Penjelasan Diagram Alir Penelitian

3.2 Penjelasan Diagram Alir Penelitian

Diagram alir penelitian mengenai tahapan dalam perancangan strategi bersaing untuk portofolio bisnis yang dimiliki PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY dijelaskan sebagai berikut:

3.2.1 Tahap Pengamatan

a. Identifikasi dan Perumusan Masalah

Berdasarkan identifikasi masalah yang telah dilakukan, kemudian disusun sebuah rumusan masalah. Perumusan masalah dilakukan dengan menetapkan sasaran-sasaran yang akan dibahas untuk kemudian dicari solusi pemecahan masalahnya dengan teori yang didapat dari bangku kuliah maupun dari referensi. Perumusan masalah dalam penelitian ini adalah bagaimana merancang strategi bersaing untuk portofolio bisnis/produk PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY.

commit to user

Tujuan penelitian dijadikan acuan dalam pembahasan sehingga hasil dari pembahasan sesuai dengan tujuan yang telah ditetapkan. Sesuai dengan perumusan masalah di atas, tujuan dari penelitan ini adalah untuk merancang dan merumuskan strategi bersaing portofolio bisnis yang dimiliki PT. Telkom Divre

IV Jateng & DIY, dengan menggunakan pendekatan analisa portofolio bisnis metode BCG matrix.

c. Tinjauan Pustaka

Tinjuan pustaka dilakukan untuk mencari rumusan-rumusan dan konsep teoritis dari berbagai literature yang dapat dipakai sebagai landasan untuk penelitian serta untuk mendapatkan dasar-dasar referensi yang kuat bagi peneliti dalam menerapkan suatu metode yang digunakannya. Sumber yang dipakai untuk studi pustaka berupa buku-buku, jurnal dan referensi lain tentang konsep membangun strategi bersaing, teori manajemen strategi dan laporan penelitan pada bidang yang sama.

3.2.2 Pengumpulan Data

Penelitian tugas akhir ini dilakukan di PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY. Langkah awal yang dilakukan dalam penelitian ini adalah dengan mengumpulkan data-data yang diperlukan, baik data internal PT. Telkom Divre

IV Jateng & DIY, maupun data competitor PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY. Data PT. Telkom Divre IV diperoleh melalui observasi dan kunjungan langsung ke Kantor Daerah Telekomunikasi Divre IV Yogyakarta. Data competitor PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY diperoleh melalui survey dan observasi langsung ke setiap perusahaan operator telekomunikasi competitor PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY seperti XL Axiata, Indosat, Bakrie ESIA, Hutchinson serta operator telekomunikasi lain yang ada di wilayah Jawa Tengah dan Daerah Istimewa Yogyakarta.

Data-data PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY yang diperlukan dalam penelitian ini antara lain:

a. Data jumlah pelanggan tahun 2008-2011 dari seluruh portofolio bisnis milik PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY.

commit to user

PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY.

c. Annual report PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY.

d. Data tingkat pemanfaatan jaringan untuk seluruh portofolio bisnis PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY.

e. Data sales, revenue growth, churn rate, proporsi pendapatan konsolidasi,

serta data lain yang relevan untuk digunakan dalam penelitan. Selain itu, data-data lainnya yang diperlukan dalam penelitian dan

diperoleh melalui pengumpulan data langsung terhadap kompetitor PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY antara lain:

a. Data Jumlah pelanggan yang dimiliki competitor PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY baik fixed wireline, seluler maupun fixed wireless dari tahun 2008-2011.

b. Annual report kompetitor PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY.

c. Data alat produksi, sumber daya manusia, infrastruktur, teknologi serta tingkat pemanfaatan jaringan untuk seluruh portofolio bisnis yang dimiliki oleh competitor PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY.

d. Data sales, revenue growth, churn rate, proporsi pendapatan usaha konsolidasi, serta data lain yang relevan untuk digunakan dalam penelitan.

3.2.3 Pengolahan Data

Pengolahan data diperlukan untuk mencari solusi dari masalah yang sedang diteliti agar pengolahan data sesuai dengan tujuan penelitian. Pengolahan data dilakukan terhadap seluruh data yang telah dikumpulkan. Langkah-langkah pemecahan masalah yang digunakan dalam pengolahan antara lain :

commit to user

a. Identifikasi portofolio bisnis yang terklasifikasi ke dalam diagram stars di dalam Matrix BCG.

Tahap ini merupakan pengolahan data market share dan growth share untuk setiap produk/portofolio bisnis yang dimiliki PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY menggunakan matrix BCG. Data-data yang dibutuhkan dalam mapping /pengeplotan matrix BCG yaitu data tingkat pangsa pasar setiap portofolio bisnis, data tingkat pertumbuhan industri relative serta data proporsi pendapatan dari masing masing portofolio bisnis terhadap total pendapatan konsoliodasi perusahaan. Tujuan tahap ini adalah untuk mengetahui klasifikasi masing-masing portofolio bisnis milik PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY di dalam matrix BCG.

Untuk menghitung pangsa pasar atau market share disini, data yang dibutuhkan adalah data jumlah pelanggan dari masing-masing operator penyedia layanan telekomunikasi yang ada regional Jateng & DIY. Data tersebut merupakan data internal perusahaan. Perhitungan pangsa pasar dilakukan dengan cara menghitung tingkat proporsi jumlah pelanggan yang dimiliki oleh operator penyedia layanan telekomunikasi terhadap keseluruhan total jumlah pelanggan. Market share di dalam matriks BCG ini digambarkan oleh sumbu X dan dinyatakan dalam persen (%).

Untuk menghitung tingkat pertumbuhan industri relatif atau growth share, data yang dibutuhkan adalah data jumlah pelanggan year-to-year dari seluruh operator penyedia layanan telekomunikasi baik seluler ataupun CDMA di regional Jateng & DIY. Perhitungan growth share dilakukan dengan menghitung prosentase pertumbuhan jumlah pelanggan industri telekomunikasi secara year-to- year . Tingkat growth share di dalam matrix BCG digambarkan oleh sumbu Y dan dalam persen (%). Selain kedua data tersebut, pembuatan matrix BCG juga membutuhkan data proporsi pendapatan konsolidasi setiap portofolio bisnis PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY. Dan mapping akan membagi produk ke dalam 4 diagram. Portofolio bisnis terpilih merupakan portotofolio bisnis yang berada pada posisi stars quadran di dalam matriks BCG, dan dengan kriteria seperti yang ada pada bab I.

commit to user

Internal Perusahaan dan Eksternal Bisnis

Tahap identifikasi atribut dan sub-atribut faktor kunci internal perusahaan dan eksternal bisnis dilakukan dengan mengevaluasi lingkungan internal perusahaan dan eksternal bisnis yang dianggap penting dan dapat mempengaruhi portofolio bisnis yang dimiliki PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY. Faktor internal perusahaan dan eksternal bisnis terdiri dari atribut penyusun yang masing- masing atribut terdiri dari beberapa sub-atribut pembentuk atribut. Atribut pembentuk faktor internal perusahaan dan eksternal bisnis diperloleh dari sumber buku literature yang membahas mengenai manajemen strategik (Robinson, 2003) dan keunggulan bersaing (Porter, 2001).

Atribut yang diperoleh dari referensi literature tersebut, nantinya menjadi atribut penyusun faktor internal perusahaan dan eksternal bisnis yang akan menjadi acuan dalam menentukan sub-atribut pembentuk masing-masing atribut. Referensi untuk menyusun sub-atribut pembentuk atribut yang digunakan, berasal referensi penelitian terdahulu yang telah dilakukan oleh Rachmawati (2008), Madandan (2009), Herlianto (2011). Atribut dan sub-atribut tersebut akan menjadi atribut awal pada kuesioner I.

Responden yang dimintai pendapat untuk pengisian kuesioner I merupakan para staff setingkat assistant manager dari perusahaan operator penyedia layanan telekomunikasi yang ada di Divre IV Jateng & DIY. Teknik pengambilan sampel di dalam penelitinszan ini menggunakan metode purposive sampling, yaitu pemilihan sampel secara subjektif oleh peneliti karena peneliti memahami bahwa informasi yang dibutuhkan dapat diambil dari kelompok tertentu (Ferdinand, 2006, p 231).

Pertimbangan sampel yang diambil para pejabat setingkat para pegawai setingkat kepala cabang dan assistant manager adalah agar penilaian yang diberikan pada kuesioner representatif, dianggap para pejabat setingkat kepala cabang dan assistant manager tersebut telah berpengalaman. Sementara jumlah responden yang diambil sebagai sampling adalah 30 orang responden karena ukuran sampel lebih dari tiga puluh dan kurang dari lima ratus adalah tepat untuk kebanyakan penelitian bisnis (Sekaran, 2000).

commit to user

Digunakan dua skala dalam kuesioner I, karena tujuan dari kuesioner I adalah untuk mencari kesepakatan mengenai sub-atribut yang akan digunakan pada kuesioner II. Dilakukan uji cohran untuk menguji kuesioner I, sehingga menghasilkan sub-atribut terpilih untuk kuesioner II. Responden dan jumlah responden untuk kesioner II sama dengan kuesioner I. Kuesioner II digunakan untuk mengetahui perbedaan tingkat kepentingan dari setiap sub-atribut faktor kunci penentu keberhasilan internal dan eksternal. Untuk kemudian sub-atribut yang terpilih pada kuesioner II dijadikan acuan dalam menentukan strength, weakness, threat dan opportunities dari portofolio bisnis terpilih milik PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY.

c. Evaluasi Sub-Atribut Faktor Kunci Keberhasilan Internal dan Eksternal yang Telah Terpilih pada Kuesioner II.

Evaluasi terhadap sub-atribut dari faktor kunci penentu keberhasilan internal dan eksternal terpilih dilakukan dengan meminta pertimbangan langsung dari responden yang dalam hal ini adalah pegawai setingkat assistant manager yang dianggap berkompeten dan relevan untuk mengevaluasi lingkungan internal dan eksternal portofolio bisnis terpilih milik PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY. Evaluasi sub-atribut faktor kunci keberhasilan internal dan eksternal dilakukan untuk mengetahui sub-atribut faktor kunci keberhasilan apa saja yang tergolong menjadi strength, weaknessses, opportunities, dan threat dari portofolio bisnis terpilih. Evaluasi dilakukan dengan cara menyebar kuesioner dan meminta pertimbangan langsung kepada responden berdasarkan atribut dan sub-atribut yang telah terpilih pada kuesioner II.

commit to user

Matrix.

Competitive profile matrix digunakan untuk mengukur profil dari portofolio bisnis terpilih dibandingkan pesaingnya di dalam industri yang sama. Lima buah sub-atribut faktor kunci keberhasilan internal dan eksternal hasil pengolahan data kuesioner II dipilih bedasarkan judgement responden yang dalam hal ini pegawai setingkat assistant manager dari portofolio bisnis terpilih. Kelima buah sub-atribut faktor kunci keberhasilan internal dan eksternal tersebut kemudian dijadikan indikator dalam mengukur profil kompetitif dari portofolio bisnis terpilih milik PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY dibanding kompetitor.

Competitive Profile sendiri Matrix terdiri dari lima komponen, yakni faktor penentu keberhasilan yang merupakan sub-atribut pembentuk atribut pada

kuesioner II, rating score (nilai peringkat), weighted score (nilai bobot), dan total weighted score (total nilai bobot). Kelima komponen dari Competitive Profile Matrix

tersebut diisi menurut judgement atau penilaian dari responden. Cara perhitungan Competitive Profile Matrix dapat dilihat pada bab II.

e. Pengolahan sub-atribut faktor kunci keberhasilan internal menggunakan Matix IFE (Internal Factor Evaluation).

Dari hasil evaluasi sub-atribut faktor kunci penentu keberhasilan internal yang telah dilakukan, telah diperoleh faktor kunci penentu keberhasilan internal yang tergolong kekuatan dan kelemahan. Matrix IFE (Internal Factor Evaluation) digunakan untuk mengukur total weighted score dari masing-masing sub-atribut yang tergolong kekuatan dan kelemahan. Di dalam Matrix IFE, masing-masing sub-atribut dari faktor kunci penentu keberhasilan internal yang tergolong kekuatan dan kelemahan dihitung nilai bobot skala dan rating score nya, untuk kemudian hasil kali dari nilai bobot dan rating score tersebut digunakan untuk mendapatkan weighted score untuk masing-masing sub-atribut. Penentuan besarnya nilai bobot dan rating score dari masing-masing sub-atribut, tergantung dari justifikasi responden yang dalam hal ini para karyawan setingkat assistant manager dari PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY. Jumlah keseluruhan weighted score dari tiap sub-atribut faktor kunci keberhasilan internal yang tergolong kekuatan dan kelemahan merupakan total weighted score lingkungan internal dari

commit to user

weighted score yang telah diperoleh ini menggambarkan besarnya kekuatan atau kelemahan yang dimiliki portofolio bisnis terpilih milik PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY. Perhitungan internal evaluation matrix secara lebih mendetail dapat dilihat pada Bab II.

f. Pengolahan sub-atribut faktor kunci keberhasilan eksternal menggunakan Matrix EFE (External Factor Evaluation).

Dari hasil evaluasi sub-atribut faktor kunci penentu keberhasilan eksternal yang telah dilakukan, telah diperoleh sub-atribut faktor kunci penentu keberhasilan yang tergolong peluang dan ancaman. Cara penilaian bobot dan rating score untuk masing-masing sub-atribut faktor kunci penentu keberhasilan eksternal menggunakan EFE matrix sama dengan pemberian nilai bobot dan rating score menggunakan IFE matrix, sehingga diperoleh total weighted score eksternal yang menggambarkan besarnya peluang yang dapat dimanfaatkan atau besarnya ancaman yang sebaiknya dihindari. Perhitungan external evaluation matrix secara lebih mendetail dapat dilihat pada Bab II.

2) Matching Stage

a. Mapping Hasil Evaluasi Matrix IFE dan EFE ke dalam TOWS Diagram

Evaluasi sub-atribut faktor kunci keberhasilan internal dan eksternal dengan menggunakan Matrix IFE dan EFE yang telah dilakukan pada tahap sebelumnya, akan mendapatkan nilai total weighted score atau total nilai bobot akhir internal dan eksternal. Total weighted score faktor internal dan eksternal ini akan dijadikan data input pada tahap mapping menggunakan TOWS Diagram. TOWS Diagram terbagi ke dalam 4 kuadran yang untuk setiap masing-masing kuadran akan menghasilkan alternatif strategi bersaing utama/generic yang berbeda-berbeda. Di dalam TOWS Diagram, total weighted score faktor internal yang mempengaruhi portofolio bisnis terpilih milik PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY, dilambangkan oleh sumbu X positif dan sumbu X negatif. Sementara total weighted score dari faktor eksternal yang mempengaruhi portofolio bisnis terpilih dilambangkan dengan sumbu Y positif dan sumbu Y negatif. Hasil perpotongan antara total weighted score faktor kunci keberhasilan internal dan eksternal

commit to user

10

beberapa rekomendasi alternatif strategi bersaing corporate/generic. Perhitungan mapping IFE dan EFE ke dalam TOWS diagram secara lebih mendetail dapat dilihat pada bab II.

b. Mapping Faktor Internal dan Eksternal dengan Menggunakan Matrix Space.

Mapping menggunakan Matrix Space diambil dari hasil perhitungan total weighted score pada matrix IFE dan EFE tahap sebelumnya. Pada Matrix Space terbagi menjadi 4 sub atribut indikator penilaian yaitu kekuatan financial, keunggulan kompetitif, stabilitas lingkungan dan kekuatan industri. Masing- masing atribut indikator penilaian tersusun atas beberapa sub-atribut indikator penilaian. Sub-atribut indikator penilaian yang digunakan pada Matrix Space diperoleh dari sub-atribut faktor internal dan eksternal hasil pengolahan kuesioner

II, yang dipilih berdasarkan justifikasi langsung responden yang dalam hal ini karyawan setingkat assisstant manager PT. Telkom Divre IV yang dianggap berkompeten dalam memberikan penilaian. Pemberian nilai rating dilakukan untuk setiap sub-atribut indikator penilaian yang telah dipilih. Nilai berkisar dari +1 hingga +6 untuk sub-atribut indikator penilaian yang masuk dalam kategori kekuatan financial dan kekuatan industri, serta -1 hingga -6 untuk sub-atribut yang masuk dalam kategori keunggulan kompetitif dan stabilitas lingkungan.

Nilai seluruh sub-atribut yang berada dalam satu kategori atribut kemudian di rata-rata untuk dilakukan pengeplotan pada Space Matrix. Sumbu X pada matrix Space mewakili jumlah akumulasi rata-rata dari sub-atribut indikator penilaian yang tergolong kekuatan industri dan keunggulan kompetitif, sementara sumbu Y mewakili sub-atribut yang tergolong kekuatan financial dan stabilitas lingkungan. Posisi dari mapping yang dilakukan dengan menggunakan matrix Space akan menghasilkan rekomendasi strategi bersaing corporate/generic. Perhitungan Space Matrix yang lebih mendetail dapat dilihat pada bab II.

commit to user

11

Internal-Eksternal.

Matrik IE (Internal-External) memposisikan berbagai divisi organisasi dalam tampilan sembilan sel. Matriks Internal-Eksternal didasari pada dua dimensi kunci: total weighted score IFE pada sumbu X dan total weighted score EFE pada sumbu Y. Total weighted score yang telah dihitung pada IFE dan EFE matrix kemudian di-plotkan pada matrix I-E, sehingga dihasilkan rekomendasi alternatif strategi bersaing tingkat corporate/generic. Apabila nilai dari matriks internal-eksternal, portofolio bisnis memiliki total weighted score IFE dan EFE berada pada kisaran dari 1,0-1,99 maka portofolio bisnis masuk dalam kategori portofolio bisnis yang memiliki kekuatan internal dan peluang pertumbuhan rendah. Nilai dari 2,0 hingga 2,99 masuk dalam kategori kekuatan internal dan peluang pertumbuhan menengah, sementara nilai dari 3,0 hingga 4,0 adalah kategori nilai kekuatan pertumbuhan dan peluang pertumbuhan yang tinggi. Perhitungan Matrix Internal-External lebih mendetail dapat dilihat pada bab II.

3) Decision Stage

a. Pemilihan Alternatif Strategi Bersaing menggunakan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM).

Beberapa alternatif strategi bersaing corporate/generic telah dirumuskan dengan menggunakan SWOT diagram, Space Matrix dan Internal External Matrix . Tahap berikutnya adalah pemilihan strategi bersaing tingkat corporate /utama yang akan diimplementasikan. Menurut David (2006), QSPM merupakan alat yang memungkinkan penyusun strategi untuk mengevaluasi dan memilih dari beberapa alternatif strategi yang telah dirumuskan secara lebih objektif. Pemilihan alternatif strategi dengan metode QSPM membutuhkan intuitif judgement yang baik, sehingga pihak yang memberikan penilaian pada tahap ini merupakan karyawan setingkat assistant manager yang dianggap berkompeten dalam memberikan penilaian terhadap portofolio bisnis terpilih. Metde xpenilaian menggunakan QSPM matr dilakukan dengan menyebar kuesioner untuk kemudian memberikan penilaian terhadap bobot dan attractiveness score dari masing- masing alternatif strategi corporate/generic. Dipilih 3 alternatif strategi utama yang menghasilkan nilai total attractiveness score terbaik. Total attractiveness

commit to user

12

masing rekomendasi alternatif strategi. Tahap pengolahan dan perhitungan matrix QSPM yang lebih mendetail dapat dilihat pada bab II.

b. Perumusan Alternatif Strategi Bersaing Tingkat Bisnis dengan Menggunakan TOWS Matrix.

Pengembangan alternatif strategi bersaing tingkat bisnis dilakukan berdasarkan acuan 3 alternatif strategi utama terbaik matrix QSPM pada tahap sebelumnya. Matrix TOWS merupakan alat untuk mengembangkan strategi bersaing tingkat bisnis dengan mencocokkan kesesuaian antara faktor eksternal dan internal kunci. Sehingga matrix ini mengembangkan alternatif strategi bersaing tingkat bisnis didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan untuk memanfaatkan peluang, dan secara bersamaan dapat menimalkan kelemahan untuk menghindari ancaman. Berpijak pada logika tersebut, maka ada empat tipe strategi yang dikembangkan pada Tows Matrix, yakni strategi strength-opportunities , strategi weakness-opportunities, strategi strength-thread, dan strategi weakness-thread.

3.2.4 Tahap Analisis

Strategi bersaing tingkat corporate dan bisnis terpilih, akan bahas secara lebih mendalam pada bab V. Tahap analisis strategi merupakan pemaparan dan penjelasan secara lebih rinci dan mendalam dari beberapa alternatif strategi tingkat corporate yang telah dirumuskan dan dipilih menggunakan Matrix QSPM dan tingkat bisnis yang telah dirumuskan dengan menggunakan TOWS Matrix.

3.2.5 Tahap Kesimpulan & Saran

Setelah diperoleh pemecahan masalah, langkah selanjutnya adalah menarik kesimpulan berdasarkan hasil pengolahan data dan analisis yang telah dilakukan, serta memberikan saran untuk penelitian lanjutan.

commit to user