Pengolahan data dan analisis

14 dari setiap variable dengan metode Paired Comparison Matrix. Data sekunder dapat diperoleh dari studi dokumen yang berasal dari pihak pengelola serta sumber lainnya. Data yang dikumpulkan berupa data aspek fisik, aspek biofisik, aspek sosial ekonomi, dan aspek pengelolaan Tabel 1.

4. Pengolahan data dan analisis

Tahap ini merupakan tahap dimana dilakukan pengolahan data dari hasil pengumpulan data yang disusun dan diolah untuk mendapatkan informasi mengenai kondisi pengelolaan lanskap kawasan rekreasi TIJA. Pada tahap analisis dilakukan pendekatan analisis kualitatif deskriptif dan kuantitatif formulasi strategi. Tabel 1. Jenis Data yang Dibutuhkan No Aspek Jenis data Cara pengambilan Sumber 1 Fisik Deskripsi Umum Studi dokumen Pihak pengelola Letak dan Luas Studi dokumen, survei Pihak pengelola, observasi lapang Aksesibilitas Survei Observasi lapang 2 Biofisik Iklim Curah hujan, suhu, kelembaban, kecepatan angin Studi dokumen Badan Meteorologi dan Geofisika BMG Tanah dan topografi Studi dokumen Pihak pengelola Hidrologi Studi dokumen, survei Pihak pengelola, observasi lapang Vegetasi dan satwa Studi dokumen, survei Pihak pengelola, observasi lapang Visual kualitas pemandangan Survei Observasi lapang 3 Sosial ekonomi Sejarah kawasan Studi dokumen Pihak pengelola Jumlah pengunjung Studi dokumen Pihak pengelola Karakteristik dan persepsi pengunjung Survei Observasi lapang Masyarakat sekitar Survei Observasi lapang 4 Pengelolaan Struktur organisasi Studi dokumen Pihak pengelola Sistem pengelolaan Studi dokumen Pihak pengelola Jadwal pengelolaan Studi dokumen Pihak pengelola Alat dan bahan Studi dokumen, survei Pihak pengelola, observasi lapang Anggaran biaya Studi dokumen Pihak pengelola Tenaga kerja Studi dokumen, survei Pihak pengelola Observasi lapang Kapasitas kerja Survei Observasi lapang 15 a. Analisis deskriptif kualitatif Analisis deskriptif digunakan untuk mendapatkan gambaran secara menyeluruh mengenai kondisi riil perusahaan. Analisis deskriptif bertujuan menganalisis potensi dan kendala yang terdapat pada aspek fisik, biofisik, sosial ekonomi, dan pengelolaan yang dilakukan dengan penjabaran hasil pengamatan data yang diperoleh melalui pengamatan langsung di lapang, wawancara, serta studi dokumen. Melalui pengamatan ini dapat diketahui kondisi internal dan eksternal TIJA. b. Formulasi Strategi Analisis kuantitatif Proses perumusan strategi pada kerangka formulasi strategi yang terdiri dari tahap masukan input stage, tahap pencocokan matching stage, dan tahap keputusan decision stage. Tahap Masukan Input Stage Analisis faktor internal bertujuan mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan. Analisis faktor eksternal digunakan untuk menganalisis peluang dan ancaman yang terjadi akibat adanya fenomena- fenomena pada lingkungan eksternal perusahaan David 2009. Matriks IFE Internal Factor Evaluation digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Matriks EFE External Factor Evaluation digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal perusahaan. Pada matriks analisis EFE dikembangkan daftar peluang yang dapat dimanfaatkan dan ancaman yang harus dihindari. Tahap-tahap untuk menyusun matriks IFE dan matriks EFE adalah sebagai berikut: 1. menyusun daftar faktor-faktor utama yang merupakan faktor kunci keberhasilan critical success factors untuk faktor internal kekuatan dan kelemahan dan eksternal peluang dan ancaman perusahaan; 2. menentukan bobot dari faktor kunci keberhasilan. Penentuan bobot dilakukan dengan mengajukan identifikasi faktor internal dan eksternal kepada pihak pengelola dengan menggunakan metode ”Paired Comparison” perbandingan 16 berpasangan. Metode ini digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap variabel penentu internal dan eksternal dengan membandingkan setiap variabel pada baris horizontal dengan variabel pada kolom vertikal Tabel 2. Penentuan bobot setiap variabel menggunakan skala 1 jika indikator horizontal kurang penting dibandingkan indikator vertikal, skala 2 jika indikator horizontal sama penting dibandingkan indikator vertikal, skala 3 jika indikator horizontal sangat penting dibandingkan indikator vertikal Purwono et al. 2009; Tabel 2. Penilaian Bobot Faktor Internal dan Eksternal Faktor InternalEksternal A B C D ... Total Bobot A B C D ... Total Sumber: Kinnear dan Taylor 1991 Bobot untuk setiap variabel faktor strategis diperoleh dengan menentukan total nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan faktor variabel dengan menggunakan rumus Kinnear dan Taylor 1991: ai = Xi ∑ n Xi i=1 Bobot yang diperoleh berkisar antara 0,0 tidak penting hingga 1,0 sangat penting untuk masing-masing faktor. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0. 3. menurut Rangkuti 1997, penentukan peringkat rating untuk setiap faktor internal dan eksternal dengan nilai 1-4. Nilai peringkat faktor positif kekuatan dan peluang berbanding terbalik dengan faktor negatif kelemahan dan ancaman. Jika faktor positif tingkat kepentingannya sangat penting bernilai 4, penting bernilai 3, cukup penting bernilai 2, dan tidak penting Dimana : ai = bobot variabel ke-I i = 1,2,3,...,n n = jumlah variabel Xi = nilai variabel ke-i 17 bernilai 1, sedangkan jika faktor negatif memiliki tingkat kepentingan sangat penting bernilai 1, penting bernilai 2, cukup penting bernilai 3, dan tidak penting bernilai 4; 4. mengalikan nilai bobot dengan nilai rating untuk mendapatkan skor pembobotan kemudian semua hasil kali tersebut dijumlahkan secara vertikal untuk mendapatkan skor total pembobotan. Hasil pembobotan dan peringkat rating berdasarkan analisis situasi perusahaan dimasukkan dalam Matriks IFE Tabel 3 dan Matriks EFE Tabel 4; Tabel 3. Analisis Matriks Internal Factor Evaluation IFE Faktor Internal Bobot Rating Skor Bobot x Rating Kekuatan Strengths S1 S2 Sn Kelemahan Weaknesses W1 W2 Wn Total Sumber: David 2009 Berapapun banyaknya faktor yang dimasukkan ke dalam matriks IFE, total skor pembobotan berkisar antara 1,0 sampai 4,0 dengan rata-rata 2,5. Total skor IFE antara 3,0 - 4,0 mengindikasikan kondisi internal perusahaan kuat, skor antara 2,0 - 2,99 mengindikasikan kondisi internal perusahaan rata-rata, dan skor antara 1,0 – 1,99 mengindikasikan kondisi internal perusahaan lemah. Tabel 4. Analisis Matriks External Factor Evaluation EFE Faktor Eksternal Bobot Rating Skor Bobot x Rating Peluang Oppotunities O1 O2 On Ancaman Threats T1 T2 Tn Total Sumber: David 2009 18 Demikian pula dengan matriks EFE, banyaknya jumlah peluang dan ancaman yang dimasukkan ke dalam matriks EFE, total skor pembobotan berkisar antara 1,0 sampai 4,0 dengan rata-rata 2,5. Total skor EFE dikelompokkan dalam kuat antara 3,0 – 4,0 berarti perusahaan merespon kuat terhadap peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan, skor rata-rata antara 2,0 – 2,99 berarti perusahaan merespon sedang terhadap peluang dan ancaman yang ada dan skor termasuk lemah antara 1,0 – 1,99 berarti perusahaan tidak dapat merespon peluang dan ancaman yang ada. Tahap Pencocokan Matching Stage Tahap pencocokan merupakan tahapan untuk mengetahui posisi perusahaan agar dapat dihasilkan alternatif strategi yang layak, tetapi bukan strategi prioritas dengan memadukan faktor-faktor internal dan eksternal yang telah dihasilkan pada tahap masukan input stage. Pada tahap pencocokan ini digunakan alat analisis Matriks IE dan Matriks SWOT. 1. Analisis Matriks IE Internal-External Menurut David 2009 matriks IE didasari pada dua dimensi kunci yaitu total skor IFE pada Sumbu X dan total skor EFE pada Sumbu Y. Pada Sumbu X Matriks IE total skor antara 1,0 – 1,99 dianggap rendah atau lemah, nilai antara 2,0 – 2,99 dianggap rata-rata atau menengah dan nilai antara 3,0 – 4,0 dianggap tinggi atau kuat Gambar 4. Total Skor IFE 4,0 Kuat 3,0 Rata-Rata 2,0 Lemah 1,0 Total Skor Tinggi EFE 3,0 Menengah 2,0 Rendah 1,0 Gambar 4. Matriks IE Internal-External I II III IV V VI VII VIII IX Sumber: David 2009 19 Matriks IE mempunyai sembilan sel strategi yang dapat dikelompokkan menjadi tiga daerah utama yang memiliki implikasi strategi yang berbeda yaitu: a. Growth and build Tumbuh dan Kembangkan untuk Kuadran Sel I, II, dan IV yang merupakan upaya intensif perusahaan itu sendiri atau upaya diversifikasi; b. Hold and maintain Pertahankan dan Pelihara untuk Kuadran Sel III, V, dan VII yaitu strategi yang diterapkan seperti penetrasi pasar dan pengembangan produk; c. Harvest or divest Panen atau Divestasi untuk Kuadran Sel VI, VIII, dan IX yaitu strategi usaha memperkecil usaha yang telah dijalankan. 2. Analisis SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats Rangkuti 1997 mengungkapkan matriks SWOT merupakan alat yang digunakan untuk menyusun faktor-faktor strategis dalam perusahaan. Matriks SWOT dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya Tabel 5. Tabel 5. Matriks SWOT Sumber: Rangkuti 1997 Tahap Keputusan Decision Stage Tahap terakhir dari formulasi strategi yaitu tahap pengambilan keputusan. Tahap pengambilan keputusan dengan melakukan pembuatan tabel rangking alternatif strategi. Penentuan prioritas dari strategi yang dihasilkan dilakukan dengan memperhatikan faktor-faktor yang saling terkait. Langkah-langkah pembuatan tabel rangking alternatif strategi ialah sebagai berikut: Internal Eksternal Kekuatan Strengths – S Kelemahan Weaknesses – W Peluang Opportunities – O Strategi SO Menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang sebesar-besarnya Strategi WO Minimalkan kelemahan dengan memanfaatkan peluang Ancaman Threats – T Strategi ST Menggunakan kekuatan untuk menghindari ancaman Strategi WT Meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman 20 1. menyusun daftar strategi yang dihasilkan dari matriks SWOT; 2. melakukan penjumlahan skor pembobotan dari masing-masing strategi yang saling terkait. Skor yang digunakan yang ada pada matriks IFE dan EFE; 3. melakukan perangkingan yang ditentukan berdasarkan urutan jumlah skor terbesar sampai terkecil dari semua strategi yang ada. Perangkingan ini dilakukan secara subjektif dimana strategi akan berupa usaha memaksimumkan kekuatan dan peluang serta meminimumkan ancaman dan kelemahan. Berikut ini adalah tabel rangking alternatif strategi yang diuraikan pada Tabel 6. Tabel 6. Tabel Rangking Alternatif Strategi Sumber: Rangkuti 1997

5. Sintesis