perencana strategis harus menganalisis factor-faktor strategis dalam kondisi yang ada saat ini.
Kekuatan adalah kondisi suatu perusahaan yang mampu untuk melakukan semua tugasnya secara baik dikarenakan semua sarana dan prasarana sangat
mencukupi umumnya diatas rata-rata industri.Rangkuty 2006:18 Kelemahan adalah sebagai dari analisis lingkungan internal perusahaan yang membantu
manajemen untuk membantu adanya kelemahan-kelemahan penyimpangan yang membuat posisi perusahaan tidak menguntungkan sehingga mempengaruhi
tingkat kemampuan bersaing dengan para pesaing dalam industry manufaktur. Rangkuti 2006:19.
Peluang adalah bagian dari analisis lingkungan eksternal perusahan yang membantu manajemen dalam mencari dan mengetahui apa saja yang menjadi
peluang dan kesempatan bagi perusahaan dalam menjalankan bisnisnya sehingga perusahaan tersebut dapat meraih pangsa pasar dengan keuntungan yang lebih
besar. Rangkuti 2006:19 Ancaman adalah bagian dari analisis lingkungan eksternal perusahaan yang membantu manajemen untuk mengetahui tantangan
yang akan dan telah dihadapi perusahaan yang timbul karena karena adanya suatu kecenderungan atau perkembangan yang tidak menguntungkan di luar
perusahaan. Rangkuty 2006:19 Analisa SWOT SWOT Analysis adalah suatu metode perencanaan
strategis yang digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor yang menjadi kekuatan Strengths, Kelemahan Weaknesses, Peluang Opportunities, dan
Ancaman Threats yang mungkin terjadi dalam mencapai suatu tujuan dari kegiatan proyekkegiatan usaha atau institusilembaga dalam skala yang lebih
luas. Untuk keperluan tersebut diperlukan kajian dari aspek lingkungan baik yang berasal dari lingkungan internal maupun eskternal yang mempengaruhi pola
strategi institusilembaga dalam mencapai tujuan. Dilihat dari sejarahnya dan penggunaannya saat ini, metode SWOT
banyak dipakai di dunia bisnis dalam menetapkan suatu perencanaan strategi perusahaan strategicplanning sehingga literatur mengenai metode ini banyak
berkaitan dengan aspek penerapan di dunia bisnis meskipun pada beberapa analisa ditemukan pula penggunaan SWOT untuk kepentingan public policy. Metode
SWOT pertama kali digunakan oleh Albert Humphrey yang melakukan penelitian di Stamford University pada tahun 1960-1970 dengan analisa perusahaan yang
bersumber dalam Fortune 500. Meskipun demikian, jika ditarik lebih ke belakang analisa ini telah ada
sejak tahun 1920-an sebagai bagian dari Harvard Policy Model yang dikembangkan di HarvardBusiness School. Namun pada saat pertama kali
digunakan terdapat beberapakelemahan utama di antaranya analisa yang dibuat masih bersifat deskripstif dan belumtidak menghubungkan dengan strategi-
strategi yang mungkin bisadikembangkan dari analisa kekuatan-kelemahan yang telah dilakukan.
Analisis SWOT merupakan bagian dari proses perencanaan. Hal utama yang ditekankan adalah bahwa dalam proses perencanaan tersebut, suatu
institusi membutuhkan penilaian mengenai kondisi saat ini dan gambaran ke depan yangmempengaruhi proses pencapaian tujuan institusi. Dengan analisa
SWOT akan didapatkan karakteristik dari kekuatan utama, kekuatan tambahan, faktor netral, kelemahan utama dan kelemahan tambahan berdasarkan analisa
lingkungan internal dan eksternal yang dilakukan. Dari analisa tersebut potensi dari suatu institusi untuk bisa maju dan berkembang dipengaruhi oleh : bagaimana
institusi memanfaatkan pengaruh dari luar sebagai kekuatan tambahan serta pengaruh lokal dari dalam yang terdapat empat langkah utama yang harus
dilakukan, yaitu : 1.
Mengidentifikasi existing strategy yang telah ada dalam institusi sebelumnya.Strategi ini bisa jadi bukan merupakan strategi yang disusun
berdasarkankebutuhan institusi menghadapi gejala perubahan lingkungan eskternal yang ada melainkan merupakan strategi turunan yang telah ada
sejak lama dipeganginstitusi. 2.
Mengidentifikasi perubahan-perubahan lingkungan yang dihadapi institusi dan masih mungkin terjadi di masa mendatang.
3. Membuat cross tabulation antara strategi yang ada saat ini dengan
perubahanlingkungan yang ada. 4.
Menentukan katagorisasi kekuatan dan kelemahan berdasarkan penilaian apakah strategi yang saat ini ada masih sesuai dengan perubahan
lingkungan di masa mendatang : Jika masih sesuai strategi tersebut menjadi kekuatanpeluang, dan sudah tidak sesuai merupakan kelemahan.
2.2.2. Faktor Lingkungan dalam Analisis SWOT
Walaupun terdapat beberapa metode penentuan faktor SWOT, secara umum terdapat keseragaman bahwa penentuan tersebut akan tergantung dari
faktor lingkungan yang berada di luar institusi. Faktor lingkungan eksternal mendapatkan prioritas lebih dalam penentuan strategi karena pada umumnya
faktor-faktor ini berada di luar kendali institusi exogen sementara faktor internal merupakan faktor-faktor yang lebih bisa dikendalikan.
Faktor-faktor yang menjadi kekuatan-kelemahan peluangdan ancaman. a.
Kekuatan dan Kelemahan. Kekuatan adalah faktor internal yang ada di dalam institusi yang bisa digunakan untuk menggerakkan institusi ke
depan. Suatu kekuatan strenghth distinctive competence hanya akan menjadi competitive advantage bagi suatu institusi apabila kekuatan
tersebut terkait dengan lingkungan sekitarnya, misalnya apakah kekuatan itu dibutuhkan atau bisa mempengaruhi lingkungan di sekitarnya. Jika
pada instutusi lain juga terdapat kekuatan yang dan institusi tersebut memiliki core competence yang sama, maka kekuatan harus diukur dari
bagaimana kekuatan relatif suatu institusi dibandingkan dengan institusi yang lain. Sehingga dapat disimpulkan bahwa tidak semua kekuatan yang
dimiliki institusi harus dipaksa untukdikembangkan karena adakalanya kekuatan itu tidak terlalu penting jika dilihat dari lingkungan yang lebih
luas. Hal-hal yang menjadi opposite dari kekuatan adalah kelemahan. Sehingga sama dengan kekuatan, tidak semua kelemahan dari institusi
harus dipaksa untuk diperbaiki terutama untuk hal-hal yang tidak berpengaruh pada lingkungan sekitar.
b. Peluang dan Ancaman. Peluang adalah faktor yang di dapatkan
denganmembandingkan analisa internal yang dilakukan di suatu institusi strenghth dan weakness dengan analisa internal dari kompetitor
lain. Sebagaimana kekuatan peluang juga harus diranking berdasarkan success probbility, sehingga tidak semua peluang harus dicapai dalam
target dan strategi institusi. Peluang dapat dikatagorikan dalam tiga tingkatan :
1. Low, jika memiliki daya tarik dan manfaat yang kecil dan
peluangpencapaiannya juga kecil. 2.
Moderate: jika memiliki daya tarik dan manfaat yang besar namunpeluang pencapaian kecil atau sebaliknya.
3. Best, jika memiliki daya tarik dan manfaat yang tinggi serta
peluangtercapaianya besar. c.
Ancaman adalah segala sesuatu yang terjadi akibat trend perkembanganpersaingan dan tidak bisa dihindari. Ancaman juga bisa
dilihat dari tingkatkeparahan pengaruhnya serousness dan kemungkinan terjadinya probabilityof occurance. Sehingga dapat dikatagorikan :
1. Ancaman utama major threats, adalah ancaman yang
kemungkinan terjadinya tinggi dan dampaknya besar. Untuk ancaman utama ini, diperlukan beberapa contingency planning yang harus
dilakukan institusi untuk mengantisipasi. 2.
Ancaman tidak utama minor threats, adalah ancaman yang dampaknya kecil dan kemungkinan terjadinya kecil
3. Ancaman moderate, berupa kombinasi tingkat keparahan yang
tinggi namun kemungkinan terjadinya rendah dan sebaliknya. d.
Sehingga dari kacamata analisa lingkungan eksternal dapat dijelaskan bahwa :
1. Suatu institusi dikatakan memiliki keunggulan jika memiliki
majoropportunity yang besar dan majorthreats yang kecil
2. Suatu institusi dikatakan spekulatif jika memiliki high opportunity
dan threats pada saat yang sama 3.
Suatu institusi dikatakan mature jika memiliki low opportunity dan threat
4. Suatu institusi dikatakan in trouble jika memiliki low opportinity dan
high threats. Tujuan penetapan visi antara lain adalah:
1. mencerminkan apa yang akan dicapai
2. memberikan arah dan fokus strategi yang jelas
3. menjadi perekat dan menyatukan berbagai gagasan strategik
4. memiliki orientasi terhadap masa depan.
Meskipun sifatnya adalah impian, visi harus memenuhi kriteria di antaranya adalah :
a. Dapat dibayangkan oleh seluruh anggota organisasi
b. Mengandung nilai yang diinginkan oleh anggota organisasi
c. Memungkinkan untuk dicapai
d. Terfokus pada efisiensi, efektivitas dan ekonomis
e. Berwawasan jangka panjang tetapi tidak mengabaikan perkembangan
zaman f.
Dapat dikomunikasikan dan dimengerti oleh seluruh anggota organisasi. Dari visi akan dituangkan cara yang digunakan institusi dalam mencapai
visi. Secara konseptual cara tersebut akan tertuang dalam misi dan secara aplikatif akan terlihat dalam strategi.
2.2.3. Metode SWOT
Untuk mendapatkan informasi dari berbagai narasumber melalui analisis SWOT di atas digunakan metode survey dengan frame sample pihak-pihak
stakeholders yang bisa memberikan penilaian aspek internal dan eksternal yang mempengaruhi kinerja suatu institusi atau lembaga. Untuk itu, dibutuhkan
langkah-langkah sebagai berikut: 1.
Melakukan Focus Group Discussion FGD untuk mendapatkan gambaranawal dari peta permasalahan yang ada di institusi. FGD harus
dilakukan dengan komprehensif artinya melibatkan seluruh stakeholders sehingga peta yang terbentuk telah mewakili seluruh kepentingan
stakeholders. Karena sifatnya yang bersumber dari informasi kualitatif pemilihan responden yang credible sangat mempengaruhi hasil akhir dari
analisa SWOT sehingga hendaknya harus dilakukan dengan beberapa kualifikasi.
2. Pembuatan kuesioner SWOT berdasarkan informasi yang telah
dikumpulkandalam FGD. Secara umum kuesioner ini memiliki katagorisasi penilaian sebagai berkut:
a. Penilaian faktor internal dan eksternal. Di sini responden
membrikan preferensi opini terhadap faktor-faktor internal dan eksternal dari institusi pada saat ini dan perkiraan di masa mendatang.
b. Penilaian urgensi. Di sini responden diminta untuk menilai tingkat
urgensi faktor tersebut untuk ditangani. Penilaian ini berhubungan dengan skala prioritas dalam menyelesaikan persoalan-persoalan
pembangunan yang tercermin melalui faktor-faktor yang dinilai.
c. Faktor inilah yang kemudian terkatagori sebagai kekuatan atau
kelemahandari analisa internal dan peluang atau ancaman dari analisa eksternal.
3. Setelah kuesioner terisi dan terkumpul semua, penilaian faktor dilakukan
dengan meranking bobot penilaian pada ”penilaian responden” yang
memiliki nilai maksimal 6 dan minimal 1. Faktor-faktor yang memiliki nilai di atas median atau rata-rata dilihat dari persebaran distribusi
probabilitasnya disebut dengan ”kekuatan” pada analisa internal dan
”peluang” pada analisa eskternal. Sebaliknya faktor-faktor yang memiliki nilai penilaian di bawah median disebut
dengan ”kelemahan” pada analisa internal dan ”ancaman” pada analisa eksternal.
4. Membentuk suatu kuadran faktor pembangunan, yaitu suatu blok
yangmenjelaskan posisi dari kombinasi faktor internal dan eksternal pembangunan, dengan kombinasi : kekuatan-peluang S-O, kekuatan-
ancaman S-T, kelemahan-peluang W-O dan kelemahan-ancaman W- T. Sebelum menentukan kuadran pembangunan, harus dilihat terlebih
dahulu uji konsistensi dari pengolahan kuesioner SWOT. 5.
Membuat pola strategi pembangunan berdasarkan Indeks Penilaian Kuadran. Prioritas strategi pembangunan berdasarkan skenario ini
ditetapkan dengan menjalankan kombinasi kebijakan dengan indeks nilai paling kecil berurutan ke yang paling besar. Dengan kata lain, daerah akan
berusaha untuk mengatasi seluruh faktor yang paling lemah yang dimiliki untuk kemudian beralih pada kombinasi strategi yang telah memiliki
indeks baiktinggi. Dari contoh di atas strategi pembangunan yang dilakukan institusi akan bergerak dari WT_ ST_ WO_ SO.
2.2.4. Persiapan Dalam Melakukan Analisis SWOT
Sebelum melakukan diagnosis terhadap usaha, maka yakinkan dulu bahwa seluruh informasi yang berkaitan dengan organisasi telah dengan mudah
didapatkan termasuk SDM anggota.Hal ini agar menghindari kesalahan dalam melakukan diagnosis organisasi. Informasi-informasi tersebut didapatkan dengan
cara melibatkan seluruh pelaku organisasi, sehingga para anggota organisasi pun terbuka terhadap segala kompetensi yang mereka miliki, yang nantinya sangat
bermanfaat bagi organisasi. Selanjutnya, janganlah bersikap otoriter dalam mengambil data untuk
didiagnosis. Karena jika ada pemimpin yang otoriter dan tidak mampu menampilkan data yang otentik, maka akan terjadi kesalahan dalam mendiagnosis
yang berdampak pada kesalahan mengambil strategi kedepan untuk organisasi. Untuk itu bersikap terbukalah dan demokratis terhadap seluruh pelaku
organisasi.Dan penting diketahui bahwa dalam melakukan analisis SWOT, pengetahuan dan pemahaman akan visi misi organisasi harus diketahui secara
baik, sehingga analisis akan mengarah pada pencapaian tujuan organisasi.
2.2.5. Matriks SWOT
Matriks SWOT dilakukan selanjutnya yakni mendata seluruh indikasi organisasi secara jelas, sehingga memudahkan dalam mencari strategi yang tepat
dan efektif. Untuk memudahkan menganalisis gunakanlah matriks SWOT. Matriks SWOT adalah alat untuk menyusun faktor-faktor strategis organisasi
yang dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman
eksternal yang dihadapi organisasi dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Analisis ini dalam dunia kedokteran dimisalkan
sebagai sebuah alat diagnosa untuk mendeteksi dan menemukan jenis penyakit pada pasien, dengan cara menampungmendata terlebih dahulu keluhan-keluhan
yang diutarakan pasien. Dalam menyajikan matrik SWOT, Kekuatan Strengths harus didata oleh
pelaku organisasi. Dengan kata lain menampung seluruh kekuatan lembaga atau organisasi yang mencakup SDM, kantor atau sekretariat, jaringan dan sarana
prasarana yang dimiliki. Kelemahan Weaknesses juga mencakup yang kelemahan-kelemahan internal organisasi yang demikian itu.Sehingga Strengths
dan Weaknesseses adalah kondisi internal lembaga yang dirasakan atau ditemukan saat ini.Setelah itu pikirkan dan lihatlah di luar organisasi lingkungan
masyarakat dan sekitarrnya begitu banyak Kesempatan Opportunities, segera anda tuliskan lalu data potensi eksternal itu.Adapun kondisi eksternal yang
mengusik eksistensi lembaga anda berupa Ancaman Threats juga perlu anda data. Untuk memudahkan anda dalam pendataan, anda dapat menggunakan tabel
berikut:
Tabel 2.1: Diagnosis SWOT
Setelah melakukan pendataan dan mendeteksi potensi internal dan eksternal organisasi, berikutnya adalah membuat matriks SWOT. Dalam membuat
matriks SWOT, seluruh data dari tabel diagnosis ditransfer kedalam bentuk matriks SWOT, untuk dicarikan strategiyangtepat.
Tabel 2.2: Matriks SWOT
Setelah anda memasukan data ke matriks SWOT, maka selanjutnya adalah menentukan strategi dengan mempertimbangkan berbagai indikasi yang telah
anda data. Adapun strategi-strategi tersebut, yakni :
1.
Strategi OS adalah strategi yang ditetapkan berdasarkan jalan pikiran organisasi yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut
dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya. Inilah yang merupakan strategi agresif positif yaitu menyerang penuh inisiatif dan terencana.
Datalah program atau kegiatan yang akan dilaksanakan, kapan waktunya dan dimana dilaksanakan, sehingga tujuan organisasi akan tercapai secara
terencana dan terukur. Dalam strategi SO, organisasi mengejar peluang- peluang dari luar dengan mempertimbangkan kekuatan organisasi.
2.
Strategi OW adalah strategi yang ditetapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan dalam
organisasi. Dalam hal ini perlu dirancang strategi turn around yaitu strategi merubah haluan. Maksudnya, terkadang anda harus mundur satu atau dua
langkah ke belakang untuk maju melangkah jauh ke depan. Peluang eksternal yang besar penting untuk diraih, namun permasalahan internal
atau kelemahan yang ada pada internal organisasi lebih utama untuk dicarikan solusi, sehingga capaian peluang yang besar tadi perlu
diturunkan skalanya sedikit. Dalam hal ini kelemahan-kelemahan organisasi perlu diperbaiki dan dicari solusinya untuk memperoleh
peluang tersebut.
3.
Strategi TS adalah strategi yang ditetapkan berdasarkan kekuatan yang dimiliki organisasi untuk mengatasi ancaman yang terdeteksi. Strategi ini
dikenal dengan istilah strategi diversifikasi atau strategi perbedaan. Maksudnya, seberapa besar pun ancaman yang ada, kepanikan dan
ketergesa-gesaan hanya memperburuk suasana, untuk itu pahamilah bahwa organisasi anda memiliki kekuatan yang besar yang bersifat independen
dan dapat digunakan sebagai senjata untuk mengatasi ancaman tersebut. Mulailah mengidentifikasi kekuatan dan menggunankannya untuk
mengurangi ancaman dari luar.
4.
Strategi TW adalah strategi yang diterapkan kedalam bentuk kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada
serta menghindari ancaman. Karena dalam kondisi ini, organisasi anda sedang dalam bahaya, kelemahan menimpa kondisi internal sedangan
ancaman dari luar juga menyerang. Bila anda tidak mengambil strategi yang tepat, maka kondisi ini bisa berdampak buruk bagi citra dan
eksistensi organisasi kedepan, Yang perlu anda lakukan adalah bersama seluruh elemen organisasi merencanakan suatu kegiatan untuk mengurangi
kelemahan organisasi, dan menghindar dari ancaman eksternal. Secara garis besar dalam penentuan strategi, yakni jika kelemahan
organisasi besar, walaupun ada peluang ataupun ancaman, maka yang perlu dilakukan adalah mengadakan konsolidasi internal.Konsolidasi internal bertujuan
untuk menguatkan kembali kelemahan-kelemahan organisasi, seperti SDM, infrastruktur, pendanaan dan lainnya, sehingga mampu menghadapi ancaman serta
menangkap peluang dari eksternal. Sedangkan kalau yang terjadi adalah organisasi memiliki kekuatan yang
besar, maka organisasi dapat membuat strategi dengan perencanaan yang matang, sistematis dan terukur dengan memanfaatkan sumber daya potensial organisasi,
untuk bergerak menuju tujuang organisasi.Hal ini dilakukan agar dapat menekan ancaman dari luar, serta menangkap peluang yang ada.Berikut ilustrasi gambar
analisis SWOT menurut Rangkuty 2004:
Gambar 2.1: Ilustrasi Analisis SWOT
Sumber: Dalam Freddy Rangkuti 2015
Penjelasanya bahwa, Kuadran 1 merupakan situasi yang sangat menguntungkan.Usaha memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat
memanfaatkan peluang yang ada.Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif.
Kuadran 2, meskipun menghadapi berbagai ancaman, setiap usaha masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah
menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi produkpasar.
Kuadran 3, setiap perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di lain pihak ia menghadapi beberapa kendalakelemahan internal.
Focus strategi setiap pedagang adalah meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik.
Kuadran 4, ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, setiap usaha tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal.
2.2.6. Pilihan Alternatif Strategi
Freddy 1997:18 bahwa apabila kita telah mengenal kekuatan dankelemahan diri sendiri, dan mengetahui kekuatan dan kelemahan lawan, sudah
dapat dipastikan bahwa kita akan memenangkan pertempuran. Dalam perkembangannya saat ini analisis SWOT tidak hanya dipakai untuk menyusun
strategi di medan pertempuran, melainkan banyak dipakai untuk menyusun perencanaan strategi bisnis yang bertujuan untuk menyusun strategi-strategi
jangka panjang sehingga arah dantujuan perusahaan dapat dicapai dengan jelas dan dapat segera diambil keputusan,berikut semua perubahannya dalam
menghadapi pesaing. Lebih lanjut dijelaskan analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal peluang opportunities dan ancaman threats dengan
faktor internal kekuatan strength dan kelemahan weaknesses yang menghasilkan pilihan strategi
2.3. Strategi
2.3.1. Konsep Strategi
Strategi adalah tujuan jangka panjang dari suatu perusahaan, sertapendayagunaan dan alokasi semua sumber daya yang penting untukmencapai
tujuan tersebut Chandler,1962:13 dalam Rangkuti ,2002:4.Pemahaman yang baik mengenai konsep strategi dan konsep-konsep lainyang bersangkutan sangat
menentukan suksesnya strategi apa yang akandisusun. Konsep-konsep tersebut
adalah:
a. Distinctive Competence: tindakan yang dilakukan perusahaan agardapat melakukan
kegiatan lebih
baik dibandingkan
dengan pesaingnya.Distinctive Competence ini meliputi keahlian tenaga kerja
dankemampuan sumber daya.
b. Competitive
Advantage: kegiatan
spesifik yang
dikembangkanperusahaan untuk melakukan yang lebih baik dibanding denganpesaingnya.
Strategi yang
digunakan untuk
memperoleh
keunggulandalam bersaing adalah cost leadership, differensial dan focus.
Porter menyebutkan
competive advantage
terbagi menjadi
3dalamRangkuti, 2009: 6 yaitu:
1
Keunggulan biaya menyeluruh Cost Leadership
Pencapaian biaya keseluruhan yang rendah seringkali menuntut bagianpasar relative yang tinggi atau kelebihan yang lain, seperti akses
yangmenguntungkan kepada bahan baku. Selain itu juga perlu untukmerancang produk agar mudah didapat, menjual banyak lini produkyang mudah dibuat,
menjual banyak lini produk yang berkaitan untukmenebarkan biaya, serta melayani kelompok pelanggan yang besarguna membangun volume.
Penerapan strategi biaya rendah mungkinmemerlukan investasi modal pendahuluan yang besar untuk peralatanmodern, penetapan harga yang agresif dan
kerugian awal untukmembina bagian pasar yang tinggi pada akhirnya dapat memungkinkanskala ekonomis dalam pembelian yang akan semakin menekan
biayaPorter,2008: 32.
2
Diferensiasi
Diferensiasi merupakan strategi yang baik untuk menghasilkan laba diatas rata-rata dalam suatu industri karena strategi ini menciptakan posisiyang aman
untuk mengatasi kekuatan pesaing, meskipun dengan carayang berbeda dari strategi keunggulan biaya. Diferensiasi memberikan penyekat kepada persaingan
karena adanya loyalitas dari merkpelanggan dan mengakibatkan berkurangnya kepekaan terhadap harga.Diferensiasi juga meningkatkan margin laba yang
menghindarkankebutuhan akan posisi biaya rendah Porter, 2008. 2.3.2.
Tipe-tipe Strategi