18 berikutnya bagi dia akan lebih buruk ?; 3 Resiprositas atau pertukaran yang
sepadan, tata hubungan antara penyewa dan tuan tanah akan dinilai eksploitatif atau tidak tergantung kepada soal apakah tata hubungan itu memenuhi norma
resiprositas Gouldner,1960. Pada hakekatnya ide moral yang terkandung di dalamnya adalah bahwa orang harus membalas “kebaikan atas dasar
terimakasih sehingga pertukaran yang sepadan mendefinisikan suatu tata hubungan yang layak “. Menurut pandangan ini, hubungan tuan tanah–penyewa
yang ditandai oleh resiprositas yang seimbang menimbulkan perasaan-perasaan terimakasih dan legitimasi sedangkan pertukaran yang tidak sepadan dan
menguntungkan tuan tanah akan men imbulkan kemarahan moral dan ketidakadilan; 4 Harga yang adil dan Legitimasi Blau,1961, konsep ini
membedakan antara kurs pertukaran yang berlaku dan norma-norma mengenai nilai yang layak. Jarak antara keduanya merupakan kriteria untuk mengukur
kelayakan atau ketidakadilan suatu tata hubungan. Suatu surplus di atas nilai yang layak dalam pertukaran menimbulkan respons yang mengabsahkan, suatu
defisit mencetuskan perasaan dieksploitasi.
2.2. Analisis SWOT Pengemb angan Kelembagaan Keuangan yang
berorientasikan kepada Bakul Pasar
Kelembagaan keuangan yang efektif dan berorientasi kepada bakul pasar yang dimaksud adalah kelembagaan keuangan yang berpihak kepada bakul
pasar namun tetap memberikan manfaat dan keuntungan bagi “bank plecit” dan bank pasar. Bagi “bank plecit” akan memberikan manfaat dalam penyediaan
modal, sedangkan bagi bank pasar akan memberikan manfaat dengan berkurangnya biaya transaksi dan adanya jaminan pengembalian kredit dari
pemerintah lokal. Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor internal maupun
eksternal secara sistematis untuk merumuskan strategi pengembangan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan strength dan
peluang opportunity, namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan weakness dan ancaman threath. Proses pengambilan keputusan
strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi, dan kebijakan organisasi. Dengan demikian perencana strategis harus menganalisis
faktor-faktor strategis kelembagaan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman dalam kondisi yang ada saat ini. Hal inilah yang disebut dengan
19 analisis situasi. Model yang paling populer untuk analisis situasi adalah analisis
SWOT Rangkuti,1997. Prosedur untuk melakukan analisis SWOT dengan pendekatan kualitatif
meliputi langkah-langkah sebagai berikut Soesilo, 2002: 1. Identifikasi stakeholder utama
Sebelum menjabarkan analisis SWOT dengan langkah-langkahnya maka yang paling utama harus diputuskan adalah siapakah yang menjadi
stakeholder utama. Penentuan ini sangat penting untuk mencegah adanya konflik kepentingan dari masing-masing stakeholder, karena terdapat lebih
dari satu stakeholder. Dalam tabel.1 berikut ini disajikan identifikasi stakeholder dalam kepentingannya masing -masing Nugroho,2001.
Tabe l.1 Stakeholder dan kepentingannya Stakeholder
Kepentingan dan Pengaruh Bakul Pasar
Menjalankan aktivitas perdagangan dengan
mengutamakan apa yang dianggap aman safety first dan dapat diandalkan daripada keuntungan yang dapat
diperoleh dalam jangka pan jang. Bank Pasar
Mendapatkan dan melayani nasabah dengan memakai logika efisiensi yaitu dalam menjalankan operasinya
bank pasar akan lebih memilih melayani sejumlah kecil nasabah dengan nominal kredit yang tinggi daripada
melayani kredit berskala kecil dengan jumlah nasabah yang banyak.
“Bank Plecit” Mendapatkan nasabah sebanyak-banyaknya untuk
kepentingan distribusi resiko dan optimalisasi profit.
2. Identifikasi lingkungan eksternal EFAS External Strategic Factors Analysis Summary merupakan
faktor-faktor di luar kelembagaan yang merupakan peluang Opportunities dan ancaman Threats, yang memiliki elemen-elemen yang meliputi
Soesilo, 2002:
§
Lingkungan sosial, yaitu: politik, ekonomi, sosial, teknologi yang merupakan faktor makro dan trend makro yang tidak hanya mengenai
organisasi tetapi juga berlaku bagi tiap orang.
§
Lingkungan tugas termasuk faktortrend yang berkait langsung dengan misi organisasi yaitu: kompetisi, produk baru proses, perubahan
kekuatan kebutuhan stakeholder.
20 Proses untuk menganalisa lingkungan eksternal Soesilo, 2002:
a. Memeriksa lingkungan: fokus mengumpulkan investigasi. b. Perencanaan skenario dalam rangka memfokuskan diri mencari informasi
terbaik untuk merumuskan strategi. Dalam memeriksa lingkungan dapat dicapai beberapa manfaat:
§
Memberikan masukan tentang lingkungan kompetitif yang memberi informasi strategik dan memberi panduan perumusan strategi.
§
Menantang asumsi umum tentang lingkungan kompetitif
§
Membuat ramalan perkembangan masa depan dalam lingkungan kompetitif
§
Mengidentifikasikan dan mengkompensasikan kelemahan kompetitif yang terbuka
§
Menentukan kapan strategi tak dapat dipertahankan atau dilanjutkan
§
Memberi indikasi kapan dan bagaimana strategi harus disesuaikan terhadap lingkungan kompetitif yang berubah.
Adapun sumber informasi yang dapat dipakai dalam investigasi lingkungan yaitu:
§
Informasi yg telah dikumpulkan oleh orang-orang
§
Koran lokal
§
Informasi dari pemerintah
§
Data Base
§
Informasi pelanggan pemasok
§
Informasi tentang pesaing
3. Identifikasi lingkungan internal IFAS Internal Strategic Factors Analysis Summary merupakan
faktor-faktor di dalam kelembagaan yang merupakan kekuatan Strength yang memberikan daya dukung pengembangan kelembagaan maupun
kelemahan Weakness yang menjadi penghambat Rangkuti, 1997. Dalam sektor publik maupun swasta, analisis internal memiliki
elemen-elemen yang berhubungan dengan: produk organisasi, pelayanan, struktur, sumberdaya keuangan, tenaga kerja, teknologi dan informasi,
prosedur, budaya, strategi saat ini Soesilo, 2002. Pada saat membuat analisis internal lazim dipakai pembobotan, yang bermaksud menilai berat
tidaknya permasalahan yang dihadapi stakeholder. Makin besar nilai bobot, berarti makin berat permasalahan yang harus diselesaikan. Untuk
21 menentukan besarnya nilai bobot dapat dilakukan melalui survey dengan
kuesioner atau dengan brainstorming secara terencana. Total bobot analisis internal adalah 1,00 karena dianggap sebagai satu kesatuan yang utuh dan
sudah dilakukan upaya standarisasi. Selain bobot, faktor -faktor internal juga diukur tingkat urgensinya. Hal ini untuk menentukan penting atau tidaknya
permasalahan dari segi waktu penanganannya. Makin segera harus ditangani maka tingkat urgensinya semakin besar.
4. Memetakan interaksi SWOT Setelah analisis faktor internal dan eksternal, langkah selanjutnya
adalah memetakannya dengan cara mengawinkan elemen internal dengan eksternal sehingga didadaptkan empat alternatif strategi sepeti ditampilkan
tabel berikut: Tabel.2 Interaksi SWOT
EFAS IFAS
O T
S Strategi SO
Strategi ST W
Strategi WO Strategi WT
a. Strategi SO Strategi ini adalah yang paling murah karena dengan bekal yang paling
sedikit dapat didorong kekuatan yang sudah ada untuk maju mengandalkan kekuatan komparatif. Pertimbangan yang dipakai adalah
pendekatan utilitarian yang berupaya memaksimalkan utility atau tingkat institusi dari kekuatan dan kesempatan yang telah ada untuk
pertumbuhan. b. Strategi ST
Strategi ini agak lebih mahal karena dengan bekal yang paling sedikit dapat diatasi ancaman yang ada untuk maju sehingga harus dilakukan
mobilisasi. Mobilisasi issue menghadapi 2 pilihan yaitu:
§
Melawan ancaman, memelihara status quo tak begeming
§
Merubah ancaman menjadi kesempatan atau merubah status quo c. Strategi WO
Adalah strategi investasi pemerataan atau divestasi subsidi yang lebih sulit karena orientasinya adalah memihak pada kondisi yang paling lemah
22 tetapi dimanfaatkan untuk menangkap peluang. Pendekatan yang dipakai
adalah pendekatan pertumbuhan tetapi dari yang ter lemah. Dalam hal investasidivestasi memiliki 3 pilihan yaitu :
§
Melakukan investasi di program yang menjadi titik lemah yaitu dengan cara merubahnya menjadi kuat sehingga memiliki keunggulan
komparatif.
§
Divestasi tidak melakukan investasi sehingga kesempatan tersebut menjadi hilang.
§
Status quo , menunggu sampai situasi membaik. d. Strategi WT
Adalah strategi yang paling sulit, karena orientasinya adalah memihak pada kondisi yang paling lemah atau paling terancam sehingga yang
dilakukan adalah mengontrol kerusakan agar tidak semakin parah defensif. Pendekatan yang dipakai adalah pendekatan pertahanan yaitu
bahwa ada upaya institusi untuk meminimalkan sesuatu yang membawa kerugian akibat adanya kelemahan dan ancaman.
5. Klasifikasi issue Dalam membuat klasifikasi issue terdapat empat strategi umum
seperti tampak pada tabel berikut. Tabel.3 Klasifikasi issue
EFAS IFAS
O T
S Keunggulan Komparatif
Mobilisasi W
Investasi Divestasi Kontrol kerusakan
6. Klarifikasi issue Setelah berbagai issue diklasifikasikan langkah selanjutnya adalah
mengklarifikasikannya seperti disajikan dalam tabel berikut. Tabel.4 Klarifikasi issue
O S
Paling pasti menjanjikan Kurang pasti
Kekuatan kini amat pasti
Keunggulan komparatif tertinggi Lebih diperlukan analisa
kesempatan Kekuatan potensial
kurang pasti Diperlukan analisis investasi
Keunggulan komparatif terendah
23 7. Urgensi prioritas issue
Langkah ini perlu dilakukan karena kita tidak bisa mengerjakan semua pekerjaan sekaligus sehingga per lu dianalisis dalam SWOT. Ini penting
karena kita harus memilih dengan memakai kriteria apakah memiliki elemen sebagai berikut:
§
Sentral
§
Penting
§
Kemampuan kontrol
§
Biaya
§
Pandangan umum
§
Pervasif
§
Dampak nilai dasar
§
Apa yang dilakukan pesaing
2.3. Kerangka Pemikiran Teoritis
