Analisis Pengembangan Karyawan dalam Meningkatkan Kualitas Kerja Pada PT. PLN (Persero) Unit Pengatur Beban (UPB) Sumbagut

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA FAKULTAS EKONOMI

PROGRAM STRATA-1 MEDAN

ANALISIS PENGEMBANGAN KARYAWAN DALAM

MENINGKATKAN KUALITAS KERJA PADA

PT. PLN (PERSERO) Unit Pengatur Beban SUMBAGUT

DRAFT SKRIPSI

OLEH

PURNAMA SARI 060502146 MANAJEMEN

Guna Memenuhi Salah Satu Syarat Untuk Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi

Universitas Sumatera Utara Medan

ABSTRAK

Purnama Sari (2010). Analisis Pengembangan Karyawan dalam Meningkatkan Kualitas Kerja Pada PT.PLN (PERSERO) Unit Pengatur Beban (UPB) SUMBAGUT. Dibawah bimbingan : Prof. Dr. Ritha F. Dalimunthe, SE, M.Si selaku Ketua Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara, Dra. Friska Sipayung, M.Si selaku Dosen pembimbing, Dra. Lucy Anna, M.Si selaku Dosen Penguji I, dan Doli M. Jafar Dalimunthe, SE, M.Si selaku Dosen Penguji II.

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh pengembangan karyawan terhadap kualitas kerja pada PT. PLN (PERSERO) Unit Pengatur Beban (UPB) SUMBAGUT dan variabel pengembangan karyawan manakah yang paling berpengaruh terhadap kualitas kerja pada PT. PLN (PERSERO) Unit Pengatur Beban (UPB) SUMBAGUT.

Hipotesis penelitian yaitu pengembangan karyawan yang dilaksanakan oleh PT. PLN (PERSERO) Unit Pengatur Beban (UPB) SUMBAGUT berpengaruh positif dan signifikan terhadap kualitas kerja karyawan. Fasilitas merupakan variabel pengembangan karyawan yang paling dominan dalam mempengaruhi kualitas kerja karyawan.

Metode penelitian yaitu dengan menggunakan metode analisis deskriptif, metode analisis regresi linear berganda yang menghasilkan output Uji F, Uji t dan Identifikasi Determinan dan Uji Asumsi Klasik yaitu Uji Normalitas, Uji Heteroskedastisitas dan Uji Multikolinearitas. Pengolahan data dilakukan dengan menggunakan bantuan program SPSS 17.0 for Windows.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa variabel instruktur dan fasilitas secara parsial menunjukkan pengaruh yang positif dan signifikan terhadap variabel kualitas kerja. Variabel materi secara parsial memiliki pengaruh yang positif dan tidak signifikan terhadap variabel kualitas kerja dan variabel peserta secara parsial memiliki pengaruh yang negatif dan tidak signifikan. Hasil penelitian menunjukkan adanya pengaruh yang positif dan signifikan secara serentak antara pengembangan karyawan terhadap kualitas kerja sebesar 8,030 dan kualitas kerja dapat dijelaskan oleh pengembangan karyawan sebesar 33,8%. Fasilitas merupakan variabel pengembangan karyawan yang paling dominan dalam mempengaruhi kualitas kerja karyawan.

Kata Kunci : Pengembangan Karyawan (Peserta, Instruktur, Materi, Fasilitas), Kualitas Kerja

KATA PENGANTAR

Assalamu’alaikum Wr.Wb

Puji Syukur kepada Allah Swt yang telah memberikan hidayah-Nya kepada penulis selama menjalankan kewajiban menuntut ilmu dan penyelesaian tugas akhir. Serta tidak lupa pula shalawat dan salam kepada junjungan Nabi besar Muhammad SAW yang merupakan Uswatun suri tauladan buat kita dalam kehidupan sehari-hari.

Penulisan skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk menyelesaikan pendidikan di Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi yang mengangkat masalah “Analisis Pengembangan Karyawan

dalam Meningkatkan Kualitas Kerja Pada PT. PT.PLN (PERSERO) Unit Pengatur Beban (UPB) SUMBAGUT."

Penulis mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada Ayahanda Irwan dan Ibunda Wan Elia serta keluarga, yang selain menjadi sumber inspirasi dan kekuatan bagi penulis setelah Allah SWT, juga telah banyak memberikan dorongan moril dan materil serta doa, kasih sayang dan dukungan yang tiada terhingga kepada penulis.

Selama proses penyelesaian skripsi dan juga selama mengikuti pendidikan di Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara, penulis banyak menerima tuntunan, bantuan dan petunjuk serta motivasi dari berbagai pihak. Menyadari hal tersebut, maka pada kesempatan ini penulis ingin menyampaikan rasa penghargaan dan ucapan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada :

1. Bapak Drs. Jhon Tafbu Ritonga, M.Ec, selaku Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

2. Ibu Prof. Dr. Ritha F. Dalimunthe, SE, MSi, selaku Ketua Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

3. Ibu Dra. Nisrul Irawati, MBA, selaku sekretaris Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

4. Ibu Dra. Friska Sipayung, MSi, selaku dosen pembimbing, yang telah meluangkan waktunya dengan penuh kesabaran untuk memberikan pengarahan, bimbingan, saran yang berguna dan dukungan moril dalam proses pengerjaan skripsi ini.

5. Ibu Dra. Lucy Anna, MSi, selaku dosen Penguji I, yang telah menguji dan memberikan banyak masukan dari awal hingga akhir proses penelitian.

6. Bapak Doli M. Jafar Dalimunthe, MSi, selaku dosen Penguji II, yang telah menguji dan memberikan banyak masukan dari awal hingga akhir proses penelitian.

7. Seluruh dosen di Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara, khususnya Departemen Manajemen.

8. Seluruh Staf Pegawai di Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara yang telah membantu dalam menyelesaikan segala administrasi perkuliahan penulis.

9. Bapak dan ibu Pimpinan dan karyawan PT. PLN (PERSERO) Unit Pengatur Beban (UPB) SUMBAGUT.

10. Seluruh keluarga besar penulis : Imelda Mustika, SE, Fiza Mahardika, Amd, adikku tersayang Yoga Harlis Irawan yang telah memberikan doa dan motivasi kepada penulis.

11. Teman-temanku : Zulmi dan andre terima kasih banyak atas bantuan dan dukungannya selama ini kepada penulis semasa kuliah.

12. Sahabat terbaikku yang selalu siap membantu especially Dara, Intan, Gadis, Riska, Niko, Giger dan Yola, terima kasih atas persahabatan yang tulus.

13. Seluruh rekan di Departemen Manajemen stambuk 2006, khususnya rekan-rekan yang di Konsentrasi Sumberdaya Manusia, terima kasih atas motivasi dan dukungannya.

Penulis mengucapkan rasa syukur yang tak terhingga kepada Allah SWT karena atas rahmat dan karunia-Nya Penulis mampu menyelesaikan skripsi ini dengan baik. Dengan segala kerendahan hati Penulis mempersembahkan karya ini, semoga bermanfaat bagi semua pihak dan peneliti selanjutnya.

Wassalamu’alaikum Wr.Wb

Medan, 7 Juni 2010 Penulis Purnama Sari

DAFTAR ISI

Halaman

ABSTRAK

KATA PENGANTAR ... i

DAFTAR ISI... ii

DAFTAR TABEL ... iii

DAFTAR GAMBAR ... iv

BAB I PENDAHULUAN ... 1

A. Latar Belakang Masalah ... 1

B. Perumusan Masalah ... 3

C. Kerangka Konseptual ... 4

D. Hipotesis ... 5

E. Tujuan dan Manfaat Penelitian ... 6

A. Tujuan Penelitian ... 6

B. Manfaat Penelitian ... 6

F. Metode Penelitian... 6

1. Batasan Operasional ... 6

2. Definisi Operasional ... 7

3. Skala Pengukuran Variabel... 10

4. Waktu dan Lokasi Penelitian ... 10

5. Populasi dan Sampel ... 11

6. Jenis Data ... 11

7. Teknik Pengumpulan Data ... 12

8. Uji Validitas dan Reliabilitas ... 12

9. Metode Analisis data ... 13

BAB II URAIAN TEORITIS ... 18

A. Penelitian Terdahulu ... 18

B. Pengembangan Karyawan ... 18

1. Pengertian Pengembangan Karyawan ... 18

2. Tujuan Pengembangan Karyawan ... 20

3. Manfaat Pengembangan Karyawan ... 22

4. Prinsip-prinsip Pengembangan Karyawan ... 23

5 Metode-metode Pengembangan Karyawan ... 23

6. Kendala-kendala Pengembangan Karyawan ... 29

C. Kualitas Kerja ... 31

BAB III GAMBARAN PERUSAHAAN ... 34

A. Sejarah Berdirinya PT PLN (PERSERO) Cabang Medan ... 34

B. Visi dan Misi Perusahaan ... 38

D. Makna Logo Perusahaan ... 39

E. Struktur Organisasi ... 40

F. Pembagian Tugas dan Tanggung Jawab ... 42

G. Kebijakan yang diambil dalam Pengembangan Karyawan... 43

H. Pelaksanaan Pengembangan Karyawan ... 46

I. Hubungan Pendidikan dan Pelatihan guna meningkatkan Kualitas Kerja Karyawan ... 47

BAB IV ANALISIS DAN PEMBAHASAN ... 48

A. Uji Validitas dan Reliabilitas Instrumen ... 48

1. Pengujian Validitas Instrumen ... 48

2. Pengujian Reliabilitas Instrumen ... 55

B. Uji asumsi Klasik ... 55

1. Uji Normalitas ... 55

2. Uji Heterokedastisitas ... 58

3. Uji Multikolinearitas ... 60

C. Analisis Deskriptif... 62

1. Karakteristik Responden ... 62

2. Deskriptif Variabel ... 64

D. Analisis Regresi Linear Berganda... 70

1. Uji Signifikan Simultan (Uji F) ... 71

2. Uji Signifikan Individual (Uji t) ... 73

3. Identifikasi Determinan (R2) ... 77

E. Pembahasan ... 78

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN... 80

A. Kesimpulan ... 80

B. Saran ... 83

DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN

DAFTAR TABEL

Tabel 1.1. Definisi Operasional Variabel ... 9

Tabel 1.2. Instrumen Skala Likert ... 10

Tabel 4.1. Uji Validitas I ... 49

Tabel 4.2. Uji Validitas II ... 50

Tabel 4.3. Validitas Instrumen II ... 51

Tabel 4.4. Validitas II ... 53

Tabel 4.5. Reliability Statistic ... 54

Tabel 4.6. Reliabilitas Instrumen ... 54

Tabel 4.7. Uji Normalitas ... 58

Tabel 4.8. Uji Glejser ... 60

Tabel 4.9. Uji Multikolinearitas ... 61

Tabel 4.10. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ... 62

Tabel 4.11. Karakteristik Responden Berdasarkan Usia ... 63

Tabel 4.12. Karakteristik Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan ... 63

Tabel 4.13. Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja ... 64

Tabel 4.14. Jawaban Responden Tentang Variabel Peserta ... 65

Tabel 4.15. Jawaban Responden Tentang Variabel Instruktur ... 66

Tabel 4.16. Jawaban Responden Tentang Variabel Materi ... 67

Tabel 4.17. Jawaban Responden Tentang Variabel Fasilitas ... 68

Tabel 4.18. Jawaban Responden Tentang Variabel Kualitas Kerja ... 69

Tabel 4.19. Uji Regresi Berganda ... 71

Tabel 4.20 Uji F ... 72

Tabel 4.21 Anova Realibility Statistic ... 73

Tabel 4.22 Uji T ... 74

DAFTAR GAMBAR

Gambar 1.1. Kerangka Konseptual ... 5

Gambar 3.1 Bagan Struktur Organisasi PT.PLN (Persero) UPB...41

Gambar 4.1 Histogram...56

Gambar 4.2. Pengujian Normalitas P-P Plot... 57

ABSTRAK

Purnama Sari (2010). Analisis Pengembangan Karyawan dalam Meningkatkan Kualitas Kerja Pada PT.PLN (PERSERO) Unit Pengatur Beban (UPB) SUMBAGUT. Dibawah bimbingan : Prof. Dr. Ritha F. Dalimunthe, SE, M.Si selaku Ketua Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara, Dra. Friska Sipayung, M.Si selaku Dosen pembimbing, Dra. Lucy Anna, M.Si selaku Dosen Penguji I, dan Doli M. Jafar Dalimunthe, SE, M.Si selaku Dosen Penguji II.

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh pengembangan karyawan terhadap kualitas kerja pada PT. PLN (PERSERO) Unit Pengatur Beban (UPB) SUMBAGUT dan variabel pengembangan karyawan manakah yang paling berpengaruh terhadap kualitas kerja pada PT. PLN (PERSERO) Unit Pengatur Beban (UPB) SUMBAGUT.

Hipotesis penelitian yaitu pengembangan karyawan yang dilaksanakan oleh PT. PLN (PERSERO) Unit Pengatur Beban (UPB) SUMBAGUT berpengaruh positif dan signifikan terhadap kualitas kerja karyawan. Fasilitas merupakan variabel pengembangan karyawan yang paling dominan dalam mempengaruhi kualitas kerja karyawan.

Metode penelitian yaitu dengan menggunakan metode analisis deskriptif, metode analisis regresi linear berganda yang menghasilkan output Uji F, Uji t dan Identifikasi Determinan dan Uji Asumsi Klasik yaitu Uji Normalitas, Uji Heteroskedastisitas dan Uji Multikolinearitas. Pengolahan data dilakukan dengan menggunakan bantuan program SPSS 17.0 for Windows.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa variabel instruktur dan fasilitas secara parsial menunjukkan pengaruh yang positif dan signifikan terhadap variabel kualitas kerja. Variabel materi secara parsial memiliki pengaruh yang positif dan tidak signifikan terhadap variabel kualitas kerja dan variabel peserta secara parsial memiliki pengaruh yang negatif dan tidak signifikan. Hasil penelitian menunjukkan adanya pengaruh yang positif dan signifikan secara serentak antara pengembangan karyawan terhadap kualitas kerja sebesar 8,030 dan kualitas kerja dapat dijelaskan oleh pengembangan karyawan sebesar 33,8%. Fasilitas merupakan variabel pengembangan karyawan yang paling dominan dalam mempengaruhi kualitas kerja karyawan.

Kata Kunci : Pengembangan Karyawan (Peserta, Instruktur, Materi, Fasilitas), Kualitas Kerja

BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Tenaga kerja atau karyawan merupakan suatu aset yang penting bagi perusahaan untuk dapat mencapai tujuan yang telah di tentukan oleh perusahaan. Secara umum diperlukan adanya usaha untuk meningkatkan pengetahuan, pendidikan atau keterampilan, disiplin dan sikap mental para pekerjanya pada tiap-tiap tingkatan secara terus menerus. Pesatnya perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi dewasa ini menimbulkan perkembangan dan pertumbuhan disegala aspek kehidupan yang berkaitan adanya permasalahan baru yang sangat kompleks.

Hakikatnya setiap perkembangan itu mengacu pada usaha untuk meningkatkan kehidupan organisasi atau perusahaan menjadi lebih baik di antaranya dengan meningkatkan kualitas kerjanya. Secara umum dapat dikatakan tingkat pendidikan seorang karyawan dapat mencerminkan kemampuan intelektual dan jenis keterampilan yang dimiliki karyawan tersebut. Memang sudah menjadi kebiasaan dan hal yang umum bahwa jenis-jenis dan tingkat pendidikan seorang karyawan yang biasa di gunakan untuk mengukur dan menilai kemampuan seorang karyawan.

Kualitas kerja karyawan mengacu pada kualitas sumber daya manusia. Kualitas sumber daya manusia mengacu pada pengetahuan, keterampilan dan kemampuan (Matutina, 2001:205). Untuk menunjang kualitas pekerjaan selain tingkat pendidikan diperlukan juga adanya pengembangan. Pengembangan dapat dilihat sebagai pertumbuhan kemampuan yang terjadi jauh melampaui apa-apa yang

di tuntut dalam suatu pekerjaan, hal ini mewakili usaha-usaha untuk meningkatkan kemampuan karyawan untuk menangani berbagai jenis penugasan. Pengembangan karyawan akan menciptakan kondisi dinamis di dalam organisasi, maka pada dasarnya karyawan yang telah mendapatkan kesempatan tersebut akan lebih mudah menyesuaikan diri pada perkembangan teknologi maupun sosial.

Setiap karyawan harus mempunyai keinginan yang kuat untuk dapat berkembang dan mempunyai pengetahuan, kemampuan dan keterampilan yang memadai guna mencapai kualitas kerja dan peningkatan karir yang secara langsung akan memajukan perusahaan. Dengan usaha pengembangan karyawan ini sedikit banyak dapat mempengaruhi prestasi kerja, sehingga pada akhirnya akan meningkatkan produktifitas dan kualitas kerja karyawan yang bersangkutan, yang pada akhirnya akan dapat mencapai tujuan yang telah di tetapkan sebelumnya dengan tepat waktu.

PT. PLN (PERSERO) Unit Pengatur Beban (UPB) SUMBAGUT adalah perusahaan yang bergerak di bidang kelistrikan yang memiliki hak, wewenang dan tanggung jawab untuk membangkitkan, menyalurkan serta mendistribusikan tenaga listrik. Untuk mengantisipasi kebutuhan listrik yang terus meningkat dewasa ini, PT. PLN (PERSERO) Unit Pengatur Beban (UPB) SUMBAGUT harus mampu menyesuaikan diri dengan perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi. Seorang karyawan yang memiliki potensi yang cukup besar, tidak akan bersemangat dalam bekerja dan tidak dapat berkembang serta berprestasi jika ia di tempatkan pada posisi yang tidak tepat atau salah. Ini pula lah yang dilakukan pihak Manajemen SDM PT. PLN (PERSERO) Unit Pengatur Beban (UPB) SUMBAGUT untuk menempatkan

karyawannya pada posisi yang tepat sehingga akan mengurangi kemungkinan terjadinya kesalahan.

Perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi dewasa ini, karyawan PT. PLN (PERSERO) Unit Pengatur Beban (UPB) SUMBAGUT dituntut untuk lebih ahli dan terampil dalam menggunakan dan menjalankan program komputer seperti microsoft office salah satu diantaranya adalah aplikasi power point. Karyawan yang sudah lama dan umumnya yang sudah relatif tua mereka kurang mampu dalam membuat dan mengoperasikan aplikasi power point sebagai bahan persentasi mereka. Melihat kondisi seperti itu kiranya perlu diadakannya program pelatihan sehingga karyawan tersebut lebih mahir dan lebih produktif lagi bekerja untuk menghasilkan kualitas kerja yang baik.

PT. PLN (PERSERO) Unit Pengatur Beban (UPB) SUMBAGUT berusaha menyesuaikan diri dengan perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi dengan menghadapi dan menjawab tantangan-tantangan tersebut antara lain dengan meningkatkan kemampuan seperti memberikan pembekalan ilmu dalam menggunakan microsoft office dan windows, meningkatkan pengetahuan dengan mengikuti pelatihan mengenai uji sertifikasi ahli pengadaan barang dan jasa, administrasi perkantoran dan meningkatkan keterampilan karyawannya dengan memberikan latihan khusus mengenai pengelolaan keuangan imprest, akuntansi manual untuk melatih keterampilan karyawan tersebut guna menuju kualitas kerja yang lebih baik itu melalui program pengembangan karyawan yang di adakan di perusahaan tersebut yaitu dengan mengadakan program pengembangan karyawan baik melalui pendidikan dan pelatihan yang diadakan setiap triwulannya atau 4 bulan

sekali, sekolah, mengikuti seminar-seminar loka karya, kursus dan sebagainya sehingga diharapkan kelak dapat meningkatkan kualitas kerja karyawan secara optimal.

Berdasarkan uraian di atas, dapat dilihat betapa pentingnya suatu pengembangan karyawan dalam meningkatkan kualitas kerja pada perusahaan, sehingga penulis tertarik untuk lebih melakukan penelitian dengan judul: “Analisis Pengembangan

Karyawan dalam meningkatkan Kualitas Kerja pada PT. PLN (PERSERO) Unit Pengatur Beban (UPB) SUMBAGUT”.

B. Perumusan Masalah

Permasalahan yang ingin dibahas berdasarkan latar belakang masalah penelitian ini dapat dirumuskan sebagai berikut :

“Apakah pengembangan karyawan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kualitas kerja pada PT. PLN (PERSERO) Unit Pengatur Beban (UPB) SUMBAGUT ?”

C. Kerangka Konseptual

Penelitian ini menjelaskan tentang pengembangan karyawan dalam meningkatkan kualitas kerja pada PT. PLN (PERSERO) Unit Pengatur Beban (UPB) SUMBAGUT . Untuk dapat memahami alur berfikir penelitian ini perlu adanya kerangka pikir yang jelas. Kerangka berfikir merupakan penjelasan secara teoritis pertautan antara variabel yang akan di teliti (Sugiyono, 2007: 47).

Peningkatan kualitas kerja dapat dilakukan dengan cara pengembangan karyawan.

organisasi itu sendiri. Matutina (2001:205) menyatakan Kualitas kerja karyawan mengacu pada kualitas sumber daya manusia. Kualitas sumber daya manusia mengacu pada pengetahuan (knowledge) yaitu kemampuan yang dimiliki karyawan yang lebih berorientasi pada intelejensi dan daya pikir serta penguasaan ilmu yang luas yang dimiliki karyawan, keterampilan (Skill) yaitu kemampuan dan penguasaan teknis operasional dibidang tertentu yang dimiliki karyawan dan kemampuan (abilities) yang terbentuk dari sejumlah kompetensi yang dimiliki seorang karyawan yang mencakup loyalitas, kedisiplinan, kerjasama dan tanggung jawab.

Hasibuan (2007:69) menyatakan pengembangan adalah suatu usaha untuk meningkatkan kemampuan teknis, teoritis, konseptual dan moral karyawan sesuai dengan kebutuhan pekerjaan/jabatan melalui pendidikan dan latihan. Pendidikan meningkatkan keahlian teoritis, konseptual dan moral karyawan sedangkan latihan bertujuan untuk meningkatkan keterampilan teknis pelaksanaan pekerjaan karyawan. Indikator yang harus dipertimbangkan dalam pengembangan karyawan adalah peserta, instruktur, materi, fasilitas dan dana pengembangan.

Saydam (2005:496) menyatakan pengembangan sumber daya manusia merupakan kegiatan yang harus dilaksanakan oleh perusahaan agar pengetahuan (knowledge), kemampuan (ability) dan keterampilan (skill) mereka sesuai dengan tuntutan pekerjaan yang mereka lakukan. Artinya dengan adanya pengembangan karyawan dapat berpengaruh pada kualitas kerja karyawan.

Kerangka konseptual dalam penelitian ini secara skematis, berdasarkan teori yang dikemukakan di atas bahwa variabel pengembangan karyawan yang secara langsung mempengaruhi kualitas kerja yang ditunjukkan pada Gambar 1.1 sebagai berikut

Kualitas Kerja (Y - Pengetahuan

Sumber: Hasibuan (2007:69), Matutina (2001:205) dan Saydam (2005:496), diolah oleh peneliti

Gambar 1.1 : Kerangka Konseptual

D. Hipotesis

Hipotesis yang dikemukakan sehubungan dengan perumusan masalah dan kerangka konseptual serta teori pendukung dirumuskan sebagai berikut :

Pengembangan karyawan yang dilaksanakan PT. PLN (PERSERO) Unit Pengatur Beban (UPB) SUMBAGUT berpengaruh positif dan signifikan terhadap kualitas kerja karyawan.

E. Tujuan dan Manfaat Penelitian 1. Tujuan Penelitian

Mengetahui dan menganalisis pengaruh pengembangan karyawan terhadap kualitas kerja karyawan pada PT. PLN (PERSERO) Unit Pengatur Beban (UPB) SUMBAGUT.

2. Manfaat Penelitian

Manfaat yang diharapkan dari penelitian antara lain :

Pengembangan karyawan a. Peserta (X1)

b. Instruktur (X2)

c. Materi (X3)

d. Fasilitas (X4)

Kualitas Kerja (Y) - Pengetahuan - Keterampilan - Kemampuan

a. Bagi Perusahaan yaitu untuk memberi masukan dan informasi bagi pihak manajemen untuk semakin meningkatkan pengembangan karyawan untuk dapat meningkatkan kualitas kerja karyawan.

b. Bagi pembaca dan peneliti lain, untuk menambah pengetahuan dan keterampilan dalam penyusunan penelitian lanjutan dan sekaligus bahan masukan informasi alamiah untuk melanjutkan penelitian tentang analisis pengembangan karyawan dalam meningkatkan kualitas kerja.

c. Bagi penulis, sebagai salah satu syarat untuk menyelesaikan studi pasca strata-1 jurusan manajemen serta dapat mengaplikasikan ilmu yang diperoleh berupa teori dan praktek langsung pada perusahaan.

F. Metode Penelitian 1. Batasan Operasional

Penelitian ini membahas dan menganalisis tentang pengembangan karyawan dalam meningkatkan kualitas kerja pada PT. PLN (PERSERO) Unit Pengatur Beban (UPB) SUMBAGUT dengan responden penelitian adalah karyawan PLN tersebut.

2. Definisi Operasional

Definisi operasional adalah unsur penelitian yang memberitahukan bagaimana cara mengukur suatu variabel. Dalam penelitian ini definisi operasional variabel adalah sebagai berikut:

a. Variabel bebas (X) yaitu pengembangan karyawan

Pengembangan karyawan adalah suatu usaha untuk meningkatkan kemampuan teknis, teoritis, konseptual dan moral karyawan sesuai dengan kebutuhan

pekerjaan/jabatan melalui pendidikan dan latihan (Hasibuan, 2007:69). Indikator dari pengembangan karyawan adalah:

1. Peserta (X1)

Peserta yaitu kualifikasi karyawan baru dan lama baik karyawan operasional maupun karyawan manajerial yang mengikuti program pengembangan.

2. Instruktur (X2)

Instruktur yaitu kualifikasi seseorang atau tim yang memberikan latihan dan pendidikan kepada para karyawan yang mengikuti pengembangan.

3. Materi (X3)

Materi yaitu rumusan pemikiran yang membicarakan dan menerangkan tentang suatu tema atau pokok bahasan dalam pengembangan.

4. Fasilitas (X4)

Fasilitas yaitu sarana dan prasarana yang dibutuhkan untuk kegiatan pengembangan karyawan.

b. Variabel tidak bebas (Y) yaitu kualitas kerja

Kualitas kerja karyawan mengacu pada kualitas sumber daya manusia. Kualitas sumber daya manusia mengacu pada pengetahuan (knowledge) yaitu kemampuan yang dimiliki karyawan yang lebih berorientasi pada intelejensi dan daya pikir serta penguasaan ilmu yang luas yang dimiliki karyawan, keterampilan (Skill) yaitu kemampuan dan penguasaan teknis operasional dibidang tertentu yang dimiliki karyawan dan kemampuan (abilities) yang terbentuk dari sejumlah kompetensi yang dimiliki seorang karyawan yang mencakup loyalitas, kedisiplinan, kerjasama dan tanggung jawab (Matutina, 2001:205).

Tabel 1.1

Operasionalisasi Variabel

Variabel Defenisi Oprasional

Dimensi Indikator Skala

Pengemba ngan karyawan (X) Kemampuan yang dimiliki seseorang pegawai didalam melakukan tindakan yang berhubungan dengan tugas dan tanggung jawab agar dapat mencapai tujuan perusahaan

1. Peserta (X1) (kualifikasi karyawan baru dan lama baik karyawan operasional maupun karyawan

manajerial yang mengikuti program pengembangan)

2. Instruktur (X2) (kualifikasi seseorang atau tim yang memberikan latihan dan pendidikan kepada para karyawan yang mengikuti pengembangan)

3. Materi (X3) (rumusan pemikiran yang membicarakan dan menerangkan suatu tema atau pokok pembahasan dalam pengembangan) 4. Fasilitas (X4) (sarana dan

prasarana yang dibutuhkan untuk kegiatan

pengembangan karyawan)

Kemampuan

Minat dan semangat belajar Kuantitas dan kualitas Partisipasi

Penguasaan materi Kemampuan penyajian Kecakapan berkomunikasi Kemampuan menarik minat

Bermanfaat bagi pekerjaan Sesuai topik

Relevan dengan sasaran Deskripsi yang jelas

Tempat yang nyaman Lokasi sesuai tujuan Adanya alat peraga

Likert Kualitas kerja (Y) Volume kerja yang dihasilkan diatas kuantitas normal

1. Pengetahuan (kemampuan yang dimiliki karyawan yang lebih berorientasi pada intelejensi dan daya pikir serta penguasaan ilmu yang luas yang dimiliki karyawan)

2. Keterampilan (kemampuan dan penguasaan teknis operasional dibidang tertentu yang dimiliki karyawan)

3. _{Kemampuan (terbentuk dari}

sejumlah kompetensi yang dimiliki seorang karyawan

Pengetahuan Keterampilan Kemampuan

yang mencakup loyalitas, kedisiplinan, kerjasama)

Sumber : Hasibuan (2007:73) dan Matutina (2001:205), diolah oleh peneliti.

3. Skala Pengukuran variabel

Pada penelitian ini menggunakan skala Likert yaitu digunakan untuk mengukur sikap, pendapat, dan persepsi seseorang atau sekelompok orang tentang fenomena sosial (Sugiono,2007:86). Pada penelitian analisis kuantitatif, maka peneliti memberikan lima alternatif jawaban kepada responden dengan menggunakan skala 1 sampai 5 yang dapat dilihat pada Tabel 1.2 sebagai berikut:

Tabel 1.2

Instrumen Skala Likert

No Pertanyaan Skor

1 Sangat Setuju (SS) 5

2 Setuju (S) 4

3 Kurang Setuju (KS) 3

4 Tidak Setuju (TS) 2

5 Sangat Tidak Setuju (STS) 1 Sumber: Sugiyono (2007:86)

4. Waktu dan Lokasi Penelitian

Penelitian ini dimulai dari bulan Januari 2010 sampai dengan Juni 2010. Lokasi penelitian dilakukan pada PT. PLN (PERSERO) Unit Pengatur Beban (UPB) SUMBAGUT yang beralamat di Jalan Kol.Yos.Sudarso Lorong XII no. 6 Medan.

5. Populasi dan Sampel a. Populasi

Populasi pada penelitian ini adalah seluruh karyawan pada PT. PLN (PERSERO) Unit Pengatur Beban (UPB) SUMBAGUT yang berjumlah 56 orang karena merupakan bagian yang tidak dapat dipisahkan dan harus saling mendukung dalam pencapaian tujuan perusahaan.

b. Sampel

Prosedur penarikan sampel menggunakan metode sensus artinya seluruh populasi yang ada digunakan sebagai sampel penelitian. Hal ini dilakukan bila jumlah populasi relatif kecil (Sugiyono, 2007:78). Jadi, sampel dalam penelitian ini adalah 56 orang karyawan pada PT. PLN (PERSERO) Unit Pengatur Beban (UPB) SUMBAGUT.

6. Jenis Data

Data yang digunakan dalam penelitian ini menurut cara memperolehnya berupa: a. Data Primer, yaitu data yang diperoleh dari responden dengan memberikan

kuesioner/daftar pertanyaan kepada karyawan pada PT. PLN (PERSERO) Unit Pengatur Beban (UPB) SUMBAGUT

b. Data Sekunder, yaitu data yang diperoleh melalui dokumen-dokumen dan laporan-laporan tertulis perusahaan, literatur-literatur yang ada di perusahaan dan bagian bahan-bahan atau tulisan lain yang ada hubungannya dengan masalah yang akan diteliti.

7. Teknik Pengumpulan Data

a. Kuesioner

Kuesioner yaitu seperangkat pertanyaan tertulis yang disusun oleh peneliti yang berisikan pertanyaan-pertanyaan tentang variabel pengembangan karyawan dan kualitas kerja.

b. Wawancara

Wawancara yaitu melakukan tanya jawab dengan pihak manajemen perusahaan dan beberapa karyawan yang menjadi responden penelitian, yang berkaitan dengan pengembangan karyawan dan kualitas kerja.

c. Studi Dokumentasi

Studi dokumentasi yaitu mengadakan pencatatan langsung terhadap dokumen atau arsip yang berhubungan dengan masalah yang diteliti.

8. Uji Validitas dan Reliabilitas a. Uji Validitas

Uji validitas digunakan oleh peneliti untuk mengukur data yang telah didapat setelah penelitian yang merupakan data yang valid dengan alat ukur yang digunakan yaitu kuesioner. Valid artinya data yang diperoleh melalui kuesioner dapat menjawab tujuan penelitian. Pengujian validitas dilakukan dengan menggunakan program SPSS

versi 17.0, dengan kriteria sebagai berikut:

1. Jika rhitung > rtabel maka pertanyaan tersebut valid

b. Uji Reliabilitas

Reliabilitas merupakan tingkat keandalan suatu instrumen penelitian. Instrumen yang reliabel adalah instrumen yang apabila digunakan berulang kali untuk mengukur objek yang sama akan menghasilkan data yang sama (Sugiyono, 2007:110). Uji reliabilitas akan dapat menunjukkan konsistensi dari jawaban-jawaban responden yang terdapat pada kuesioner. Uji ini dilakukan setelah uji validitas dan yang diuji merupakan pertanyaan yang sudah valid. Pengujian dilakukan dengan menggunakan program SPSS versi 17.0, dengan kriteria sebagai berikut:

1) Jika ralpha positif atau > rtabel, maka pertanyaan reliabel

2) Jika ralpha negatif atau < rtabel, maka pertanyaan tidak reliabel

Sampel uji validitas adalah minimal 10% dari populasi (Saifuddin, 2007:82). Uji Validitas dan reliabilitas dilakukan terhadap 30 orang karyawan PT. PLN (PERSERO) Wilayah II SUMUT.

9. Metode Analisis Data

Metode analisis data yang dipergunakan dalam penelitian ini adalah:

a. Metode analisis deskriptif,

yaitu suatu metode dimana data yang telah diperoleh, disusun, dikelompokkan, dianalisis kemudian diinterpretasikan sehingga diperoleh gambaran tentang masalah yang dihadapi dan untuk menjelaskan hasil perhitungan. Data diperoleh dari data primer berupa kuesioner yang telah diisi oleh sejumlah responden penelitian.

b. Metode analisis kuantitatif

Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode analisis Statistik Regresi Linear Berganda. Metode analisis regresi linear berganda yaitu untuk memprediksi nilai dari variabel terikat yaitu kualitas kerja dengan ikut memperhitungkan nilai-nilai variabel bebas yaitu pengembangan yang terdiri dari peserta, Instruktur, materi dan fasilitas sehingga dapat diketahui pengaruh positif atau negatif pengembangan karyawan terhadap Kualitas kerja. Analisis regresi linear berganda dalam penelitian ini menggunakan bantuan aplikasi Software SPSS 17.0 for

Windows. Adapun model persamaan yang digunakan adalah menurut Sugiyono

(2005:211):

Y = a + b1X1 + b2X2 + b3X3 + b4X4 + e Dimana:

Y = Kualitas kerja a = Konstanta

b1 – b4 = Koefisien regresi

X1 = Skor dimensi variabel peserta X2 = Skor dimensi variabel Instruktur X3 = Skor dimensi variabel materi X4 = Skor dimensi variabel fasilitas e = Standar error

Suatu perhitungan statistik disebut signifikan secara statistik apabila nilai uji statistiknya berada didalam daerah kritis (daerah dimana H0 ditolak). Sebaliknya

disebut tidak signifikan bila nilai uji statistiknya berada dalam daerah dimana H0 diterima.

Penelitian ini mempunyai beberapa pengujian, yaitu:

1. Uji Signifikan Individual/ Uji Parsial (Uji–t)

Uji–t menunjukkan seberapa besar pengaruh variabel bebas secara individual terhadap variabel terikat. Adapun Uji–t menggunakan langkah-langkah sebagai berikut:

a. H0 : b1 = 0, artinya secara parsial tidak terdapat pengaruh yang positif dan signifikan dari variabel bebas yaitu Peserta (X1), Instruktur (X2), Materi (X3) dan Fasilitas (X4) terhadap variabel terikat yaitu Kualitas kerja (Y).

b. Ha : b1 ≠ 0, artinya secara parsial terdapat pengaruh yang positif dan signifikan dari variabel bebas yaitu Peserta (X1), Instruktur (X2), Materi (X3) dan Fasilitas (X4) terhadap variabel terikat yaitu Kualitas kerja (Y).

Kriteria pengambilan keputusan :

H0 diterima jika t hitung < t tabel pada α = 5% Ha diterima jika t hitung > t tabel pada α = 5%

2. Uji Signifikan Simultan/ Uji Serentak (Uji–F)

Uji–F pada dasarnya menunjukkan apakah semua variabel bebas yang dimasukkan dalam model mempunyai pengaruh bersama-sama terhadap variabel terikat. Uji – F digunakan untuk melihat secara bersama-sama variabel bebas yaitu peserta (X1), Instruktur (X2), Materi (X3) dan Fasilitas (X4) terhadap variabel terikat yaitu Kualitas kerja (Y).

a. H0 : b1 = b2 = b3 = b4 = 0, artinya secara bersama-sama tidak terdapat pengaruh yang positif dan signifikan dari variabel bebas yaitu Peserta (X1), Instruktur (X2), Materi (X3) dan Fasilitas (X4) terhadap variabel terikat yaitu Kualitas kerja(Y).

b. Ha : b1 ≠ b2 ≠ b3 ≠ b4 ≠ 0, artinya secara bersama-sama terdapat pengaruh yang positif dan signifikan dari variabel bebas yaitu Peserta (X1), Instruktur (X2), Materi (X3) dan Fasilitas (X4) terhadap variabel terikat yaitu Kualitas kerja(Y).

3. Koefisien Determinasi (R2)

Koefisien Determinasi (R2) digunakan untuk mengukur proporsi atau persentase kemampuan model dalam menerangkan variabel terikat. Koefisien determinasi berkisar antara nol sampai dengan satu ( 0 ≤ R 2 ≥ 1 ). Jik a R2 semakin besar (mendekati satu), maka dapat dikatakan bahwa pengaruh variabel bebas yaitu Peserta (X1), Instruktur (X2), Materi (X3) dan Fasilitas (X4) adalah besar terhadap variabel terikat yaitu Kualitas kerja (Y). Hal ini berarti model yang digunakan semakin kuat untuk menerangkan pengaruh variabel bebas yang diteliti terhadap variabel terikat. Jika R2 semakin kecil (mendekati nol), maka dapat dikatakan bahwa pengaruh variabel bebas yaitu Peserta (X1), Instruktur (X2), Materi (X3) dan Fasilitas (X4) terhadap variabel terikat yaitu Kualitas kerja (Y) semakin kecil (Sugiyono, 2007:186).

c. Uji Asumsi Klasik

Uji asumsi klasik dilakukan untuk menguji suatu model yang termasuk layak atau tidak layak digunakan dalam penelitian. Uji asumsi klasik yang digunakan dalam penelitian ini adalah:

1. Uji Normalitas

Pengujian ini dilakukan untuk melihat dalam model regresi, variabel dependen dan independennya memiliki distribusi normal atau tidak. Model yang paling baik adalah distribusi data normal atau mendekati normal.

2. Uji Heteroskedastisitas

Heteroskedastisitas digunakan untuk menguji apakah dalam model regresi terjadi ketidaksamaan atau perbedaan varians dari residual pengamatan yang lain. Jika varians residual dari suatu pengamatan lain tetap, maka disebut homokedastisitas, dan jika varians berbeda disebut heterokedastisitas. Model yang paling baik adalah tidak terjadi heteroskedastisitas.

3. Uji Multikolinearitas

Pengujian multikolinearitas untuk melihat apakah pada model regresi ditemukan korelasi antar variabel bebas. Jika terjadi korelasi maka dinamakan terjadi masalah multikolinearitas. Cara mendeteksinya adalah dengan melihat nilai Variance

Inflation Factor (VIF). Nilai yang umum dipakai untuk Tolerance > 0,1 sedangkan

VIF < 5, maka tidak terjadi multikolinearitas. Model yang paling baik adalah tidak terjadi multikolinearitas.

BAB II

URAIAN TEORITIS

A. Penelitian Terdahulu

Choyimah (2005) melakukan penelitian yang berjudul “Pengaruh Pengembangan Pegawai terhadap prestasi kerja pegawai pada Badan Kepegawaian Daerah Kota Semarang.” Hasil penelitian menunjukkan bahwa ada pengaruh positif antara pengembangan pegawai terhadap prestasi kerja pegawai pada Badan Kepegawaian Daerah Kota Semarang. Besarnya pengaruh tersebut adalah 32,2% Sedangkan sisanya 67,8 % dipengaruhi oleh faktor lain.

Nasution (2004) tentang ”Hubungan pengembangan karyawan dalam meningkatkan produktivitas kerja pada PT.PLN (PERSERO) Wilayah II SUMUT.” penulis membuat kesimpulan bahwa pelaksanaan program pengembangan karyawan pada PT.PLN (PERSERO) Wilayah II SUMUT telah berjalan dengan baik dan penulis mengharapkan agar pendidikan dan latihan yang diberikan sesuai dengan kebutuhan karyawannya dibidang pekerjaannya masing-masing agar produktivitaskerja sesuai dengan yang diharapkan.

B. Pengembangan karyawan

1. Pengertian Pengembangan Karyawan

Pengembangan Pegawai adalah suatu usaha untuk meningkatkan kemampuan teknis, teoritis, konseptual, dan moral pegawai sesuai dengan kebutuhan pekerjaan/jabatan melalui pendidikan dan latihan (Hasibuan 2000:69).

Sastradipoera (2002:51), pengembangan sumber daya manusia mencakup baik pendidikan yang meningkatkan pengetahuan umum dan lingkungan keseluruhan maupun pelatihan yang menambah keterampilan dalam melaksanakan tugas yang spesifik. Yuli (2005:73), pengembangan merupakan suatu proses pendidikan jangka panjang yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir dimana karyawan manajerial mempelajari pengetahuan konseptual dan teoritis guna mencapai tujuan yang umum.

Manthis (2001:340) mendefinisikan pengembangan pegawai sebagai kegiatan yang berkaitan dengan peningkatan kecakapan pegawai guna pertumbuhan yang berkesinambungan di dalam organisasi. Ranupandojo dan Hasan (1997:77) menyatakan pengembangan karyawan sering diartikan dengan usaha-usaha untuk meningkatkan keterampilan maupun pengetahuan umum bagi karyawan agar pelaksanaan pencapaian tujuan lebih efisien.

Dari beberapa pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa pengembangan pegawai adalah suatu usaha yang ditujukan untuk memajukan pegawai sehingga dapat mengubah perilaku pegawai terhadap pekerjaannya, baik dari segi sikap, pengetahuan maupun kemampuan. Kesimpulan dari pengertian di atas, pengembangan karyawan adalah pendidikan dan latihan untuk memperbaiki kerja seorang karyawan dengan cara meningkatkan pengetahuan, keterampilan dan sikap guna mencapai peningkatan kualitas kerja yang diharapkan.

2. Tujuan Pengembangan Karyawan

Pengembangan karyawan bertujuan dan bermanfaat bagi perusahaan, karyawan, konsumen atau masyarakat yang mengkonsumsi barang/jasa yang dihasilkan perusahaan. Adapun tujuan pengembangan menurut Hasibuan (2007:70) hakikatnya menyangkut hal-hal berikut:

1) Produktivitas Kerja

Melalui pengembangan, produktivitas kerja karyawan akan meningkatkan kualitas dan kuantitas produksi semakin baik, karena technical skill, human skill dan manajerial skill karyawan yang semakin baik

2) Efisiensi

Meningkatkan efisiensi tenaga, waktu, bahan baku dan mengurangi ausnya mesin-mesin, pemborosan berkurang, biaya produksi relative kecil sehingga daya saing perusahaan semakin besar.

3) Kerusakan

Mengurangi kerusakan barang, produksi dan mesin-mesin karena karyawan semakin ahli dan terampil dalam melaksanakan pekerjaannya.

4) Kecelakaan

Tingkat kecelakaan karyawan dapat dikurangi sehingga jumlah biaya pengobatan yang dikeluarkan perusahaan berkurang.

5) Pelayanan

Peningkatan pelayanan yang lebih baik dari karyawan kepada nasabah perusahaan karena pemberian pelayanan yang baik merupakan daya penarik yang sangat penting bagi rekanan-rekanan perusahaan yang bersangkutan.

6) Moral

Moral karyawan akan lebih baik karena keahlian dan keterampilannya sesuai dengan pekerjaannya sehingga mereka antusias untuk menyelesaikan pekerjaannya dengan baik.

7) Karier

Kesempatan untuk meningkatkan karier karyawan semakin besar, karena keahlian, keterampilan dan prestasi kerjanya lebih baik. Promosi ilmiah biasanya didasarkan kepada keahlian dan prestasi kerja seseorang.

8) Konseptual

Manajer semakin cakap dan cepat dalam mengambil keputusan yang lebih baik karena technical skill, human skill dan manajerial skillnya lebih baik.

9) Kepemimpinan

Kepemimpinan seorang manajer akan lebih baik, human relationsnya lebih luwes, motivasinya lebih terarah sehingga pembinaan kerjasama vertical dan horizontal semakin harmonis.

10)Balas jasa

Balas jasa (Gaji, upah, insentif dan benefit) karyawan akan meningkat karena prestasi kerja mereka semakin besar.

11)Konsumen

Memberikan manfaat yang baik bagi masyarakat konsumen karena mereka akan memperoleh barang atau pelayanan yang lebih bermutu.

Manfaat Pengembangan Pegawai/karyawan

Manfaat pengembangan karyawan dari segi pegawai atau individu adalah:

1. Menambah pengetahuan, terutama penemuan-penemuan terakhir dalam bidang ilmu pengetahuan.

2. Menambah dan memperbaiki keahlian dalam bidang tertentu sekaligus memperbaiki cara-cara pelaksanaan yang lama.

3. Merubah sikap.

4. Memperbaiki atau menambah imbalan atau balas jasa yang diperoleh dari organisasi tempat bekerja.

Manfaat pengembangan karyawan dari segi organisasi adalah: 1. Menaikkan produktivitas pegawai.

2. Menurunkan biaya.

3. Mengurangi turnover pegawai.

4. Memungkinkan untuk memperoleh keuntungan yang lebih besar, karena direalisirnya ketiga faedah tersebut lebih dahulu.

5. Memperbaiki image kepada organisasi, sebagai suatu oragnisasi yang progesif sehingga bisa menarik calon-calon pegawai yang terbaik untuk mengisi lowongan-lowongan organisasi.

4. Prinsip-prinsip Pengembangan karyawan

Prinsip-prinsip Pengembangan karyawan yang akan digunakan sebagai pedoman dalam mengembangkan karyawan agar berjalan dengan baik menurut Soeprihanto (2001:88) antara lain :

a. Adanya dorongan motivasi dari trainer, misalnya persiapan transfer atau promosi. b. Adanya laporan kemajuan (Program Report).

c. Adanya penguatan (Reinforcement).

d. Adanya partisipasi aktif dari trainer (Active Participation).

e. Latihan diberikan sebagian demi sebagian (Participle Of Learning).

f. Latihan harus mengingat adanya perbedaan individual (Individual Differents). g. Trainer yang selektif (mau dan mampu).

h. Diusahakan training method yang sesuai.

5. Metode-metode Pengembangan Karyawan

Pelaksanaan pengembangan (latihan dan pendidikan) harus didasarkan pada metode-metode yang telah ditetapkan dalam program pengembangan perusahaan. Program pengembangan ditetapkan oleh penanggung jawab pengembangan, yaitu

manajer personalia dan atau suatu tim. Dalam program pengembangan telah

ditetapkan sasaran, proses, waktu, dan metode pelaksanaanya. Supaya lebih baik program ini hendaknya disusun oleh manajer personalia dan atau suatu tim serta mendapat saran, ide maupun kritik yang bersifat konstruktif. Metode-metode pengembangan harus didasarkan kepada sasaran yang ingin dicapai yaitu meningkatkan kemampuan dan keterampilan teknis mengerjakan pekerjaan atau

technical skills dan meningkatkan keahlian dan kecakapan memimpin serta

mengambil keputusan atau managerial skills dan conseptual skills Metode Pengembangan terdiri atas :

a. Metode Latihan atau Training

Metode-metode Latihan yang dapat dilaksanakan menurut Hasibuan (2007:77) :

1) On The Job Training ( Pelatihan di Tempat Kerja)

System ini terutama memberikan tugas pada atasan langsung dari karyawan untuk melatih mereka. Metode pelatihan ini dibedakan dalam 2 cara yaitu: a) Cara Informal, yaitu cara pelatihan menyuruh peserta pelatihan untuk

memperhatikan orang lain yang sedang mengerjakan pekerjaan, kemudian dia disuruh untuk mempraktekkannya.

b) Cara Formal, yaitu pelatih menunjuk seorang karyawan senior untuk melakukan pekerjaan tersebut dan selanjutnya para peserta pelatihan melakukan pekerjaan itu sesuai dengan cara-cara yang dilakukan karyawan senior.

Kebaikan cara ON THE JOB TRAINING adalah bahwa para peserta belajar langsung pada kenyataan pekerjaan dan peralatan. Sistem ini juga merupakan sistem yang ekonomis, karna tidak perlu menyediakan fasilitas khusus untuk pelatihan. Adapun kelemahan dari sistem ini adalah sering tidak teratur (tidak sistematis) dan kurang efektif jika pelatih kurang pengalaman.

2) Vestibule School

Merupakan suatu bentuk latihan dimana para pelatihnya bukan para atasan langsung, tetapi pelatihan-pelatihan khusus (staff specialist), baik dari kalangan

intern maupun ekstern. Hal ini di maksudkan agar atasan langsung tersebut tidak bertambah kewajibannya dan memusatkan pelatihan hanya kepada para ahli dalam bidang pelatihan.

Kebaikan sistem ini adalah bahwa para karyawan terhindar dari kekacauan dan tekanan situasi kerja sehingga mampu memusatkan perhatian pada pelajaran, dan mereka juga dapat memperoleh tingkat keterampilan tertentu lebih cepat dalam situasi belajar khusus itu. Adapun kelemahan dari sistem ini adalah dapat menimbulkan konflik antara atasan langsung dengan para pelatih apabila ternyata nantinya para karyawan yang telah dilatih di anggap tidak baik, situasi pelatihan yang terlalu di buat-buat dan perlunya investasi tambahan dalam peralatan pelatihan.

3) Demonstration and Example

Demonstration and Example adalah metode latihan yang dilakukan dengan

cara peragaan dan penjelasan bagaimana cara-cara mengerjakan sesuatu pekerjaan melalui contoh-contoh atau percobaan yang didemonstrasikan.

4) Simulation

Simulasi merupakan suatu teknik untuk mencontoh semirip mungkin terhadap konsep sebenarnya dari pekerjaan yang akan dijumpainya.

5) Apprenticeship

Metode ini adalah suatu cara untuk mengembangkan keahlian pertukangan sehingga para karyawan yang bersangkutan dapat mempelajari segala aspek dari pekerjaannya.

a) Lecture (Ceramah atau kuliah)

Metode kuliah diberikan kepada peserta yang banyak di dalam kelas. Pelatih mengajarkan teori-teori yang diperlukan sedang yang dilatih mencatatnya serta mempersepsikannya.

b) Conference (rapat)

Pelatih memberikan suatu makalah tertentu dan peserta pengembangan ikut serta berpartisipasi dalam memecahkan makalah tersebut. Mereka harus mengemukakan ide dan sarannya untuk didiskusikan serta diterapkan kesimpulannya.

c) Programmed instruction

Program instruksi merupakan bentuk training sehingga peserta dapat belajar sendiri karena langkah-langkah pengerjaan sudah diprogram, biasanya dengan komputer, buku, atau mesin pengajar.

d) Metode studi kasus

Pelatih memberikan suatu kasus kepada peserta pengembangan yang tidak disertai dengan data yang lengkap atau sengaja disembunyikan, tujuannya agar peserta terbiasa mencari data/informasi dari pihak eksternal dalam memutuskan suatu kasus yang dihadapinya. Peserta ditugaskan untuk mengidentifikasi masalah, menganalisis situasi, dan merumuskan penyelesaiannya.

e) Role Playing

Teknik dalam metode ini, beberapa orang peserta ditunjuk untuk memainkan suatu peran dalam sebuah organisasi tiruan, jadi semacam sandiwara.

Metode diskusi dilakukan dengan melatih peserta untuk berani memberikan pendapat dan rumusannya serta cara-cara bagaimana meyakinkan orang lain percaya terhadap pendapatnya.

g) Metode seminar

Metode seminar bertujuan mengembangkan keahlian dan kecakapan peserta unuk menilai dan memberikan saran-saran yang konstruktif mengenai pendapat orang lain (pembawa makalah). Peserta dilatih agar dapat mempersepsi, mengevaluasi, dan memberikan saran-saran serta menerima atau menolak pendapat atau usul orang lain.

b. Metode Pendidikan (Education Method)

Metode pendidikan dalam arti sempit yaitu untuk meningkatkan keahlian dan kecakapan manajer memimpin para bawahannya secara efektif. Seorang manajer yang efektif pada jabatannya akan mendapatkan hasil yang optimal. Hal inilah yang memotivasi perusahaan memberikan pendidikan terhadap karyawan manajerialnya. Metode pendidikan / development menurut Hasibuan (2007:80) yaitu :

1) Training Methods

Training methods merupakan metode latihan di dalam kelas yang juga dapat

digunakan sebagai metode pendidikan (development) seperti rapat, studi kasus, ceramah dan role playing.

2) Under Study

Under Study adalah teknik pengembangan yang dilakukan dengan praktek

langsung bagi seseorang yang dipersiapkan untuk menggantikan jabatan atasannya.

3) Job Rotation and Planned Progression

Job Rotation adalah teknik pengembangan yang dilakukan dengan cara

memindahkan peserta dari suatu jabatan ke jabatan lainnya secara periodik untuk menambah keahlian dan kecakapannya pada setiap jabatan. Sedangkan Planned

Progression sama dengan Job Rotation. Letak perbedaannya adalah setiap

pemindahan tidak diikuti dengan kenaikan pangkat dan gaji, tetapi tugas serta tanggung jawab semakin besar.

4) Coaching and Counseling

Coaching adalah suatu metode pendidikan dengan cara atasan mengajarkan

keahlian dan keterampilan kerja kepada bawahannya.

Counseling adalah suatu cara pendidikan dengan melakukan diskusi antara

pekerja dan manajer mengenai hal-hal yang sifatnya pribadi, seperti keinginannya, ketakutannya dan aspirasinya.

5) Junior Board of Executive or Multiple Management

Merupakan suatu komite penasihat tetap yang terdiri dari calon-calon manajer yang ikut memikirkan atau memecahkan masalah-masalah perusahaan untuk kemudian direkomendasikan kepada manajer lini (Top Management). Komite penasihat ini hanya berperan sebagai staf.

6) Committee Assignment

Yaitu komite yang dibentuk untuk menyelidiki, mempertimbangkan, menganalisis, dan melaporkan suatu masalah kepada pimpinan.

Business games adalah pengembangan yang dilakukan dengan diadu untuk

bersaing memecahkan masalah tertentu. 8) Sensitivity Training

Sensitivity Training dimaksudkan untuk membantu para karyawan agar lebih

mengerti tentang diri sendiri, menciptakan pengertian yang lebih mendalam di antara para karyawan, dan mengembangkan keahlian setiap karyawan yang spesifik.

6. Kendala-kendala Pengembangan Karyawan

Seperti yang telah di kemukan sebelumnya bahwa dengan diadakannya pelatihan dan pengembangan ini maka pekerjaan akan dapat dilaksanakan secara efisien dan efektif. Namun demikian bisa saja timbul permasalahan dalam pelaksanaannya. Permasalahan tersebut antara lain:

Kendala-kendala yang biasanya dihadapi menurut Hasibuan (2007:85) yaitu: a. Peserta

Peserta pengembangan mempunyai latar belakang yang tidak sama atau heterogen, seperti pendidikan dasarnya, pengalaman kerjanya, dan usianya. Hal ini akan menyulitkan dan menghambat kelancaran pelaksanaan latihan dan pendidikan karena daya tangkap, persepsi, dan daya nalar mereka terhadap pelajaran yang diberikan berbeda.

b. Pelatih atau Instruktur

Pelatih atau instruktur yang ahli dan cakap mentransfer pengetahuannya kepada para peserta latihan dan pendidikan sulit didapat. Akibatnya, sasaran yang diinginkan tidak tercapai.

c. Fasilitas Pengembangan

Fasilitas sarana dan prasarana pengembangan yang dibutuhkan untuk latihan dan pendidikan sangat kurang atau tidak baik. Misalnya buku-buku, alat-alat, dan mesin-mesin yang akan digunakan untuk praktek kurang atau tidak ada. Hal ini akan menyulitkan dan menghambat lancarnya pengembangan.

d. Kurikulum

Kurikulum yang ditetapkan dan diajarkan kurang serasi atau menyimpang serta tidak sistematis untuk mendukung sasaran yang diinginkan oleh pekerjaan atau jabatan peserta bersangkutan. Untuk menetapkan kurikulum dan waktu mengajarkannya yang tepat sangat sulit.

e. Dana Pengembangan

Dana yang tersedia untuk pengembangan sangat terbatas, sehingga sering dilakukan secara terpaksa, bahkan pelatih maupun sarananya kurang memenuhi persyaratan yang dibutuhkan.

C. Kualitas Kerja

Kualitas kerja mengacu pada kualitas sumber daya manusia (Matutina,2001:205), kualitas sumber daya manusia mengacu pada :

1. Pengetahuan (Knowledge) yaitu kemampuan yang dimiliki karyawan yang lebih berorientasi pada intelejensi dan daya fikir serta penguasaan ilmu yang luas yang dimiliki karyawan.

2. Keterampilan (Skill), kemampuan dan penguasaan teknis operasional di bidang tertentu yang dimiliki karyawan.

3. Abilities yaitu kemampuan yang terbentuk dari sejumlah kompetensi yang dimiliki

seorang karyawan yang mencakup loyalitas, kedisiplinan, kerjasama dan tanggung jawab.

Kualitas sumber daya manusia memiliki manfaat di tinjau dari pengembangan perusahaan:

a. Perbaikan kinerja

b. Penyesuaian kompensasi c. Keputusan penempatan d. Kebutuhan pelatihan

e. Perencanaan pengembangan karir f. Defisiensi proses penempatan staff g. Kesempatan kerja yang sama

Menurut Hasibuan (1995:23) menyatakan bahwa penilaian adalah kegiatan manajer untuk mengevaluasi perilaku dan hasil kerja karyawan serta menetapkan kebijakan selanjutnya.

Berdasarkan defenisi di atas ada dua hal yang di evaluasi dalam menilai kinerja karyawan yaitu perilaku dan kualitas kerja karyawan. Yang dimaksud dengan penilaian perilaku adalah kesetiaan, kejujuran, kepemimpinan, kerjasama, loyalitas, dedikasi dan partisipasi karyawan. Sedangkan kualitas kerja adalah suatu standar fisik yang di ukur karena hasil kerja yang dilakukan atau dilaksanakan karyawan atau tugas-tugasnya.

Menurut Flippo (1995:28) berpendapat tentang kualitas kerja sebagai berikut: ”meskipun setiap organisasi berbeda pandangan tentang stndar dari kualitas kerja pegawai, tetapi pada intinya efektifitas dan efisiensi menjadi ukuran yang umum.” Bertitik tolak dari defenisi yang diberikn oleh Flippo (1995:28) tersebut maka dapat dikatakan bahwa inti dari kualitas kerja adalah suatu hasil yang dapat di ukur dengan efektifitas dan efesiensi suatu pekerjaan yang dilakukan oleh sumber daya manusia atau sumber daya lainnyadalam pencapaian tujuan atau sasaran perysahaan dengan baik dan berdaya guna.

Menurut Rosidah dan Sulistiyani (2003:225) Manfaat penilaian kualitas kerja adalah kontribusi hasil-hasil penilaian merupakan sesuatu yang bermanfaat bagi perencanaan kebijakan-kebijakanorganisasi. Kebijakan organisasi dapat menyangkut aspek individual dan aspek organisasional.

Adapun secara terperinci manfaat penilaian kerja bagi organisasi adalah a. penyesuaian kompensasi

b. perbaikan kinerja

c. kebutuhan pelatihan dan pengembangan

d. pengambilan keputusan dalam penempatan promosi e. motivasi

f. pemecatan

g. pemberhentian dan perencanaan tenaga kerja

h. membantu diagnosis terhadap kesalahan desain pegawai.

Hubungan kualitas kerja dihasilkan oleh perpaduan antara kemampuan (ability)dan kemauan (motivasi). Seorang karyawan yang mempunyai kemampuan dan kemauan akan menghasilkan kualitas yang baik. Akan tetapi bila salah satu di antara dua faktor tersebut tidak ada, bahkan apabila keduanya tidak ada, maka kualitas kerja rendah, kemampuan (ability) dapat di tingkatkan dengan merekrut orang yang sudah mampu atau melatih karyawan yang sudah ada.

BAB III

GAMBARAN PERUSAHAAN

A. Sejarah berdirinya PT PLN (PERSERO) Cabang Medan dan PT PLN (PERSERO)Unit Pengatur Beban (UPB) SUMBAGUT

1. Sejarah berdirinya PT PLN (PERSERO) Cabang Medan

Perusahaan listrik pertama di daerah Sumatera Utara dibangun oleh NV.NIGEM/OGEM pada tahun 1923 yaitu sebuah perusahaan milik Belanda. Dengan lokasi pertapakan dijalan Listrik No.12 Medan yang sekarang menjadi kantor PT PLN (PERSERO) Cabang Medan, kemudian menyusul di Tanjung Pura dan Pangkalan Berandan (1924), Tebing Tinggi (1927), Sibolga NV.ANEM, Berastagi, Tarutung (1929), dan Tanjung Balai (1930).

Pada masa penjajahan Jepang, perusahaan listrik (DENKOKYOKU) berada dibawah pengawasan Jepang dengan mendatangkan tenaga-tenaga Jepang. Selama berada di tangan Jepang tidak ada penambahan mesin maupun jaringan listrik. Setelah kemerdekaan Republik Indonesia tanggal 17 mAgustus 1945 terjadi pengambil alih perusahaan listrik bekas milik swasta Belanda dari tangan Jepang.

Aksi pengambil alihan itu berakhir pada tanggal 27 Oktober 1953, sehingga untuk mengenang hari bersejarah tersebut, maka melalui penetapan Pemerintah No. 01/sd/45 tanggal 27 Oktober ditetapkan sebagai Hari Listrik Nasional. Tindak lanjut

dari aksi ini adalah melalui surat keputusan Presiden No. 163 tanggal 3 Oktober 1959 dan kemudian sejak tahun 1959 di Medan berdiri Perusahaan Listrik Negara (PLN) distribusi Cabang Sumatera Utara.

Pada tahun 1965 melalui peraturan Menteri No. 01/PRT/65 ditetapkan pembagian daerah kerja PLN dari waktu kewaktu terus terjadi. Sejalan dengan dinamika perkembangan waktu yang diikuti pula dengan perubahan tantangan serta tanggung jawab yang dihadapi oleh Perusahaan.

Perubahan-perubahan yang menyangkut perusahaan listrik di daerah Sumatera Utara antara lain:

1. Perusahaan Listrik Negara Exploitas I Sumatera Utara berubah nama menjadi Perusahaan Listrik Negara Exploitas II.SU. melalui surat Keputusan Menteri PU dan No. 51/KPTS/1969 tanggal 12 April 1969.

2. Perusahaan Listrik Negara Exploitas II Sumatera Utara berubah nama menjadi Perusahaan Listrik Negara Wilayah II Sumatera melalui peraturan Menteri Pekerjaan Umum dan Tenaga Listrik.

3. Perusahaan Listrik Negara Wilayah II Sumatera selanjutnya berubah menjadi Perusahaan Umum Listrik Negara Sumatera Utara disesuaikan dengan surat keputusan Menteri PUTL No. 01/PRT/1973 tentang penetapan Perusahaan Listrik Negara sekaligus penegasan hal tentang wewenang dan tanggung jawab untuk membangkitkan, menyalurkan serta mendistribusikan tenaga listrik di seluruh wilayah Republik Indonesia.

4. Perusahaan Listrik Negara Wilayah II Sumatera Utara kemudian kembali berubah nama sekaligus status perusahaan dari perusahaan umum (perum) menjadi Persero. 5. PT PLN (Persero) Wilayah II Sumatera Utara berdasarkan peraturan Pemerintah

No.23 tahun 1994.

Perubahan satus PLN dari Perusahaan Umum menjadi Persero dilakukan oleh pemerintah sejalan dengan kemajuan yang telah dicap[ai perusahaan, sekaligus sebagai upaya dalam mengantisipasi perkembangan kebutuhan tenaga listrik yang terus meningkat. Hal ini yang menjadikan pertimbangan oleh pemerintah sehingga perubahan satus Perusahaan menjadi Persero, memungkinkan PLN untuk Mobilisasikan dana swasta atau masyarakat melalui pasar modal dengan penjualan obligasi dan saham.

Perusahaan Listrik Negara ketika sebagai perusahaan lebih ditentukan pada fungsi sosialnya dengan misi sebagai agen pembangunan untuk meningkatkan kesejahteran masyarakat. Sedangkan setelah Perusahaan Listrik Negara sebagai Persero ditekankan pada fungsi mengusahakan keuntungan dengan tidak menghilangkan fungsi sosialnya melalui kebijaksanaan yang tetap mengacu kepada Profit Centre dan Cost Centre.

2. Sejarah singkat berdirinya PT. PLN (Persero) Unit Pengatur Beban (UPB) SUMBAGUT

PT. PLN (Persero) Kitlur Sumbagut UPB Sistem Medan didirikan dengan SK Dir No.096/DIR/85 tanggal 28 mei 1985, berada dibawah PLN Wilayah II, setingkat PLN Cabang PLN sektor dan terakhir ditetapkan dengan SK PW II No. 015/W.II/89

tanggal 15 juni 1989. Fungsi Organisasi PT. PLN (Persero) Kitlur Sumbagut UPB Sistem Medan baru efektif secara penuh mulai tanggal 1 April 1986.

Pada tahun 2004 Organisasi PT. PLN (Persero) UPB Sistem Medan berubah menjadi UPB SUMBAGUT yang berada di JL. K.L. Yos Sudarso Lorong XII No. 6 Medan berada dibawah PT PLN (Persero) Penyaluran dan Pusat Pengatur Beban Sumatera (P3B Sumatera) berdasarkan Keputusan Direksi PT PLN (Persero) No. 179.K/010/DIR/2004 dan SK Direksi No. 005.K/DIR/2005.

Organisasi PT PLN (Persero) P3B Sumatera dibentuk berdasarkan Keputusan Direksi PT PLN (Persero) No. K/023/DIR/2004. P3B Sumatera bukanlah lembaga yang benar-benar baru, sebab P3b Sumatera merupakan penggabungan fungsi penyaluran dari PT PLN (Persero) Kitlur Sumbagut dan fungsi penyaluran dari PT PLN (Persero) Kitlur Sumbangsel. PT PLN (Persero) Kitlur Sumbagut dan PT PLN (Persero) Kitlur Sumbangsel secara praktis organisasinya akan dihapus. Terutama dengan rencana pembentukan PT PLN Pembangkit Sumatera Bagian Utara (KSU) dan PT PLN Pembangkit Sumatera Bagian Selatan (KSS), yang usahanya mengelola fungsi pembangkitan.

Penggabungan fungsi penyaluran dari PT PLN (Persero) Kitlur Sumbagut dan fungsi penyaluran dari PT PLN (Persero) Kitlur Sumbangsel ini akan semakin menempatkan posisi organisasi P3B Sumatera pada posisi yang sentral. P3B Sumatera lah yang akan membuat ”hitam-putihnya” pasokan listrik didalam Sistem Interkoneksi Sumatera setelah energi listrik dibangkitkan oleh perusahaan pembangkit, baik itu yang dikelola PT PLN Pembangkit Sumatera Bagian Utara (KSU) dan PT PLN Pembangkit Sumatera Bagian Selatan (KSS) maupun swasta.

Sebab P3B lah yang mengelolam lalu-lintas energi listrik di Sistem Interkoneksi Sumatera. Setidaknya pada proses pengelolaan energi inilah, menempatkan P3B Sumaterasebagai pihak yang harus berperan akitf. Bahkan bertanggung jawab penuh terhadap keandalan pasokan energi listrik yang disalurkan ke konsumen.

Pembentukan P3B Sumatera disadari betul kemanfaatannya oleh PT PLN (Persero). Setelah dipisahkannya fungsi pembangkitan sebagai anak perusahaan, BUMN yang menangani pengusahaan tenaga listrik di tanah air ini menempatkan fungsi operasi dan pengelolaan penyaluran tenaga listrik (transmisi) sebagai kegiatan yang perlu dipersiapkan untuk mendukung terciptannya efisiensi tenaga listrik.

Diwilayah Interkoneksi Sumatera, P3B Sumatera akan menangani sektor transmisi sejak perencanaan, konstruksi, hingga pemeliharaan pengoperasian sistem tenaga listrik dilakukan melalui manajemen energi dengan menggunakan mekanisme transaksi energi. Melalui transaksi energi, memang memungkinkan didapatnya keuntungan dari selisih harga pembelian dari pembangkit deengan penjualan energi listrik kepada konsumennya. Meskipun demikian , sebagai penyelenggara transaksi energi P3B Sumatera wajib memberikan pasokan listrik secara handal, ekonomis dan berkualitas kepada konsumennya.

B. Visi dan Misi Perusahaan Serta Ruang Lingkup Perusahaan 1. Visi Perusahaan

a. Menjalankan bisnis kelistrikan dan bisnis lain terkait dengan berorientasi pada kepuasan pelanggan , anggota perusahaan dan pemegang saham.

b. Menjadikan media listrik sebagai media untuk meningkatkan kualitas kehidupan masyarakat.

c. Mengupayakan agar tenaga listrik menjadi pendorong kegiatan ekonomi. d. Menjalankan kegiatan usaha yang berwawasan lingkungan.

2. Misi Perusahaan

Misi P3B Sumatera adalah mengusahakan penyaluran tenaga listrik tegangan tinggi, dan operasi sistem secara efisien, handal dan akrab lingkungan dalam jumlah dan mutu yang memadai serta melakukan usaha sesuai dengan kaedah ekonomi yang sehat, memperhatikan kepentingan stake holder, serta meningkatkan kepuasan pelanggan.

3. Ruang Lingkup Perusahaan

a. Mengoperasikan sistem tenaga listrik Sumatera.

b. Mengoperasikan dan memelihara instalasi Sistem Transmisi Tenaga Listrik Sumatera.

c. Mengelola pelaksanaan jual beli tenaga listrik di sisi tegangan tinggi Sistem Tenaga Listrik Sumatera.

d. Merencanakan pengembangan Sistem Tenaga Listrik Sumatera.

Logo bagi perusahaan dapat dijadikan ciri ataupun identitas, dan sekaligus menginformasikan dibidang apa perusahaan itu bergerak. Sama halnya dengan perusahaan lain, PT. PLN (Persero) P3B Sumatera UPB Sumbagut juga mempunyai logo perusahaan yang berupa segi empat dengan lambang petir dan 3 (tiga) gelombang. Warna dari lambang tersebut adalah:

a. Dasar lambang berwarna kuning. b. Gelombang berwarna biru. c. Lambang petir berwarna merah.

Makna dari lambang ”PETIR” adalah berisi muatan listrik yang menimbulkan arus dan tegangan. Makna dari lambang ”GELOMBANG” menggambarkan arus listrik tiga fasa dan ditandai dengan tiga warna, yaitu: arus merah, arus kuning, dan arus biru. Warna yang terdapat dalam ”Logo” tersebut terbagi 3 fasa yaitu merah, kuning dan biru.

Logo tersebut menandakan bahwa perusahaan yang bergerak dalam usaha kelistrikan yaitu pembangkitan, penyaluran dan pendistribusian, tenaga listrik dalam jumlah dan mutu yang memadai untuk meningkatkan kesejahteraan dan kemakmuran rakyat, masyarakat, karyawan/i perusahaan PLN dituntut untuk lebih profesional, efisien, maju dan mandiri dengan motto ”PELANGGAN ADALAH RAJA” adapun keluhan pelanggan diharapkan dapat dengan cepat ditangani dengan baik dan memuaskan.

5. Struktur Organisasi

Struktur organisasi ini menggambarkan pemberian wewenang yang dilakukan sesuai dengan fungsi dan jabatannya. Strutur organisasi pada PT PLN (Persero)

Penyaluran dan Pusat Pengatur Beban (P3B) Medan Unit Pengatur Beban Sumatera Bagian Utara telah menggambarkan dengan nyata dimana masing-masing bagian terletak pada fungsinya masing-masing.

Bentuk organisasi PT PLN (Persero) Penyaluran dan Pusat Pengatur Beban (P3B) Medan Unit Pengatur Beban Sumatera Bagian Utara adalah berbentuk garis dan staff yang setiap bagiannya saling berhubungan satu sama lainnya.

BAGAN SUSUNAN ORGANISASI

PT. PLN (PERSERO) UNIT PENGATUR BEBAN SUMBAGUT

M

MANAGER

SENIOR ENGINEER II BINA LINGKUNGAN

SENIOR SPECIALIST II KINERJA

ASISTEN MANAGER FASILITAS OPERASI DAN ENGINEERING ASISTEN MANAGER OPERASI ASISTEN MANAGER ADMINISTRASI DAN KEUANGAN ENGINEER TEKNOLOGI INFORMASI ASSISTANT ENGINEER LINGKUNGAN DAN KESELAMATAN KETENAGALISTRIKAN SUPERVISOR MASTER STASION SUPERVISOR PERENCANAAN DAN EVALUASI OPERASI SUPERVISOR PENGENDALIAN OPERASI REAL TIME SUPERVISOR SUPERVISOR SEKRETARIAT SUPERVISOR SDM SUPERVISOR ANGGARAN DAN

6. Pembagian Tugas dan Tanggung Jawab

a. Manager

1) Membina kebijaksanaan perusahaan, sesuai yang di atur di dalam anggaran perusahaan.

2) Menetapkan langkah-langkah pokok dan melaksanakan kebijakan pemerintah perusahaan di bidang produksi, teknik, tenaga manusia, keuangan.

b. Assistence Manager Keuangan, SDM dan Administrasi

1) Menyusun perencanaan di bidang keuangan.

2) Mengelola sumber daya manusia yang ada secara umum dan melaksanakan pengendalian serta pengawasan terhadap bidang-bidang yang dikelolanya.

3) Mengelola administrasi keuangan secara umum pada bidang keuangan dan perkantoran serta segala sesuatunya yang berkaitan dengan itu.

c. Assistence Manager Enjiniring

1) Menghubungkan sarana telekomunikasi ke gardu-gardu induk. 2) Memelihara peralatan yang ada di gardu induk tersebut.

3) Membantu tugas dispatcher untuk mengambil data ke unit-unit pembangkit dan gardu induk.

SUPERVISOR PENGENDALIAN OPERASI

REAL TIME

SUPERVISOR PENGENDALIAN OPERASI

REAL TIME SUPERVISOR PENGENDALIAN OPERASI

REAL TIME

SUPERVISOR LOGISTIK

SUPERVISOR AKUTANSI

d. Assistence Manager Operasi

1) Mengatur operasi sistem seoptimal mungkin agar terciptanya mutu dan keandalan. 2) Mengoperasikan beban real team pembangkit sesuai dengan SOP (Standar

Operasional Prosedur)

e. Supervisor

1) Mengawasi kinerja pegawai yang sedang melaksanakan pekerjaan.

f. Dispatcher

1) Mengatur sistem Real team

2) Memulihkan gangguan transmisi, trafo daya dan pembangkitan.

g. Bagian Kesektariatan

1) Penanganan surat keluar

2) Mengarsip surat masuk dan surat keluar

3) Membuat Surat Panjar Perjalanan Dinas (SPPD)

7. Kebijakan yang diambil dalam Pengembangan Karyawan

Penentuan kebijakan pengembangan karyawan melalui pendidikan dan latihan harus dipertimbangkan terlebih dahulu faktor-faktor yang mempengaruhi metode yang digunakan agar metode pengembangan ini dapat dapat memberikan manfaat yang besar bagi perusahaan. Ada beberapa hal yang erat kaitannya dengan proses pengembangan karyawan yang selanjutnya menjadi pedoman atau dasar dalam pelaksanaan pengembangan yaitu:

1. Siapa peserta yang akan mengikuti

2. Siapa yang akan memberikan materi/Instruktur

4. Materi yang akan diberikan

5. Jangka waktu yang digunakan

6. Biaya yang digunakan

7. Tempat pelaksanaan

Perusahaan telah dapat menentukan kebijakan berdasarkan pedoman diatas dalam proses pengembangan karyawan tersebut. Kebijakan yang diambil PT.PLN (Persero) Unit Pengatur Beban (UPB) SUMBAGUT adalah sebagai berikut:

a. Pendidikan dan latihan diberikan kepada karyawan yang baru masuk dan karyawan lama.

b. Pendidikan dan latihan diberikan oleh atasan langsung dari karyawan tersebut yaitu

business manager atau manager operasi, Instruktur-instruktur yang telah ditetapkan

oleh atasan langsung dari karyawan tersebut, Instruktur-instruktur yang telah ditentukan oleh perusahaan dan para tenaga pendidik dari lembaga pendidikan yang bersangkutan.

c. Metode/jenis pendidikan yang dilakukan: 1) Microsoft office dan windows.

2) Uji sertifikasi ahli pengadaan barang dan jasa. 3) Administrasi perkantoran.

4) Pengelolaan keuangan imprest. 5) MPP Kewirausahaan.

6) Pembekalan mentor OJT. 7) Manajemen sektor penyaluran. 8) Malcom Baldrige.

9) Kesekretariatan I.

10)Kursus E-Proc Versisk 80. 11)Executive Education – 4. 12)GAIS

13)Teknik mengajar efektif.

14)Pelatihan jurnalistik dan fotografi. 15)Panitia pembina K3 / P2K3

d. Materi yang diberikan dalam pendidikan dan latihan disesuaikan dengan kebutuhan perusahaan, khususnya untuk menambah ilmu, meningkatkan keterampilan dan kemampuan.

e. Waktu yang digunakan tergantung jenis pendidikan dan latihan yang dilaksanakan biasanya mulai dari 1 hari, 3, 5, 10 dan 12 hari.

f. Karyawan atau peserta PT.PLN (Persero) Unit Pengatur Beban (UPB) SUMBAGUT yang mengikut pelatihan pada periode bulan Juli – Desember 2008 sebanyak 15 orang. Dan pada bulan Januari – Desember 2009 sebanyak 33 orang. Hal ini berarti menunjukkan bahwa terjadinya peningkatan yang cukup drastis bila dibandingkan dari tahun 2008 dgn tahun 2009 yaitu sebesar 18 orang. Dan pihak PT.PLN (Persero) Unit Pengatur Beban (UPB) SUMBAGUT sendiri menyadari sekali bahwa program pelatihan pengembangan sangat di perlukan bagi karyawan mereka untuk memberikan kepuasaan dalam bekerja dan kualitas kerja yang semakin meningkat serta memberikan yang terbaik untuk perusahaan PT.PLN (Persero) Unit Pengatur Beban (UPB) SUMBAGUT tersebut.

g. Biaya pendidikan dan latihan telah direncanakan dalam anggaran biaya pengembangan karyawan setiap tahunnya.

h. Pendidikan dan latihan diselenggarakan didalam perusahaan dan diluar perusahaan. Lokasi yang biasanya digunakan pihak PT.PLN (Persero) Unit Pengatur Beban (UPB) SUMBAGUT adalah Medan (Tuntungan), Jakarta, Padang.

8. Pelaksanaan Pengembangan Karyawan

Pelaksanaan pengembangan karyawan pada PT. PLN (Persero) Unit Pengatur Beban (UPB) SUMBAGUT yaitu:

a. Program Pendidikan dan Pelatihan Internal & Eksternal

Program Pendidikan dan Pelatihan Internal adalah pelatihan atau pendidikan yang dilakukan secara rutin oleh perusahaan dan dilakukan di dalam perusahaan. Setiap tahun Perusahaan akan melakukan analisa terhadap kebutuhan pendidikan dan pelatihan bagi Karyawan. Perusahaan akan menentukan jumlah peserta dan jenis pendidikan dan pelatihan yang akan diberikan. PT. PLN (Persero) Unit Pengatur Beban (UPB) SUMBAGUT.

Pendidikan dan pelatihan yang dilaksanakan di dalam perusahaan umumnya memakai instruktur yang berasal dari dalam perusahaan juga. Pendidikan dan pelatihan yang diselenggarakan di dalam perusahaan lebih menghemat dilihat dari segi biaya sebab pelatihnya berasal dari dalam perusahaan dan fasilitas yang digunakan juga berasal dari dalam perusahaan dan Fasilitas yang diperoleh karyawan yang mengikuti pendidikan dan pelatihan eksternal adalah mendapat akomodasi dan uang saku.

Peserta pendidikan dan pelatihan ditentukan sesuai dengan job description, jenis dan materi pendidikan dan pelatihan yang diselenggarakan. Fasilitas yang digunakan

pada pendidikan dan pelatihan adalah ruangan pendidikan dan pelatihan, LCD, White Board dan Modul. Pihak manajemen PT. PLN (Persero) Unit Pengatur Beban (UPB) SUMBAGUT yang bertindak sebagai penyelenggara pelatihan memberikan modul yang harus dibaca dan dikuasai peserta pendidikan dan pelatihan. Sertifikasi dan penilaian atas pendidikan dan pelatihan dilakukan oleh Kantor pusat.

Metode-metode yang digunakan pada pendidikan dan pelatihan:

a. Lecture adalah kuliah atau ceramah yang diberikan Instruktur kepada sekelompok pendengar

b. Presentasi c. Diskusi

d. Games dan OutBond

9. Hubungan Pendidikan dan pelatihan guna meningkatkan kualitas kerja karyawan

Pendidikan dan pelatihan merupakan salah satu fungsi operasional manajemen sumberdaya manusia yang sangat penting artinya, karena tenaga kerjalah yang paling berperan diantara faktor-faktor lainnya didalam suatu perusahaan. Tanpa adanya manusia (karyawan) maka semua faktor-faktor yang ada tidak dapat berfungsi sebagaimana mestinya. Setiap perusahaan sangat membutuhkan karyawan yang berkualitas dan berdedikasi. Untuk mendapatkan yang sedemikian rupa diperoleh melalui pendidikan dan pelatihan.

Pendidikan dan latihan dapat digunakan sebagai alat untuk mempersiapkan perencanaan dan pengembangan karir serta penilaian prestasi dimana perencanaan

karir merupakan suatu proses pencapaian individu yang diimplementasikan dalam pencapaian sasaran organisasi yaitu meningkatkan kualitas kerja karyawan. Sehingga sumber daya manusia yang dimiliki akan bertambah mapan dalam menjalankan tugas dan tanggung jawab, karena pencapaian sasaran organisasi telah menciptakan pencapaian tujuan individu.

BAB IV

ANALISIS DAN PEMBAHASAN

A. Uji Validitas dan Reliabilitas Instrumen

Instrumen yang valid dan reliabel merupakan syarat mutlak untuk mendapatkan hasil penelitian yang valid dan reliabel. Uji validitas dan reliabilitas dilakukan untuk menguji apakah kuesioner layak digunakan sebagai instrumen penelitian atau tidak. Valid artinya data yang diperoleh melalui kuesioner dapat menjawab tujuan penelitian, sedangkan reliabel artinya data yang diperoleh melalui kuesioner hasilnya konsisten bila digunakan untuk peneliti lain. Pengujian validitas dan reliabilitas instrumen dalam penelitian ini dilakukan pada 30 orang karyawan PT. PLN (PERSERO) Wilayah II SUMUT yang berlokasi di Jln. Kol Yos Sudarso Medan. Sampel uji validitas adalah minimal 10% dari populasi (Saifuddin, 2007:82).

1. Pengujian Validitas Instrumen

Uji validitas dilakukan untuk mengukur data yang didapat setelah penelitian merupakan data yang valid dengan alat ukur yang digunakan (Kuesioner). Uji validitas dilakukan dengan menggunakan program SPSS 17.0 for windows dengan kriteria sebagai berikut :

b. Jika rhitung negatif atau rhitung < rtabel, maka butir pertanyaan tersebut tidak valid. c. Nilai rhitung dapat dilihat pada kolom Corrected Item Total Correlation.

Penyebaran kuisioner khusus dalam uji validitas dan reliabilitas diberikan kepada 30 orang diluar responden penelitian. Nilai tabel r dengan ketentuan df = jumlah kasus = 30 dan tingkat signifikansi sebesar 5%, angka yang diperoleh = 0,361.

Tabel 4.1 Uji Validitas

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item

Deleted

VAR00001 78.7000 36.976 .497 .883

VAR00002 78.7333 36.064 .514 .882

VAR00003 79.0667 34.823 .656 .877

VAR00004 78.7667 38.599 .177 .891

VAR00005 78.7667 36.944 .462 .884

VAR00006 78.7333 35.306 .632 .878

VAR00007 78.7000 36.838 .384 .886

VAR00008 78.8667 36.533 .462 .884

VAR00009 78.8000 36.028 .495 .883

VAR00010 78.8000 37.062 .467 .884

VAR00011 78.8333 34.833 .629 .878

VAR00012 79.0000 36.069 .609 .880

VAR00013 78.9000 35.059 .532 .882

VAR00014 78.8333 36.006 .520 .882

VAR00015 78.7000 37.528 .284 .889

VAR00016 78.7667 36.668 .438 .884

VAR00017 79.1333 37.844 .324 .887

VAR00018 78.7333 34.823 .633 .878

VAR00019 78.7333 34.754 .719 .875

VAR00020 78.8000 35.614 .556 .881

Corrected item total correlation menunjukkan korelasi antara skor item dengan

skor total item yang dapat digunakan untuk menguji validitas instrumen. Untuk mengetahui validitas pada setiap pertanyaan, maka nilai pada kolom Corrected item total

correlation yang merupakan nilai rhitung dibandingkan dengan rtabel. Adapun pada α = 0,05 dengan derajat bebas df = 30, sehingga r (0,05;30), diperoleh rtabel adalah 0,361.

Tabel 4.1 juga menunjukkan bahwa butir pertanyaan 4, 15 dan 17 tidak valid karena Corrected Item-Total Correlation lebih kecil dari 0,361. Maka ketiga pernyataan tersebut harus dikeluarkan dan dilakukan pengujian kembali, dapat dilihat pada Tabel 4.2 berikut.

Tabel 4.2 Validitas Instrumen

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item

Deleted

VAR00001 66.4000 31.628 .474 .889

VAR00002 66.4333 30.599 .526 .887

VAR00003 66.7667 29.357 .684 .882

VAR00005 66.4667 31.637 .433 .890

VAR00006 66.4333 29.978 .631 .884

VAR00007 66.4000 31.490 .367 .893

VAR00008 66.5667 31.151 .455 .890

VAR00009 66.5000 30.672 .489 .889

VAR00010 66.5000 31.569 .472 .889

VAR00011 66.5333 29.499 .635 .883

VAR00012 66.7000 30.769 .592 .886

VAR00013 66.6000 29.697 .538 .888

VAR00014 66.5333 30.671 .511 .888

VAR00016 66.4667 31.085 .463 .890

VAR00018 66.4333 29.495 .639 .883

VAR00019 66.4333 29.357 .739 .880

VAR00020 66.5000 30.259 .556 .886

Sumber: Hasil pengolahan data primer (Kuesioner, SPSS versi 17.0, 2010)

1. Scale mean if item deleted menerangkan nilai rata-rata total jika variabel tersebut

dihapus, misalnya jika pernyataan (item) 1 dihapus maka rata-rata variabel sebesar 66,40 ; jika pernyataan (item) 2 dihapus maka rata-rata variabel bernilai 66,43 dan seterusnya.

2. Scale variance if item deleted menerangkan besarnya variance total jika variabel

(butir) tersebut dihapus. Misalnya item 1 dihapus maka besarnya adalah 31,6 sedangkan jika variabel (butir) item 2 dihapus adalah 30,5 dan seterusnya.

3. Corrected item-total correlation merupakan korelasi antar skor item dengan skor total item yang dapat digunakan untuk menguji validitas instrumen. Nilai pada kolom Corrected Item-Total Correlation merupakan nilai rhitung yang akan dibandingkan dengan rtabel untuk mengetahui validitas pada setiap butir pernyataan. Jumlah kasus adalah 30; nilai tabel r dengan tingkat signifikansi sebesar 5% adalah 0,361.

Tabel 4.3 Validitas Instrumen II

No. Butir Instrumen Corrected item total correlation

R tabel Keputusan

1 .474 _{0,361 Valid}

2 .526 _{0,361 Valid}

3 .684 _{0,361 Valid}

5 .433 _{0,361 Valid}

6 .631 _{0,361 Valid}

7 .367 _{0,361 Valid}

8 .455 _{0,361 Valid}

9 .489 _{0,361 Valid}

10 .472 _{0,361 Valid}

11 .635 _{0,361 Valid}

12 .592 _{0,361 Valid}

13 .538 _{0,361 Valid}

14 .511 _{0,361 Valid}

16 .463 _{0,361 Valid}

19 .739 _{0,361 Valid}

20 .556 _{0,361 Valid}

Sumber: Hasil pengolahan data primer (Kuesioner, SPSS versi 17.0, 2010)

Ketentuan untuk pengambilan keputusan:

1. Jika rhitung > rtable, maka pertanyaan dinyatakan valid. 2. Jika rhitung < rtable, maka pertanyaan dinyatakan tidak valid.

3. rhitung dapat dilihat pada kolom Corrected Item-Total Correlation.

Penulis melakukan pengujian validitas kembali terlihat pada Tabel 4.3, seluruh pernyataan telah valid yaitu nilai Corrected item total correlation seluruhnya telah bernilai lebih besar dari 0,361. Maka seluruh pernyataan dalam penelitian dinyatakan valid.

2. Uji Reliabilitas

Reliabilitas diartikan sebagai keterpercayaan, keterandalan atau konsistensi. Hasil suatu pengukuran dapat dipercaya apabila dalam beberapa kali pelaksanaan pengukuran terhadap subjek yang sama diperoleh hasil yang relatif sama, artinya mempunyai konsistensi pengukuran yang baik, dan suatu konstruk atau variabel dikatakan reliabel.

Pengujian dilakukan dengan menggunakan SPSS 17.0 for windows dengan kriteria sebagai berikut :

a. Jika ralpha positif atau lebih besar dari rtabel maka dinyatakan reliabel.

b. Jika ralpha negatif atau ralpha lebih kecil dari rtabel maka dinyatakan tidak reliabel. Hasil pengolahan dari uji reliabilitas dapat dilihat pada Tabel 4.4.

Tabel 4.4. Uji Validitas II Item-Total Statistics II

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item

Deleted

VAR00001 66.4000 31.628 .474 .889

VAR00002 66.4333 30.599 .526 .887

VAR00003 66.7667 29.357 .684 .882

VAR00005 66.4667 31.637 .433 .890

VAR00006 66.4333 29.978 .631 .884

VAR00007 66.4000 31.490 .367 .893

VAR00008 66.5667 31.151 .455 .890

VAR00009 66.5000 30.672 .489 .889

VAR00010 66.5000 31.569 .472 .889

VAR00011 66.5333 29.499 .635 .883

VAR00012 66.7000 30.769 .592 .886

VAR00013 66.6000 29.697 .538 .888

VAR00014 66.5333 30.671 .511 .888

VAR00016 66.4667 31.085 .463 .890

VAR00018 66.4333 29.495 .639 .883

VAR00019 66.4333 29.357 .739 .880

VAR00020 66.5000 30.259 .556 .886

Sumber: Hasil pengolahan data primer (Kuesioner, SPSS versi 17.0, 2010)

Tabel 4.4. memperlihatkan bahwa semua variabel reliabel karena nilai

FREKUENSI

VAR00001

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent Valid 4.00 44 78.6 78.6 78.6

5.00 12 21.4 21.4 100.0 Total 56 100.0 100.0

VAR00002

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 3.00 1 1.8 1.8 1.8

4.00 39 69.6 69.6 71.4

5.00 16 28.6 28.6 100.0 Total 56 100.0 100.0

VAR00003

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent Valid 3.00 6 10.7 10.7 10.7

4.00 44 78.6 78.6 89.3

5.00 6 10.7 10.7 100.0

VAR00004

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 3.00 1 1.8 1.8 1.8

4.00 41 73.2 73.2 75.0

5.00 14 25.0 25.0 100.0 Total 56 100.0 100.0

VAR00005

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 3.00 1 1.8 1.8 1.8

4.00 39 69.6 69.6 71.4

5.00 16 28.6 28.6 100.0 Total 56 100.0 100.0

VAR00006

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 3.00 4 7.1 7.1 7.1

4.00 35 62.5 62.5 69.6

5.00 17 30.4 30.4 100.0 Total 56 100.0 100.0

VAR00007

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 3.00 2 3.6 3.6 3.6

5.00 17 30.4 30.4 100.0 Total 56 100.0 100.0

VAR00008

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 3.00 5 8.9 8.9 8.9

4.00 38 67.9 67.9 76.8

5.00 13 23.2 23.2 100.0 Total 56 100.0 100.0

VAR00009

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 3.00 1 1.8 1.8 1.8

4.00 38 67.9 67.9 69.6

5.00 17 30.4 30.4 100.0 Total 56 100.0 100.0

VAR00010

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 3.00 2 3.6 3.6 3.6

4.00 39 69.6 69.6 73.2

5.00 15 26.8 26.8 100.0 Total 56 100.0 100.0

VAR00011

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 3.00 2 3.6 3.6 3.6

4.00 41 73.2 73.2 76.8

5.00 13 23.2 23.2 100.0 Total 56 100.0 100.0

VAR00012

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 3.00 5 8.9 8.9 8.9

4.00 43 76.8 76.8 85.7

5.00 8 14.3 14.3 100.0

Total 56 100.0 100.0

VAR00013

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent Valid 3.00 7 12.5 12.5 12.5

4.00 33 58.9 58.9 71.4

5.00 16 28.6 28.6 100.0 Total 56 100.0 100.0

VAR00014

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 3.00 5 8.9 8.9 8.9

5.00 17 30.4 30.4 100.0 Total 56 100.0 100.0

VAR00015

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 3.00 5 8.9 8.9 8.9

4.00 36 64.3 64.3 73.2

5.00 15 26.8 26.8 100.0 Total 56 100.0 100.0

VAR00016

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 3.00 1 1.8 1.8 1.8

4.00 44 78.6 78.6 80.4

5.00 11 19.6 19.6 100.0 Total 56 100.0 100.0

VAR00017

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 3.00 4 7.1 7.1 7.1

4.00 48 85.7 85.7 92.9

5.00 4 7.1 7.1 100.0

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 3.00 3 5.4 5.4 5.4

4.00 32 57.1 57.1 62.5

5.00 21 37.5 37.5 100.0 Total 56 100.0 100.0

VAR00019

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent Valid 3.00 6 10.7 10.7 10.7

4.00 33 58.9 58.9 69.6

5.00 17 30.4 30.4 100.0 Total 56 100.0 100.0

VAR00020

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 3.00 4 7.1 7.1 7.1

4.00 31 55.4 55.4 62.5

5.00 21 37.5 37.5 100.0 Total 56 100.0 100.0