Perancangan Strategi Bersaing Untuk Portofolio Bisnis Pt. Telekomunikasi Indonesia. (Studi Kasus Telkom Divre Iv Jateng & Diy )
PERANCANGAN STRATEGI BERSAING UNTUK PORTOFOLIO BISNIS PT. TELEKOMUNIKASI INDONESIA. (STUDI KASUS TELKOM DIVRE IV JATENG & DIY )
Skripsi
Sebagai Prasyarat untuk Memperoleh Gelar Sarjana Teknik
WISHNU SEPTIYANA
NIM I0307084
JURUSAN TEKNIK INDUSTRI FAKULTAS TEKNIK UNIVERSITAS SEBELAS MARET SURAKARTA 2012
commit to user
PERANCANGAN STRATEGI BERSAING UNTUK PORTOFOLIO BISNIS PT. TELEKOMUNIKASI INDONESIA. (STUDI KASUS TELKOM DIVRE IV JATENG & DIY )
Skripsi
Sebagai Prasyarat untuk Memperoleh Gelar Sarjana Teknik
WISHNU SEPTIYANA
NIM I0307084
JURUSAN TEKNIK INDUSTRI FAKULTAS TEKNIK UNIVERSITAS SEBELAS MARET SURAKARTA 2012
commit to user
ii
commit to user
iii
commit to user
iv
commit to user
commit to user
vi
KATA PENGANTAR
Alhamdulillah, puji syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT, karena berkat rahmat dan hidayah-Nya, penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. Shalawat dan salam tak lupa penulis haturkan untuk Nabi Muhammad SAW.
Dengan segenap ketulusan dan kerendahan hati, penulis ingin mengucapkan terima kasih kepada :
1. Bapak dan Ibu tercinta yang selalu memberikan perhatian, kasih sayang, dukungan dan doa, sehingga penulis selalu bersemangat untuk segera menyelesaikan skripsi ini. Adikku Pinkan Dyah Bathari calon ST di Teknik Elektro Universitas Diponegoro terima kasih atas dukungan dan doamu.
2. Bapak Dr. Cucuk Nur Rosyidi ST, MT, selaku Ketua Jurusan Teknik Industri dan Penguji I, terima kasih atas bimbingan, motivasi, waktu, kesabaran dan cerita-cerita yang selalu menginspirasi penulis ketika mengikuti kuliah bapak.
3. Bapak Ir. Murman Budijanto, MT, selaku Dosen Pembimbing II, terima kasih atas bimbingan, motivasi, waktu dan kesabaran yang telah Bapak beri hingga terselesaikannya laporan ini. Semoga kelak saya bisa menjalani karir profesional saya sesukses Bapak.
4. Ibu Fakhrina Fahma, ST, MT, selaku Dosen Pembimbing II, terima kasih atas bimbingan, motivasi, waktu, dan kesabaran yang telah diberikan hingga terselesaikannya skripsi ini.
5. Ibu Retno Wulan Damajanti, ST, MT, selaku dosen penguji II yang telah berkenan memberikan saran dan bimbingan perbaikan untuk skripsi ini.
6. Seluruh dosen Teknik Industri UNS yang telah memberikan ilmu dan pengalaman dan nasehatnya selama penulis mengikuti proses perkuliahan di Teknik Industri UNS.
7. TU-TI : Mbak Yayuk, Mbak Tutik, Mbak Rina dan Mas Agus atas kesabaran dan senyumannya setiap kali penulis mengurus administrasi di jurusan.
8. Thanks to, Elanjati Worldailmi atas pinjaman printernya selama tahap pengerjaan proposal hingga seminar tugas akhir saya.
9. Thanks to Andy Setyawan atas pinjaman printernya selama tahap pasca seminar hingga sidang tugas akhir saya
commit to user
vii
Kristanto, Helmy Sabri Nahdi, Fadly Rahman, dan Eka Yudha yang selalu bersedia untuk menemani bertukar ide, memberi semangat dan mendengar keluh kesah penulis dari awal penyusunan proposal hingga sidang skripsi.
11. Seluruh teman-teman TI 2007 baik reguler dan Non Reguler, terima kasih atas bantuan dan dorongan yang diberikan sejak mengikuti masa perkuliahan hingga penyelesaian tugas akhir.
12. Teman-teman di Kos Anugerah. Semoga tetap berjaya di dunia per-futsal-an !
13. Semua pihak yang tidak dapat penulis sebutkan satu persatu, terima kasih atas segala bantuan, doa, dorongan dan pertolongan yang telah diberikan.
Penulis menyadari bahwa laporan skripsi ini masih jauh dari sempurna dan banyak memiliki kekurangan. Oleh karena itu penulis membuka diri atas segala kritik, masukan dan saran yang membangun. Semoga laporan skripsi ini dapat memberikan manfaat bagi penulis dan pembaca sekalian.
Surakarta, 18 Juni 2012
Penulis
commit to user
viii
WISHNU SEPTIYANA, NIM: I0307084. PERANCANGAN STRATEGI BERSAING UNTUK PORTOFOLIO BISNIS PT. TELEKOMUNIKASI INDONESIA (STUDI KASUS TELKOM DIVRE IV JATENG & DIY). Skripsi. Surakarta: Jurusan Teknik Industri Fakultas Teknik, Universitas Sebelas Maret, Juni 2012.
Perubahan lingkungan eksternal di dalam industri telekomunikasi telah mendorong terjadinya perubahan sistem dan struktur persaingan telekomunikasi Indonesia, yang berdampak pada semakin ketatnya persaingan dan akan mempengaruhi kondisi internal dari masing-masing perusahaan operator penyedia layanan telekomunikasi. PT. Telkom Divre IV yang merupakan salah satu subsidiary company yang mengelola portofolio bisnis milik Telkom Group area Jateng dan DIY juga terkena dampak dari perubahan lingkungan eksternal industri telekomunikasi. Penelitian ini menawarkan sebuah pendekatan sistematis dan terukur di dalam merancang, merumuskan, dan memilih beberapa competitive alternative strategy tingkat corporate yang sesuai dengan kondisi internal (kekuatan & kelemahan) dengan portofolio bisnis PT. Telkom Divre IV dan dengan mempertimbangkan kondisi ekternal (peluang dan ancaman) dari industri telekomunikasi yang ada saat ini, untuk kemudian corporate strategy terpilih akan dijadikan acuan dalam merancang business unit level strategy.
Pendekatan sistematis dalam melakukan perencanaan, perancangan dan perumusan strategi tingkat corporate menggunakan framework model manajemen strategy yang dikembangkan oleh Fred R. David. Kerangka model manajemen strategy Fred R. David menawarkan model perencanaan, perumusan dan pemilihan alternatif strategy untuk perusahaan yang berbentuk multiple business unit, serta di dalam kerangka model ini memformulasikan lebih dari satu tools yang telah umum digunakan di dalam perumusan dan pemilihan alternatif strategy yakni: internal factor evaluation (IFE) matrix, external factor evaluation (EFE) matrix, competitive profile matrix (CPM), Boston Consulting Group (BCG) matrix, Space Matrix, Internal-External (I-E) Matrix, SWOT Diagram & Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM).
Hasil dari penelitian ini adalah portofolio bisnis milik Telkom Divre IV yang memiliki peluang untuk bertumbuh yang besar berdasarkan posisinya yang terkategorikan star quadran dalam BCG Matrix adalah Telkom Flexi. Kekuatan internal yang dimiliki oleh Telkom Flexi yang dapat digunakan untuk memanfaatkan peluang yang ada berdasarkan pengolahan IFE Matrix adalah direct & indirect outlet distribution, financial, jumlah jaringan yang masih tersedia, jumlah BTS, coverage dan brand image Telkom Flexi yang telah dibangun. Sementara peluang yang dapat dimaksimalkan oleh Telkom Flexi berdasarkan pengolahan EFE Matrix adalah adalah pertumbuhan kebutuhan high speed data, tren smartphone yang berkembang di masyarakat, security, perubahan pola perilaku masyarakat dalam merespon trend teknologi, pertumbuhan penduduk, dan trend pertumbuhan ekonomi nasional. Dari pengolahan menggunakan Space Matrix, I-E Matrix, dan SWOT Diagram direkomendasikan sebelas alternatif strategi bersaing tingkat corporate untuk portofolio bisnis Telkom Flexi Divre IV. Dari kesebelas rekomendasi alternatif strategi tingkat corporate, terpilih empat strategi berdasarkan pengolahan menggunakan QSPM matrix, yaitu pengembangan produk (TAS= 14,47), divestiture strategy (TAS=14,09), pengembangan pasar (TAS=14,06), dan penetrasi pasar (TAS=13,89).
Kata-kata kunci: Manajemen Strategik, Portofolio Bisnis PT. Telkom Divre IV, Telkom Flexi, BCG Matrix , Strategi Bersaing, IFE, EFE, CPM, SWOT Diagram, I-E Matrix, Space Matrix, QSPM, Fred R. David.
commit to user
ix
WISHNU SEPTIYANA, NIM: I0307084.THE DESIGN OF COMPETITIVE STRATEGY for BUSINESS PORTOFOLIO in PT. TELEKOMUNIKASI INDONESIA Tbk (Case Study in Telkom Divre IV Jateng & DIY). Thesis, Surakarta: Industrial Engineering, Faculty of Engineering, Sebelas Maret University, June 2012.
A changes in the external environment of telecommunications industry has led to changes in the system and structure of the telecommunications competition in Indonesia, , which have an impact on increasing competition and will affect the internal conditions of each
telecommunications services company. PT. Telkom Divre IV, the one of subsidiary company which manages all business portfolio of Telkom Group's in the Central Java and Yogyakarta business area, is also affected by changes in the external environment of the telecommunications industry. This study offers a systematic and measurable approach in design, formulate, and choose some alternative competitive strategy that suitable with internal condition (strengths and weaknesses) of the companyy and taking into account external conditions (opportunities and threats) of the telecommunications industry that exists today. Then corporate strategy which has selected will be used as a reference in design some business unit level strategy.
Systematic approach to planning, designing and formulating corporate level strategy,
using a framework model in management strategyc which developed by Fred R. David . Management strategic framework model Fred R. David offers a model of planning, formulation and selection of an alternative strategy for the company in the form of multiple business units company, and also t his framework model formulate more than one tool that has been commonly
used in the formulation and selection of the alternative strategy: internal factor evaluation (IFE) matrix, external factor evaluation (EFE) matrix, competitive profile matrix (CPM), Boston Consulting Group (BCG) matrix, Space Matrix, Internal-External (IE) Matrix, SWOT diagram & Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM).
The results of this study is the portfolio of businesses owned by Telkom Divre IV which has great opportunities for growth are categorized by their position in the BCG Matrix star Quadrant is Telkom Flexi. Internal resources which is owned by Telkom Flexi can be used to exploit the opportunities that exist based on IFE Matrix are : Direct & indirect outlets distributions, financial, number of network which still available, number of base stations tranceiver, coverage and brand image that has been built. While the opportunities can be maximized by Telkom Flexi based on EFE Matrix are the growing need for high speed data, a growing trend in the smartphone community, security, change behavior patterns of people in response of trend technology, population growth, and national economic growth trends. Based on Space Matrix, IE Matrix, and SWOT Diagrams recommended eleven alternative corporate leve strategy business portfolio Telkom Flexi IV. Alternative recommendation of the eleven corporate level strategy, four selected strategy based on processing using QSPM matrix, are product development (TAS = 14.47), divestiture strategy (TAS = 14.09), market development (TAS = 14.06), and penetration market (TAS = 13.89).
Key words: Manajement strategyc, business portofolio PT. Telkom Divre IV, Telkom Flexi, BCG Matrix, Competitive Strategy, IFE, EFE, CPM, SWOT Diagram, I -E Matrix, Space Matrix, QSPM, Fred R. David.
xvi + 151 pages; 9 pictures; 51 tables; 11 appendixes; References : 25 (1990-2010)
commit to user xii
4.4. SPACE Matrix ................................................................................... IV-88
4.5. Internal-External Matrix ................................................................... IV-90
4.6. Rekomendasi Hasil Perumusan Strategi Bersaing Generic ............... IV-91
4.7. Pemilihan Alternatif Strategi menggunakan QSPM .......................... IV-91
4.8. Perumusan strategi bersaing tingkat bisnis menggunakan
TOWS Matrix ..................................................................................... IV-94
4.9. Alignment TOWS Matrix & QSPM ................................................... IV-99
BAB V ANALISIS
5.1 BCG Matrix Portofolio Bisnis Telkom Divre IV .............................. V-1
5.2 Internal Factor Evaluation & External Factor Evaluation Matrix...... V-3
5.3 Rekomendasi Alternatif Strategi Bersaing Corporate ....................... V-6
5.4 Pemilihan Alternatif Strategi Bersaing dengan QSPM ...................... V-9
BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN
6.1 Kesimpulan ........................................................................................ VI-1
6.2 Saran .................................................................................................. VI-3
DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN
commit to user xiii
DAFTAR TABEL
Tabel 2.1 Matrix EFE .................................................................................
II-13
Tabel 2.2 Matrix IFE ..................................................................................
II-15
Tabel 4.1 Data market share dan growth share Divre IV ..........................
IV-2
Tabel 4.2 Hasil Rekapitulasi Penelitian Pendahuluan ................................
IV-6
Tabel 4.3 Atribut Awal Faktor Internal Dari Penelitian Terdahulu ...........
IV-7
Tabel 4.4 Atribut Awal Faktor Eksternal dari Penelitian Terdahulu..........
IV-8
Tabel 4.5 Rekapitulasi Pengujian Uji Cohran ............................................ IV-12 Tabel 4.6 Rekapitulasi Jumlah sub-Atribut Setelah Uji Cohran ................ IV-13 Tabel 4.7 Pengeliminasian dan Penggabungan Atribut Kuesioner I .......... IV-14 Tabel 4.8 Rekapitulasi Uji Cohran Setelah Eliminasi Atribut ................... IV-14 Tabel 4.9 Atribut dan Sub-Atribut Faktor Internal Kuesioner II................ IV-15 Tabel 4.10 Atribut dan Sub-Atribut Faktor Eksternal Kuesioner II ........... IV-16 Tabel 4.11 Hasil Uji Validitas Produk ....................................................... IV-17 Tabel 4.12 Uji Validitas Physical and Operational Resources .................. IV-17 Tabel 4.13 Hasil Uji Validitas Financial .................................................. IV-18 Tabel 4.14 Uji Validitas Distribution ......................................................... IV-18 Tabel 4.15 Hasil Uji Validitas Human Resource ....................................... IV-19 Tabel 4.16 Hasil Uji Validitas Lingkungan Umum .................................... IV-20 Tabel 4.17 Hasil Uji Validitas Lingkungan Industri .................................. IV-20 Tabel 4.18 Hasil Uji Validitas Teknologi .................................................. IV-21 Tabel 4.19 Rekapitulasi Hasil Uji Reliabilitas ........................................... IV-21 Tabel 4.20 Rekapitulasi Skala Likert Kuesioner II ................................... IV-23 Tabel 4.21 Rekapitulasi Skala Likert Kuesioner II (Lanjutan) .................. IV-24 Tabel 4.22 Sub-atribut faktor kunci keberhasilan yang dievaluasi ............ IV-24 Tabel 4.23 Sub-atribut faktor kunci keberhasilan yang dievaluasi ............ IV-25 Tabel 4.24 Perbandingan Tarif Layanan Panggilan Lokal ....................... IV-26 Tabel 4.25 Tarif Layanan Panggilan SLJJ ................................................ IV-28 Tabel 4.26 Tarif Layanan SMS .................................................................. IV-29 Tabel 4.27 Jumlah Fitur yang dimiliki Telkom Flexi dan Kompetitor ...... IV-31 Tabel 4.28 Jenis Fitur yang dimiliki Telkom Flexi dan Kompetitor .......... IV-32
commit to user xv
DAFTAR GAMBAR
Gambar 2.1 Kerangka Model Manajemen Strategi Fred R. David ........... II-11 Gambar 2.2 SWOT Matrix .......................................................................
II-15
Gambar 2.3 Boston Consulting Group Matrix ........................................
II-17
Gambar 2.4 Space Matrix ........................................................................
II-20
Gambar 2.5 GRAND STRATEGY Matrix ................................................
II-21
Gambar 2.6 Internal-External Matrix .....................................................
II-23
Gambar 2.7 Quantitative Strategic Planning Matrix ..............................
II-24
Gambar 3.1 Diagram Alir Metode Penelitian .........................................
III-1
Gambar 3.2 Lanjutan Diagram Alir Metode Penelitian ..........................
III-2
Gambar 4.1 BCG Matrix Telkom Divre IV Jateng & DIY .....................
IV-3
Gambar 4.2 Perkembangan Telendensitas Broadband Internet .............. IV-76 Gambar 4.3 Perkembangan Telendensitas Mobile Broadband Internet .. IV-77 Gambar 4.4 Diagram SWOT ................................................................... IV-86 Gambar 4.5 Space Matrix ........................................................................ IV-89 Gambar 4.6 Internal-External Matrix ..................................................... IV-89
commit to user xvi
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 4.1 Rekapitulasi hasil penyebaran kuesioner I ........................... L - 1 Lampiran 4.2 Rekapitulasi hasil penyebaran kuesioner dari uji validitas .. L - 2 Lampiran 4.3 Diagram dan data-data mengenai pangsa pasar dan
tingkat pertumbuhan industri ............................................... L - 3
Lampiran 4.4 Data mengenai tingkat pencapaian revenue growth............. L - 4 Lampiran 4.5 Data mengenai tingkat EBITDA .......................................... L - 5 Lampiran 4.6 Model kuesioner sederhana .................................................. L - 6 Lampiran 4.7 Data mengenai proses bisnis indirect and direct channel
outlet distribution serta jumlah outlet .................................. L - 7
Lampiran 4.8 Data mengenai coverage dari layanan Telkom Flexi dan
kompetitor ............................................................................ L - 8 Lampiran 4.9 Data mengenai perbandingan jumlah kapasitas terpasang dan jaringan yang tersedia .................................. L - 9 Lampiran 4.10 Data mengenai prosentase Drop call panggilan untuk Flexi, operator FWA lainnya dan seluler ................... L-10
Lampiran 4.11 Kuesioner yang digunakan dalam QSPM matrix ................. L-
commit to user
BAB I PENDAHULUAN
Bab ini membahas latar belakang masalah, perumusan masalah, tujuan penelitian, manfaat penelitian, batasan masalah, serta sistematika penulisan.
1.1 Latar Belakang
Perubahan lingkungan eksternal dalam industri telekomunikasi khususnya perkembangan ekonomi global dan teknologi telekomunikasi telah mendorong terjadinya perubahan sistem dan struktur persaingan industri telekomunikasi Indonesia. Salah satu perubahan lingkungan eksternal yang terjadi dan pengaruhnya bagi industri tergolong signifikan adalah transformasi struktur pasar telekomunikasi dari monopoli menuju privatisasi penyelenggaraan sektor telekomunikasi. Hal tersebut ditandai dengan dikeluarkannya kebijakan pemerintah melalui UU No-36 tentang upaya liberalisasi industri telekomunikasi Indonesia. Implikasi dari disahkannya UU tersebut telah membuat pasar telekomunikasi di Indonesia menjadi lebih kompetitif, bahkan mengalami pertumbuhan jumlah pelanggan dan jumlah penyelenggara layanan telekomunikasi (provider) tertinggi di dunia (Nuh, 2008).
Menurut data Badan Regulasi Telekomunikasi Indonesia (BRTI) tahun 2010, sebelum liberalisasi telekomunikasi jumlah penyelenggara operator seluler (GSM) di Indonesia hanya terdiri dari dua operator yakni PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk dan PT. Indosat, namun kini telah bertumbuh menjadi 9 operator. Bagi Indonesia yang tergolong negara berkembang, jumlah tersebut merupakan jumlah operator penyelenggara layanan seluler tertinggi dibandingkan dengan Amerika Serikat, China, Brazil, Inggris dan India yang hingga Desember 2010 memiliki jumlah operator penyelenggara layanan seluler GSM masing-masing sebanyak 5, 2, 4, 5,& 4. Sementara itu, total jumlah pengguna layanan seluler per- Desember tahun 2010 telah mencapai angkat 211.145.429 pelanggan, dibandingkan dengan jumlah penduduk Indonesia yang mencapai angka 230 juta jiwa. Jumlah pengguna layanan seluler yang mencapai 211 juta jiwa menandakan bahwa penetrasi pasar telekomunikasi sudah berada di atas angka 90%, yang
commit to user
angka 100%. Dalam menentukan titik jenuh pelanggan tidak hanya dilihat prosentase potensial pasar seperti jumlah penduduk, tetapi juga mempertimbangkan faktor kesejahteraan dari masyarakat. Di Negara Singapura yang saat ini berpenduduk 4 juta jiwa, penetrasi pelanggan telekomunikasi telah melebihi angka 100%. Sementara Indonesia yang terkategori negara berkembang, angka 60% penetrasi pasar sudah dianggap optimal untuk menuju titik puncak jenuh (Zita, 2010). Tingkat perpindahan pelanggan lintas operator (churn rate) sektor seluler di Indonesia juga tergolong tinggi. Menurut data dari BRTI pada tahun 2010, churn rate sektor seluler di Indonesia diperkirakan mencapai 8,6%-/bulan. Angka ini tergolong sangat tinggi dibanding negara lain seperti India, Malaysia, Filipina, Thailand, China yang masing masing hanya sebesar 4%, 3,7 %, 3,1 %, dan 2,9 % -/bulan.
Dampak dari perubahan lingkungan eksternal industri telekomunikasi juga mempengaruhi kondisi internal PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY selaku subsidiary yang menjalankan fungsi operasional atas seluruh aset yang dimiliki PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk untuk regional Jateng & DIY. Dari sisi pendapatan, PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY memiliki kecenderungan pertumbuhan pelanggan yang terus menurun meski masih tetap tumbuh. Total pertumbuhan pelanggan serta pendapatan konsolidasi PT. Telkom Divre IV untuk keseluruhan portofolio bisnis selama periode tahun 2007-2010 memiliki kecenderungan menurun meski masih tetap tumbuh, dimana tingkat pertumbuhan pendapatan tidak proporsional dibanding pertumbuhan pelanggan. Tingkat pertumbuhan pelanggan seluler regional Jateng & DIY untuk periode 2008-2010 adalah sebesar 32,23% pada tahun 2008, 28,47% pada tahun 2009, dan 15,31 % pada tahun 2010, sementara pertumbuhan pendapatan seluler regional Jateng & DIY pada periode yang sama adalah sebesar 9,67% untuk tahun 2008, 6,73% untuk tahun 2009, dan 2,21 % untuk tahun 2010. Tingkat pencapaian pertumbuhan pelanggan dan pendapatan seluler memilki fenomena yang menarik, karena jika dilihat dari penetapan dan pencapaian target yang ditetapkan oleh PT. Telkom Divre IV pada tahun 2010, tingkat pertumbuhan pelanggan/sales growth
commit to user
sisi pertumbuhan pendapatan yang telah dicapai pada periode 2010 masih belum dapat mencapai target yang ditetapkan oleh perusahaan. Apabila pada tahun 2009 untuk meningkatkan jumlah pendapatan sebesar 1% dibutuhkan pertumbuhan jumlah pelanggan sebesar 4,23 %, maka untuk periode tahun 2010 untuk meningkatkan jumlah pendapatan sebesar 1% dibutuhkan pertumbuhan jumlah pelanggan yang lebih besar dari periode 2009 yakni 7,93%. Hal ini dapat diukur dari penurunan ARPU bulanan campuran (Average Revenue per User) layanan seluler dari Rp.80.000 pada tahun 2007 menjadi sekitar Rp.59.000 pada tahun 2008, Rp 48.000 pada tahun 2009 dan Rp 42.000 pada tahun 2010. Penurunan ARPU justru terjadi di tengah terjadinya peningkatan pengguna layanan seluler PT. Telkom Divre IV.
Persaingan yang ketat karena semakin banyaknya operator penyedia layanan yang bermain dan tingginya tingkat penetrasi pasar tindustri telekomunikasi, telah menjadikan lingkungan persaingan industri telekomunikasi tergolong lingkungan persaingan yang sangat kompleks dan dinamis/senantiasa berubah (Kertajaya, 2003). Lingkungan yang tergolong kompleks dan dinamis diperlukan sebuah upaya perencanaan, perancangan, perumusan dan pemilihan alternatif strategi yang sesuai dengan kondisi internal perusahaan dan mempertimbangkan perubahan lingkungan eksternal industri yang terjadi. Pada perusahaan yang berbentuk multiple bussines unit atau perusahaan yang memiliki Strategy Business Unit (SBU) majemuk seperti PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk, memerlukan sebuah pendekatan dalam proses merancang serta merumuskan strategi bersaing tingkat corporate/generic untuk portofolio bisnis yang dimiliki.
Framework model manajemen strategik yang dikembangkan oleh Fred R. David, merupakan framework model yang akan digunakan dalam perancangan strategi bersaing Telkom Divre IV Jateng & DIY. Model ini menawarkan sebuat pendekatan sistematis dan terukur di dalam perencanaan, perumusan dan pemilihan alternatif strategy tingkat corporate untuk portofolio bisnis yang dimiliki PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY. Selain itu, di dalam framework model Fred R. David juga mencakup Boston Consulting Group Matrix Analisys. Boston Consulting Group Matrix Analisys memungkinkan sebuah organisasi yang
commit to user
keseluruhan portofolio bisnis yang dimiliki, dilihat berdasarkan tingkat pangsa pasar dan tingkat pertumbuhan relatif industri (Fred, 2000). Tingkat pangsa pasar dan tingkat pertumbuhan relatif industri dalam matriks BCG terbagi ke dalam 4 kuadran yakni Question Marks, Stars, Cash Cows, dan Dogs. Masing-masing kuadran tersebut menggambarkan posisi portofolio bisnis milik perusahaan yang dilihat melalui tingkat pangsa pasar dan tingkat pertumbuhan industri dari masing- masing portofolio bisnis. Dalam penelitian ini, matrix BCG digunakan untuk melihat posisi keseluruhan portofolio bisnis milik PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY, untuk kemudian penelitian difokuskan untuk mengevaluasi, merancang, merumuskan dan memilih alternatif strategi bersaing untuk portofolio bisnis yang memiliki pangsa pasar yang tinggi, serta berada dalam industri yang pertumbuhan industri relatifnya juga tinggi (stars diagram).
Tahapan di dalam Framework Model perencanaan dan perancangan strategi bersaing Fred R. David dibagi menjadi tiga tahap, yakni: input stage, matching stage, dan decision stage. Input stage merupakan tahap pengumpulan informasi yang relevan. Pada tahap ini seluruh informasi yang telah dikelompokan menjadi faktor kunci keberhasilan internal dan faktor keberhasilan eksternal dikumpulkan, untuk kemudian dievaluasi menggunakan internal factor evaluation matrix (IFE) dan external factor evaluation matrix (EFE). Matching Stage merupakan tahap perumusan dan pembangkitan alternatif strategi. Pada tahap ini dirumuskan beberapa alternatif strategi bersaing berdasarkan informasi yang telah dievaluasi pada tahap input stage. Tools yang digunakan dalam membangkitkan dan merumuskan alternatif strategi pada tahap matching stage adalah Space Matrix, I-E Matrix, Grand Strategy Matrix, TOWS Diagram dan Grand Strategy Matrix . Matching stage merupakan tahap pengambilan keputusan berdasarkan beberapa alternatif strategi tingkat corporate yang telah dirumuskan.
1.2 Perumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang yanatg telah dipaparkan, perumusan masalah yang diangkat dalam penelitian ini adalah bagaimana merancang, merumuskan dan memilih alternatif strategi bersaing tingkat corporate untuk portofolio bisnis yang dimiliki PT. Telkom Divre IV Jateng dan DIY.
commit to user
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk merancang, merumuskan dan memilih alternatif strategi bersaing untuk portofolio bisnis yang dimiliki PT. Telkom Divre IV Jawa Tengah dan DIY, dengan menggunakan pendekatan analisa portofolio bisnis metode BCG matrix di dalam memilih portofolio bisnis yag strateginya akan dirancang. Untuk mencapai tujuan tersebut, ditetapkan tujuan khusus sebagai berikut:
1. Mengidentifikasi market share dan tingkat pertumbuhan relatif industri telekomunikasi untuk setiap produk/portofolio bisnis PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY, menggunakan metode pendekatan analisa portofolio bisnis BCG matrix di dalam memilih portofolio bisnis yang strateginya akan dirancang.
2. Mengidentifikasi peluang pertumbuhan, ancaman pertumbuhan, serta kekuatan dan kelemahan yang dimiliki unit portofolio bisnis PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY.
3. Merancang, merumuskan dan memilih alternatif strategi utama yang sesuai untuk diemplementasikan PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY dengan menggunakan QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix).
1.4 Manfaat Penelitian
Manfaat penelitian yang dapat diambil dalam penelitian ini adalah:
1. Mengetahui portofolio bisnis unggulan milik PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY.
2. Memberikan gambaran mengenai peluang, ancaman, serta kekuatan dan kelemahan dari portofolio bisnis terpilih yang dimiliki PT. Telkom Divre
IV Jateng & DIY.
3. Memberikan rekomendasi alternatif strategi bersaing tingkat corporate yang dapat dikembangkan perusahaan menjadi strategi tingkat bisnis dan fungsional/divisi
commit to user
Agar bahasan pada penelitian tetap berfokus pada rumusan dan tujuan masalah yang telah ditetapkan maka ditetapkan beberapa batasan masalah, antara lain:
1. Portofolio bisnis terpilih pada matrix BCG merupakan portofolio bisnis yang memiliki beberapa kriteria sebagai berikut :
a. Portofolio bisnis terpilih merupakan portofolio bisnis yang berada dalam kuadran stars matrix BCG.
b. Portofolio bisnis terpilih merupakan portofolio bisnis yang mampu memberikan kontribusi yang relative besar terhadap pendapatan konsolidasi perusahaan.
c. Tingkat penetrasi pasar menjadi bahan pertimbangan dalam menentukan portofolio bisnis terpilih, portofolio bisnis yang memiliki tingkat penetrasi pasar di bawah 60% lah yang merupakan portofolio bisnis terpilih yang akan dirancang serta dirumuskan strategi bersaing. Menurut Ken Zita (2010), Indonesia yang masuk dalam kategori negara berkembang, angka penetrasi pasar 60% sudah dianggap optimal untuk menuju titik puncak jenuh.
d. Portofolio bisnis terpilih merupakan portofolio bisnis yang memiliki tingkat pemanfaatan jaringan di bawah 85 %. Karena menurut PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY angka pemanfaatan jaringan di atas 85% termasuk pemanfaatan jaringan yang tergolong tinggi. Dan dalam beberapa modul akan mempengaruhi kualitas layanan di dalam melakukan panggilan.
2. Perancangan, formulasi, serta perumusan strategi bersaing hanya dilakukan sampai pada strategi bersaing tingkat corporate.
3. Grand Strategy Matrix tidak digunakan dalam penelitian ini, karena pendekatan dalam perumusan alternatif strategi menggunakan tools ini lebih pada strategi umum perusahaan (keseluruhan portofolio bisnis), bukan mengacu pada portofolio bisnis terpilih.
commit to user
Sistematika penulisan merupakan gambaran umum mengenai tata cara penyusunan laporan penelitian dan isi pokok dari laporan penelitian. Sistematika penulisan penelitian ini adalah sebagai berikut:
BAB I
PENDAHULUAN
Bab ini terdiri dari latar belakang penelitian, perumusan masalah, tujuan penelitian, manfaat penelitian, batasan masalah, asumsi, serta sistematika penulisan.
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
Bab ini berisi teori-teori dasar yang diperlukan sebagai penunjang dan pedoman di dalam melakan penelitian.
BAB III
METODOLOGI PENELITIAN
Bab ini menjelaskan metode penelitian yang berupa langkah-langkah dalam melakukan perancangan strategi bersaing PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY serta penjelasan mengenai cara pengumpulan dan pengolahan data untuk masing-masing langkah.
BAB IV PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA
Bab ini menjabarkan mengenai metode yang digunakan dalam pengumpulan dan pengolahan data dalam merancang strategi bersaing yang sesuai untuk diimplementasikan PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY. Tahap-tahap dalam melakukan pengumpulan dan pengolahan data tersebut antara lain: identifikasi market share serta growth share, tahap penentuan portofolio bisnis terpilih, identifikasi atribut yang digunakan dalam kuesioner awal serta kuesioner utama, identifikasi faktor kunci kekuatan, kelemahan, peluang serta ancaman yang dimiliki, penentuan bobot rating score faktor penentu kekuatan, kelemahan, peluang serta ancaman, mapping faktor kunci penentu kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman kedalam matrix
commit to user
yang sesuai.
BAB V
ANALISIS
Bab ini berisi uraian analisis dan interpretasi terhadap pengumpulan dan pengolahan data yang telah dilakukan pada Bab IV. Bab ini juga membahas mengenai alternatif strategi
Strength-Threat,
Strength-Opportunities, Weaknesses-Threat, dan Weaknesses-Opportunities pada level tingkatan strategi bisnis berdasarkan rekomentasi alternatif strategi generic/utama dalam Bab IV. Strategi bisnis dirumuskan berdasarkan strategi utama yang telah dipilih menggunakan Quantitative Strategic planning Matrix untuk mendapatkan strategi bisnis terpilih.
BAB VI
KESIMPULAN DAN SARAN
Bab ini berisi kesimpulan akhir dari proses perancangan serta perumusan strategi di PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY serta saran perbaikan untuk penelitian lebih lanjut.
commit to user
BAB II TINJAUAN PUSTAKA
Bab ini berisi teori-teori dasar yang diperlukan sebagai penunjang dan pedoman di dalam melakukan penelitian.
2.1 Gambaran Umum Perusahaan
2.1.1 Profil PT. Telekomunikasi Indonesia. Tbk
PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk adalah Suatu Badan Milik Negara (BUMN) yang bergerak dalam bidang jasa Telekomunikasi. PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk menyediakan sarana dan jasa layanan Telekomunikasi dan informasi kepada masyarakat luas sampai kepelosok daerah di seluruh Indonesia. Sejarah PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk di Indonesia pertama kali berawal dari sebuah badan usaha swasta penyediaan layanan pos dan telegrap yang didirikan kolonial Belanda pada tahun 1882. Pada tahun 1905 pemerintah kolonial Belanda mendirikan perusahaan Telekomunikasi sebanyak tiga puluh delapan perusahaan. Kemudian Pada tahun 1906 pemerintah Hindia Belanda membentuk suatu jawatan Pos, Telegrap dan Telepon (Post, Telegraph en Telephone Dienst/ PTT).
Pada tahun 1961, status jawatan diubah menjadi perusahaan Negara Pos dan Telekomunikasi (PN Postel). Kemudian pada tahun 1965 pemerintah memisahkannya menjadi perusahan Negara Pos dan Giro (PN Pos dan Giro) dan perusahaan Negara Telekomunikasi (PN Telekomunikasi).
Pada tahun 1974, Perusahaan Negara Telekomunikasi disesuaikan menjadi
(PERUMTEL) yang menyelenggarakan jasa Telekomunikasi Nasional dan Internasional. Pada tahun 1980, Indonesia mendirikan suatu badan usaha untuk jasa Telekomunikasi Internasional yang bernama PT. Indonesian Satelite Corporation (INDOSAT) yang terpisah dari PERUMTEL.
Pada tahun 1989, pemerintah Indonesia mengeluarkan UU No.3/ 1989 mengenai Telekomunikasi, yang isinya tentang peran swasta dalam penyelenggaraan Telekomunikasi.
commit to user
perseroan (Persero) Telekomunikasi Indonesia berdasarkan PP No.25/ 1991 sampai sekarang. Perubahan di lingkungan PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk terus berlanjut mulai dari perusahan jawatan sampai perusahaan public. Perubahan-perubahan besar terjadi pada tahun 1995 meliputi (1) Restrukturisasi Internal; (2) Kerjasama Internal; (3) Intial Publik Offering (IPO).
Jenis usaha PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk adalah penyelenggara jasa Telekomunikasi dalam negeri dan bidang usaha terkait seperti jasa sistem Telepon Bergerak (STBS) sirkuit pelanggan, teleks, penyewaan transpoder satelit, VSAT (Verry Small Apenture Terminal) dan jasa nilai tambah tertentu.
Pada tanggal 1 Juli 1995 organisasi PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk berhasil menrekstruktur jenis jasa Telekomunikasi menjadi tujuh divisi regional dan satu divisi network yang keduanya mengelola bidang usaha utama. Divisi regional sebagai pengganti struktur WITEL yang memiliki daerah teritorial tertentu, namun hanya menyelenggarakan jasa telepon lokal dan mendapat bagian dari jasa SLJJ dan SLI. Divisi network menyelenggarakan jasa Telekomunikasi jarak jauh.
Unit-unit bisnis PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk Tbk terdiri dari Divisi, Centre , Yayasan dan Anak Perusahaan. Adapun divisi yang tersedia di perusahaan yaitu:
1. Divisi Long Distance
2. Carrier dan Interconnection Service
3. Divisi Multimedia
4. Divisi Fixed Wireless Network
5. Enterprise Service
6. Divisi Regional I Sumatera
7. Divisi Regional II Jakarta
8. Divisi Regional III Jawa Barat
9. Divisi Regional IV Jawa Tengah dan Yogyakarta
10. Divisi Regional V- Jawa Timur
11. Divisi Regional VI - Kalimantan
12. Divisi Regional VII Kawasan Timur Indonesia
commit to user
14. Training Centre
15. Carrier Development Support Centre
16. Management Consulting Centre
17. Construction Centre
18. I/ S Centre
19. R and D Centre
20. Community Development Centre (CDC) Adapun yayasan yang dimiliki PT. TELKOM yaitu :
1. Dana Pensiun (Dapentel)
2. Yayasan Pendidikan PT. TELKOM Indonesia, Tbk.
3. Yayasan Kesehatan
4. Yayasan Sandhykara Putra TELKOM (YSPT) Adapun anak perusahaan yang dimiliki PT. TELKOM yaitu:
a. Kepemilikan > 50%
1. PT. Telekomunikasi Seluler (Telkomsel) : Telekomunikasi (Seluler GSM) (baru)
2. PT. Dayamitra Telekomunikasi (Dayamitra) : Telekomunikasi (KSO-VI Kalimantan)
3. PT. Infomedia Nusantara (Infomedia) : Layanan Informasi (baru)
4. PT. AriWest International (AriaWest) : Telekomunikasi Telepon Tetap (KSO-III Jawa Barat dan Banten)
5. PT. Pramindo Ikat Nusantara (Pramindo) : Telekomunikasi Telepon Tetap (KSO-I Sumatera)
6. PT. Multimedia Nusantara (Metra) : Multimedia, pay special TV
7. PT. Napsindo Primatel International (Napsindo) : Network Access Point
8. PT. Indonusa Telemedia (Indonusa) : TV Cable (baru)
9. PT. Graha Sarana Duta (GSD) : Properti, Konstruksi dan Jasa (baru)
commit to user
1. PT. Patra Komunikasi Indonesia (Patrakom) : Layanan VSAT
2. PT. Cita Sari Makmur (CSM) : VSAT dan layanan Telekomunikasi lainnya
3. PT. Pasifik Satelit Nusantara (PSN) : Transponder Satelit dan Komunikasi
c. Kepemilikan < 20%
1. PT. Mandara Seluler Indonesia (MSI) : Layanan NMT Seluler dan CDMA
2. PT. Batam Bintan Telekomunikasi (Babintel) Telepon Tetap di Batam dan Pulau Bintan
3. PT. Pembangunan Telekomunikasi Indonesia (Bangtelindo) : Pengelolaan Jaringan dan Peralatan Telekomunikasi
Divisi Multimedia dan Divisi Pembangunan ditetapkan 31 Dsember 1996 berdasarkan keputusan direksi PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk. Seiring dengan diberlakukannya pasar bebas maka PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk membentuk kerja sama dengan para investor dan operator kelas dunia yang disebut dengan Pola Kerja Sama Operasi (KSO).
Tujuan dibentuknya KSO adalah :
1. Mempercepat pembangunan Telekomunikasi untuk kurun waktu IV, karena pendanaan disediakan oleh mitra KSO.
2. Memperoleh ahli teknologi kelas dunia yang bergabung dalam mitra KSO.
3. Meningkatkan kemampuan berkompetensi dalam era pasar bebas. Berdasarkan undang-undang No. 36/1999, yang mengatur tentang jasa
layanan telekomunikasi, dimana terjadi perubahan pasar, dari semula pasar monopoli (dahulu PT. Telkom) kini menjadi non-monopoli / pasar bebas (pasar persaingan sempurna). Hal tersebut membuat PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk sebagai Incumbent (Operator dominan/operator penyelenggara jaringan telekomunikasi pertama kali) tidak lagi menguasai pasar sepenuhnya, melainkan harus mampu bersaing dengan operator penyelenggara jasa
commit to user
operator asing yang akan masuk. Selain adanya perubahan sifat pasar, setiap penyelenggara jaringan telekomunikasi juga dituntut untuk dapat memberikan layanan yang terbaik bagi konsumen jasa telekomunikasi (berdasarkan Undang- Undang No. 8/1999 tentang perlindungan konsumen).
Pada tahun PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk membeli 35% saham PT. Telkomsel dari PT. Indosat sebagai bagian dari implementasi retrukturisasi industri jasa telekomunikasi di Indonesia, yang ditandai dengan pengahapusan kepemilikan bersama dan kepemilikan silang antara PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk dengan PT. Indosat. Dengan 10 transaksi ini, PT. Telkom menguasai 72,72% saham PT. Telkomsel. PT Telkom membeli 90,32% saham PT. Dayamitra dan mengkonsolidasikan laporan keuangan PT. Dayamitra ke dalam laporan keuangan PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk.
Pada tahun 2002 PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk membeli seluruh saham PT. Pramindo melalui 3 tahap, yaitu 30% saham pada saat ditandatanganinya perjanjian jual beli pada tanggal 15 Agustus 2002, 15% pada tanggal 30 September 2003 dan sisanya 55% saham pada tanggal 31 Desember 2004. PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk menjual 12,72% saham PT. Telkomsel kepada PT. Singapore Telecom, dan dengan demikian PT. Telkom memilik 60% saham PT. Telkomsel. sejak Agustus 2002 terjadi duapoli penyelenggaraan telekomunikasi lokal.
Memasuki tahun 2003, PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk menjadi FNSP (Full Network and Service Provider), dan juga mulai digelar kompetisi dengan format duopoli (PT. Telkom versus PT. Indosat). Semula layanan yang disajikan hanya POTS (Plain, Ordinary Telephone Service), dan sekarang lebih dititik beratkan pada pengembangan PMM (Phone, Mobile, and Multimedia ).
Saham Telkom per 31 Desember 2006 dimiliki oleh pemerintah Indonesia (51,19%) dan pemegang saham politik (48,81%), yang terdiri dari investor asing (45,54%) dan Investor lokal (3,27%). Sementara itu harga saham PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk di Bursa Efek Jakarta selama tahun 2006 telah
commit to user
pasar saham Telkom pada akhir 2006 sebesar USD $ 22,6 Miliar. Dengan pencapaian dan pengakuan yang diperoleh PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk, penguasaan pasar untuk setiap portofolio bisnisnya, kuatnya kinerja keuangan, serta potensi pertumbuhan dimasa mendatang, saat ini Telkom menjadi korporasi terbaik di Indonesia. Dalam era baru ini PT. Telkom harus menyusun sendiri strategi baru yang akan dijalankan oleh manajemen PT. Telkom bersama seluruh jajarannya.
2.1.2 Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan
Adapun Visi PT. TELKOM yaitu:
1. To become a leading InfoCom player in the region PT. TELKOM Indonesia, Tbk berusaha untuk menempatkan diri sebagai perusahaan InfoCom terkemuka di kawasan Asia Tenggara, Asia dan akan berlanjut ke kawasan Asia Pasifik.
2. To be dominant infoCom player in the region and having strong brand equit artinya menjadi penyedia layanan infocom yang paling dominant di Indonesia dan menjadi atau penyampai brand di bidang jasa Telekomunikasi.
2.2 Manajemen Strategik
2.2.1 Pengertian Manajemen Strategik
Menurut Zainal (2006), strategi adalah rencana jangka panjang dengan diikuti tindakan-tindakan yang ditujukan untuk mencapai tujuan tertentu, yang
Pengertian strategi menurut Jauch (2003), adalah Rencana yang disatukan, luas dan berintegrasi yang menghubungkan keunggulan strategis perusahaan dengan tantangan lingkungan, yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama dari perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh organisasi.
commit to user
penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara atau tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus-menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Dengan demikian, strategi hampir selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi dan bukan dimulai dari apa yang terjadi. Terjadinya kecepatan inovasi pasar yang baru dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti (core competencies ). Perusahaan perlu mencari kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan.
Manajemen strategis merupakan proses atau rangkaian kegiatan pengambilan keputusan yang bersifat mendasar dan menyeluruh, disertai penetapan cara melaksanakannya, yang dibuat oleh pimpinan dan diimplementasikan oleh seluruh jajaran di dalam suatu organisasi, untuk mencapai tujuan (Arikuntol: 1985).
Pengertian manajemen strategik menurut beberapa ahli yaitu :
1. Menurut Robinson (1997), dikatakan bahwa manajemen strategik adalah kumpulan dan tindakan yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan pelaksanaan (implementasi) rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran-sasaran organisasi.
2. Menurut Nawawi (2001), adalah perencanaan berskala besar (disebut perencanaan strategi) yang berorientasi pada jangkauan masa depan yang jauh (disebut visi), dan ditetapkan sebagai keputusan pimpinan tertinggi (keputusan yang bersifat mendasar dan prinsipil), agar memungkinkan organisasi berinteraksi secara efektif (disebut misi), dalam usaha menghasilkan sesuatu (perencanaan operaional untuk menghasilkan barang dan atau jasa serta pelayanan) yang berkualitas, dengan diarahkan pada optimalisasi pencapaian tujuan (disebut strategis) dan berbagai sasaran (tujuan operasional) organsasi.
commit to user
untuk memformulasikan, mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya.
4. Menurut Glueck (1988), manajemen strategik adalah sejumlah keputusan dan tindakan manajerian yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang.
Dari beberapa definisi mengenai manajemen strategik diatas, dapat diketahui bahwa pada dasarnya manajemen strategik merupakan proses berkesinambungan dan merupakan kegiatan yang berurutan dan harus dilakukan terus menerus dengan alas an bahwa strategi memerlukan peninjauan ulang sebagai akibat dari perubahan lingkungan organisasi atau perusahaan yang terus menerus berubah. Inti dari manajemen strategik adalah mengamati dan mempelajari lebih mendalam mengapa suatu organisasi atau perusahaan lebih unggul dari perusahaan yang lain. Menurut Freedman (2004), hal ini berarti bahwa manajemen strategik harus menjawab beberapa pertanyaan diantaranya:
1. Bagaimana suatu organisasi atau perusahaan harus bersaing dalam rangka menciptakan keunggulan bersaing di pasar.
2. Bagaimana caranya suatu organisasi atau perusahaan mempertahankan sebuah keunggulan bersaing yang berkesinambungan, dan bukan hanya bersifat sementara.
Menurut Supratikno (2003), inti dari manajemen strategik adalah membicarakan dan membahas keadaan yang sedang berlangsung untuk mengantisipasi perubahan yang mungkin terjadi terhadap masa depat perusahaan atau organisasi, yang mencakup aspek aspek diantaranya:
1. Analisa sumber daya dan kapabilitas internal perusahaan atau organisasi.
2. Analisa peluang peluang dan ancaman-ancaman lingkungan.
3. Penetapan ruang lingkup aktivitas-aktivitas perusahaan atau organisasi.
4. Merumuskan dan mengkomunikasikan visi, misi, dan tujuan strategik perusahaan atau organisasi.
commit to user
Menurut Umar (2001), manajemen strategik bermanfat untuk menyediakan mekanisme analisa dalam membantu perusahaan mencapai sasaran jangka pendek maupun jangka panjang, sehingga memungkinkan perusahaan proaktif membentuk masa depannya.
Menurut Raksohadiprojo (2003), manajemen strategik bermanfaat untuk membantu organisasi atau perusahaan memformulasikan strategi yang lebih baik dengan menggunakan pendekatan yang lebih sistematis, logis dan rasional unttuk memilih alternatif strategi.
Menurut David (2006), penelitian telah mengindikasikan bahwa organisasi yang menggunakan konsep manajemen strategik lebih menguntungkan dan lebih berhasil dibandingkan dengan organisasi lain yang tidak menggunakannya. Lebih lajut dijelaskan bahwa bisnis yang menggunakan konsep manajemen strategik menunjukkan perbaikan signifikan dalam penualan, profitabilitas dan produktivitas dibandingkan dengan perusahaan tanpa aktivitas perencanaan yang sistematis.
Greenley (2006), menyatakan bahwa manajemen strategik memberikan manfaat sebagai berikut:
1. Memungkinkan untuk identifikasi, penentuan prioritas dan eksploitasi peluang.
2. Memungkinkan alokasi waktu dan sumber daya yang lebih efektif untuk pendekatan peluang yang lebih terindentifikasi.
3. Memungkinkan alokasi sumber daya dan waktu yang lebih sedikit untuk mengevaluasi keputusan yang salah atau tidak terencana.