.2. Aspek Moneter ... III-10 3.4.3. Aspek Efektivitas ... III-16

(12)

DAFTAR ISI (LANJUTAN)

BAB HALAMAN

IV METODOLOGI PENELITIAN

4.1. Lokasi Penelitian dan Waktu Penelitian ... IV-1 4.2. Rancangan Penelitian ... IV-1 4.3. Kerangka Konseptual Penelitian ... IV-1 4.4. Jenis dan Sumber Data ... IV-3 4.5. Metode Pengumpulan Data ... IV-3 4.6. Metode Pengolahan Data ... IV-4 4.7. Analisa Data….. ... IV-6 4.8. Kesimpulan dan Saran ... IV-6

V PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA

5.1. Pengumpulan Data ... V-1 5.2. Pengolahan Data ... V-6

5.2.1. Pengukuran Human Capital aspek High

Performance Work System ... V-6 5.2.2. Pengukuran Human Capital Aspek Moneter ... V-13 5.2.2.1. Return on Investment ... V-13 5.2.2.2. Economic Value Added (EVA) ... V-16 5.2.3. Pengukuran Aspek Efektivitas Human Capital ... V-24 5.2.3.1. Revenue per Employee ... V-24

(13)

DAFTAR ISI (LANJUTAN)

BAB HALAMAN

5.2.3.2. Human Capital Value Added ... V-25 5.2.3.3. Human Capital Return on Investment

(HC ROI) ... V-26 5.3. Korelasi Antar Variabel ... V-27

5.3.1. Korelasi Rekrutmen dengan Human Capital

Effectiveness ... V-27 5.3.2. Korelasi Pelatihan dengan Human Capital

Effectiveness ... V-29 5.3.3. Korelasi Human Capital Effectiveness dengan

Financial Performance ... V-30 5.3.3.1. Human Capital Effectiveness dengan

Return on Investment……….. V-30 5.3.3.2. Human Capital Effectiveness dengan

Economic Value Added……….. V-32

VI ANALISA DAN PEMBAHASAN

6.1. Analisa Pengukuran Human Capital Aspek High

Performance Work System ... VI-1 6.2. Analisis Pengukuran Human Capital Aspek Moneter ... VI-2 6.2.1. Analisis Return on Investment ... VI-2 6.2.2. Analisis Economic Value Added (EVA) ... VI-4

(14)

DAFTAR ISI (LANJUTAN)

BAB HALAMAN

6.3. Analisis Pengukuran Aspek Efektivitas Human Capital ... VI-6 6.3.1. Analisis Revenue per Employee ... VI-6 6.3.2. Analisis Human Capital Value Added ... VI-7 6.3.3. Analisis Human Capital Return on Investment

(HC ROI) ... VI-8 6.4. Analisis Korelasi Antar Variabel ... VI-9

6.4.1. Analisis Korelasi Rekrutmen dengan Human

Capital Effectiveness ... VI-9 6.4.2. Analisis Korelasi Pelatihan dengan Human

Capital Effectiveness ... VI-10 6.4.3. Analisis Korelasi Human Capital Effectiveness

dengan Financial Performance ... VI-12 6.4.3.1. Analisis Korelasi Human Capital Effectiveness

dengan Return on Investment ... VI-12 6.4.3.2. Analisis Korelasi Human Capital Effectiveness

dengan Economic Value Added ... VI-14

VII KESIMPULAN DAN SARAN ... VII-1 7.1. Kesimpulan…… ... VII-1 7.2. Saran …………. ... VII-2

(15)

DAFTAR ISI (LANJUTAN)

BAB HALAMAN

DAFTAR PUSTAKA DAFTAR LAMPIRAN

(16)

DAFTAR GAMBAR

GAMBAR HALAMAN

2.1. Struktur Organisasi ... II-12

4.1. Kerangka Konseptual ... IV-2

4.2. Blok Diagram Pengolahan Data ... IV-5

(17)

DAFTAR TABEL

TABEL HALAMAN

2.1. Jumlah Karyawan Berdasarkan Jabatan ... II-13 2.2. Jumlah Karyawan Berdasarkan Pendidikan ... II-13 5.1. Biaya Perekrutan dan Biaya Pelatihan ... V-2 5.2. Laba (Rugi) Perusahaan per Komoditi ... V-2 5.3. Total Aset Perusahaan ... V-2 5.4. Kewajiban Jangka Panjang dan Ekuitas Perusahaan ... V-3 5.5. Total Penjualan Perusahaan ... V-3 5.6. Jumlah Pendapatan Lain-lain ... V-4 5.7. Jumlah Biaya Penjualan ... V-4 5.8. Jumlah Biaya Lain-lain ... V-5 5.9. Jumlah Beban Karyawan ... V-5 5.10. Jumlah Karyawan ... V-6 5.11. Efisiensi Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia ... V-11 5.12. Tingkat Perputaran Karyawan ... V-12 5.13. Data Turn Over Karyawan ... V-12 5.14. Biaya Sumber Daya Manusia PT Perkebunan Nusantara IV ... V-13 5.15. Perhitungan Amortisasi Nilai Aktiva Sumber Daya Manusia ... V-14 5.16. Perbandingan Laba Perusahaan ... V-15 5.17. Perbandingan Total Aset ... V-15 5.18. Tingkat Profitabilitas Perusahaan... V-16 5.19. Perhitungan EBIT (dalam Rupiah) ... V-17

(18)

DAFTAR TABEL (LANJUTAN)

TABEL HALAMAN

5.20. Perhitungan NOPAT ... V-18 5.21. EBIT Setelah Kapitalisasi ... V-19 5.22. Perhitungan NOPAT Setelah kapitalisasi ... V-19 5.23. Hasil WACC ... V-21 5.24. Modal yang diinvestasikan ... V-21 5.25. EVA sebelum Kapitalisasi ... V-22 5.26. EVA setelah Kapitalisasi ... V-23 5.27. Data Penjualan dan Jumlah karyawan ... V-24 5.28. Revenue per Employee ... V-24 5.29. Total Penjualan, Pendapatan Lain dan Beban Penjualan ... V-25 5.30. Biaya Lain-lain dan Beban Karyawan ... V-25 5.31. Human Capital Value Added ... V-26 5.32. Laba Perusahaan dan Biaya Karyawan ... V-26 5.33. Human Capital Return on Investment ... V-27 5.34. Koefisien Antara Rekrutmen dengan Revenue per Employee ... V-28 5.35. Koefisien Antara Rekrutmen dengan HCVA ... V-28 5.36. Koefisien Antara Rekrutmen dengan HCROI ... V-29 5.37. Koefisien Antara Pelatihan dengan Revenue per Employee ... V-29 5.38. Koefisien Antara Pelatihan dengan HCVA ... V-30 5.39. Koefisien Antara Pelatihan dengan HCROI ... V-30

(19)

DAFTAR TABEL (LANJUTAN)

TABEL HALAMAN

5.40. Koefisien Antara Revenue per Employee dengan Return on

Investment ... V-31 5.41. Koefisien Antara HCVA dengan Return on Investment ... V-31 5.42. Koefisien Antara HCROI dengan ROI ... V-32

5.43. Koefisien Antara Revenue per Employee dengan Economic

Value Added ... V-32 5.44. Koefisien Antara HCVA dengan Economic Value Added ... V-33 5.45. Koefisien Antara HCROI dengan Economic Value Added ... V-33 6.1. Tingkat Profitabilitas Perusahaan (Sebelum dan Sesudah

Kapitalsiasi) ... VI-3 6.2. Economic Value Added (Sebelum dan Sesudah Kapitalisasi) ... VI-4

(20)

DAFTAR LAMPIRAN

LAMPIRAN HALAMAN

L.1. Uraian Tugas ... L-1 L.2. Surat Permohonan Tugas Sarjana ... L-2 L.3. Surat Penjajakan ... L-3 L.4. Surat Balasan Perusahaan ... L-4 L.5. Surat Keputusan Tugas Sarjana ... L-5 L.6. Perubahan Surat Keputusan Tugas Sarjana ... L-6 L.7. Lembar Asistensi ... L-7

(21)

ABSTRAK

Human capital merupakan kemampuan yang dimiliki oleh manusia dan bernilai apabila dikelola secara tepat sebagai suatu investasi. Pelatihan dan rekrutmen merupakan investasi yang paling penting. Saat ini, perusahaan telah secara konsisten melakukan pelatihan dan rekrutmen untuk meningkatkan kinerja sumber daya manusianya. Namun, perusahaan tidak mengetahui secara pasti peran atau kontribusi yang diberikan sumber daya manusia terhadap sasaran perusahaan atas program investasi sumber daya manusia yang telah dilaksankannya. Hal ini disebabkan karena untuk menilai kinerja sumber daya manusia, perusahaan masih membuat parameter yang diukur sesuai Key Performance Indicator. Dengan besarnya biaya yang dikeluarkan perusahaan untuk pengembangan sumber daya manusia, dibutuhkan suatu sistem untuk mengukur modal manusia, perkembangannya, dan pengaruhnya terhadap hasil bisnis sehingga organisasi mampu menghindari kecenderungan negatif dalam program investasi sumber daya manusia. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui kondisi modal manusia dan peran modal manusia di PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan. Pengukuran ini terdiri dari 3 aspek yaitu high performance work system, moneter dan efektivitas. Dari aspek high performance work system, dapat diketahui bahwa efisiensi biaya perekrutan sebesar Rp. 40.258.717/orang. Besarnya efisiensi ini dikarenakan lamanya waktu yang diperlukan untuk merekrut karyawan yaitu 4 sampai 6 bulan. Tingkat perputaran karyawan mengalami kenaikan sebesar 2,91%, namun kenaikan ini disebabkan oleh masa pensiun, meninggal dunia dll. Program pelatihan sangat efektif karena investasi kembali. Dari aspek moneter, ROI dan EVA mengalami kenaikan setelah mengkapitalisasi biaya pengembangan sumber daya manusia. Dari Aspek efektivitas diketahui bahwa dari hasil revenue per employee, human capital value added dan human capital return on investment, sumber daya manusia telah mampu memberikan kontribusi atau nilai tambah yang meningkat setiap tahunnya kepada perusahaan. Secara keseluruhan, hasil penelitian ini menunjukkan bahwa investasi sumber daya manusia dapat membantu perusahaan meningkatkan kinerjanya.

(22)

ABSTRAK

(23)

BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Human capital merupakan kemampuan yang dimiliki oleh manusia dan bernilai apabila dikelola secara tepat sebagai suatu investasi. Pelatihan dan rekrutmen merupakan investasi sumber daya manusia yang paling penting. Dimana, sumber daya manusia memegang peranan penting dalam segala hal menyangkut kegiatan perusahaan, walaupun alat-alat yang digunakan canggih dengan teknologi tinggi, namun tanpa peran sumber daya manusia yang berkualitas, profesional dan terlatih maka sebuah bisnis tidak akan berkembang baik.

Sebuah riset yang pernah dilakukan oleh Watson Wyatt terhadap 750 perusahaan publik di America, Canada dan Eropa dengan menggunakan metode

Human Capital Index. Hasil penelitian menunjukkan perusahaan dengan human capital management yang lebih baik mampu meningkatkan kinerja laba dibandingkan dengan human capital management yang standard.

Berdasarkan studi literatur yang dilakukan, penelitian dengan judul pengukuran human capital di Bank BNI dengan menggunakan metode ROI

Human Capital Scorecard menunjukkan bahwa investasi sumber daya manusia di Bank BNI memiliki kontribusi terhadap pencapaian sasaran perusahaan, namun belum sepenuhnya berkontribusi terhadap proses bisnis dan pengelolaan sumber daya manusia.

(24)

Untuk lebih meningkatkan produksi dan produktivitas yang telah dicapai, PT. Perkebunan Nusantara IV Medan terus mengembangkan potensi yang ada pada sumber daya manusia, melalui berbagai pelatihan untuk lebih meningkatkan kemampuan dan profesionalitas sumber daya manusia perusahaan, termasuk proses perekrutan yang selektif guna menyaring sumber daya yang berkualitas. Biaya yang dikeluarkan perusahaan untuk program tersebut terus mengalami peningkatan setiap tahunnya. Namun, biaya yang dikeluarkan perusahaan untuk program tersebut masih dianggap sebagai sebuah beban perusahaan belum dianggap sebagai suatu investasi.

Biaya yang dikeluarkan perusahaan untuk pengembangan sumber daya manusia berjumlah sangat besar, sehingga dibutuhkan suatu sistem untuk mengukur modal manusia, perkembangannya, dan pengaruhnya terhadap hasil bisnis sehingga organisasi mampu menghindari kecenderungan negatif dalam program investasi pengembangan manusia. Dimana pada saat ini perusahaan tidak mengetahui secara pasti peran atau kontribusi yang diberikan sumber daya manusia terhadap sasaran perusahaan atas program pengembangan sumber daya manusia yang telah dilaksankannya. Hal ini disebabkan karena untuk menilai kinerja sumber daya manusia, perusahaan masih membuat parameter yang diukur sesuai Key Performance Indicator.

(25)

1.2. Rumusan Permasalahan

Rumusan masalah pada penelitian tugas sarjana ini adalah penilaian kinerja sumber daya manusia yang dilakukan perusahaan masih membandingkan dengan parameter yang diukur sesuai Key Performance Indicator. Dengan keadaan seperti ini, perusahaan tidak mengetahui peran dari sumber daya manusia terhadap sasaran perusahaan atas program pengembangan sumber daya manusia yang telah dilaksankannya. Tanpa peran sumber daya manusia yang berkualitas, profesional dan terlatih maka sebuah bisnis tidak akan berkembang baik. Sehingga perlu dilakukan pengukuran sumber daya manusia sebagai human capital pada PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan.

1.3. Tujuan Penelitian

Tujuan umum dari penelitian ini adalah untuk mengetahui kondisi modal manusia dan peran modal manusia di PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan.

Tujuan khusus pada penelitian ini adalah

1. Untuk mengetahui efisiensi perekrutan, tingkat perputaran karyawan dan tingkat pengembalian dari pelatihan-pelatihan yang telah dilaksanakan.

2. Untuk mengetahui nilai tambah yang diberikan sumber daya manusia kepada perusahaan.

3. Untuk mengetahui pengaruh pelatihan dan rekrutmen terhadap efektivitas modal manusia dankinerja keuangan

(26)

1.4. Manfaat Penelitian

Penelitian ini diharapkan akan memberikan kontribusi yang bernilai baik bagi perusahaan maupun bagi peneliti sendiri. Adapun manfaat yang diperoleh dari penelitian ini adalah:

1. Penelitian ini diharapkan dapat memperlakukan sumber daya manusia sebagai

Human Capital dalam rangka memenuhi kebutuhan informasi dan dapat dijadikan sebagai dasar dalam pengambilan keputusan.

2. Menjadi masukan bagi perusahaan sebagai upaya dalam peningkatan kinerja perusahaan.

1.5. Batasan Masalah

Dalam melakukan penelitian ini penulis memberikan batasan masalah sebagai berikut:

1. Penelitian dilakukan di kantor pusat (kantor direksi Medan) pada bagian akuntansi, keuangan dan sumber daya manusia

2. Pengukuran dilakukan dengan mengambil data perusahaan pada tahun 2007-2010.

1.6. Asumsi Penelitian

Dalam melakukan penelitian ini penulis memberikan asumsi penelitian sebagai berikut: Proses rekrutmen yang dilakukan perusahaan telah berjalan dengan baik. Dengan menempatkan karyawan pada posisi yang sesuai dengan keahlian yang dimiliki.

(27)

1.7. Sistematika Penulisan Tugas Sarjana

Sistematika penulisan laporan Tugas Akhir adalah sebagai berikut :

BAB I PENDAHULUAN

Pada bab ini diuraikan mengenai latar belakang permasalahan, pokok permasalahan, tujuan pemecahan masalah, pembatasan masalah, serta asumsi-asumsi yang digunakan selama penelitian berlangsung.

BAB II GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

Pada bab ini berisikan sejarah industri (perusahaan), ruang lingkup bidang usaha, tenaga kerja, proses produksi, dan beberapa hal yang mendukung informasi mengenai perusahaan

BAB III LANDASAN TEORI

Pada bab ini diuraikan teori-teori yang berkaitan dengan pokok permasalahan yang dikaji dalam tugas akhir ini, rumus, metode dan pendekatan yang digunakan sebagai dasar pemecahan masalah. Landasan teori ini mencakup tentang pengukuran sumber daya manusia sebagai human capital

BAB IV METODOLOGI PENELITIAN

Pada bab ini berisikan mengenai jenis penelitian, lokasi dan waktu penelitian, kerangka konseptual, tahapan penelitian, variabel penelitian, metode dan instrumen penelitian, langkah-langkah pengumpulan dan pengolahan data, arahan analisis dan pemecahan masalah, serta kesimpulan dan saran.

(28)

BAB V PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA

Bab pengumpulan dan pengolahan data berisi tentang pengumpulan data, Bab ini berisi data primer dan sekunder yang diperoleh dari penelitian serta pengolahan data yang membantu dalam pemecahan masalah.

BAB VI ANALISIS PEMECAHAN MASALAH

Bab ini berisi proses pengolahan data yang digunakan sebagai dasar pada pemecahan masalah dan melakukan analisis hasil pengolahan data dan pemecahan masalah.

BAB VII KESIMPULAN DAN SARAN

Bab ini berisi kesimpulan yang didapat dari hasil pemecahan masalah dan saran-saran yang diberikan kepada pihak perusahaan.

(29)

BAB II

GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

2.1. Sejarah Perusahaan

PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan merupakan salah satu Badan Usaha Milik Negara yang bergerak dalam bidang perkebunan dan berkedudukan di Sumatera Utara. Pada umumnya perusahaan-perusahaan di Sumatera Utara mempunyai sejarah panjang sejak zaman Belanda. Seperti diketahui pada awalnya keberadaan perkebunan ini adalah milik maskapai Belanda yang dinasionalisasikan sekitar tahun 1959 dan selanjutnya mengalami perubahan organisasi beberapa kali sebelum menjadi PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero).

Secara kronologis riwayat PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan, dapat disajikan sebagai berikut:

1. Tahun 1958, Tahap Nasionalisasi

Perusahaan-perusahaan swasta asing (Belanda) seperti HVA (Handels Vereeninging Amsterdam) dan RCMA (Rubber Cultuur Maatschappij Amsterdam) dinasionalisasikan oleh pemerintah Republik Indonesia dan kemudian dilebur menjadi Perusahaan Milik Pemerintah atas dasar Peraturan Pemerintah No. 19 Tahun 1959.

(30)

2. Tahun 1967, Tahap Regrouping I

Pada tahun 1967-1968 selanjutnya pemerintah melakukan regrouping menjadi Perusahaan Perkebunan Negara (PPN) Aneka Tanaman, PPN Karet dan PPN Serat.

3. Tahun 1968, Tahap Perubahan menjadi Perusahaan Negara Perkebunan (PNP) Dengan Kepres No. 144 tahun 1968, Perusahaan Perkebunan Negara (PPN) yang ada di Sumatera Utara dan Aceh di regrouping ulang menjadi PNP (Perusahaan Negara Perkebunan) I s.d IX.

4. Tahun 1997, Tahap Perubahan menjadi Perusahaan Perseroan

Dengan dasar Peraturan Pemerintah No. 29 Tahun 1971, Perusahaan Negara Perkebunan (PNP) dialihkan menjadi Perusahaan Terbatas Persero dengan nama resmi PT. Perkebunan I s.d IX (Persero).

5. Tahun 1996, Tahap Peleburan PTPN

Berdasarkan Peraturan Pemerintah No. 9 Tahun 1996 tanggal 14 Februari 1996, semua PTP yang ada di Indonesia di regrouping kembali menjadi dan dilebur menjadi PTPN I s.d. XIV. PT. Perkebunan Nusantara IV merupakan hasil peleburan dari 3 (tiga) perusahaan, yaitu PTP IV, PTP VII, dan PTP VIII yang berada di wilayah Sumatera Utara.

PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) didirikan di Bah Jambi, Simalungun, Sumatera Utara pada tanggal 11 Maret 1996 berdasarkan Akta No. 37 Notaris Harun Kamil, SH dan telah disahkan oleh Menteri Kehakiman dengan Surat Keputusan No. C2-8332.HT.01.01.Th 96 tanggal 08 Agustus 1996, Tambahan No. 8675 / 1996.

(31)

Dimana, mulanya PTP Nusantara IV berkedudukan di Bah Jambi, Kab. Simalungun, Provinsi Sumatera Utara. Namun untuk membangun tata hubungan antara satuan organisasi serta mendukng kecepatan, dan kemudahan komunikasi maupun informasi dalam proses kegiatan bisnis, maka sesuai Akte Notaris Sri Rahayu Hadi Prasetyo, SH No. 18 Tanggal 26 September 2002, Kantor Pusat PTP Nusantara IV dipindahkan ke Medan. Dengan pindahnya Kantor Pusat PTP Nusantara 14 ke Medan, maka untuk kegiatan pengelolaan semua bagian ditetapkan di Medan.

2.2. Visi, Misi, Tujuan dan Budaya Perusahaan

PT. Perkebunan Nusantara IV ( Persero ) mempunyai visi “Menjadi Pusat keunggulan pengelolaan perusahaan agroindustri kelapa sawit dengan tata kelola perusahaan yang baik serta berwawasan lingkungan”.

Misi PT. Perkebunan Nusantara IV ( Persero) adalah sebagai berikut: 1. Menjamin keberlanjutan usaha yang kompetitif .

2. Meningkatkan daya saing produk secara berkesinambungan dengan sistem, cara dan lingkungan kerja yang mendorong munculnya kreativitas dan inovasi untuk meningkatkan produktivitas dan efisiensi.

3. Meningkatkan laba secara berkesinambungan.

4. Mengelola usaha secara profesional untuk meningkatkan nilai perusahaan yang mempedomani etika bisnis dan tata kelola perusahaan yang baik (GCG). 5. Meningkatkan tanggung jawab sosial dan lingkungan .

(32)

6. Melaksanakan dan menunjang kebijakan serta program pemerintah pusat/daerah.

Untuk mencapai sasaran yang jelas dalam koridor visi dan misi tersebut, diperlukan suatu corporate plan atau perencanaan strategis jangka panjang yang akan menjadi acuan/ pedoman manajemen dalam menjalankan keputusan strategis. Penyusunan rencana jangka panjang adalah bagian dari upaya yang konsisten dalam pelaksanaan dan pencapaian good corporate governance (GCG).

Maksud dan tujuan Perusahaan menurut anggaran Dasar perusahaan, antara lain :

a. Turut melaksanakan dan menunjang kebijaksanaan dan program pemerintah di bidang ekonomi dan pembangunan nasional pada umumnya, khususnya di sub sektor pertanian dalam arti seluas-luasnya dengan tujuan memupuk keuntungan berdasarkan prinsip-prinsip perusahaan yang sehat.

b. Melaksanakan kegiatan usaha antara lain :

1. Mengusahakan budidaya tanaman, meliputi pembukaan dan pengolahan lahan, pembibitan, penanaman dan pemeliharaan serta melakukan kegiatan-kegiatan lain yang berhubungan dengan budidaya tanaman tersebut.

2. Produksi, meliputi pemungutan hasil tanaman, pengolahan hasil tanaman sendiri maupun pihak lain menjadi barang setengah jadi atau barang jadi. 3. Perdagangan, meliputi penyelengaraan kegiatan pemasaran berbagai macam

hasil produksi serta melakukan kegiatan perdagangan barang lainnya yang berhubungan dengan kegiatan usaha perusahaan.

(33)

4. Pengembangan usaha di bisang perkebunan, agro usaha dan agro bisnis. c. Mendirikan/menjalankan perusahaan dan usaha lainnya yang mempunyai

hubungan dengan usaha bidang pertanian, baik secara sendiri-sendiri maupun bersama-sama dengan badan-badan lainnya, sepanjang hal itu tidak bertentangan dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku.

2.3. Budaya Perusahaan

Budaya perusahaan yang diterapkan di PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) yaitu memberi, membimbing dan mendorong perilaku seluruh karyawan perusahaan agar dalam melaksanakan tugas selalu:

1. Berpikir positif untuk dapat menangkap setiap peluang. 2. Proaktif dalam mengahsilkan inovasi dan prestasi. 3. Kerjasama tim untuk membangun kekuatan.

4. Menempatkan kepentingan perusahaan sebagai pertimbangan utama bagi setiap keputusan yang diambil oleh setiap jajaran perusahaan.

5. Menempatkan peningkatan kesejahteraan karyawan sebagai bagian yang tidak terpisahkan dari pencapaian sasaran perusahaan.

2.4. Strategi Perusahaan

Corporate value adalah nilai – nilai yang dianut oleh suatu perusahaan yang mengakar dan menjadi patokan yang dipegang oleh seluruh pekerja untuk menjalankan aktivitasnya serta internalisasi diri.

(34)

PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) memiliki Corporate value yang terdiri dari 5 (lima) nilai, yaitu :

• P : Profitability (mengutamakan profit)

• R : Responsibility (bertanggung jawab terhadap stakeholder) • I : Integrity(integritas)

• M : Market ahead (selalu terdepan) • A : Accountability (terpercaya)

Adapaun strategi yang dilakukan perusahaan dalam mencapai tujuannya adalah sebagai berikut:

Strategi utama yang ditempuh untuk mencapai sasaran perusahaan adalah

Strategi Corporate

Strategi Kombinasi

, yaitu penggabungan antara Strategi Stabilitas, Pertumbuhan (Ekspansi) dan penciutan yang dilaksanakan secara simultan. Berikut adalah strategi-strategi yang diterapkan:

Strategi Pertumbuhan (Ekspansi)

adalah untuk meningkatkan nilai perusahaan dalam jangka panjang dengan pengembangan (perluasan) areal kelapa sawit (strategi pertumbuhan konsentrasi horizontal) dan pengembangan industri hilir (strategi pertumbuhan konsentrasi vertikal). Strategi Stabilitas

adalah untuk meningkatkan kemampulabaan dari jenis usaha dan areal yang ada yaitu kelapa sawit.

Strategi penciutan adalah untuk mengurangi resiko dari usaha perkebunan teh dengan mengurangi areal tanaman yang ada.

(35)

Strategi Kepemimpinan Biaya (Overall Cost Leadership), dengan memberikan perhatian pada aspek skala usaha (ekonomi), biaya input, teknologi produksi, pemanfaatan kapasitas, dan efektifitas organisasi serta manajemen. Fokus kepada Core Bisnis dan melakukan diferensiasi pada produk industri hilir teh. 2. Strategi Bisnis

Strategi-strategi yang diterapkan adalah sebagai berikut: Strategi Operasional

a. Meningkatkan nilai perusahaan dengan perluasan areal dan pengembangan industri hilir.

b. Menerapkan SOP (Standard Operations Procedure) pemeliharaan, panen, pengolahan, dan perawatan pabrik secara konsisten.

c. Mengadakan peremajaan / replanting tanam secara teratur setiap tahun. d. Mengurangi/meniadakan kerugian dari usaha perkebunan teh.

e. Mengintensifkan lahan produktif.

f. Meningkatkan produktifitas dan efisiensi melalui penerapan praktek-praktek bisnis terbaik mencakup baku teknis, manajemen dan sistem kerja. g. Meningkatkan kemampulabaan dengan efisiensi di segala bidang.

h. Membangun dan mengembangkan sistem penilaian kinerja, sistem penghargaan, pengembangan karir dan renumerasi yang objektif, rasional, adil, serta mendorong motivasi.

i. Meningkatkan kesadaran biaya (cost consciousness) semua personil perusahaan.

(36)

j. Melaksanakan proses bisnis dengan berdasar pada prinsip-prinsip Good Corporate Governance (GCG).

k. Mengembangkan inovasi penciptaan jenis produk-produk baru untuk lebih diterima pasar.

l. Membangun Sistem Informasi Manajemen yang integratif dan berbasis komputer.

2.5. Ruang Lingkup Bidang Usaha

PTPN IV adalah Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang bergerak pada bidang usaha agroindustri. PTPN IV mengusahakan perkebunan dan pengolahan komoditas kelapa sawit dan teh yang mencakup pengolahan areal dan tanaman, kebun bibit dan pemeliharaan tanaman menghasilkan, pengolahan komoditas menjadi bahan baku berbagai industri, pemasaran komoditas yang dihasilkan dan kegiatan pendukung lainnya.

PTPN IV memiliki 30 Unit Kebun yang mengelola budidaya Kelapa Sawit dan Teh, dan 3 unit Proyek Pengembangan Kebun Inti Kelapa Sawit, 1 unit Proyek Pengembangan Kebun Plasma Kelapa Sawit, yang menyebar di 9 Kabupaten, yaitu Kabupaten Langkat, Deli Serdang, Serdang Bedagai, Simalungun, Asahan, Labuhan Batu, Padang Lawas Utara, Batubara dan Mandailing Natal.

Dalam proses pengolahan, PTPN IV dilengkapi 15 Unit Pabrik Kelapa Sawit (PKS) dengan kapasitas total 560 ton Tandan Buah Segar (TBS) perjam, 3

(37)

unit Pabrik The dengan kapasitas total 226 ton Daun Teh Basah (DTB) perhari, dan 1 unit Pabrik Pengolahan Inti Sawit dengan kapasitas 400 ton perhari.

PTPN IV juga didukung oleh 1 Unit Usaha Perakitan / Erection Pabrik (Perbengkelan) yaitu Pabrik Mesin Tenera (PMT) dan 3 Unit Usaha Rumah Sakit yaitu RS. Laras, RS. Balimbingan dan RS. Pabatu.

2.6. Manajemen dan Organisasi PT Perkebunan Nusantara IV (Persero)

PTPN IV sebagai perusahaan agrobinis dan agroindustri yang tangguh dan mampu bersaing, baik di tingkat nasional maupun regional yang didukung tidak hanya oleh profesional dan inovasi para karyawannya, tetapi juga oleh komitmen yang kuat dari manajemen dan seluruh karyawan untuk menerapkan standar yang tinggi di bidang tata kelola perusahaan yang baik atau dikenal dengan Good Corporate Governance (GCG) secara berkelanjutan. Dalam menerapkan prinsip-prinsip GCG tersebut, Perusahaan memfokuskan pada pelaksanaan kegiatan untuk menjadikan GCG sebagai budaya yang melekat pada diri setiap karyawan di seluruh tingkatan organisasi. Akan sulit untuk mempertahankan prinsip-prinsip GCG jika hanya mengandalkan aturan semata, karena yang lebih penting adalah tercipta dan terpeliharanya budaya etika yang kuat. Prinsip-prinsip GCG yang baik merupakan sarana untuk menjaga asset perusahaan, memelihara nilai jangka panjang pemangku kepentingan, meningkatkan kinerja perusahaan dan akuntabilitas kepada publik.

Dalam penerapan tata kelola, PTPN IV telah menerapkan prinsip-prinsip tata kelola sesuai dengan standar umum, yaitu Transparansi, Kemandirian,

(38)

Akuntabilitas, Pertanggungjawaban dan Kewajaran. Pelaksanaan tata kelola ini juga mengacu kepada Keputusan Menteri Negara BUMN No. 117/M-MBU/2002 tanggal 1 Agustus 2002 tentang Penerapan Praktek Good Corporate Governance

pada BUMN. PTPN IV menuangkan penerapan tata kelola ini sebagai salah satu pilar dalam strategi bisnis yang ditetapkan oleh manajemen setiap tahunnya dan untuk meningkatkan komitmen dalam penerapan tata kelola, PTPN IV telah memiliki pedoman pelaksanaan tata kelola antara lain :

1. Pedoman Etika Bisnis dan Etika Kerja 2. Pedoman Mutu Perusahaan

3. Perjanjian Kerja Bersama 4. Pedoman Pelaksanaan Direksi

5. Pedoman Pelaksanaan Sekretaris Perusahaan 6. Pedoman Komite Audit

Struktur organisasi merupakan hal yang sangat penting untuk diperhatikan oleh pimpinan perusahaan. Atruktur organisasi juga dapat memberikan gambaran secara skematis tentang hubungan kerja sama antara orang-orang yang terdapat dalam organisasi dengan jelas.

Berdasarkan Surat Keputusan Menteri Keuangan No. 156/KMK. 016/1994, Direktur dibantu oleh 4 orang yaitu: Drektur Keuangan, Direktur Produksi, Direktur SDM dan Umum, dan Direktur Perencanaan dan Pengembangan Usaha. Dimana, Dewan Direksi bertanggung jawab kepada Komisaris yang merupakan wakil dari Departemen Keuangan sebagai pemegang saham. Anggota Direksi dan Dewan Komisaris diangkat oleh Rapat Umum

(39)

Pemegang Saham (RUPS) untuk jamgka waktu 5 tahun. Tugas dan wewenang Direksi dan Komisaris diatur dalam pasal 11 dan 16 dari Anggaran Dasar Perseran. Berdasarkan Surat Keputusan Direksi No. 04.11/Kpts/80/XII/2007 susunan organisasi perusahaan dapat dilihat pada Gambar 2.1.

(40)

(41)

2.7. Sumber Daya Manusia

PTPN IV menyadari bahwa kualitas dan kompetensi sumber daya manusia yang dimiliki sangat penting dalam mendukung visi dan misi perseroan untuk mencapai kinerja terbaik. Pencapaian prestasi PTPN IV hingga saat ini tidak lepas dari dukungan seluruh jajaran manajemen yang memilki pengalaman, keahlian dan dedikasi tinggi. Hal inilah yang mendorong PTPN IV secara konsisten mendorong peningkatan kualitas sumber daya manusia melalui upaya – upaya pengelolaan sumber daya manusia yang salah satunya penyelenggaraan

Competency Based Human Resources Management (CBHRM) yang saat ini sedang dalam proses pembangunan. CBHRM adalah suatu pola pendekatan di dalam membangun suatu sistem manajemen sumber daya manusia yang handal dengan memanfaatkan kompetensi sebagai titik sentralnya, sehingga perusahaan dapat meningkatkan efektifitas dan konsistensi kebijakan seleksi, promosi, kompensasi, penilaian kerja, pendidikan dan pelatihan, perencanaan karir, dan manajemen kinerja.

2.7.1. Jumlah Tenaga Kerja

Sampai dengan akhir tahun 2010, PTPN IV mempekerjakan karyawan tetap dengan jumlah sebanyak 28.693 karyawan. Dibanding tahun 2009 berkurang sebanyak 1.471 karyawan atau sebesar 4,88%. Penurunan jumlah karyawan disebabkan oleh proses alamiah yaitu karena menjalani masa pensiun dan mengundurkan diri atas kemauan sendiri.

(42)

Secara umum gambaran komposisi dan jumlah karyawan yang berkarya di PTPN IV dapat terlihat sebagai berikut :

Tabel 2.1. Jumlah Karyawan Berdasarkan Jabatan

Uraian Tahun

2009 2010

Dewan Komisaris 6 6

Direksi 5 5

Kepala Bagian 15 15

Manajer Grup 5 5

Manajer unit dan Setingkat manajer 41 46

Karyawan Gol. III s.d. IV 552 551

Karyawan Gol. I s.d. II 29.374 27.892

Honor 166 173

Jumlah 30.164 28.693

Jumlah karyawan berdasarkan pendidikan dapat dilihat pada Tabel berikut.

Tabel 2.2. Jumlah Karyawan Berdasarkan Pendidikan

Uraian S3 S2 S1 Diploma SLTA

Lain-lain

Jumla h

Dewan Komisaris 1 - 5 - - - 6

Direksi - 4 1 - - - 5

Kepala Bagian - 5 10 - - - 15

Manajer Grup - 2 3 - - - 5

Manajer unit dan Setingkat manajer

- 5 36 3 2 - 46

Karyawan Gol. III s.d. IV

- 36 394 57 64 - 551

Karyawan Gol. I s.d. II

- - 343 264 8.324 18.961 27.892

Honorer - - - - 173 - 173

Jumlah 1 52 782 324 8.563 18.961 28.693

Persentase (%) 0,003 0,181 2,780 1,129 29,844 66,082

Dari komposisi yang tergambarkan di atas dapat terlihat bahwa tingkat pendidikan karyawan PTPN IV masih didominasi oleh lulusan setingkat SLTA, SLTP dan lulusan setingkat SD. Karyawan pada tingkat ini dipekerjakan sebagai

(43)

karyawan pelaksana yang bekerja di berbagai bidang, baik di lapangan/pemanen maupun di kantor.

2.7.2. Stuktur Imbalan

Struktur imbalan karyawan di PTPN IV mengacu kepada peraturan perundangan tentang tenaga kerja yang disesuaikan dengan upah minimum propinsi yang berlaku. Khusus untuk Komisaris dan Direksi Struktur Imbalan ditentukan berdasarkan Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS).

Rumusan struktur imbalan adalah sebagai berikut :

Pejabat Struktural THP = GP + Tj.Khusus + Tj.Struktural + Tj.Jabatan + Tj.Operasional

Karyawan lainnya THP = GP + Tj. Khusus + Nilai Catu

Keterangan

THP : Take home pay, yakni total penerimaan karyawan GP : Gaji Pokok

Khusus untuk Karyawan yang bekerja di Kantor Pusat Medan, diberi tunjangan sewa rumah, listrik dan transportasi. Untuk Karyawan di masing-masing unit, tunjangan sewa rumah, listrik dan air diberi dalam bentuk natura. Selain tunjangan dalam bentuk uang (tunai) perusahaan juga memberikan tunjangan sosial dalam bentuk natura seperti; pakaian kerja, alat keselamatan dan kesehatan kerja, jaminan sosial tenaga kerja (Jamsostek), jaminan kesehatan dan iuran pensiun atau pesangon sesuai perhitungan aktuaria.

(44)

BAB III

TINJAUAN PUSTAKA

3.1. Latar Belakang Konsep Human Capital

Konsep human capital muncul, karena adanya pergeseran peranan sumber daya manusia. Human capital muncul dari pemikiran bahwa manusia merupakan

intangible asset yang memiliki banyak kelebihan (Susanti, Human Capital di Perguruan Tinggi, 2010), yaitu:

1. Kemampuan manusia apabila digunakan dan disebarkan tidak akan berkurang melainkan bertambah baik bagi individu yang bersangkutan maupun bagi organisasi.

2. Manusia mampu mengubah data menjadi informasi yang bermakna. 3. Manusia mampu berbagi intelegensia dengan pihak lain.

Menurut Becker (Dalam Investasi Human Capital, 2009), hal-hal yang mendasari lahirnya konsep human capital adalah:

1. Manusia berinvestasi yang hasilnya dapat memberikan keuntungan dalam jangka waktu yang panjang.

2. Pekerja memiliki satu set keahlian yang dapat diberikan kepada majikan. 3. Menawarkan adanya akuisisi

Mulai melibatkan perekrutan, seleksi dan penerimaan orang untuk memenuhi kebutuhan tenaga manusia organisasi saat ini dan ekspektasi di masa depan.

Dari latar belakang memperlihatkan bahwa pembangunan sektor pendidikan dengan manusia sebagai fokus intinya telah memberikan kontribusi

(45)

terhadap pertumbuhan ekonomi, melalui peningkatan keterampilan dan kemampuan produksi dari tenaga kerja. Proses memperoleh pengetahuan dan keterampilan melalui pendidikan bukan merupakan suatu bentuk konsumsi semata, akan tetapi merpakan suatu investasi.

3.2. Definisi Human Capital

Hatch (1999) mendefinisikan human capital sebagai segala sesuatu mengenai manusia (tenaga kerja), intelektual, pengetahuan, dan pengalaman mereka. Tenaga kerja adalah usaha fisik atau mental yang dikeluarkan karyawan untuk mengolah produk dan menyediakan jasa.

Human capital didefinisikan sebagai seluruh usaha yang dibawa tenaga kerja untuk diinvestasikan dalam pekerjaan mereka. Termasuk juga didalamnya kemampuan, tingkah laku, semangat dan waktu (Davenport, 2003)

Dalam bisnis, Fint-Enz (ROI of Human Capital, 1999) mendeskripsikan

human capital sebagai kombinasi dari faktor-faktor berikut:

1. Karakteristik seseorang dalam melaksanakan pekerjaannya: kepandaian,

energy, tingkah laku positif, reability dan komitmen.

2. Kemampuan seseorang untuk belajar: bakat, imajinasi, kreativitas, dan bagaimana menyelesaikan sesuatu.

3. Memotivasi seseorang untuk berbagai informasi dan pengetahuan, semangat kelompok dan orientasi pada tujuan.

Berdasarkan dari faktor-faktor tersebut dapat disimpulkan bahwa semua yang melekat pada manusia baik itu karakteristik, kreativitas, maupun

(46)

pengetahuannya merupakan sumber daya yang sangat berguna bagi suatu perusahaan. Selain menghasilkan produk akhir berupa jasa, modal manusia (human capital) merupakan faktor penunjang tujuan perusahaan.

Ada 2 hal yang menjadi kunci prinsip pemusatan perhatian terhadap ide

human capital (GAO, dalam Purba, 2008):

1. SDM adalah aset yang nilainya dapat ditingkatkan melalui investasi. Investasi itu nilai dari perusahaan dapat dimaksimalkan. Dengan peningkatan nilai SDM dapat meningkatkan performa dari organisasi dan menjadi nilai bagi pelanggan dan stakeholdernya.

2. Kebijakan dalam organisasi harus disejajarkan dalam mendukung visi bersama seperti misi, visi untuk masa depan, core values, tujuan dan sasaran serta strategi dimana organisasi telah menetapkan arah, harapan

Jadi, human capital merupakan konsep yang menjelaskan bahwa manusia dalam organisasi dan bisnis merupakan aset yang penting, yang memiliki sumbangan terhadap pengembangan dan pertumbuhan, sama seperti halnya aset-aset fisik seperti mesin dan modal kerja. Skill dan kemampuan manusia memiliki kontribusi terhadap kinerja dan produktivitas organisasi. Pengeluaran untuk pelatihan, pengembangan merupakan investasi dan bukan hanya biaya tapi merupakan investasi.

bagi organisasi dan orang-orangnya

(47)

3.3. Pengelolaan Modal Manusia (Human Capital)

Berdasarkan Kaplan dan Norton (Strategy Maps: Converting Intangible Assets Into Tangible Outcomes, 2004), pengelolaan modal manusia dapat dilakukan melalui 3 tahap yaitu:

1. Identifikasi kompetensi human capital.

Hal ini bertujuan untuk mengetahui kesiapan kompetensi individu untuk dilakukan pengembangan. Proses identifikasi ini meliputi:

a. Strategic job families, yaitu menentukan pekerjaan-pekerjaan yang memiliki dampak yang tinggi terhadap strategi peningkatan kualitas. Dalam hal ini, penilai harus mengetahui pekerjaan yang strategis dan orang-orang yang memiliki potensi untuk menempati posisi pekerjaan tersebut.

b. Profil competency

Pada tahap ini dirinci kebutuhan pekerjaan yang detail dan tugas-tugas yang mengacu pada profil kompetensi tertentu. Profil kompetensi ini menggambarkan pengetahuan, skill dan value yang diperlukan personal agar sukses dalam posisinya masing-masing. Departemen SDM akan menginvestarisasi berbagai metode untuk mendapatkan profit tersebut, misalnya dengan wawancara untuk selanjutnya digunakan untuk proses seleksi, rekrutmen, pelatihan dan pengembangan SDM. Skill berperan untuk melengkapi kemampuan pengetahuan dasar, misalnya berkomunikasi, berintegrasi. Nilai merupakan karakteristik yang menghasilkan performansi pada pekerjaan tertentu. Dalam hal ini ada beberapa pekerjaan yang memerlukan pekerjaan tertentu.

(48)

c. Penilaian kesiapan human capital

Menilai kapabilitas yang ada dengan kompetensi karyawan untuk pelaksanaan

strategic job families. Seorang penilai bertugas melakukan beberapa pendekatan untuk mengevaluasi potensi dan kinerja individu. Selanjutnya karyawan ditempatkan sesuai dengan kebutuhan pekerjaan.

2. Pengembangan human capital.

Manusia mempunyai kedudukan yang strategis dalam pembangunan. Manusia adalah objek sekaligus subjek dari pembangunan. Manusia sebagai objek pembangunan artinya bahwa tujuan pembangunan adalah untuk meningkatkan kesejahteraan manusia. Sebagai subjek pembangunan, manusia sebagai pelaku yang akan melaksanakan pembangunan. Secanggih apapun teknologi yang digunakan, sebesar apapun modal fisik yang tersedia, kalau manusianya tidak bisa melaksanakan pembangunan (tidak berkualitas), maka pembangunanpun akan gagal. Jadi manusia di sini sebagai salah satu modal pembangunan yaitu modal manusia (human capital). Unsur modal manusia adalah pengetahuan, pengalaman, ketrampilan dan kemampuan inovasi.

Perusahaan yang mempunyai jumlah penduduk yang besar apabila berkualitas maka akan menjadi modal pembangunan, tetapi apabila sebaliknya maka akan menjadi beban pembangunan. Untuk itu betapa pentingnya meningkatkan kualitas sumber daya manusia (SDM), apalagi dalam menghadapi era milenium ketiga yang sangat kompetitif ini. Hanya perusahaan-perusahaan yang memiliki keunggulan kompetitif yang mengandalkan diri pada SDM yang

(49)

berkualitas dan menguasai ilmu dan teknologi yang akan berhasil meraih kemajuan dalam situasi global yang penuh dengan persaingan ketat.

Untuk mengembangkan SDM dapat dilakukan melalui berbagai macam cara, seperti pendidikan, kesehatan, ekonomi dan sebagainya. Tanpa mengabaikan fungsi yang lainnya maka pendidikan dan penguasaan teknologi adalah prasarat utama dalam menghadapi era milenium tiga ini. Saat ini telah diakui bahwa pengembangan sumber daya manusia (SDM) suatu negara adalah unsur pokok bagi kemakmuran dan pertumbuhan serta untuk penggunaan yang efektif atas sumber daya modal fisiknya. Investasi dalam bentuk modal manusia (human capital

Pembangunan SDM melalui pendidikan menyokong secara langsung terhadap pertumbuhan ekonomi, dan karenanya pengeluaran untuk pendidikan harus dipandang sebagai investasi yang produktif dan tidak semata-mata dilihat sebagai sesuatu yang konsumtif tanpa manfaat balikan yang jelas.

) adalah komponen integral dari semua upaya pembangunan.

Untuk mencapai tingkat kinerja yang ingin dicapai dengan lebih cepat dan murah, program pengembangan human capital hanya difokuskan dalam jumlah yang sedikit dari karyawan-karyawan dalam pekerjaan yang strategis. Hal ini akan lebih mengefisiensikan pengeluaran untuk program-program human resources. Program untuk mengembangkan kompetensi individu dalam strategic job families

harus dipisahkan dengan pengeluaran operasional tahunan, kemajuan dalam penutupan kesenjangan kompetensi.

(50)

Terdapat dua kunci dalam pengembangan human capital yaitu:

a. Manusia adalah aset yang memiliki nilai yang dapat ditingkatkan melalui investasi. Dalam human capital, hal ini bertujuan untuk memaksimumkan nilai organisasi dengan mengatur resiko. Jika nilai manusia meningkat, maka kinerja orang menigkat, kapasitas meningkat, dan nilai untuk pelanggan dan

stakeholder lain meningkat.

b. Kebijakan human capital harus sesuai dengan dukungan visi dan misi organisasi, core value dan tujuan organisasi.

Pengembangan human capital disebut dengan the strategic value model

yang diawali dengan premis bahwa strategi merupakan pekerjaan setiap orang meliputi susunan nilai dan prioritas yang sesuai dengan tujuan dan tindakan setiap orang.

3. Pengukuran human capital.

Pengukuran human capital bukan dimaksudkan untuk menentukan nilai instrisik SDM, melainkan dampak perilaku SDM atas proses-proses organisasional. Pengukuran ini penting dilakukan untuk mengetahui efektivitas strategi yang dijalankan perusahaan terhadap seberapa besar kontribusi karyawan terhadap peningkatan kinerja (Endri, 2010). Disamping itu, pengukuran SDM merupakan suatu manajemen kinerja yang sangat penting dan sebagai alat untuk melakukan perbaikan. Menurut Fitz-Enz (ROI of Human Capital, 1999), perusahaan yang tidak melakukan pengukuran SDM, maka perusahaan tersebut tidak akan dapat:

(51)

2. Mengetahui apa yang sesungguhnya terjadi dalam organisasi 3. Mengidentifikasi gap kinerja yang harus dianalisis dan dieliminasi

4. Memberikan umpan balik dengan membandingkan kinerja terhadap standar 5. Mengetahui kinerja yang harus diberi reward

6. Mendukung keputusan berkaitan dengan alokasi sumber daya, proyeksi, dan jadwal.

Rancangan ukuran human capital diharapkan dapat memberikan data-data baru dan mampu menunjukkan hasil dengan akurat. Analisis data human capital

masuk kedalam manajemen pendidikan dan sistem pelatihan.

Organisasi bisnis dapat menilai human capital dari aspek satuan standar akuntansi dalam income statement dan balance sheet. Organisasi pendidikan dapat pula menggunakan analisis ROI untuk mengukur human capital dengan prinsip yang sama. Dalam hal ini pengukuran ROI ditujukan untuk mengukur kinerja personil, sistem data dan informasi yang saling mendukung untuk menghasilkan profitabilitas.

Pengukuran human capital lebih menyeluruh dibandingkan pengukuran manajerial dengan pengukuran finansial tradisional, hal ini disebabkan:

1. Tanggung jawab manajemen pada saat sekarang adalah informasi yang berdasarkan aktivitas pekerjaan-pekerjaan yang merupakan hal yang perlu disertakan dengan data finansial

2. Data finansial menceritakan apa yang telah terjadi

3. Apabila ingin memanage masa yang akan datang dari waktu yang lampau, maka perlu indikator.

(52)

3.4. Desain Sistem Pengukuran Sumber Daya Manusia sebagai Human Capital

Agar pengukuran ini dapat berjalan dengan sukses maka diperlukan suatu model yang jelas untuk merancang, melaksanakan dan mengevaluasi selama proses pengukuran. Adapun faktor-faktor dalam merancang system pengukuran SDM sebagai human capital yang akan dievaluasi adalah High Performance Work System, aspek moneter dan aspek efektivitas.

3.4.1. High Performance Work System (HPWS)

High Performance Work System (HPWS) adalah unsur-unsur dalam sistem sumber daya manusia yang dirancang untuk memaksimalkan mutu keseluruhan modal manusia organisasi (overall quality of human capital throughout the organization) (Nurman, Konsep Human Resources Scorecard, 2010). Dalam mengukur HPWS diperlukan suatu dasar untuk membangun sumber daya manusia menjadi aset stratejik. HPWS memaksimalkan kinerja karyawan. Setiap pengukuran sistem sumber daya manusia harus memasukkan kumpulan indikasi yang merefleksikan terhadap fokus pada kinerja dari setiap elemen sistem sumber daya manusia.

Pengukuran HPWS lebih pada bagaimana organisasi bekerja melalui setiap sumber daya manusia dan menekankan pada orientasi kinerja pada setiap aktifitas.

(53)

Contoh High Performance Work System :

a) Menghubungkan keputusan seleksi karyawan dengan model kompetensi yang telah dibangun (validated competency model) untuk mencapai tujuan strategik perusahaan.

b) Mengembangkan strategi-strategi yang memberikan dukungan yang tepat waktu dan efektif mendukung keterampilan yang dituntut untuk implementasi strategi perusahaan.

c) Menetapkan kebijakan manajemen kinerja yang dapat menarik; mempertahankan dan memotivasi karyawan berkinerja tinggi.

3.4.2. Aspek Moneter (Amin, Akuntansi Sumber Daya Manusia, 1995)

Mengukur sumber daya manusia berdasarkan aspek moneter ini untuk memenuhi kebutuhan akan informasi mengenai SDM dan mempermudah pengambilan keputusan yang berubungan dengan sumber daya manusia.

Perusahaan telah mengeluarkan banyak uang untuk merekrut, melatih, serta mengembangkan tenaga kerja. Karena besarnya pengeluaran yang dikeluarkan, maka akan lebih efisien apabila perusahaan memasukkan pengeluaran tersebut sebagai suatu investasi, mengingat kemampuan dari sumber daya manusia itu untuk memberikan manfaat bagi perusahaan dimasa yang akan datang sehingga sebaiknya pengeluaran tersebut harus dikapitalisasi perusahaan.

Biaya perekrutan dan biaya pelatihan yang dikeluarkan oleh perusahaan pada saat ini dibebankan sebagai biaya periode berjalan yang dimasukkan ke dalam pos biaya administrasi dan biaya lain-lain. Seharusnya biaya tersebut

(54)

dikapitalisasi menjadi investasi sumber daya manusia mengingat bahwa biaya-biaya tersebut akan mendatangkan manfaat bagi perusahaan pada masa sekarang dan masa yang akan datang.

Biaya-biaya sumber daya manusia yang oleh perusahaan dicatat sebagai bagian dari biaya administrasi dan biaya lain-lain pada periode berjalan akan dipisahkan terlebih dahulu dari pos biaya administrasi dan biaya lain-lain, dan kemudian dicatat sebagai aktiva sumber daya manusia.

Setelah biaya sumber daya manusia dikapitalisasi dan dicatat sebagai aktiva sumber daya manusia. Nilai aktiva sumber daya manusia harus diamortisasi untuk menunjukkan berapa yang menjadi beban periode sekarang dan berapa yang akan dibawa periode mendatang sebagai aktiva. Petunjuk dasar dalam mengamortisasi aktiva sumber daya manusia adalah mengamortisasi masa manfaat yang diharapkan atau yang diperkirakan.

Pengukuran ini terdiri dari 2 kategori yaitu: 1. Return on investment (ROI)

ROI adalah suatu ukuran dalam bentuk keuntungan moneter yang diperoleh oleh suatu organisasi setelah jangka waktu tertentu sebagai timbal balik terhadap investasi yang dilakukan perusahaan (Carr, 1999). Dan hasil dari perhitungan ROI yang telah dikapitalisasi akan dibandingkan dengan ROI yang tidak melakukan kapitalisasi terhadap biaya tersebut untuk melihat perbedaan yang terjadi. Adapun rumus dari return on investment adalah sebagai berikut:

ROI =

Aset Total

(55)

Untuk ROI yang dikapitalisasi, laba perusahaan akan bertambah sebesar biaya sumber daya manusia dan total aset juga akan bertambah sebesar biaya sumber daya manusia.

2. Economic Value Added (EVA)

Economic Value Added (EVA) memberikan sistem pengukuran yang baik untuk menilai suatu kinerja dan prestasi keuangan manajemen perusahaan.

Economic Value Added (EVA) merupakan ukuran terbaik untuk proses, karena EVA adalah ukuran nilai tambah ekonomis yang dihasilkan oleh perusahaan sebagai akibat dari aktivitas atau stategi manajemen. Dengan adanya EVA, maka pemilik perusahaan hanya akan memberi aktivitas yang menambah nilai dan membuang aktivitas yang merusak atau mengurangi nilai keseluruhan suatu perusahaan. Diharapkan pemilik perusahaan dapat mendorong manajemen untuk mengambil tindakan atau strategi yang value added karena hal ini memungkinkan perusahaan untuk beroperasi dengan baik. Economic Value Added membantu manajemen dalam hal menetapkan tujuan internal perusahaan supaya tujuan berpedoman pada implikasi jangka panjang dan bukan jangka pendek saja.

Manajemen dapat melakukan banyak hal untuk menciptakan nilai tambah tetapi pada prinsipnya EVA akan menigkat jika manajemen melakukan satu dari tiga hal berikut (Utomo, 1993:37) antara lain:

1. Meningkatkan laba operasi tanpa adanya tambahan modal

2. Menginvestasikan modal baru kedalam proyek yang mendapat Return lebih besar dari biaya modal yang ada.

(56)

3. Menarik modal dari aktifitas-aktifitas usaha yang tidak menguntungkan.

Laba operasi perusahaan dapat ditingkatkan tanpa adanya tambahan modal, berarti manajemen dapat menggunakan aktiva perusahaan secara efisien untuk mendapatkan keuntungan yang optimal. Selain itu dengan berinvestasi ke proyek-proyek yang menerima return lebih besar daripada biaya modal (cost of capital) yang digunakan berarti manajemen hanya mengambil proyek yang bermutu dan meningkatkan nilai perusahaan. EVA juga mendorong manajemen untuk berfokus pada proses dalam perusahaan yang menambah nilai dan mengeliminasi aktivitas atau proses yang tidak menambah nilai.

Economic Value Added dapat ditentukan sebagai berikut: EVA = NOPAT – (WACC x TA) Keterangan:

NOPAT = Net Operating Profit After Taxes

WACC = Weighted Average Cost of Capital

TA = Total aset (total modal yang diinvestasikan)

Berdasarkan rumus diatas, terlihat bahwa EVA meningkat, dan nilai tambah diciptakan ketika sebuah perusahaan dapat mencapai yang berikut ini: 1. Meningkatkan pengembalian atas modal yang ada. Jika NOPAT meningkat

sedangkan WACC dan modal yang diinvestasikan tetap, EVA meningkat.

2. Pertumbuhan yang menguntungkan. Ketika sebuah investasi diharapkan mendapat pengembalian lebih besar dari WACC, nilai diciptakan.

3. Pelepasan dari aktivitas-aktivitas yang memusnahkan nilai. Modal yang iinvestasikan menurun ketika sebuah bisnis atau divisi dijual atau ditutup. Jika

(57)

penggunaan modal lebih mengganti kerugian dengan meningkatkan perbedaan NOPAT dan WACC, EVA meningkat.

4. Pengurangan biaya modal.

Untuk penjelasan lebih lanjut dapat dilihat sebagai berikut: a. Net Operating Profit After Taxes (NOPAT)

Net Operating Profit After Taxes atau laba operasi bersih setelah pajak merupakan sejumlah laba perusahaan yang akan dihasilkan jika perusahaan tersebut tidak memiliki utang dan tidak memiliki aset finansial. NOPAT data dihitung dengan menggunakan rumus (Sartono, 2001:100)

NOPAT = EBIT (1-Tarif Pajak)

Earning Before Interest and Taxes (EBIT) merupakan laba perusahaan sebelum pajak dikurangi dengan beban bunga.

b. Weighted Average Cost of Capital (WACC)

Weighted Average Cost of Capital (WACC) atau biaya modal rata-rata tertimbang adalah biaya ekuitas dalam hal ini dapat menggunakan ROE dan biaya hutang masing-masing dikalikan presentasi ekuitas dan hutang dalam struktur modal perusahaan. Adapaun rumus untuk menghitung WACC adalah (Prawiranegoro Purwanti, 2008 : 35):

Keterangan:

- Debt merupakan kewajiban jangka panjang perusahaan - Equity merupakan jumlah ekuitas perusahaan

(58)

Ekuitas

n penghasila pajak

setelah Laba

- Cost of Debt merupakan tarif yang dibayar perusahaan untuk memperoleh tambahan hutang baru jangka panjang di pasar sekarang, mengingat adanya biaya hutang (bunga) dibayar sebelum perusahaan memperhitungkan pajak penghasilan. Cost of debt ini dapat dihitung dengan cara:

Cost of debt =

Panjang Jangka

Kewajiban

Bunga Biaya

- Return on Equity (ROE) dapat dihitung dengan cara: ROE =

c. Modal yang diinvestasikan

Menurut Young & O’byrne (2001:39) modal yang diinvestasikan adalah jumlah seluruh keuangan perusahaan, terlepas dari kewajiban jangka pendek, passive tidak menanggung bunga seperti utang, upah yang akan jatuh tempo, dan pajak yang akan jatuh tempo. Modal yang diinvestasikan sama dengan jumlah ekuitas pemegang saham, dan kewajiban jangka panjang.

Modal yang diinvestasikan = Kewajiban jangka panjang + Ekuitas pemegang saham

Perusahaan apabila memiliki nilai EVA yang positif, maka dapat dikatakan bahwa manajemen dalam perusahaan telah mampu menciptakan nilai tambah bagi perusahaannya, sebaliknya apabila EVA negatif, dinamakan

(59)

3.4.3. Aspek Efektivitas

Merupakan pengembangan dari fungsi SDM yang dapat membantu perusahaan untuk menghasilkan kompetensi yang diinginkan dalam menjalankan perusahaan secara efektif. Namun hal ini bukan berarti perusahaan harus melakukan penghematan dan tidak memperhatikan hasil pekerjaan.

Aspek efektivitas ini menyediakan sebuah diagnostik terfokus untuk menentukan solusi yang dibutuhkan untuk meningkatkan kualitas SDM. Didalam organsasi. Setelah strategi baru diidentifikasi dan diterapkan, siklus pengukuran dimulai lagi (Gail Evans, 2007).

Pengukuran aspek ini terdiri dari 3 kategori (Flitz-End, ROI of Human Capital, 1999), yaitu:

1. Revenue per Employee

Rasio antara SDM dan finansial diukur dengan revenue per employee. Ukuran ini mengukur bagaimana karyawan dapat memberikan kontribusi finansial berupa jumlah penjualan.

2. Human Capital Value Added (HCVA)

Menunjukkan berapa banyak value added dapat dihasilkan dengan dana yang dikeluarkan untuk tenaga kerja. Rasio ini menunjukkan kontribusi yang dibuat oleh setiap rupiah yang diinvestasikan dalam human capital terhadap

(60)

HCVA =

HC VA

Dimana:

Value Added (VA) dapat dihitung dengan cara = (total penjualan dan pendapatan lain) – (beban penjualan dan biaya lain(selain beban karyawan)).

Human capital merupakan biaya karyawan yang terdiri dari gaji, benefit, tunjangan, pengembangan sdm, rekrutmen.

3. Human Capital Return on Investment (HCROI)

Ukuran ini diperoleh dengan membandingkan pendapatan ditambah biaya karyawan terhadap biaya karyawan. Ukuran ini dirumuskan menjadi:

HCROI =

Cost Employment

Cost Employment ofit

OperatingPr )

( +

Dimana:

- Operating Profit merupakan laba perusahaan.

- Employment Cost merupakan biaya karyawan yang terdiri dari gaji, benefit, tunjangan, pengembangan sdm, rekrutmen.

Berdasarkan rumusan diatas, nilai rasio ini berarti kemampuan perusahaan untuk menutupi pengeluaran. Setiap satu rupiah yang diinvestasikan dalam

(61)

BAB IV

METODOLOGI PENELITIAN

Metodologi penelitian merupakan bagian dari penelitian yang di dalamnya membahas mengenai sistematika dan tahapan-tahapan penelitian yang dilakukan sebelum pembahasan dan pemecahan masalah. Metodologi penelitian dibuat dengan maksud agar pembahasan serta analisa permasalahan menjadi lebih tersusun dan terarah dengan baik.

4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilakukan pada PT Perkebunan Nusantara IV (persero) yang berlokasi di jalan Letjend Suprapto No.27 Medan, Sumatera Utara. Penelitian dilakukan pada Periode Bulan September – Oktober 2011.

4.2. Rancangan Penelitian

Penelitian ini merupakan penelitian korelasional yaitu suatu penelitian yang dilaksanakan dengan tujuan mendeteksi sejauh mana variasi-variasi pada suatu faktor berkaitan dengan atau lebih faktor lain berdasarkan koefisien korelasi.

4.3. Kerangka Konseptual Penelitian

Kerangka konseptual merupakan suatu bentuk kerangka berpikir yang dapat digunakan sebagai pendekatan dalam memecahkan masalah. Biasanya

(62)

kerangka penelitian ini menggunakan pendekatan ilmiah dan memperlihatkan hubungan antar variabel dalam proses analisisnya.

Adapun gambar kerangka berpikir dalam penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 4.1.

Gambar 4.1. Kerangka Konseptual

Adapun variabel-variabel yang digunakan dalam penelitian ini yaitu: 1. Variabel dependen

Variabel dependen adalah variabel yang nilainya dipengaruhi oleh nilai variabel lain. Variabel dependen dalam penelitian ini yaitu financial performance. Financial performance ini dapat dilihat dari Return on Investment dan Economic Value Added.

2. Variabel independen

Variabel independen adalah variabel yang mempengaruhi variabel dependen baik secara positif maupun secara negatif. Variabel independen dalam penelitian ini yaitu pelatihan dan rekrutmen.

PELATIHAN

REKRUTMEN

HUMAN CAPITAL EFFECTIVENESS (Reveenue per Employee,

HCVA, HCROI

FINANCIAL PERFORMANCE

(Return on Investment dan Economic Value Added)

(63)

3. Variabel intervening

Variabel antara yaitu variabel penyela atau variabel antara karena variabel ini terletak diantara variabel dependen dan variabel independen. Variabel

intervening pada penelitian ini yaitu Human Capital Effectiveness.

4.4. Jenis dan Sumber Data

Jenis data yang dipakai adalah data sekunder . Data sekunder merupakan data yang diperoleh dari objek perusahaan yang diteliti yang sudah diolah dan terdokumentasikan di perusahaan seperti laporan keuangan perusahaan PT Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan, Sumatera Utara.

4.5. Metode Pengumpulan Data

Pengumpulan data dapat dilakukan dengan cara berikut:

1. Teknik dokumentasi, dengan cara mengumpulkan data sekunder yang telah terdokumentasi baik data keuangan maupun data non keuangan PT Perkebunan Nusantara IV (Persero), Medan.

2. Teknik wawancara, yaitu melakukan tanya jawab secara langsung dengan pihak perusahaan, khususnya dengan bagian keuangan dan HRD (Human Resources Development).

(64)

4.6. Metode Pengolahan Data

Data yang telah dikumpulkan akan diolah dengan teknik analisis berikut: 1. Mengukur human capital aspek High Performance Work System berdasarkan

efisiensi biaya perekrutan, efisiensi pelatihan dan perputaran karyawan. 2. Mengukur efektivitas human capital berdasarkan revenue per employee,

human capital value added, human capital return on investment.

3. Mengukur human capital aspek moneter dengan menggunakan return on investment dan economic value added.

(65)

Gambar 4.2. Blok Diagram Pengolahan Data

Mulai

Referensi

1. Buku

2. Jurnal Penelitian

Perhitungan Aspek High Performance Work System

`

Dihitung efisiensi biaya perekrutan, efisiensi pelatihan dan

pengembangan, dan tingkat perputaran karyawan

Perhitungan Aspek Moneter

Dihitung

Return on investment

(ROI) dan

Economic Value Added

(EVA) dengan mengkapitalisasi biaya pelatihan dan perekrutan.

Perhitungan Aspek Efektivitas Human Capital

Dihitung

Revenue per Employee

,

Human Capital Value Added

(HCVA) dan

Human Capital Return on Investment

(HCROI)

(66)

4.7. Analisa Data

Analisa data mengenai pengukuran yang dilakukan untuk mengetahui kontribusi dan hubungan atas investasi sumber daya manusia yang telah dilaksanakan perusahaan terhadap tujuan perusahaan.

4.8. Kesimpulan dan Saran

Pada tahap akhir dari penelitian ini ditarik kesimpulan yang didasarkan pada hasil pengolahan data dan analisis yang dilakukan pada tahap sebelumnya. Selanjutnya akan diberikan saran-saran yang dianggap penting dan mungkin untuk ditindaklanjuti baik untuk kepentingan praktisi maupun untuk penyempurnaan bagian penelitian selanjutnya. Blok diagram metodologi penelitian dapat dilihat pada Gambar 4.3. berikut ini.

(67)

Gambar 4.3. Blok Diagram Penelitian Mulai

- Penentuan aspek-aspek yag diukur

- Penentuan metode yang tepat untuk menganalisis kondisi aktual

Sasaran Penelitian`

Mengetahui kontribusi atas investasi sumber daya manusia terhadap tujuan perusahaan

Penetapan Tujuan

untuk mengetahui kondisi modal manusia dan peran modal manusia di PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan.

Pengumpulan Data

informasi mengenai laporan laba rugi PTPN IV tahun 2007 sampai dengan 2010, laporan neraca PTPN IV tahun 2007 sampai dengan 2010, sejarah ringkas perusahaan, struktur organisasi dan informasi-informasi lainnya

Pengolahan Data

- Pengukuran human capital aspek high performance work system

- Pengukuran human capital aspek moneter

- Perhitungan revenue per employee, human capital value added, human capital return on investment

Analisis Pemecahan Masalah

- Analisis pengukuran human capital aspek high performance work system

- Analisis pengukuran human capital aspek moneter - Analisis human capital aspek efektivitas

Kesempulan dan Saran

(68)

BAB V

PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA

5.1. Pengumpulan Data

Pengumpulan data dilakukan dengan melakukan wawancara dengan karyawan di bagian keuangan. Data-data yang diambil didapat dari laporan keuangan perusahaan dari tahun 2007-2010. Seperti, Biaya perekrutan, biaya pelatihan, laba perusahaan, total aset, total ekuitas, kewajiban jangka panjang, jumlah penjualan, pendapatan lain-lain, beban penjualan, biaya lain-lain, beban karyawan, dan jumlah karyawan. Untuk lebih jelasnya data tersebut dapat dilihat dibawah ini.

1. Biaya Perekrutan dan Biaya pelatihan

PT. Perkebunan Nusantara IV (Perero) Medan, menyadari bahwa kualitas dan kompetensi sumber daya manusia yang dimiliki sangat penting dalam mendukung visi dan misi perseroan untuk mencapai kinerja terbaik. Pencapaian prestasi PTPN-IV hingga saat ini tidak lepas dari dukungan seluruh jajaran manajemen yang memilki pengalaman, keahlian dan dedikasi tinggi. Hal inilah yang mendorong PTPN-IV secara konsisten mendorong peningkatan kualitas sumber daya manusia melalui berbagai pelatihan untuk dapat menimba ilmu, teknologi dan keahlian baru serta berbagi pengalaman guna memenangkan persaingan bisnis sektor agroindustri. Biaya yang dikeluarkan perusahaan untuk perekrutan dan pelatihan dapat dilihat pada Tabel 5.1.

(69)

Tabel 5.1. Biaya Perekrutan dan Biaya Pelatihan Tahun Biaya Perekrutan Biaya Pelatihan

2007 - Rp. 27.668.508.338,00

2008 - Rp. 27.116.222.263,00

2009 Rp. 201.964.439,00 Rp. 29.524.349.327,00 2010 Rp. 7.045.275.499,00 Rp. 36.804.599.273,00 Sumber: PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero)

2. Laba Perusahan

PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan memiliki bidang usaha di sektor kelapa sawit dan teh. Dimana sektor kelapa sawit menjadi kekuatan perusahaan, hampir seluruh laba perusahaan dari sektor ini. Laba (rugi) perusahaan sebelum pajak selama 2007-2010 dapat dilihat pada Tabel 5.2.

Tabel 5.2. Laba (Rugi) Perusahaan per Komoditi

Tahun Laba (Rugi) Kelapa sawit Laba (Rugi) Teh Total Laba

2007 Rp. 882.814.952.142 (Rp. 78.895.757.351) Rp. 803.919.194.791

2008 Rp. 1.235.627.597.511 (Rp. 51.910.112.347) Rp. 1.183.717.485.164

2009 Rp. 624.283.998.908 (Rp. 20.742.430.869) Rp. 603.541.568.039

2010 Rp. 1.176.468.290.089 (Rp. 71.413.124.254) Rp. 1.105.055.165.835

Sumber: PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero)

3. Total aset perusahaan

Jumlah aset yang dimiliki perusahaan pada tahun 2007-2010 dapat dilihat pada Tabel 5.3.

Tabel 5.3. Total Aset Perusahaan

Tahun Total Aset

2007 Rp. 4.158.851.586.357,00 2008 Rp. 4.998.048.416.679,00 2009 Rp. 5.872.748.418.129,00 2010 Rp. 6.778.392.669.834,00 Sumber: PT. Perkebunan Nusantara IV

(70)

4. Kewajiban jangka panjang dan Ekuitas

Jumlah kewajiban jangka panjang dan ekuitas yang dimiliki perusahaan pada tahun 2007-2010 dapat dilihat pada Tabel 5.4.

Tabel 5.4. Kewajiban Jangka Panjang dan Ekuitas Perusahaan Tahun Kewajiban Jangka

Panjang Ekuitas

2007 Rp. 1.300.634.214.834,00 Rp. 1.870.201.643.585,00 2008 Rp. 1.427.218.405.213,00 Rp. 2.498.785.500.543,00 2009 Rp. 2.230.974.275.418,00 Rp. 2.643.766.388.460,00 2010 Rp. 2.235.733.755.574,00 Rp. 3.305.973.892.456,00 Sumber: PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero)

5. Total Penjualan

PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan, menjual dan memasarkan hasil binisnya (kelapa sawit dan teh) ke luar negeri dan ke perusahaan-perusahaan lokal. Penjualan lokal memberikan kntribusi yang lebih besar dibandingkan penjualan ekspor. Total penjualan kelapa sawit dan teh pada tahun 2007-2010 dapat dilihat pada Tabel 5.5.

Tabel 5.5. Total Penjualan Perusahaan Tahun Penjualan Ekspor

(Rp)

Penjualan Lokal (Rp)

Total Penjualan (Rp)

2007 826.080.320.032 2.491.155.148.202 3.317.235.468.234 2008 957.502.259.558 3.663.514.663.692 4.621.016.923.250 2009 832.032.792.863 3.714.093.590.538 4.546.126.383.401 2010 1.411.340.581.890 3.984.900.706.759 5.396.241.288.649 Sumber: PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero)

(71)

6. Pendapatan lain

Selain pendapatan dari bisnis kelapa sawit dan teh, Pendapatan lain yang diperoleh perusahaan didapat dari penjualan barang bekas, penerimaan bunga deposito dan jasa giro, klaim asuransi dll. Jumlah pendapatan lain pada tahun 2007-2010 dapat dilihat pada Tabel 5.6.

Tabel 5.6. Jumlah Pendapatan Lain-lain Tahun Pendapatan lain (Rp)

2007 62.392.305.626

2008 291.371.374.160

2009 382.565.284.802

2010 99.670.660.639

Sumber: PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero)

7. Biaya Penjualan

Dalam melakukan penjualan produknya, perusahaan mengeluarkan biaya-biaya yang berhubungan dengan penjualan tersebut. Seperti, pengangkutan ke pelabuhan, biaya gudang, biaya pelabuhan, biaya angkutan di pelabuhan, biaya promosi, pengepakan dll. Jumlah biaya penjualan pada tahun 2007-2010 dapat dilihat pada Tabel 5.7.

Tabel 5.7. Jumlah Biaya Penjualan Tahun Beban penjualan (Rp)

2007 74.019.833.854

2008 93.271.500.182

2009 108.391.812.056

2010 119.788.489.309

Sumber: PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero)

(72)

8. Biaya lain-lain

Biaya lain-lain ini merupakan biaya yang menjadi beban perusahaan. Adapun biaya yang termasuk biaya lain-lain adalah biaya pameran, penyisihan piutang, rugi kurs, biaya operasional rumah sakit dll. Jumlah biaya lain-lain perusahaan pada tahun 2007-2010 dapat dilihat pada Tabel 5.8.

Tabel 5.8. Jumlah Biaya Lain-lain Tahun Biaya lain-lain (Rp)

2007 64.897.235.741

2008 224.827.052.511

2009 344.107.768.229

2010 62.267.337.296

Sumber: PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero)

9. Beban karyawan

Beban karyawan ini merupakan biaya-biaya yang dikeluarkan PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan untuk sumber daya manusianya. Biaya karyawan ini meliputi: Gaji, tunjangan, biaya sosial, bonus, pelatihan, dan rekrutmen karyawan. Jumlah beban karyawan pada tahun 2007-2010 dapat dilihat pada Tabel 5.9.

Tabel 5.9. Jumlah Beban Karyawan Tahun Beban karyawan (Rp)

2007 621.135.345.563

2008 677.396.648.920

2009 590.565.962.192

2010 635.456.048.442

Sumber: PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero)

(73)

10. Jumlah karyawan

Jumlah karyawan PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan tahun 2007-2010 dapat dilihat pada Tabel 5.10.

Tabel 5.10. Jumlah Karyawan Tahun Jumlah Karyawan

2007 32.353 Orang

2008 30.833 Orang

2009 30.165 Orang

2010 28.694 Orang

Sumber: PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero)

5.2. Pengolahan Data

5.2.1. Pengukuran Human Capital aspek High Performance Work System Pengukuran dalam perspektif ini memungkinkan sasaran strategis dalam aspek lainnya dapat tercapai. Langkah-langkah yang diambil oleh PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan untuk mencapai sasaran strategisnya adalah:

1. Rekrutmen karyawan.

Berdasarkan wawancara yang diperoleh dari perusahaan, rekrutmen karyawan dilakukan dengan syarat-syarat yang memenuhi seperti jenjang pendidikan, keterampilan juga skill dalam berkomunikasi. Perusahaan menggunakan jasa konsultan dalam hal rekrutmen karyawan. Jenjang pendidikan untuk menduduki posisi karyawan pimpinan adalah Strata-1 sesuai dengan bidang yang dibutuhkan. Persyaratan yang ditetapkan perusahaan adalah IPK minimal 2,75 (PTN) dan 3,00 (PTS), bisa mengoperasikan komputer, dll. Dan dilakukan beberapa tes untuk mengetahui kompetensi calon karyawan seperti, psikotest, wawancara, dll.

(74)

2. Mempertahankan karyawan

PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan menciptakan motivasi dan pemberdayaan karyawan melalui komunikasi yang baik antara pimpinan dengan karyawan, pembagian tugas sesuai dengan posisi dan jabatan, pemberian penghargaan kepada karyawan terbaik serta pemberian gaji, tunjangan dan beberapa fasilitas lainnya. Dengan terciptanya motivasi dan pemberdayaan karyawan, berarti perusahaan akan menciptakan kepuasan bagi karyawan yang akan berdampak terhadap meningkatnya produktivitas dan menekan tingkat perputaran karyawan.

3. Meningkatkan kapabilitas karyawan.

Meningkatnya kapabilitas karyawan diharapkan akan meningkatkan profitabilitas perusahaan. Selama ini PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan telah mengadakan kegiatan pelatihan dan pengembangan dalam rangka meningkatkan kemampuan dan keahlian karyawan. Berbagai bentuk pelatihan dan pengembangan yang diberikan adalah sebagai berikut:

a. Pelatihan Komisaris dan Direksi

Realisasi pendidikan dan pelatihan yang dikuti dan diselenggarakan selama tahun 2010 antara lain meliputi :

• Pelatihan Dewan Komisaris dan Direksi • Benchmark ke Luar Negeri

• Seminar, Semiloka dan Workshop • Kursus Bahasa Inggris

(75)

b. Pelatihan Karyawan

• Kursus Jabatan (KMPD, KMPM, KMP, KMPL) - Kursus Manajemen Perkebunan Dasar (KMPD) - Kursus Manajemen Perkebunan Madya (KMPM) - Kursus Manajemen Perkebunan (KMP)

- Kursus Manajemen Perkebunan Lanjut (KMPL)

• Seminar dan Lokakarya yang berkaitan dengan bisnis PTPN IV • In House Training

Ukuran-ukuran yang digunakan dalam mengukur kinerja pada aspek ini adalah sebagai berikut:

1. Efisiensi biaya perekrutan

Ukuran ini digunakan untuk mengetahui uang yang dikeluarkan perusahaan untuk merekrut seorang karyawan. Biaya yang dikeluarkan perusahaan untuk merekrut pada tahun 2010 sebesar Rp. 7.045.275.499 Dan karyawan yang diterima sebanyak 175 orang. Berikut adalah perhitungannya:

Efisiensi biaya perekrutan =

diterima yang

Karyawan

Perekru

Biaya tan

=Rp Rp.40.258.717/orang

175 499 . 275 . 045 . 7 . =

2. Jumlah karyawan yang mengikuti pelatihan dan pengembangan

Ukuran ini digunakan untuk mengetahui konsistensi perusahaan dalam memberikan kesempatan bagi para karyawan untuk mengembangkan pengetahuan

(76)

dan keahliannya. Hasil perbandingan yang dilakukan berdasarkan data dan informasi yang diperoleh adalah sebagai berikut:

a. Jumlah kayawan yang mengikuti pelatihan dan pengembangan yang dilaksanakan pada tahun 2007 adalah sebanyak 1.195 orang

b. Jumlah kayawan yang mengikuti pelatihan dan pengembangan yang dilaksanakan pada tahun 2008 adalah sebanyak 1.217 orang.

c. Jumlah kayawan yang mengikuti pelatihan dan pengembangan yang dilaksanakan pada tahun 2009 adalah sebanyak 1.245 orang.

d. Jumlah kayawan yang mengikuti pelatihan dan pengembangan yang dilaksanakan pada tahun 2010 adalah sebanyak 1.752 orang.

Dari hasil perbandingan diatas, diketahui bahwa telah terjadi peningkatan jumlah karyawan yang mengikuti pelatihan dan pengembangan pada setiap tahunnya.

3. Efisiensi pelatihan dan pengembangan

Ukuran ini digunakan untuk mengetahui pengembalian keuntungan investasi dalam bentuk persentase. Persentase tersebut menunjukkan pengembalian investasi yang mungkin diperoleh sebagai hasil dari pelatihan. Data perusahaan yang digunakan dalam ukuran ini adalah beban pelatihan dan pengembangan dan laba operasi.

a. Beban pelatihan dan pengembangan

Adalah besarnya dana yang dikeluarkan untuk melaksanakan pelatihan dan pengembangan karyawan dalam suatu periode. Berikut adalah dana yang

(77)

dikeluarkan PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan untuk pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia:

- Dana yang dikeluarkan untuk melaksanakan pelatihan dan pengembangan pada tahun 2007 adalah sebesar Rp. 27.668.508.138.

- Dana yang dikeluarkan untuk melaksanakan pelatihan dan pengembangan pada tahun 2008 adalah sebesar Rp. 27.116.222.263.

- Dana yang dikeluarkan untuk melaksanakan pelatihan dan pengembangan pada tahun 2009 adalah sebesar Rp. 29.524.349.327.

- Dana yang dikeluarkan untuk melaksanakan pelatihan dan pengembangan pada tahun 2010 adalah sebesar Rp. 36.804.599.273.

b. Laba bersih

Adalah laba yang diperoleh dari kegiatan operasionalnya setelah dipotong pajak. Berikut ini adalah laba yang didapat oleh perusahaan:

- Laba bersih yang diperoleh perusahaan pada tahun 2007 adalah sebesar Rp.552.375.354.868.

- Laba bersih yang diperoleh perusahaan pada tahun 2008 adalah sebesar Rp.802.582.093.741.

- Laba bersih yang diperoleh perusahaan pada tahun 2009 adalah sebesar Rp.417.858.799.917.

- Laba bersih yang diperoleh perusahaan pada tahun 2010 adalah sebesar Rp.804.279.495.996.

(78)

Pengukuran efisiensi pelatihan dan pengembangan dapat dilihat dibawah ini: Efisiensi pelatihan dan pengembangan pada tahun 2007

= an pengembang dan pelatihan Beban Bersih Laba = 138 . 508 . 668 . 27 . 868 . 354 . 375 . 552 . Rp Rp

= 19,96 = 1996 %

Untuk mengetahui rasio beban pelatihan dan pengembangan pada tahun berikutnya dapat dilihat pada Tabel 5.11.

Tabel 5.11. Efisiensi Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia

Tahun Efisiensi

2007 1996 %

2008 2959 %

2009 1415 %

2010 2185 %

4. Tingkat perputaran karyawan

Ukuran ini digunakan untuk mengetahui kemampuan perusahaan dalam mempertahankan karyawannya. Data perusahaan yang digunakan adalah:

1. Jumlah karyawan yang keluar/berhenti dari PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan adalah

- Tahun 2009 karyawan yang keluar/berhenti sebanyak 669 orang - Tahun 2010 karyawan yang keluar/berhenti sebanyak 1.471 orang

2. Jumlah seluruh karyawan yang bekerja di PT. Perkebunan Nusantara IV adalah

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

Pengukuran Sumber Daya Manusia sebagai Human Capital di PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan