Zulaika : Pengaruh Total Quality Management Terhadap Kinerja Manajemen Pada Pt Pp Lonsum Indonesia Tbk, 2008.
USU Repository © 2009 bahwa perbaikan tidak dapat dilakukan di semua aspek
pada saat yang bersamaan, mengingat keterbatasan sumber daya yang ada. Oleh karena itu, dengan menggunakan data,
maka manajemen dan tim dalam organisasi dapat memfokuskan usahanya pada situasi tertentu yang vital.
Konsep kedua, variasi atau variabilitas kinerja manusia. Data statistic dapat memberikan gambaran mengenai
variabilitas yang merupakan bagian yang wajar dari setiap sistem organisasi. Dengan demikian, manajemen dapat
memprediksi hasil dari setiap keputusan dan tindakan yang dilakukan.
4. Perbaikan Berkesinambungan
Agar dapat sukses, setiap perusahaan perlu melakukan proses sistematis dalam melaksanakan perbaikan
berkesinambungan. Konsep ini terdiri dari langkah-langkah perencanaan, dan melakukan tindakan korektif terhadap
hasil yang diperoleh.
d. Metode Total Quality Management
Pembahasan mengenai metode TQM difokuskan pada tiga pakar utama yang merupakan pelopor dalam pengembangan TQM. Mereka adalah
W. Edwards Deming, Joseph M. Juran, dan Philip B. Crosby. Penjelasan selengkapnya dijelaskan Nasution 2004, sebagai berikut :
1. Metode W. Edwards Deming
Selama ini Deming dikenal sebagai Bapak gerakan TQM. Deming mencatat kesuksesan dalam memimpin revolusi
kualitas di Jepang, yaitu dengan memperkenalkan penggunaan teknik pemecahan masalah dan pengendalian
proses statistic statistical process control = SPC. Deming menganjurkan penggunaan SPC agar perusahaan dapat
membedakan penyebab sistematis dan penyebab khusus dalam menangani kualitas. Ia berkeyakinan bahwa perbedaan
atau variasi merupakan suatu fakta yang tidak dapat dihindari dalam kehidupan industri.
Siklus Deming Deming Cycle Siklus ini dikembangkan untuk menghubungkan antara
operasi dengan kebutuhan pelanggan dan memfokuskan sumber daya semua bagian dalam perusahaan riset, desain,
Zulaika : Pengaruh Total Quality Management Terhadap Kinerja Manajemen Pada Pt Pp Lonsum Indonesia Tbk, 2008.
USU Repository © 2009 operasi, dan pemasaran secara terpadu dan sinergi untuk
memenuhi kebutuhan pelanggan Ross, 1994: 237. Siklus Deming adalah model perbaikan berkesinambungan yang
dikembangkan oleh W. Edward Deming yang terdiri atas empat komponen utama secara berurutan yang dikenal
dengan siklus PDCA Plan-Do-Check-Act Act 4
Plan 1 Check 3
Do 2
2. Metode Joseph M. Juran
Juran mendefinisikan kualitas sebagai cocok sesuai untuk digunakan fitness for use, yang mengandung pengertian
bahwa suatu barang atau jasa harus dapat memenuhi apa yang diharapkan oleh para pemakainya. Satu kontribusi Juran yang
paling terkenal adalah Juran’s Three Basic Steps to Progress, diantaranya :
a.
Mencapai perbaikan terstruktur atas dasar kesinambungan yang dikombinasikan dengan dedikasi dan keadaan yang
mendesak. b.
Mengadakan program pelatihan secara luas. c.
Membentuk komitmen dan kepemimpinan pada tingkat manajemen yang lebih tinggi.
3. Metode Philip B. Crosby
Crosby terkenal dengan anjuran manajemen zero defect dan pencegahan. Dalil manajemen kualitas menurut Crosby
adalah sebagai berikut : a.
Definisi kualitas adalah sama dengan persyaratan. Pada awalnya kualitas diterjemahkan sebagai tingkat
kebagusan atau kebaikan goodness. Definisi ini memiliki kelemahan, yaitu tidak menerangkan secara
spesifik baik bagus itu bagaimana. Definisi kualitas menurut Corsby adalah memenuhi atau sama dengan
persyaratan conformance to requirements. Kurang sedikit saja dari persyaratannya maka suatu barang atau
jasa dikatakan tidak berkualitas. Persyaratan tersebut dapat berubah sesuai dengan keinginan pelanggan,
kebutuhan organisasi, pemasok dan sumber, pemerintah, teknologi, serta pasar atau persaingan.
b. Sistem Kualitas adalah pencegahan
Zulaika : Pengaruh Total Quality Management Terhadap Kinerja Manajemen Pada Pt Pp Lonsum Indonesia Tbk, 2008.
USU Repository © 2009 Pada masa lalu, sistem kualitas adalah penilaian
appraisal. Suatu produk dinilai pada akhir proses. Penilaian akhir ini hanya menyatakan bahwa apabila baik,
maka akan diserahkan kepada distributor, sedangkan bila buruk akan disingkirkan. Penilaian seperti ini tidak
menyelesaikan masalah, karena yang buruk akan selalu ada. Maka dari itu, sebaiknya dilakukan pencegahan dari
awal sehingga output-nya dijamin bagus serta hemat biaya dan waktu. Dalam hal ini dikenal the law of tens.
Maksudnya, bila kita menemukan suatu kesalahan di awal proses, biayanya cuma satu rupiah. Akan tetapi, bila
ditemukan di proses kedua, maka biayanya menjadi 10 rupiah. Atas dasar itulah sistem kualitas menurut Corsby
merupakan pencegahan.
c. Kerusakan Nol zero defect merupakan standard kinerja
yang harus digunakan Konsep yang berlaku di masa lalu, yaitu konsep
mendekati close enough concept, misalnya efisiensi mesin mendekati 95 persen. Namun, coba dihitung berapa
besarnya inefisiensi 5 persen bila dikalikan dengan penjualan. Bila diukur dalam rupiah, maka baru disadari
besar sekali nilainya. Orang sering terjebak dengan nilai persentase, sehingga Crosby mengajukan konsep
kerusakan nol, yang menurutnya dapat tercapai bila perusahaan melakukan sesuatu dengan benar sejak
pertama proses dan setiap proses.
a. Fokus Pada Pelanggan
1. Konsep Mengenai Pelanggan.
Dalam pendekatan TQM, pelanggan dan pemasok ada di dalam dan di luar organisasi. Pelanggan eksternal adalah orang yang membeli dan
menggunakan produk perusahaan. Pemasok eksternal adalah orang diluar organisasi yang menjual bahan mentah bahan baku, informasi, atau jasa
kepada organisasi. Sedangkan di dalam organisasi juga ada pelanggan internal dan pemasok internal.
Zulaika : Pengaruh Total Quality Management Terhadap Kinerja Manajemen Pada Pt Pp Lonsum Indonesia Tbk, 2008.
USU Repository © 2009 Pada hakikatnya tujuan bisnis adalah untuk menciptakan dan
mempertahankan para pelanggan. Dalam pendekatan TQM, kualitas ditentukan oleh pelanggan. Oleh karena itu, hanya dengan memahami
proses dan pelanggan maka organisasi dapat menyadari dan menghargai makna kualitas. Semua usaha manajemen dalam TQM diarahkan pada
satu tujuan utama, yaitu terciptanya kepuasan pelanggan. Menurut Kotler 2004 : 42, “Kepuasan adalah perasaan senang atau kecewa seseorang
yang muncul setelah membandingkan antara persepsikesannya terhadap kinerja atau hasil suatu produk dan harapan-harapannya.”
Tjiptono dan Anastasia 2003 : 102 mengemukakan bahwa kepuasan pelanggan dapat memberikan beberapa manfaat sebagai berikut :
a. Hubungan antara perusahaan dan para pelanggannya menjadi
harmonis. b.
Memberikan dasar yang baik bagi pembelian ulang. c.
Dapat mendorong terciptanya loyalitas pelanggan. d.
Membentuk suatu rekomendasi yang menguntungkan bagi perusahaan.
e. Reputasi perusahaan menjadi baik di mata pelanggan.
f. Laba yang diperoleh dapat meningkat.
1. Analisis Kebutuhan Pelanggan
Dalam pendekatan TQM, kebutuhan pelanggan diidentifikasi dengan jelas sebagai bagian dari pengembangan produk. Tujuan
organisasi yang menggunakan pendekatan ini adalah untuk melampaui harapan pelanggan, bukan sekedar memenuhinya.
Untuk itu, perlu dikumpulkan informasi yang akurat mengenai kebutuhan dan keinginan pelanggan atas produk atau jasa yang
dihasilkan perusahaan. Untuk mengidentifikasi kebutuhan pelanggan dapat digunakan suatu pendekatan yang terdiri atas
enam langkah, yaitu : a.
Memperkirakan hasil b.
Mengembangkan rencana untuk mengumpulkan informasi
Zulaika : Pengaruh Total Quality Management Terhadap Kinerja Manajemen Pada Pt Pp Lonsum Indonesia Tbk, 2008.
USU Repository © 2009 c.
Mengumpulkan informasidalam d.
Menganalisis hasil e.
Memeriksa kesahihan validitas kesimpulan f.
Mengambil tindakan. 2.
Pembentukan Fokus Pada Pelanggan Karakteristik perusahaan-perusahaan yang sukses dalam
membentuk fokus pada pelanggan adalah sebagai berikut : a.
Visi, Komitmen dan Suasana Manajemen menunjukkan, baik dengan kata-kata maupun
dalam tindakan bahwa pelanggan itu penting bagi organisasi, organisasi memiliki komitmen besar terhadap kepuasan
pelanggan, dan kebutuhan pelanggan lebih diutamakan daripada kebutuhan internal organisasi. Salah satu cara
untuk menunjukkan komitmen ini adalah menjadikan fokus pada pelanggan sebagai faktor utama dalam pertimbangan
promosi dan kompensasi.
b. Penjajaran dengan pelanggan
Perusahaan yang bersifat customer-driven menyejajarkan dirinya dengan para pelanggan. Hal ini tercermin dalam
beberapa hal berikut:
• Pelanggan berperan sebagai penasihat dalam penjualan,
• Pelanggan tidak pernah dijanjikan sesuatu yang lebih
daripada yang dapat diberikan, •
Karyawan memahami atribut produk yang paling dihargai pelanggan,
• Masukan dan umpan balik dari pelanggan dimasukkan
dalam proses pengembangan produk.
c. Kemauan untuk mengidentifikasi dan mengatasi
permasalahan pelanggan. Hal ini tercermin dalam hal berikut :
• Keluhan pelanggan dipantau dan dianalisis,
• Selalu mengupayakan adanya umpan balik dari
pelanggan, •
Perusahaan berusaha mengidentifikasi dan menghilangkan proses, prosedur, dan sistem internal
yang tidak menciptakan nilai bagi para pelanggan.
d. Memanfaatkan informasi dari pelanggan
Pemanfaatan informasi pelanggan tercermin dalam hal : •
Semua karyawan memahami bagamana pelanggan menetukan kualitas
Zulaika : Pengaruh Total Quality Management Terhadap Kinerja Manajemen Pada Pt Pp Lonsum Indonesia Tbk, 2008.
USU Repository © 2009 •
Karyawan pada semua level diberi kesempatan untuk bertemu dengan pelanggan
• Karyawan mengetahui siapa yang menjadi pelanggan
sesungguhnya •
Karyawan dan manajer memahami kebutuhan dan harapan pelanggan.
e. Mendekati para pelanggan
Mendekati pelanggan berarti melakukan hal-hal berikut : •
Memudahkan para pelanggan untuk menjalankan bisnis •
Berusaha untuk mengatasi semua keluhan pelanggan •
Memudahkan para pelanggan dalam menyampaikan keluhannya, misalnya lewat surat, telepon, atau datang
langsung.
f. Kemampuan, kesanggupan dan pemberdayaan karyawan
Para karyawan diperlakukan sebagai professional yang memiliki kemampuan, dan diberdayakan untuk
menggunakan pertimbangannya sendiri dalam melakukan hal-hal yang dianggap perlu dalam rangka memuaskan
kebutuhan pelanggan.
g. Penyempurnaan produk dan proses secara terus-menerus
Pendekatan ini diwujudkan dalam hal : •
Kelompok fungsional internal bekerja sama untuk mencapai sasaran bersama
• Praktik-praktik bisnis terbaik dipelajari dan
dilaksanakan •
Waktu siklus riset dan pengembangan secara terus- menerus dikurangi
• Setiap masalah diatasi dengan segera
• Investasi dalam pengembangan ide-ide inovatif
dilakukan.
b. Perbaikan Berkesinambungan
Konsep perbaikan berkesinambungan diterapkan baik terhadap proses produk maupun orang yang melaksanakannya.
Dalam proses TQM, manajemen berperan besar untuk meningkatkan kualitas sehingga memungkinkan adanya penerapan sistem perbaikan
Zulaika : Pengaruh Total Quality Management Terhadap Kinerja Manajemen Pada Pt Pp Lonsum Indonesia Tbk, 2008.
USU Repository © 2009 berkesinambungan. Menurut Nasution, 2001 : 30 “TQM mencakup
semua manajer dan karyawan dan menggunakan metode kuantitatif untuk memperbaiki berbagai proses organisasi secara
berkesinambungan.” TQM merupakan integrasi dari semua fungsi dan proses dalam organisasi untuk mendapatkan perbaikan kualitas
produk dan jasa secara berkelanjutan continuous improvement. Berdasarkan Hansen dan Mowen 2004 : 16, “Perbaikan
berkelanjutan adalah hal yang mendasar sifatnya bagi pengembangan proses manufaktur yang sempurna.”
Menurut Tjiptono dan Anastasia 2003 : 262 pelaksanaan perbaikan berkesinambungan meliputi :
• Penentuan masalah dan pemecahan yang memungkinkan.
• Pemilihan dan implementasi pemecahan yang paling efektif
dan efisien. •
Evaluasi ulang, standarisasi, dan pengulangan proses.” 1.
Pendekatan Perbaikan Berkesinambungan Continuous Improvement
Untuk mengikuti perubahan lingkungan eksternal, manajer harus mengubah organisasi. Manajer harus selalu melakukan
perbaikan. Oleh karena perubahan lingkungan eksternal semakin cepat, maka manajer harus melakukan perbaikan
yang berbeda dan lebih sering. Mereka harus melakukan perbaikan berkesinambungan yang merupakan usaha konstan
untuk mengubah dan membuat sesuatu menjadi lebih baik. Pendekatan TQM terhadap perbaikan berbeda dengan
pendekatan tradisional. Beberapa perbedaan pokok diuraikan sebagai berikut :
a. Alasan occasion
Dalam pendekatan tradisional, perbaikan terjadi hanya apabila ada pengembangan produk baru dan reaksi
terhadap masalah-masalah yang serius. Perbaikan tidak akan dilakukan jika tidak ada masalah besar. Sedangkan
Zulaika : Pengaruh Total Quality Management Terhadap Kinerja Manajemen Pada Pt Pp Lonsum Indonesia Tbk, 2008.
USU Repository © 2009 dalam TQM manajer memperbaiki settiap aspeek dalam
sistem organisasi pada setiap kesempatan, bahkan pada saat tidak ada masalah besar.
b.
Pendekatan approach Dalam pendekatan tradisional, manajer melakukan
perbaikan dengan coba-coba trial and error. Sedangkan dalam TQM manajer menggunakan metode ilmiah untuk
mempelajari perubahan yang diusulkan dan akibat yang dapat ditimbulkannya.
c.
Respon Terhadap Kesalahan Dalam TQM kesalahan tidak disukai, tetapi manajer
memandang kesalahan sebagai kesempatan untuk belajar. Setiap orang secara terbuka mengakui kesalahn karena
manajer tidak mencari orang yang salah, tetapi berusaha memperbaiki sistem atau proses.
d.
Perspektif Terhadap Pengambilan Keputusan Dalam pendekatan tradisional, manajer membuat
keputusan yang secara politis bermanfaat untuk mencapai tujuan jangka pendek personal. Dalam TQM manajer
membuat keputusan untuk mendukung tercapainya tujuan strategis jangka panjang.
e.
Peranan Manajerial Dalam TQM manajer tertantang untuk melakukan
perbaikan strategic untuk memenuhi permintaan di masa yang akan datang. Pada saat yang sama, manajer juga
secara konsisten melaksanakan sistem yang ada untuk memenuhi permintaan saat ini.
f.
Wewenang Manajer puncak masih memegang wewenang tetapi
dibagikan dengan mengkomunikasikan pandangannya dan memberdayakan para karyawan untuk merealisasikan
pandangan tersebut. g.
Fokus Menerapkan TQM berarti manajer berfokus pada
perbaikan hasil bisnis melalui perbaikan kemampuan sistem. Mereka memfokuskan pada alat dan hasil, karena
mereka bertanggung jawab untuk memperbaiki sistem tersebut.
h.
Pengendalian Manajer secara statistic mempelajari variasi untuk
memahami penyebab kinerja yang buruk dan mengubah sistem untuk memperbaiki kinerja.
i.
Alat
Zulaika : Pengaruh Total Quality Management Terhadap Kinerja Manajemen Pada Pt Pp Lonsum Indonesia Tbk, 2008.
USU Repository © 2009 Manajer mengasumsikan tanggung jawab sebagai alat
untuk melakukan perbaikan yang dilakukan oleh staf atau bawahan.
2. Strategi Perbaikan Berkesinambungan
Dalam dunia bisnis dan industry dikenal berbagai macam proses. Tidak ada satu-satunya cara yang tepat digunakan
untuk memperbaiki proses yang ada. Meskipun demikian, ada beberapa strategi standard yang biasa digunakan untuk
memperbaiki proses secara berkesinambungan. Strategi yang biasa digunakan antara lain :
a. Menggambarkan proses yang ada
Strategi ini ditempuh untuk menjamin bahwa setiap orang yang terlibat dalam usaha perbaikan proses telah
memiliki pemahaman
mengenai proses secara mendalam.
b. Membakukan proses
Untuk melakukan perbaikan proses secara berkesinambungan, setiap orang yang terlibat dalam
operasi harus menggunakan prosedur yang sama. c.
Menghilangkan kesalahan dalam proses Strategi ini bertujuan untuk mengidentifikasi dan
menghilangkan kesalahan yang sering terjadi dalam operasi suatu proses.
d.
Merampingkan proses Strategi ini dilaksanakan untuk mengurangi waktu silkus
produksi dan menghapus tahap-tahap yang tidak perlu. Bila proses telah dirampingkan, maka setiap tahap di
dalamnya memberikan kontribusi nyata bagi pencapaian tujuan yang diinginkan, dan memberikan nilai tambah.
e.
Mengurangi sumber-sumber terjadinya variasi Kangkah yang harus dilakukan adalah mengidentifikasi
sumber-sumber variasi. Sumber-sumber ini dapat dilacak berdasarkan perbedaan-perbedaan yang timbul karena
factor manusia, mesin, instrument pengukuran, material, sumber material, mesin, dan kondisi operasi.
f.
Menerapkan pengendalian proses statistic Metode pengendalian proses statistic memungkinkan
dilakukannya penghapusan variasi yang dikarenakan oleh penyebab khusus timbulnya variasi.
g.
Memperbaiki rancangan Strategi ini bertujuan untuk memperbaiki desain proses.
Zulaika : Pengaruh Total Quality Management Terhadap Kinerja Manajemen Pada Pt Pp Lonsum Indonesia Tbk, 2008.
USU Repository © 2009 Selain strategi yang umum digunakan, Goetsch dan Davis 1994
mengemukakan dua puluh strategi perbaikan berkesinambungan sebagai berikut :
1. Pengurangan Lead Time
Lead time dapat dikurangi dengan jalan mengevaluasi faktor-faktor seperti waktu pemrosesan order, waktu tunggu
sebelum tahap produksi, lead time pemanufakturan, waktu penyimpanan, dan waktu pengiriman.
2. Flow Production
Flow production adalah produksi yang berjalan dengan halus dan terus-menerus tanpa gangguan.
3. Group Technology
Aliran produksi tradisional biasanya berjalan lurus. Dengan group technology, proses diatur sehingga aliran kerjanya
berbentuk huruf U. Ada beberapa manfaat yang diperoleh dari group technology, yaitu :
• Lead time yang lebih singkat
• Fleksibilitas lebih tinggi
• Waktu penanganan bahan baku yang lebih singkat
• Barang dalam proses dapat diminimumkan
• Fleksibilitas dengan memperhatikan volume
• Ruang yang dibutuhkan lebih sedikit
4. Level Produksi
Level produksi disusun sedemikian rupa untuk mempermudah produksi dan menghemat biaya.
5. Synchorized Production
Strategi ini berupaya mensikronkan lini produksi dan pemasok. Dengan demikian pemasok dapat mengirimkan
bahan baku yang dibutuhkan dalam jumlah dan waktu yang tepat, serta ke tempat di lini produksi yang tepat.
6. Overlapped parallel production
Strategi ini mengubah lini produksi yang panjang dengan kapasitas produksi yang besar menjadi lini produksi dengan
ukuran yang lebih kecil.. hal ini memungkinkan diproduksinya beberapa macam konfigurasi yang berbeda-
beda dari suatu produk yang sama dalam saat yang bersamaan dan atau berjalan bersamaan parallel.
7. Schedule yang fleksibel
Produksi dan kemampuan untuk melakukan overlap parallel production memberikan kemudahan dalam
penjadwalan scheduling. Semakin banyak pilihan yang
Zulaika : Pengaruh Total Quality Management Terhadap Kinerja Manajemen Pada Pt Pp Lonsum Indonesia Tbk, 2008.
USU Repository © 2009 tersedia bagi penjadwalan produksi, mereka akan semakin
felsibel dalam menyusun schedule. 8.
Pull Control Dengan pull control yang baik, aliran kerja dalam proses
berlangsung tanpa terganggu oleh waktu tunggu yang lama antar tahap produksi.
9. Visual Control
Visual control merupakan sistem penyebaran informasi yang memungkinkan teridentifikasinya ketidaknormalan yang
terjadi dalam suatu proses.
10. Stockless Production
Strategi ini merupakan pendekatan dalam menangani pekerjaan, persediaan, perencanaan lead time,
penyeimbangan proses, pemanfaatan kapasitas, dan siklus skedul yang mengurangi barang dalam proses.
11. Jidoka
Jidoka berarti menghentikan semua proses bila ditemukan kerusakan sehingga tidak akan menyebabkan masalah
tambahan.
12. Pengurangan waktu Setup
Strategi ini meliputi segala aktivitas yang dapat mengurangi waktu yang dibutuhkan untuk menghentikan suatu proses
dan kemudian memulai kegiatan produksi lainnya.
13. In-process control
Barang dalam proses merupakan barang yang menganggur idle, menunggu untuk diproses lebih lanjut. Pengendalian
terhadap jumlah barang dalam proses meliputi usaha mengorganisasikan aliran produksi yang lebih fleksibel.
14. Perbaikan kualitas
Selain meningkatkan produktivitas dengan menggunakan berbagai strategi, perlu pula melakukan perbaikan kualitas
secara simultan atau bersamaan.
15. Total cost cycle
Dalam strategi ini, keputusan lebih didasarkan pada total cost cycle daripada biaya suatu bagian proses saja. Jadi,
penekanannya adalah pada pengurangan biaya keseluruhan.
16. Cost curve
Kurva biaya ini bermanfaat dalam membantu manajer untuk menghemat biaya menangani order. Kurva ini
enggambarkan secara grafis seberapa besar biaya terakumulasi dan dibebankan pada pelanggan. Biaya yang
disajikan dalam kurva biaya terdiri atas biaya bahan baku dan biaya konversi.
Zulaika : Pengaruh Total Quality Management Terhadap Kinerja Manajemen Pada Pt Pp Lonsum Indonesia Tbk, 2008.
USU Repository © 2009 17.
Mushroom concept Strategi ini dirancang untuk memperluas basis pelanggan
suatu peusahaan dengan jalan menciptakan suatu produk yang bervariasi tetapi tetap dalam bentuk baku. Hal ini dapat
dicapai dengan cara mempertahankan proses standar selama siklus produksi keseluruhan dan hanya melakukan
panambahan karakteristik ciri-ciri yang berbeda pada tahap akhir proses, sehingga akhir yang dihasilkan beraneka
ragam.
18. Pemasok sebagai mitra
Strategi ini melibatkan pemasok sebagai mitra dalam seluruh fase pengembangan produk. Apabila pemasok tersebut
memahami apa yang diinginkan peusahaan, maka mereka dapat berusaha membantu sebisa mungkin.
19. Total Industrial Engineering
Konsep ini menggabungkan tiga unsur yaitu organisasi, teknik dan orang-orang yang terkait dalam rangka
melakukan perbaikan berkesinambungan. Fokus utama total industrial engineering adalah sistem industrinya.
20. Total Productive Maintenance TPM
TPM berarti memelihara semua sistem dan peralatan secara terus-menerus dan tepat sepanjang waktu. Di tempat kerja
yang sibuk, biasanya mesin dan sistem kurang terpelihara. Bila hal ini terjadi, maka sistem tersebut tidak dapat
mendukung produktivitas dan kualitas yang tinggi dalam rangka meningkatkan daya saing.
c. Pelibatan dan Pemberdayaan Karyawan
a. Konsep Pelibatan dan Pemberdayaan Karyawan PPK
Walaupun kedua konsep ini saling berkaitan, namun merupakan dua hal yang berbeda.
Tjiptono dan Anastasia 2003 mengatakan, Pelibatan karyawan adalah suatu proses untuk mengikutsertakan
para karyawan pada semua level organisasi dalam pembuatan keputusan dan pemecahan masalah. Keputusan akan menjadi
lebih baik dengan adanya masukan dari setiap pihak yang dipengaruhi oleh keputusan tersebut.”
Zulaika : Pengaruh Total Quality Management Terhadap Kinerja Manajemen Pada Pt Pp Lonsum Indonesia Tbk, 2008.
USU Repository © 2009 Pemberdayaan dapat diartikan sebagai pelibatan karyawan yang
benar-benar berarti signifikan. Dengan demikian pemberdayaan tidak sekedar hanya memiliki masukan, tetapi juga
memperhatikan, mempertimbangkan dan menindaklanjuti masukan tersebut apakah akan diterima atau tidak. Tanpa adanya
pemberdayaan, pelibatan karyawan hanyalah merupakan alat manjemen yang tidak ada gunanya. Oleh karena itu, pelibatan
harus seiring dengan pemberdayaan karyawan.
b. Implementasi Pelibatan dan Pemberdayaan Karyawan
Pelibatan dan pemberdayaan karyawan PPK akan berarti hanya apabila hal tersebut merupakan suatu usaha sistematik yang dilakukan untuk
membantu organisasi guna meningkatkan nilai yang akan diberikan kepada pelanggan.
Tjiptono dan Anastasia 2003, Kesalahan umum yang harus dihindari pada saat mengimplementasikan PPK adalah sebagai berikut:
a. Memulai kegiatan tanpa adanya strategic sistematik
b. Memulai kegiatan PPK tanpa adanya kepemimpinan yang
aktif dari manajemen. c.
Menghitung kegiatan seperti jumlah pertemuan tim untuk peningkatan kualitas
d. Rencana dan harapan yang tidak realistis
Peranan utama manajemen dalam PPK adalah melakukan segala sesuatu yang diperlukan untuk menjamin kesuksesan
pelaksanaan dan penerapan konsep tersebut secara terus- menerus. Peranan ini dapat diringkas menjadi tiga fungsi, yaitu
komitmen, kepemimpinan, dan kemudahan. Ketiga fungsi ini dibutuhkan untuk mengatasi hambatan dan penolakan terhadap
pelaksanaan PPK atau perubahan pokok lainnya dalam budaya perusahaan.
Peranan manajer dalam PPK antara lain meliputi :
a. Menunjukkan sikap yang mendukung
b. Menjadi model peran
c. Menjadi pelatih
d. Menjadi fasilitator
e. Mempraktikkan Management By Walking Around
f. Mengambil tindakan dengan segera atas rekomendasi
Zulaika : Pengaruh Total Quality Management Terhadap Kinerja Manajemen Pada Pt Pp Lonsum Indonesia Tbk, 2008.
USU Repository © 2009 g.
Menghargai prestasi karyawan.
d. Pendidikan dan Pelatihan
Pendidikan berbeda dengan pelatihan. Pelatihan merupakan bagian dari pendidikan. Pendidikan lebih bersifat filosofis dan
teoritis. Sedangkan pelatihan bersifat spesifik, praktis dan segera. Spesifik berarti pelatihan berhubungan secara spesifik dengan
pekerjaan yang dilakukan. Praktis dan segera berarti bahwa apa yang sudah dilatihkan dapat diaplikasikan dengan segera sehingga materi
yang diberikan harus bersifat praktis. Pendidikan dan pelatihan memiliki tujuan yang sama, yaitu
pembelajaran. Di dalam pembelajaran terdapat pemahaman secara implisit. Melalui pemahaman, karyawan dimungkinkan untuk
menjadi seorang innovator, pengambil inisiatif, pemecah masalah yang kreatif, serta menjadikan karyawan efektif dan efisien dalam
melakukan pekerjaan. 1.
Faktor penyebab perlunya pendidikan dan pelatihan Agar tetap survive dalam pasar dunia, perusahaan harus dapat
bersaing secara global. Ada beberapa faktor penyebab diperlukannya pendidikan dan pelatihan menurut Tjiptono dan Anastasia 2003 :
213-214, yaitu : a.
Kualitas angkatan kerja yang ada Angkatan kerja terdiri dari orang0orang yang berharap untuk
memiliki pekerjaaan. Pekerjaan-pekerjaan baru dipenuhi dari angkatan kerja tersebut. oleh karena itu, kualitas angkatan
Zulaika : Pengaruh Total Quality Management Terhadap Kinerja Manajemen Pada Pt Pp Lonsum Indonesia Tbk, 2008.
USU Repository © 2009 kerja merupakan hal yang penting. Kualitas disini berarti
kesiapan dan potensi angkatan kerja yang ada. Angkatan kerja yang berkualitas tinggi adalah kelompok
yang memiliki pendidikan yang baik dan memiliki keterampilan intelektual seperti membaca memahami,
mendengarkan, berpikir, berbicara dan memecahkan masalah. Orang-orang seperti ini potensial untuk belajar dan
beradaptasi dengan cepat terhadap pekerjaannya. b.
Persaingan Global Selayaknya perusahaan harus menyadari bahwa mereka
menghadapi persaingan dalam pasar global yang ketat. Agar dapat memenangkan persaingan, perusahaan harus mampu
menghasilkan produk yang lebih baik dan lebih murah daripada pesaingnya. Untuk itu diperlukan senjata yang
ampuh untuk menghadapi persaingan agar tetap survive dan memiliki dominasi. Senjata tersebut adalah pendidikan dan
pelatihan. c.
Perubahan yang cepat dan terus-menerus Dalam lingkungan yang terus berubah seperti sekarang ini,
penting memperbaharui kemampuan karyawan. Organisasi yang tidak memahami perlunya pendidikan dan pelatihan
tidak mungkin dapat mengikuti perubahan tersebut. d.
Masalah-masalah alih teknologi Alih teknologi adalah perpindahan atau transfer teknologi
dari satu objek ke objek lain. Ada dua tahap dalam proses alih teknologi. Tahap pertama adalah komersialisasi
teknologi baru yang merupakan pengembangan bisnis dan tidak melibatkan pelatihan.
Tahap kedua dari proses ini adalah difusi teknologi yang memerlukan pelatihan. Difusi teknologi adalah proses
pemindahan teknologi yang baru dikomersialkan ke dunia kerja untuk meningkatkan produktivitas, kualitas dan daya
saing.
2. Pendekatan Dalam Pemberian Pelatihan
Ada tiga macam pendekatan pokok dalam pemberian pendidikan dan pelatihan, yaitu pendekatan internal, pendekatan eksternal, dan
pendekatan kemitraan. Tjiptono dan Anastasia 2003 mengatakan, a.
Pendekatan Internal
Zulaika : Pengaruh Total Quality Management Terhadap Kinerja Manajemen Pada Pt Pp Lonsum Indonesia Tbk, 2008.
USU Repository © 2009 Pendekatan internal adalah pendekatan yang digunakan untuk
memberikan pendidikan dan pelatihan dengan fasilitas organisasi. Pendekatan ini meliputi one-on-one training, on-
the-job computer-based training, formal group instruction, dan media-based instruction.
One-on-one training dilaksanakan dengan menempatkan karyawan yang kurang trampil dan belum berpengalaman di
bawah instruksi karyawan yang lebih terampil dan berpengalaman. Pendekatan ini sering digunakan bila ada
karyawan yang baru direkrut. Pendekatan ini efektif juga mempersiapkan penggantian bagi karyawan yang
merencanakan untuk pensiun atau keluar. Computer-based training terbukti sebagai pendekatan
internal yang efektif. Penerapannya sangat cocok untuk memberikan pengetahuan umum. Metode dapat menyajikan
umpan balik yang cepat dan terus-menerus kepada pemakainya.
Dalam formal group instruction, sejumlah karyawan yang memerlukan pendidikan dan pelatihan umum dilatih bersama.
Metode ini meliputi kuliah, demonstrasi, penggunaan multimedia, sesi tanya jawab, permainan peran role playing
dan simulasi. b.
Pendekatan Ekternal Pendekatan eksternal adalah pendekatan yang dilaksanakan
dengan jalan mendaftarkan karyawan pada program atau kegiatan yang diberikan oleh lembaga pemerintahan,
lembaga swasta. Pendekatan yang paling sering dilakukan adalah mendaftarkan karyawan dalam pelatihan jangka
pendek dalam jam kerja, dan mendaftarkan karyawan dalam peltihan jangka panjang seperti kursus-kursus. Pendekatan
eksternal terutama digunakan untuk mengembangkan keterampilan umum.
c.
Pendekatan Kemitraan Dewasa ini mulai banyak dijalin kemitraan antara perusahaan
dengan perguruan tinggi untuk memberikan customized training. Kemitraan dengan perguruan tinggi memberikan
keuntungan kapada perusahaan yang ingin menyelenggarakan pelatihan bagi karyawannya. Perguruan
tinggi memiliki tenaga professional dalam bidang pendidikan dan pelatihan. Mereka sangat memahami cara
mentranformasikan tujuan pelatihan ke dalam materi pelatihan yang bersifat customized. Perguruan tinggi juga
memiliki sumber daya yang dapat mengurangi atau
Zulaika : Pengaruh Total Quality Management Terhadap Kinerja Manajemen Pada Pt Pp Lonsum Indonesia Tbk, 2008.
USU Repository © 2009 menghemat biaya pelatihan organisasi. Keuntungan lainnya
adalah adanya kredibilita, formalisasi, standarisasi dan fleksibilitas.
2 Kinerja Manajemen
a. Pengertian Kinerja Manajemen
Dalam berbagai sumber yang telah diperoleh, maka berikut ini akan dijelaskan beberapa pengertian kinerja manajemen. Helfert
1996, “Kinerja adalah suatu tampilan keadaan secara utuh atas perusahaan selama periode waktu tertentu, merupakan hasil atau
prestasi yang dipengaruhi oleh kegiatan operasional perusahaan dalam memanfaatkan sumber-sumber daya yang dimiliki”. Menurut
Simanjuntak 2005:1, “Kinerja adalah tingkat pencapaian hasil atas pelaksanaan tugas tertentu”.
Untuk dapat menghasilkan produk dan jasa, setiap perusahaan memerlukan berbagai sumber daya yang saling melengkapi dan
saling menunjang, mulai dari sumber daya modal, sumber daya manusia dan sebagainya. Seluruh sumber daya yang saling
melengkapi tersebut harus dikelola dengan baik oleh tenaga professional yang biasa dikenal sebagai manajer. “Kinerja
manajermen adalah kemampuan para manajer untuk mengelola seluruh sumber daya yang dimiliki perusahaan dalam rangka
memperoleh laba usaha dalam jangka pendek dan jangka panjang” Rudianto, 2006:310.
Zulaika : Pengaruh Total Quality Management Terhadap Kinerja Manajemen Pada Pt Pp Lonsum Indonesia Tbk, 2008.
USU Repository © 2009
b. Pengukuran Kinerja Manajemen Dengan Balanced Scorecard.
Para manajer yang mengelola perusahaan tersebut setelah melakukan pengelolaan sumber daya yang dimiliki dalam rangka
mencapai tujuan umum perusahaan, perlu dinilai hasil kerjanya untuk menentukan efisien dan efektivitasnya di dalam pencapaian tujuan
perusahaan. Pengukuran hasil kerja para manajer perusahaan inilah yang disebut dengan penilaian kinerja. “Penilaian kinerja adalah
penentuan secara periodik efektivitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi dan karyawannya berdasarkan sasaran, standard an
criteria yang telah ditetapkan sebelumnya.” Rudianto, 2006:311. Selayaknya suatu pekerjaan, tentu mempunyai alat
pengukuran untuk mengukur sejauh mana pekerjaan itu dilakukan. Berbagai cara dilakukan dalam pengukuran kinerja, salah satunya
adalah dengan menggunakan Balanced Scorecard. Menurut Mulyadi 2001 : 2, “Balanced Scorecard ditujukan untuk memperbaiki sistem
pengukuran kinerja eksekutif.” Konsep balanced scorecard berkembang sejalan dengan
perkembangan implementasi konsep tersebut. Kaplan dan Norton, 2000 menyatakan
Balanced scorecard terdiri dari kartu skor scorecard dan berimbang balanced. Kartu skor adalah kartu yang
digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang
hendak diwujudkan oleh karyawan di masa depan. Melalui kartu skor, skor yang akan diwujudkan karyawan di masa
Zulaika : Pengaruh Total Quality Management Terhadap Kinerja Manajemen Pada Pt Pp Lonsum Indonesia Tbk, 2008.
USU Repository © 2009 depan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya.
Hasil perbandingan ini digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja yang bersangkutan. Kata berimbang
dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja karyawan diukur secara berimbang dari dua aspek: keuangan dan non
keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern.
Oleh karena itu, harus mempertimbangkan keseimbangan antara pencapaian kinerja keuangan dan non keuangan, antara kinerja
jangka pendek dan jangka panjang, serta antara kinerja yang bersifat intern dan yang bersifat ekstern jika kartu skor digunakan untuk
merencanakan skor yang hendak diwujudkan di masa depan.” Dalam mengukur kinerja tersebut, diperlukan ukuran komprehensif
yang mencakup empat perspektif, yaitu : 1.
Financial Perspective Perspektif Keuangan 2.
Customer Perspective Perspektif Pelanggan 3.
Bussiness Process Perspective Perspektif Proses Bisnis 4.
Learning Growth Perspective Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan.
Menurut Kaplan dan Norton 2000 : 22, “Balanced Scorecard memberi para eksekutif kerangka kerja yang komprehensif untuk
menerjemahkan visi dan strategi perusahaan ke dalam seperangkat ukuran kinerja yang terpadu.”
a. Financial Perspective
Zulaika : Pengaruh Total Quality Management Terhadap Kinerja Manajemen Pada Pt Pp Lonsum Indonesia Tbk, 2008.
USU Repository © 2009 Perspektif keuangan tetap menjadi perhatian dalam balanced
scorecard karena ukuran keuangan merupakan ikhtisar dari konsekuensi ekonomi yang terjadi akibat keputusan dan tindakan
ekonomi yang diambil. Tujuan pencapaian kinerja keuangan yang baik merupakan fokus dari tujuan-tujuan yang ada dalam tiga
perspektif lainnya. Sasaran-sasaran perspektif keuangan dibedakan pada masing-masing tahap dalam siklus bisnis yang oleh Kaplan dan
Norton dibedakan menjadi tiga tahap: 1.
Growth Berkembang Berkembang merupakan tahap pertama dan tahap awal dari
siklus kehidupan bisnis. Pada tahap ini suatu perusahaan memiliki tingkat pertumbuhan yang sama sekali atau peling tidak
memiliki potensi untuk berkembang. Untuk menciptakan potensi ini, kemungkinan seorang manajer harus terikat komitmen untuk
mengembangkan suatu produk atau jasa baru, membangun dan mengembangkan fasilitas produksi, menambah kemampuan
operasi, mengembangkan sistem, infrastruktur dan jaringan distribusi yang akan mendukung hubungan global, serta
mengasuh dan mengembangkan hubungan dengan pelanggan. Perusahaan dalam tahap pertumbuhan mungkin secara aktual
beroperasi dengan cash flow negatif dan tingkat pengembalian atas modal yang rendah. Investasi yang ditanam untuk
kepentingan masa depan sangat memungkinkan memakai biaya yang lebih besar dibandingkan dengan jumlah dana yang mampu
dihasilkan dari basis operasi yang ada sekarang, dengan produk dan jasa dan konsumen yang masih terbatas. Sasaran keuangan
untuk growth stage menekankan pada pertumbuhan penjualan di dalam pasar baru dari konsumen baru dan atau dari produk dan
jasa baru. 2.
Sustain Stage Bertahan. Bertahan merupakan tahap kedua yaitu suatu tahap dimana
perusahaan masih melakukan investasi dan reinbestasi dengan mempersyaratkan tingkat pengembalian yang terbaik, Dalam
tahap ini perusahaan berusaha mempertahankan pangsa pasar yang ada dan mengembankannya apabila mungkin. Investasi
yang dilakukan umumnya diarahkan untuk menghilangkan
Zulaika : Pengaruh Total Quality Management Terhadap Kinerja Manajemen Pada Pt Pp Lonsum Indonesia Tbk, 2008.
USU Repository © 2009 kemacetan, mengembangkan kapasitas dan meningkatkan
perbaikan operasional secara konsisten. Pada tahap ini perusahaan tidak lagi bertumpu pada strategi-stratei jangka
panjang. Sasaran keuangan tahap ini lebih diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan.
3.
Harvest Panen. Tahap ini merupakan tahap kematangan mature, suatu tahap
dimana perusahaan melakukan panen harvest terhadap investasi mereka. Perusahaan tidak lagi melakukan investasi lebih jauh
kecuali hanya untuk memelihara dan perbaikan fasilitas, tidak untuk melakukan eksppansi atau membangun suatu kemampuan
baru. Tujuan utama dalam tahap ini adalah memaksimumkan arus kas yang masuk ke perusahaan. Sasaran keuangan untuk
harvest adalah cash flow maksimum yang mampu dikembalikan dari investasi dimasa lalu.
b. Customer Perspective
Pada masa lalu seringkali perusahaan mengkonsentrasikan diri pada kemampuan internal dan kurang memperhatikan kebutuhan
konsumen. Sekarang strategi perusahaan telah bergeser fokusnya dari internal ke eksternal. Jika suatu unit bisnis inin mencapai kinerja
keuangan yang superior dalam jangka panjang, mereka harus menciptakan dan menyajikan suatu produk atau jasa yang bernilai
dari biaya perolehannya. Dan suatu produk akan semakin bernilai apabila kinerjanya semakin mendekati atau bahkan melebihi dari apa
yang diharapkan dan persepsikan konsumen Heppy Julianto, 2000. Tolok ukur kinerja pelanggan dibagi menjadi dua kelompok Budi W.
Soejtipto, 1997:
1. Kelompok Inti
Zulaika : Pengaruh Total Quality Management Terhadap Kinerja Manajemen Pada Pt Pp Lonsum Indonesia Tbk, 2008.
USU Repository © 2009 a.
Pangsa pasar: mengukur seberapa besar pororsi segmen pasar tertentu yang dikuasai oleh
perusahaan.
b. Tingkat perolehan para pelanggan baru: mengukur
seberapa banyak perusahaan berhasil menarik pelanggan-pelanggan baru.
c. Kemampuan mempertahankan para pelanggan lama:
mengukur seberapa banyak perusahaan berhasil mempertahankan pelangan-pelanggan lama.
d. Tingkat kepuasan pelanggan: mengukur seberapa
jauh pelanggan merasa puas terhadap layanan perusahaan.
e. Tingkat profitabilitas pelanggan: mengukur
seberapa besar keuntungan yang berhasil diraih oleh perusahaan dari penjualan produk kepada para
pelanggan.
2. Kelompok Penunjang. a.
Atribut-atribut produk fungsi, harga dan mutu Tolok ukur atribut produk adalah tingkat harga
eceran relatif, tingkat daya guna produk, tingkat pengembalian produk oleh pelanggan sebagai akibat
ketidak sempurnaan proses produksi, mutu peralatan dan fasilitas produksi yang digunakan, kemampuan
sumber daya manusia serta tingkat efisiensi produksi.
b. Hubungan dengan pelanggan
Tolok ukur yang termasuk sub kelompok ini, tingkat fleksibilitas perusahaan dalam memenuhi keinginan
dan kebutuhan para pelanggannya, penampilan fisik dan mutu layanan yang diberikan oleh pramunaga
serta penampilan fisik fasilitas penjualan.
c. Citra dan reputasi perusahaan beserta produk-
produknya dimata para pelanggannya dan masyarakat konsumen.
c. Bussiness Process Perspective
Menurut Kaplan dan Norton 1996, Dalam proses bisnis internal, manajer harus bisa
mengidentifikasi proses internal yang penting dimana perusahaan diharuskan melakukan dengan baik karena
proses internal tersebut mempunyai nilai-nilai yang diinginkan konsumen dan dapat memberikan pengembalian
Zulaika : Pengaruh Total Quality Management Terhadap Kinerja Manajemen Pada Pt Pp Lonsum Indonesia Tbk, 2008.
USU Repository © 2009 yang diharapkan oleh para pemegang saham. Tahapan
dalam proses bisnis internal meliputi: 1.
Inovasi. Inovasi yang dilakukan dalam perusahaan biasanya
dilakukan oleh bagian riset dan pengembangan. Dalam tahap inovasi ini tolok ukur yang digunakan adalah
besarnya produk-produk baru, lama waktu yang dibutuhkan untuk mengembangan suatu produk secara relatif jika
dibandingkan perusahaan pesaing, besarnya biaya, banyaknya produk baru yang berhasil dikembangkan.
2.
Proses Operasi. Tahapan ini merupakan tahapan dimana perusahaan
berupaya untuk memberikan solusi kepada para pelanggan dalam memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan.
Tolok ukur yang digunakan antara lain Manufacturing Cycle Effectiveness MCE, tingkat kerusakan produk pra
penjualan, banyaknya bahan baku terbuang percuma, frekuensi pengerjaan ulang produk sebagai akibat
terjadinya kerusakan, banyaknya permintaan para pelanggan yang tidak dapat dipenuhi, penyimpangan biaya
produksi aktual terhadap biaya anggaran produksi serta tingkat efisiensi per kegiatan produksi.
3.
Proses Penyampaian Produk atau Jasa pada Pelanggan. Aktivitas penyampaian produk atau jasa pada pelanggan
meliputi pengumpulan, penuimpanan dan pendistribusian produk atau jasa serta layanan purna jual dimana
perusahaan berupaya memberikan manfaat tambahan kepada pelanggan yang telalh membeli produknya seperti
layanan pemeliharaan produk, layanan perbakan kerusakan, layanan penggantian suku cadang, dan perbaikan
pembayaran.
4. Learning Growth Perspective
Kaplan dan Norton 1996 menjelaskan, Perspektif keempat dalam
balanced scorecard mengembangkan pengukuran dan tujuan untuk mendorong
organisasi agar berjalan dan tumbuh. Tujuan dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah menyediakan
infrastruktur untuk mendukung pencapaian tiga perspektif sebelumnya. Perspektif keuangan, pelanggan dan sasaran dari
proses bisnis internal dapat mengungkapkan kesenjangan
Zulaika : Pengaruh Total Quality Management Terhadap Kinerja Manajemen Pada Pt Pp Lonsum Indonesia Tbk, 2008.
USU Repository © 2009 antara kemampuan yang ada dari orang, sistem dan prosedur
dengan apa yang dibutuhkan untuk mencapai suatu kinerja yang handal. Untuk memperkecil kesenjangan tersebut
perusahaan harus melakukan investasi dalam bentuk reskilling employes. Adapun faktor-faktor yang harus diperhatikan
adalah :
1. Karyawan.
Hal yang perlu ditinjau adalah kepuasan karyawan dan produktivitas kerja karyawan. Untuk mengetahui
tingkat kepuasan karyawan perusahaan perlu melakukan survei secara reguler. Beberapa elemen
kepuasan karyawan adalah keterlibatan dalam pengambilan keputusan, pengakuan, akses untuk
memperoleh informasi, dorongan untuk melakukan kreativitas dan inisiatif serta dukungan dari atasan.
Produktivitas kerja merupakan hasil dari pengaruh agregat peningkatan keahlian moral, inovasi, perbaikan
proses internal dan tingkat kepuasan konsumen. Di dalam menilai produktivitas kerja setiap karyawan
dibutuhkan pemantauan secara terus menerus. 2.
Kemampuan Sistem Informasi. Perusahaan perlu memiliki prosedur informasi yang
mudah dipahami dan mudah dijalankan. Tolok ukur yang sering digunakan adalah bahwa informasi yang
dibutuhkan mudah didapatkan, tepat dan tidak memerlukan waktu lama untuk mendapat informasi
tersebut.
B. Tinjauan Penelitian Terdahulu
Penelitian ini merujuk pada penelitian sebelumnya dengan judul Pengaruh Total Quality Management Terhadap Kinerja Manajerial
Dengan Sistem Pengukuran dan Sistem Penghargaan Reward Sebagai Variabel Moderating Studi Empiris pada Hotel di
Indonesia. Penelitian ini dilakukan oleh Supratiningrum dan Zulaikha 2002.