Pengaruh Rekrutmen dan Pelatihan Kerja terhadap Kompetensi Karyawan pada PT Perkebunan Nusantara III Cabang Kantor Direksi, Medan

Pengaruh Rekrutmen Dan Pelatihan Terhadap

Kompetensi Karyawan

(Studi pada PT Perkebunan Nusantara III Cabang Kantor Direksi, Medan)

SKRIPSI

Diajukan Guna Memenuhi Salah Satu Syarat Memperoleh Gelar Sarjana Program Studi Ilmu Administrasi Bisnis

Disusun Oleh :

090907107 Dinda Faradina

PROGRAM STUDI STRATA 1 ADMINISTRASI BISNIS

FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK PROGRAM STUDI ILMU ADMINISTRASI NIAGA/BISNIS

HALAMAN PERSETUJUAN

Hasil skripsi ini telah disetujui untuk dipertahankan dan diperbanyak oleh: Nama : Dinda Faradina

NIM : 090907107

Program Studi : Ilmu Administrasi Niaga/Bisnis

Judul : Pengaruh Rekrutmen dan Pelatihan Kerja terhadap Kompetensi Karyawan pada PT Perkebunan Nusantara III Cabang Kantor Direksi, Medan

Medan, Juli 2013

Dosen Pembimbing Ketua Program Studi

Faisal Eriza, S.Sos, M.Si

NIP. 198102172011011006 NIP.195908161986011001 Prof. Dr. Marlon Sihombing, MA

Dekan

Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik

NIP. 196805251992031002 Prof. Dr. Badaruddin, M.Si

KATA PENGANTAR

Dengan mengucap syukur Alhamdulillah kehadirat Allah SWT yang telah

melimpahkan rahmat serta hidayah-Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan

skripsi dengan judul “Pengaruh Rekrutmen dan Pelatihan Terhadap Kompetensi (Studi Kasus Pada Karyawan PT Perkebunan Nusantara III Cabang Kantor Direksi, Medan).”

Menyadari sepenuhnya bahwa penelitian ini tidak akan terselesaikan tanpa

dukungan dan bantuan dari berbagai pihak. Pada kesempatan ini penulis

menyampaikan rasa terima kasih yang sebesar-besarnya kepada :

1) Bapak Prof. Dr. Badaruddin, M.Si., Dekan Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu

Politik, Universitas Sumatera Utara, Medan.

2) Bapak Prof. Dr. Marlon Sihombing, M.A, Selaku Ketua Jurusan Ilmu

Administrasi Niaga/Bisnis, Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik,

Universitas Sumatera Utara, Medan.

3) Bapak Muhammad Arifin Nasution, S.Sos, M.Sp, Selaku Wakil Ketua

Jurusan Ilmu Administrasi Niaga/Bisnis, Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu

Politik, Universitas Sumatera Utara, Medan.

4) Bapak Faisal Eriza, S,Sos, M.Si Sebagai Dosen Pembimbing Utama yang

telah mengarahkan dan meluangkan waktu guna membantu penulis dalam

menyelesaikan skripsi ini

5) Seluruh staf Dosen Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas

6) Bapak, Ibu dan keluargaku yang selalu memberikan doa dan restunya

kepada penulis.

7) Seluruh teman-teman yang telah memberikan bantuan dan motivasinya

kepada penulis.

8) Semua pihak yang telah membantu dan tidak bisa penulis sebutkan satu

persatu, terimakasih.

Akhir kata, penulis menyadari bahwa skripsi ini jauh dari sempurna. Oleh

karena itu kritik dan saran yang menbangun akan penulis terima dengan senang

hati demi sempurnanya skripsi ini.

Medan, Juli 2013

ABSTRAK

Penelitian ini dilakukan pada PT Perkebunan Nusantara III, Jalan Sei Batanghari No.2 Medan 20122, Sumatera Utara yang dimulai dari bulan Mei 2013 hingga bulan Juli 2013. Penelitian ini dilakukan untuk menganalisa pengaruh rekrutmen dan pelatihan terhadap kompetensi karyawan pada PT Perkebunan Nusantara III, Medan.

Penelitian ini terdiri dari tiga variabel yaitu satu variabel terikat dan dua variabel bebas. Variabel-variabel tersebut adalah Kompetensi(Y), Rekrutmen (X1) dan Pelatihan (X2). Adapun sampel dalam penelitian ini sebanyak sembilan puluh orang. Pengambilan sampel di dasarkan pada metode Acak Berstratifikasi (Stratified Random Sampling). Sedangkan teknik analisa data yang digunakan adalah menggunakan metode kuantitatif dengan bantuan perangkat SPSS (Statistical Package of Social Science) versi 17.0.

Berdasarkan hasil analisa yang dilakukan, diketahui bahwa rekrutmen dan pelatihan berpengaruh secara parsial (masing-masing) terhadap kompetensi karyawan pada PT Perkebunan Nusantara III Medan. dimana variabel yang memiliki pengaruh yang paling dominan terhadap kompetensi karyawan pada PT Perkebunan Nusantara III adalah pelatihan. Dan dapat ditarik kesimpulan bahwa rekrutmen dan pelatihan berpengaruh secara simultan (bersama-sama) dan signifikan terhadap pertumbuhan kompetensi karyawan PT Perkebunan Nusantara III Medan.

Berdasarkan hasil penelitian yang penulis lakukan, penulis menyarankan agar perusahaan dapat mengoptimalkan penerapan rekrutmen dan pelatihan berbasis kompetensi sehingga mampu menumbuhkan kompetensi karyawan secara signifikan dan turut memberikan pengaruh positif terhadap kinerjanya.

ABSTRACT

This research were at PT Perkebunan Nusantara III which has address in Sei Batanghari Street 2nd Medan 20122, Sumatera Utara and started since Mei 2013 until July 2013. This research is conducted to analyze the influence of training and recruitment in impact to employee’s competence at PT Perkebunan Nusantara III, Medan.

This research consists of three variables which there is one tied variable and two free variable. The tied variables is Competence (Y), and the free variables are Recruitment ( X1) and Training ( X2). Sample in this research counted 90 people, which the intake of sample relying on Stratified Random Sampling. While the technique that used to analyzing data is quantitative method constructively peripheral of SPSS (Statistical Package Social Science of) version 17.0.

Pursuant to result of analysis which is known that recruitment and training have a partial (individual) effect to employee’s competence at PT Perkebunan Nusantara III Medan. While variable owning most dominant influence to employee’s competence at PT Perkebunan Nusantara III is training. Thereby can be interpreted that recruitment and training both have an simultance and significant effects to increasing employee’s competence at PT Perkebunan Nusantara III Medan.

Pursuant to result of research which is writer conduct, writer suggest that company can optimizing the competence based on recruitment and training activity in company, so that could improves the employees competence and give an positive impact to employees performances.

DAFTAR ISI

LEMBAR PENGESAHAN………..i

KATA PENGANTAR………...ii

ABSTRAK……….……….iii

DAFTAR ISI………...vi

DAFTAR GAMBAR………...xi

DAFTAR TABEL………..xii

BAB I PENDAHULUAN………...….1

1.1Latar Belakang Masalah………..1

1.2Rumusan Masalah………...7

1.3Tujuan Penelitian……….………8

1.4Manfaat Penelitian……….………..8

BAB II TINJAUAN PUSTAKA...………...9

2.1Kompetensi…………..………9

2.1.1Pengertian Kompetensi……….……….9

2.1.2Faktor Yang Mempengaruhi Kompetensi……….9

2.1.3Manfaat Kompetensi………..………...11

2.1.4Model Kompetensi Umum…………..………..12

2.2Rekrutmen……….………..…….…...14

2.2.1Pengertian Rekrutmen……..……….14

2.2.2Tujuan Rekrutmen………..………...15

2.2.3Faktor Rekrutmen Karyawan………..………...15

2.3Pelatihan………….………19

2.3.1Pengertian Pelatihan………..………19

2.3.2Tujuan Pelatihan………..………..20

2.3.3Faktor-Faktor Pelatihan………..………...21

2.3.4Metode Pelatihan Karyawan………..………...22

2.4Hubungan Antar Variabel……….……….25

2.4.1Hubungan Rekrutmen Dengan Kompetensi……..………25

2.4.2Hubungan Pelatihan Dengan Kompetensi…….………...25

2.5Hipotesis………26

2.6Definisi Konsep….……….27

2.7Definisi Operasional…….………...28

BAB III METODE PENELITIAN……….32

3.1Bentuk Penelitian……….………..32

3.2Lokasi Penelitian……….………...32

3.3Populasi dan Sampel……….……….33

3.3.1Populasi…………..………...33

3.3.2Sampel………..……….33

3.4Teknik Pengumpulan Data……….………35

3.5Teknik Pengumpulan Skor……….…………....36

3.6Teknik Analisis Data……….……….38

3.6.1Uji Instrumen………..………..38

3.6.2Uji Asumsi Klasik………..………...40

3.6.3Uji Regresi Linier Berganda………..…………...41

3.6.5Pengujian Hipotesis………..……….42

3.6.5.1Uji Simultan (F)………...……….42

3.6.5.2Uji Parsial (T)………...……….43

BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN………...44

4.1Deskripsi Perusahaan……….…………44

4.1.1Gambaran Umum………..………44

4.1.2Penyebaran Jumlah Karyawan………..………46

4.1.3Struktur Perusahaan………..46

4.1.4Visi Dan Misi Perusahaan………..………...50

4.1.5Makna Logo Perusahaan………..……….51

4.1.6Strategi Perusahaan………..……….52

4.1.7Paradigma Perusahaan………..…………53

4.1.8Tata Nilai Perusahaan………..……….54

4.1.9Bentuk Rekrutmen, Pelatihan Dan Kompetensi Di PT Perkebunan Nusantara III………..………56

4.1.9.1Bentuk Rekrutmen Di PT Perkebunan Nusantara III…...….56

4.1.9.2Bentuk Pelatihan Di PT Perkebunan Nusantara III……...…57

4.1.9.3Bentuk Kompetensi Di Perkebunan Nusantara III……...….59

4.2Penyajian Data……….……….……….63

4.2.1Identitas Responden………..………63

4.2.2Distribusi Jawaban Responden………..…………...66

4.2.2.1Distribusi Jawaban Responden Mengenai Rekrutmen Karyawan PT Perkebunan Nusantara III….………...66

4.2.2.2Distribusi Jawaban Responden Mengenai Pelatihan

Karyawan PT Perkebunan Nusantara III...……….74

4.2.2.3Distribusi Jawaban Responden Mengenai Kompetensi Karyawan PT Perkebunan Nusantara III………...84

4.3Analisis Data……….……….91

4.3.1Uji Asumsi Klasik……….………..………..91

4.3.1.1Uji Normalitas………...………91

4.3.1.2Uji Multikolinieritas………...………...92

4.3.1.3Uji Heterokedestisitas…………...………93

4.3.2Analisis Regresi………..…..………95

4.3.3Koefisien Determinasi (R2)……….………..96

4.3.4Uji Hipotesis………..………...97

4.3.4.1Uji T (T - Test) / Uji Pengaruh X1 dan X2 terhadap Y Secara Parsial………...……….97

4.3.4.1.1Uji Pengaruh Rekrutmen Terhadap Kompetensi...98

4.3.4.1.2Uji Pengaruh Pelatihan Terhadap Kompetensi ...99

4.3.4.2Uji F (F - Test) / Uji Pengaruh X1 dan X2 terhadap Y Secara Simultan…………...……….99

4.3.5Pembahasan Hasil Penelitian……….………...…..101

4.3.5.1Pengaruh Rekrutmen dan Pelatihan Terhadap Pertumbuhan Kompetensi……….101

4.3.5.2Pengaruh Rekrutmen Terhadap Pertumbuhan Kompetensi……….104

4.3.5.3Pengaruh Pelatihan Terhadap Pertumbuhan

Kompetensi………..…..110

BAB V PENUTUP………...116

5.1Kesimpulan..………...116

5.2Saran………120

DAFTAR PUSTAKA

DAFTAR ISTILAH

DAFTAR GAMBAR

Gambar 2.1 Struktur Proses Penarikan……….…….……17

Gambar 2.2 Struktur Sumber Rekrutmen………...18

Gambar 2.3 Bagan Metode Pelatihan………...………....22

Gambar 4.1 Logo PTPN III………….…………...……….………..51

Gambar 4.2 Kurva Normalitas………..92

Gambar 4.3 Uji Heteroskedastisitas………...………...94

Gambar 4.4 Diagram Rekapitulasi Rata-Rata Jawaban Keseluruhan Responden Mengenai Kompetensi PTPN III...………...102

Gambar 4.5 Diagram Rekapitulasi Rata-Rata Jawaban Keseluruhan Responden Mengenai Rekrutmen PTPN III……..…..………...105

Gambar 4.6 Diagram Rekapitulasi Rata-Rata Jawaban Keseluruhan Responden Mengenai Pelatihan PTPN III……..…..…...………...112

DAFTAR TABEL

Tabel 2.1 Model Kompetensi Spencer………...13

Tabel 2.2 Definisi Operasional Penelitian……….………28

Tabel 3.1 Populasi Karyawan Kantor Direksi PTPN III Medan (Maret,

2013)...33

Tabel 3.2 Jumlah Sampel Penelitian terhadap Karyawan Kantor Direksi

PTPN III……….……...………...35

Tabel 3.3 Daftar Peserta Wawancara Penelitian……….…………..….35

Tabel 4.1 Penyebaran Jumlah Karyawan PT Perkebunan Nusantara III

Cabang Kantor Direksi, Medan……….……….…....46

Tabel 4.2 Frekuensi Penyebaran Responden Berdasarkan Jenis Kelamin...63

Tabel 4.3 Frekuensi Penyebaran Responden Berdasarkan Usia……..……..63

Tabel 4.4 Frekuensi Penyebaran Responden Berdasarkan Pendidikan

Terakhir………..………64

Tabel 4.5 Frekuensi Penyebaran Responden Berdasarkan Masa Kerja…...64

Tabel 4.6 Frekuensi Penyebaran Responden Berdasarkan Strata/Golongan

Pegawai………..………65

Tabel 4.7 Distribusi jawaban responden tentang “Calon karyawan

mengetahui prosedur pelaksanaan rekrutmen”………66

Tabel 4.8 Distribusi jawaban responden tentang “Media informasi rekrutmen

mudah dijangkau oleh calon karyawan”………66

Tabel 4.9 Distribusi jawaban responden tentang “Karyawan memenuhi

Tabel 4.10 Distribusi jawaban responden tentang “Ketersediaan jabatan sesuai

dengan kompetensi calon karyawan”………..…...68

Tabel 4.11 Distribusi jawaban responden tentang “Pelaksanaan rekrutmen

berjalan sesuai jadwal yang telah diinformasikan”………68

Tabel 4.12 Distribusi jawaban responden tentang “karyawan mengetahui

rincian kerja jabatan di perusahaan”………..………69

Tabel 4.13 Distribusi jawaban responden tentang “Kegiatan rekrutmen

berlangsung secara sederhana tetapi berkualitas”………..…70

Tabel 4.14 Distribusi jawaban responden tentang “aktivitas rekrutmen berjalan

sesuai prosedur dan tahapan pelaksanaan”…..…………..………71

Tabel 4.15 Distribusi jawaban responden tentang “karyawan direkrut sesuai

dengan kebutuhan perusahaan”………..………71

Tabel 4.16 Distribusi jawaban responden tentang “lembaga independen dapat

membantu proses rekrutmen karyawan dengan baik”…………...72

Tabel 4.17 Distribusi jawaban responden tentang “Karyawan menerima

transfer ataupun rotasi kerja”……….……..…………..73

Tabel 4.18 Distribusi jawaban responden tentang “Instruktur (tenaga pengajar)

menguasai materi yang di berikan (ahli di bidangnya)”……..…74

Tabel 4.19 Distribusi jawaban responden tentang “Cara (teknik) yang

digunakan instruktur dalam memberikan pelatihan membuat Anda

mudah untuk memahami materi yang diberikan”..………....74

Tabel 4.20 Distribusi jawaban responden tentang “Instruktur mampu

Tabel 4.21 Distribusi jawaban responden tentang “Anda bersemangat

(antusias) dalam mengikuti pelatihan”………..………….76

Tabel 4.22 Distribusi jawaban responden tentang “Anda berani mengajukan

pertanyaan apabila ada hal yang belum dimengerti”………..…...76

Tabel 4.23 Distribusi jawaban responden tentang “Materi yang diberikan

dalam pelatihan cukup lengkap”….………..……….77

Tabel 4.24 Distribusi jawaban responden tentang “Materi yang diberikan

dalam pelatihan mempermudah peserta dalam mengerjakan tugas

yang diberikan perusahaan”………...………..………..78

Tabel 4.25 Distribusi jawaban responden tentang “Metode yang digunakan

dalam pelatihan membantu peserta dalam merasakan manfaat

pelatihan”………..……….79

Tabel 4.26 Distribusi jawaban responden tentang “Fasilitas Pelatihan tersedia

secara lengkap dan memadai”………....79

Tabel 4.27 Distribusi jawaban responden tentang “Fasilitas Pelatihan

berfungsi dengan baik”………...……..………….80

Tabel 4.28 Distribusi jawaban responden tentang “Pelaksanaan pelatihan

sesuai dengan tujuan kebutuhan”………...………81

Tabel 4.29 Distribusi jawaban responden tentang “Peserta memahami tujuan

dari pelatihan yang diberikan oleh perusahaan”………..………..81

Tabel 4.30 Distribusi jawaban responden tentang “Peserta merasakan suasana

yang nyaman saat pelatihan diberikan”………..…………82

Tabel 4.31 Distribusi jawaban responden tentang “Suasana dalam pelaksanaan

Tabel 4.32 Distribusi jawaban responden tentang “Karyawan mampu

mengarahkan orang lain / mitranya agar melakukan sesuatu sesuai

kewenangannya”………...……….………84

Tabel 4.33 Distribusi jawaban responden tentang “Karyawan memiliki kerja

sama dalam tim dan divisinya”……….………….84

Tabel 4.34 Distribusi jawaban responden tentang “karyawan bekerja lebih

keras demi pencapaian prestasi karirnya”……..…………..……..85

Tabel 4.35 Distribusi jawaban responden tentang “Adanya orientasi karyawan

untuk melayani kebutuhan orang lain”………..….86

Tabel 4.36 Distribusi jawaban responden tentang “Karyawan memiliki inisiatif

dalam bekerja tanpa adanya paksaan dari pihak”………..86

Tabel 4.37 Distribusi jawaban responden tentang “Karyawan memiliki

pemahaman terhadap Lingkungan Perusahaan”……..……….….87

Tabel 4.38 Distribusi jawaban responden tentang “Karyawan mampu

membangun hubungan social yang baik dengan sesama rekan

kerjanya”………88

Tabel 4.39 Distribusi jawaban responden tentang “Karyawan memiliki

keinginan untuk mengajarkan ataupun mendorong perkembangan

rekan kerjanya”...88

Tabel 4.40 Distribusi jawaban responden tentang “Karyawan memiliki

kemampuan untuk memahami situasi yang dihadapi dan mencari

Tabel 4.41 Distribusi jawaban responden tentang “Karyawan memiliki

dorongan untuk mengurangi ketidakpastian dalam lingkungan

kerja, seperti instruksi kerja ataupun informasi”…...……….89

Tabel 4.42 Distribusi jawaban responden tentang “Karyawan mampu

mengidentifikasi permasalahan mendasar pekerjaannya dalam

situasi yang kompleks”………..………...……….90

Tabel 4.43 Tabel Uji Normalitas Kolmogorov-Smirnov………..…..…..…...91

Tabel 4.44 Tabel Uji Multikolinieritas Variabel………..………93

Tabel 4.45 Tabel Koefisien Beta………..………95

Tabel 4.46 Tabel Koefisien …………...………...………...96

Tabel 4.47 Tabel Koefisien T Hitung Variabel Rekrutmen………….………98

Tabel 4.48 Tabel Koefisien T Hitung Variabel Pelatihan………..……..99

Tabel 4.49 Tabel Koefisien F Hitung………..………...101

Tabel 4.50 Tabel Rekapitulasi Rata-Rata Jawaban Keseluruhan Responden

Mengenai Kompetensi PTPN III…………...…………..………101

Tabel 4.51 Tabel Rekapitulasi Rata-Rata Jawaban Keseluruhan Responden

Mengenai Rekrutmen PTPN III………..………..…...105

Tabel 4.52 Tabel Rekapitulasi Rata-Rata Jawaban Keseluruhan Responden

ABSTRAK

Penelitian ini dilakukan pada PT Perkebunan Nusantara III, Jalan Sei Batanghari No.2 Medan 20122, Sumatera Utara yang dimulai dari bulan Mei 2013 hingga bulan Juli 2013. Penelitian ini dilakukan untuk menganalisa pengaruh rekrutmen dan pelatihan terhadap kompetensi karyawan pada PT Perkebunan Nusantara III, Medan.

Penelitian ini terdiri dari tiga variabel yaitu satu variabel terikat dan dua variabel bebas. Variabel-variabel tersebut adalah Kompetensi(Y), Rekrutmen (X1) dan Pelatihan (X2). Adapun sampel dalam penelitian ini sebanyak sembilan puluh orang. Pengambilan sampel di dasarkan pada metode Acak Berstratifikasi (Stratified Random Sampling). Sedangkan teknik analisa data yang digunakan adalah menggunakan metode kuantitatif dengan bantuan perangkat SPSS (Statistical Package of Social Science) versi 17.0.

Berdasarkan hasil analisa yang dilakukan, diketahui bahwa rekrutmen dan pelatihan berpengaruh secara parsial (masing-masing) terhadap kompetensi karyawan pada PT Perkebunan Nusantara III Medan. dimana variabel yang memiliki pengaruh yang paling dominan terhadap kompetensi karyawan pada PT Perkebunan Nusantara III adalah pelatihan. Dan dapat ditarik kesimpulan bahwa rekrutmen dan pelatihan berpengaruh secara simultan (bersama-sama) dan signifikan terhadap pertumbuhan kompetensi karyawan PT Perkebunan Nusantara III Medan.

Berdasarkan hasil penelitian yang penulis lakukan, penulis menyarankan agar perusahaan dapat mengoptimalkan penerapan rekrutmen dan pelatihan berbasis kompetensi sehingga mampu menumbuhkan kompetensi karyawan secara signifikan dan turut memberikan pengaruh positif terhadap kinerjanya.

ABSTRACT

This research were at PT Perkebunan Nusantara III which has address in Sei Batanghari Street 2nd Medan 20122, Sumatera Utara and started since Mei 2013 until July 2013. This research is conducted to analyze the influence of training and recruitment in impact to employee’s competence at PT Perkebunan Nusantara III, Medan.

This research consists of three variables which there is one tied variable and two free variable. The tied variables is Competence (Y), and the free variables are Recruitment ( X1) and Training ( X2). Sample in this research counted 90 people, which the intake of sample relying on Stratified Random Sampling. While the technique that used to analyzing data is quantitative method constructively peripheral of SPSS (Statistical Package Social Science of) version 17.0.

Pursuant to result of analysis which is known that recruitment and training have a partial (individual) effect to employee’s competence at PT Perkebunan Nusantara III Medan. While variable owning most dominant influence to employee’s competence at PT Perkebunan Nusantara III is training. Thereby can be interpreted that recruitment and training both have an simultance and significant effects to increasing employee’s competence at PT Perkebunan Nusantara III Medan.

Pursuant to result of research which is writer conduct, writer suggest that company can optimizing the competence based on recruitment and training activity in company, so that could improves the employees competence and give an positive impact to employees performances.

BAB I PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Masalah

Dalam memasuki era global yang terus berkembang, Perusahaan

menghadapi berbagai macam tantangan dan ancaman. Tantangan tersebut datang

baik dari lingkungan eksternal maupun lingkungan internal diantaranya yaitu

Keinginan dan kebutuhan pelanggan yang menuntut perusahaan dalam

memberikan mutu yang baik, pelayanan yang konsisten, tantangan pesaing yang

terus berkembang sehingga lebih produktif, lebih efisien, memiliki diversifikasi

produk, serta pelayanan dan harga yang lebih baik, tuntutan dari masyarakat,

media massa, tuntutan Lembaga Swadaya Masyarakat (LSM) kepada perusahaan

untuk selalu peduli terhadap lingkungan masyarakat dan alam, Karyawan yang

selalu menuntut kesejahteraan yang tinggi, dan pemegang saham yang menuntut

perusahaan untuk selalu memberikan kontribusi yang lebih.

Berbagai tantangan dan ancaman seperti yang disebutkan diatas tentunya

menuntut adanya respon perusahaan secara tepat agar tetap survive di era global ini. Perusahaan yang selama ini hanya mengandalkan produktivitas dipandang

sudah tidak tepat lagi dalam merespons perubahan-perubahan yang terjadi.

Inovasi, baik pada proses, produk dan pelayanan, dinilai lebih strategis dalam

menjamin kelangsungan usaha. Dalam pasar yang memiliki tingkat persaingan

tinggi seperti sekarang ini, memiliki keunggulan bersaing adalah mutlak bagi

suatu organisasi bisnis (Widjanarko, Tesis, 2004:1). Karena itu, diperlukan adanya suatu perubahan atmosfir berbisnis ataupun transformasi berupa perubahan

paradigma atau cara pandang, pola pikir dan cara bertindak dalam menjalankan

bisnis. Dengan demikian perubahan yang harus dilakukan bersifat sangat

mendasar, strategis dan menyeluruh agar cita-cita perusahaan dalam bentuk visi,

misi, tata nilai, dan strategi dapat dirumuskan kembali dan dijabarkan dalam suatu

action plans.

Menanggapi hal tersebut, timbul kewajiban bagi para manajer Sumber

Daya Manusia (SDM) untuk meningkatkan kualitas kerja karyawannya secara

menyeluruh agar dapat mencapai hasil maksimal bagi perusahaan. Sebagai tulang

punggung dari sistem, metode dan teknologi yang dirancang dan diterapkan oleh

perusahaan, karyawan merupakan sumber daya paling penting untuk membantu

perusahaan dalam memenangkan persaingan bisnis. Perusahaan menyadari bahwa

SDM merupakan modal dasar dalam proses pembangunan perusahaan bahkan

nasional, oleh karena itu kualitas karyawan senantiasa harus dikembangkan dan

diarahkan agar tercapainya tujuan yang telah ditetapkan oleh perusahaan

(Nugroho, skripsi, 2012:1). Menyadari pentingnya peran SDM dalam kemajuan perusahaan. SDM yang dulu hanya dilihat sebagai alat untuk mencapai tujuan

perusahaan, kini dianggap sebagai aset yang sangat signifikan sebagai elemen

penentu keunggulan daya saing perusahaan.

Perubahan-perubahan yang terjadi sangat cepat di dunia kerja saat ini

menuntut kemampuan adopsi dan adaptasi pada keterampilan-keterampilan baru

dan kapabilitas semua karyawan di setiap jenjang karir (Suryani, Jurnal Ilmu Administrasi, Vol VIII, No.3, Desember, 2011:354). Untuk itu dibutuhkan suatu peningkatan kompetensi yang merupakan hal penting dan mendasar yang

dibutuhkan setiap karyawan. Lyle & Spencer bersama David McClelland dalam

Mangkunegara (2006:112-113) berpendapat bahwa profil kompetensi akan

semakin penting bagi eksekutif, manajer dan karyawan perusahaan masa depan

yang semakin kompetitif. Kompetensi yang dimiliki oleh karyawan akan

menentukan kualitas kinerjanya dan berdampak terhadap kualitas kompetitif

perusahaan dalam menghadapi dunia bisnis dan dalam menarik stake holder.

Konsep kompetensi terus tumbuh dan diterapkan di berbagai organisasi

(Wijayanto, Jurnal Manajemen IKM, Vol.6, No.2, 2011:81). Agar SDM mampu memiliki kompetensi tersebut, perusahaan harus berupaya untuk melakukan

pengembangan terhadap sejumlah faktor yang mampu mempengaruhi kompetensi

SDM. Adapun faktor-faktor penting yang mempengaruhi Kompetensi SDM yaitu

rekrutmen dan pelatihan.

Rekrutmen dan pelatihan merupakan faktor penting yang secara tidak

langsung mempengaruhi peningkatan kompetensi karyawan. Walaupun

berhubungan secara tidak langsung, namun kedua hal tersebut mampu

memberikan dampak yang positif bagi pertumbuhan kompetensi pada kinerja

karyawan. Proses penarikan penting karena kualitas sumberdaya manusia

organisasi tergantung pada kualitas penarikannya (Handoko, 2000:69). Untuk itu

harus dilaksanakan rekrutmen secara baik dan tepat agar diperoleh SDM yang

kompeten dan berkualitas. Tanpa orang-orang yang kompeten, organisasi dan

manajemen akan gagal mencapai tujuannya.

Disamping hal tersebut, tidak jarang pula para karyawan baru yang

tugas-tugas pekerjaan mereka. Bahkan para karyawan yang sudah berpengalaman

pun perlu belajar dan menyesuaikan dengan organisasi, orang-orangnya dan

bidang pekerjaannya. Mereka juga memerlukan latihan lebih lanjut untuk

mengerjakan tugas-tugas secara sukses. Pelatihan memiliki peran penting dalam

menentukan efektifitas, efisiensi perusahaan serta kinerja karyawan (Salmah,

Jurnal Ekonomi Informasi Akuntansi, Vol. 2, No.2, 2012:281). Meskipun program pelatihan memakan waktu dan dana, namun hampir semua organisasi

menjalankannya. Hal tersebut dikarenakan semua biaya dan waktu yang

dikeluarkan tersebut dianggap sebagai investasi dalam mengembangkan

kompetensi sumberdaya manusia, karena SDM merupakan modal dan investasi

terpenting yang bertugas menjalankan fungsi dan tujuan setiap perusahaan.

PT Perkebunan Nusantara III (Persero) (PTPN III) merupakan salah satu

dari 14 perusahaan PT Perkebunan Nusantara (PTPN) di Indonesia yang

mengelola perkebunan sawit dan karet dan telah dikenal sebagai perusahaan

perkebunan yang berprestasi. Hal tersebut ditunjukkan dengan penghargaan yang

diraih seperti sertifikasi ISO 9001:2000, International Standart Organization.

Tidak hanya sebatas menjadi perusahaan yang berprestasi, keinginan PTPN III

untuk menjadi perusahaan bisnis yang mampu berdaya saing tinggi, telah

mendorong terciptanya perencanaan program transformasi bisnis. Dengan visi

“menjadi perusahaan agribisnis kelas dunia dengan kinerja prima dan melaksanakan tata kelola bisnis terbaik” PTPN III mengawali program transformasi bisnis tersebut dengan penetapan paradigma bisnis baru untuk

menggugah kesadaran seluruh warga perusahaan akan tanggung jawab

Keseriusan PTPN III dalam melakukan transformasi bisnis ditunjukkan

dengan salah satu targetnya untuk mencapai posisi sebagai perusahaan kelas dunia

(world class company) pada tahun 2010. Berbagai langkah strategis telah diambil oleh manajemen PTPN III guna mendorong pencapaian target menjadi perusahaan

kelas dunia di tahun 2010 tersebut (PTPN III

Maret 2013). Namun, informasi yang berkembang menyatakan bahwa dari 30.000

karyawan PTPN III sejumlah 12.000 orang masih harus diisi kekurangan

kompetensinya (PTPN

penting bagi perusahaan untuk mendorong upaya-upaya peningkatan kompetensi

SDM perusahaan untuk meningkatkan daya saing dan pencapaian kinerja

perusahaan.

Permasalahan kekurangan kompetensi karyawan pada PTPN III

merupakan hal yang mengganggu kinerja karyawan dan akan menghambat tujuan

perusahaan dalam mencapai tujuan transformasi bisnis. Oleh sebab itu, PTPN III

berusaha mengembangkan kompetensi karyawan melalui pelaksanaan rekrutmen

dan pelatihan yang berdasarkan pada Manajemen Sumber Daya Manusia atau

dikenal dengan istilah Competence-Based Human Resource Management (CBHRM). Dalam operasionalnya, PTPN III menerapkan Competency-Based Recruitment and Selection (CBRS) melalui assesment centre perusahaan dalam sistem rekrutmennya. Hal tersebut diupayakan untuk membantu PTPN III dalam

proses penarikan karyawan berdasarkan kompetensi yang dibutuhkan suatu

bidang pekerjaan tertentu. PTPN III sebagai salah satu BUMN yang diandalkan

harus lebih fokus dan selektif dalam melakukan penarikan SDMnya sesuai

memangku sesuatu jabatan tertentu dalam menganalisis jabatan yang akan

didudukinya, maka akan mengurangi pemborosan baik waktu maupun biaya bagi

perusahaan (Manullang, 2001:41). Walaupun berpengaruh secara tidak langsung,

kegiatan rekrutmen merupakan hal yang harus dilakukan secara obyektif selektif

(Moelyono, 1993:76).

PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) menganggap karyawan sebagai

aset penting perusahaan. Untuk menjadikan aset tersebut memiliki value, PTPN III (Persero) menyiapkan langkah pelatihan bagi karyawannya yang

dikembangkan berdasarkan kompetensi (Competency-Based Training Need Analysis (CBTNA)) yang dijalankan melalui pusat pengembangan SDM. Selain itu, PTPN III juga turut mengembangkan sarana pusat pendidikan dan latihan

(Pusdiklat) agar dapat lebih diberdayakan dan mulai memunculkan

pelatihan-pelatihan pada departemen-departemen baru untuk melatih pertumbuhan

kompetensi SDMnya. Perlu pendalaman pada setiap bidang sesuai standard agar

keberlanjutan perusahaan menuju transformasi bisnis dapat terealisasi dengan

meminimalisasi setiap resiko bisnis.

Disamping perencanaan program-program kompetensi tersebut, juga

dibutuhkan komitmen, perhatian, kesungguhan dan konsistensi pimpinan PTPN

III dalam mengarahkan program agar mampu berjalan secara berkelanjutan dan

mewujudkan peningkatan kompetensi pada kinerja karyawan PTPN III secara

dinamis. Pengembangan kompetensi bagi karyawan PTPN III tidak hanya cukup

hingga visi perusahaan tercapai, namun kompetensi juga harus tetap

tersebut. Diperlukan pula suatu evaluasi untuk melihat apakah karyawan yang

telah melalui proses rekrutmen tersebut berhasil memenuhi kualifikasi-kualifikasi

yang ditentukan secara sempurna? apakah kualifikasi-kualifikasi yang ditetapkan

dalam proses rekrutmen itu telah sinkron dengan kompetensi karyawan yang

dibutuhkan perusahaan? atau apakah pelatihan karyawan telah sesuai dengan

kebutuhan kompetensi karyawan? Dibutuhkan penelitian lanjutan guna mengukur

pengaruh rekrutmen dan pelatihan terhadap peningkatan kompetensi pada kinerja

karyawan agar dapat dilakukan pengembangan lanjutan secara tepat sasaran.

Berdasarkan hal tersebut, penulis tertarik untuk melihat korelasi antara

variabel rekrutmen dan penelitian terhadap kompetensi pada kinerja karyawan.

Maka, penulis menarik judul “Pengaruh Rekrutmen dan Pelatihan terhadap

Kompetensi pada Kinerja Karyawan” untuk diadakan studi kasusnya terhadap

karyawan PTPN III Cabang Kantor Direksi Medan.

1.2. Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang diatas, maka diambil rumusan masalah sebagai

berikut:

a. Bagaimana pengaruh rekrutmen terhadap kompetensi karyawan ?

b. Bagaimana pengaruh pelatihan terhadap kompetensi karyawan ?

c. Bagaimana pengaruh rekrutmen dan pelatihan terhadap kompetensi

karyawan ?

a. Untuk mengetahui sejauh mana Pengaruh rekrutmen terhadap Kompetensi

Karyawan

b. Untuk mengetahui sejauh mana Pengaruh pelatihan terhadap Kompetensi

Karyawan

c. Untuk mengetahui sejauh mana Pengaruh Rekrutmen dan Pelatihan

terhadap Kompetensi Karyawan.

1.4. Manfaat Penelitian a. Manfaat Teoritis

1) Sebagai referensi ilmiah untuk permasalahan kompetensi bagi para

karyawan di suatu perusahaan dan bagaimana upaya untuk

meningkatkannya.

2) Sebagai bahan bacaan yang dapat berguna bagi lingkungan akademis

dan isinya yaitu para staf akademisi, dosen, beserta mahasiswa.

b. Manfaat Praktis

1) Sebagai ilmu praktis yang dapat diterapkan hasil kajian ilmiahnya bagi

perusahaan

2) Sebagai upaya untuk mengembangkan hipotesis yang telah ada untuk

Bab II

TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Kompetensi

2.1.1. Pengertian Kompetensi

Dalam lingkungan Human Resources, “Kompetensi” merupakan salah satu kata yang paling sering disebut. Menurut Development Dimension International (DDI) dalam Manopo (2011:12), kompetensi merupakan sekumpulan perilaku, motivasi, dan pengetahuan yang dapat diobservasi dan

terukur serta memengaruhi seseorang untuk sukses atau gagal dalam

pekerjaannya. Sedangkan Spencer dalam Manopo (2011:30) mendefinisikan

kompetensi sebagai sejumlah karakteristik individu yang berhubungan dengan

acuan criteria perilaku yang diharapkan dan kinerja terbaik dalam sebuah

pekerjaan atau situasi yang diharapkan untuk dipenuhi.

Secara garis besar, Kompetensi menjelaskan apa yang dilakukan orang di

tempat kerja pada berbagai tingkatan dan memperinci standard masing-masing

tingkatan, mengidentifikasi karakteristik pengetahuan dan ketrampilan yang

diperlukan individual yang memungkinkan menjalankan tugas dan tanggung

jawab secara efektif sehinggga mencapai standard kualitas profesional dalam

bekerja.

2.1.2. Faktor yang Mempengaruhi Kompetensi

Dalam bukunya, Zwell (2000:56-68) mengungkapkan bahwa terdapat beberapa faktor yang dapat mempengaruhi kecakapan kompetensi seseorang.

1. Keyakinan dan nilai-nilai

Keyakinan orang tentang dirinya maupun terhadap orang lain akan sangat mempengaruhi perilaku. Apabila orang percaya bahwa mereka tidak kreatif dan inovatif, mereka tidak akan berusaha berpikir tentang cara baru atau berbeda dalam melakukan sesuatu. Untuk itu setiap orang harus berpikir positif tentang dirinya, maupun terhadap orang lain dan menunjukkan ciri orang yang berpikir ke depan.

2. Keterampilan

Dengan memperbaiki ketrampilan, individu akan meningkat kecakapannya dalam kompetensi.

3. Pengalaman

Keahlian dari banyak kompetensi memerlukan pengalaman. Diantaranya pengalaman dalam mengoragnisasi orang lain, komunikasi dihadapan kelompok, menyelesaikan masalah, dsb. Orang yang pernah berhubungan dengan organisasi besar dan kompleks biasanya mampu mengembangkan kecerdasan organisasional untuk memahami dinamika lingkungan kerja.

4. Karakteristik kepribadian

Kepribadian bukanlah sesuatu yang tidak dapat berubah. Kepribadian seseorang dapat berubah sepanjang waktu. Orang meresponse dan berinteraksi dengan kekuatan dan lingkungan sekitar. Walupun dapat berubah, kepribadian cenderung berubah dengan tidak mudah. Tidaklah bijaksana mengharapkan orang memperbaiki kompetensinya dengan mengubah kepribadiannya.

5. Motivasi

Dengan memberikan dorongan, apresiasi terhadap pekerjaan bawahan, memberikan pengakuan dan perhatian individual dari atasan dapat memberikan pengaruh positiv terhadap motifasi seseorang bawahan.

6. Isu Emosional

Hambatan emosional dapat membatasi penguasaan kompetensi. Misal, takut membuat kesalahan, menjadi malu, merasa tidak disukai atau tidak menjadi bagian, semubanya cenderung membatasi motivasi dan inisiatif.

7. Kemampuan Intelektual

Kompetensi tergantung pada pemikiran kognitif seperti, pemikiran analitis, dan pemikiran konseptual.

8. Budaya Organisasi

Budaya organsiasi mempengaruhi kompetensi sumberdaya manusia dalam kegiatan sebagai berikut; 1) Proses rekrutmen dan seleksi karyawan, 2) Sistem penghargaan, 3) Praktik pengambilan Keputusan, 4) Filosofi organisasi (misi-visi, dan nilai-nilai organisasi ), 5) Kebiasaan dan prsoedure, 6) Komitmen pada pelatihan dan pengembangan , 7) Proses Organisastional

2.1.3. Manfaat Kompetensi

Kompetensi pegawai sangat diperlukan setiap organisasi. Menurut

1. Prediktor kesuksesan kerja. Model kompetensi yang akurat akan dapat

menentukan dengan tepat pengetahuan serta ketrampilan apa saja yang

dibutuhkan untuk berhasil dalam suatu pekerjaan. Apabila

seseorang pemegang posisi mampu memiliki kompetensi yang

dipersyaratkan pada posisinya maka ia dapat diprediksikan akan sukses.

2. Merekrut karyawan yang andal. Apabila telah berhasil ditentukan

kompetensi- kopentensi apa saja yang diperlukan suatu posisi tertentu,

maka dengan mudah dapat dijadikan kriteria dasar dalam rekrutmen

karyawan baru.

a) Dasar penilaian dan pengembangan karyawan.Indentifikasi kompetensi

pekerjaan yang akurat juga dapat dipakai sebagai tolak ukur kemampuan

seseorang. Dengan demikian, berdasarkan sistem kompetensi ini dapat

diketahui apakah seseorang telah bagaimana mengembangkannya, dengan

pelatihan dan pembinaan atau perlu dimutasikan kebagian lain

2.1.4. Model Kompetensi Umum

Pada saat ini model kompetensi sangat dibutuhkan oleh banyak

perusahaan untuk membantu mereka dalam mengidentifikasi keahlian,

pengetahuan, dan karakteristik pribadi yang dibutuhkan untuk mencapai kinerja

terbaik dalam pekerjaannya. Menurut spencer dalam Manopo (2012:30), Model

kompetensi akan memudahkan sebuah perusahaan untuk mengidentifikasi secara

objektif dan terukur mengenai level kompetensi yang diharapkan dengan

pencapaian individu terhadap kompetensi yang dimaksud. Spencer telah

Spencer guna membuat rating terhadap penguasaan seseorang terhadap kompetensi yang dimilikinya.

Tabel 2.1 Model Kompetensi Spencer

No Dimensi Definisi 1 Orientation

for

achievement

Derajat kepedulian seseorang terhadap pekerjaannya sehingga ia terdorong untuk berusaha bekerja secara lebih baik atau diatas standar yang ditetapkan

2 Initiative Dorongan untuk bertindak melebihi yang dibutuhkan dari pekerjaan, melaksanakan sesuatu tanpa menunggu perintah lebih dahulu, tindakan ini dilakukan untuk menghindari timbulnya masalah atau menciptakan peluang baru

3 Concern for Order

Dorongan dalam diri seseorang untuk mengurangi ketidakpastian di lingkungan sekitarnya, khususnya berkaitan dengan pengaturan kerja, instruksi, informasi dan data

4 Emphaty Kemampuan untuk memahami dan mendengarkan hal-hal yang tidak diungkapkan dengan perkataan, dapat berupa pemahaman atas perasaan, keinginan/pemikiran orang lain

5 Customer Service Orientation

Keinginan untuk menolong atau melayani pelanggan/orang lain. Pelanggan adalah pelanggan actual atau pengguna akhir dari organisasi yang sama

6 Impact and influence

Tindakan membujuk, meyakinkan, memengaruhi atau mengesankan sehingga orang lain mendukung agendanya

7 Organizati-onal and awareness

Kemampuan untuk memahami hubungan kekuasaan atau posisi dalam organisasi

8 Building relationship

Besarnya usaha untuk membina hubungan social atau jaringan hubungan social agar tetap hangat dan akrab

9 Developing others

Keinginan untuk mengajarkan atau mendorong pengembangan orang lain

10 Directive-ness

Kemampuan memerintah dan mengarahkan orang lain untuk melakukan sesuatu sesuai posisi dan kewenangannya

11 Teamwork Dorongan dan kemampuan untuk bekerja sama dengan orang lain, dalam melaksanakan suatu tugas.

12 Analytical Thinking

Kemampuan untuk memahami situasi dengan menguraikan masalah menjadi bagian-bagian yang lebih terperinci (faktor penyebab masalah, atau mengamati akibat suatu keadaan tahap demi tahap berdasarkan pengalaman masa lalu

13 Conceptual Thinking

Kemampuan memahami situasi dengan memandangnya sebagai satu kesatuan terintegrasi yang mencakup kemampuan mengidentifikasi keterkaitan pola permasalahan utama yang mendasar dalam situasi yang kompleks

Sumber: Manopo, Christine. Competence Based Talent and Performance

Management System, 2011, h.L5-L10 (Data diolah)

2.2. Rekrutmen

2.2.1. Pengertian Rekrutmen

Penarikan (recruitment) adalah proses pencarian dan pemikatan para calon karyawan (pelamar) yang mampu untuk melamar sebagai karyawan. Proses ini

dimulai ketika para pelamar dicari dan berakhir bila lamaran-lamaran mereka

diserahkan, dan hasilnya adalah sekumpulan pekerja karyawan yang baru

diseleksi (Handoko, 2000:69). Pelaksanaan proses penarikan biasanya merupakan

tanggung-jawab departemen personalia, meskipun terkadang digunakan para

spesialisis proses penarikan yang disebut recruiters.

Menurut Henry Simamora (2001:212) Rekrutmen (Recruitment) adalah serangkaian aktivitas mencari dan memikat pelamar kerja dengan

kemampuan, keahlian, dan pengetahuan yang diperlukan guna menutupi

kekurangan yang diidentifikasi dalam

untuk pekerjaan-pekerjaan organisasional melalui serangkaian aktivitas (Mathis,

2006:255)

Kualitas Sumber daya manusia suatu organisasi tergantung pada kualitas

calon-calon karyawan atau pelamar. Upaya untuk menemukan calon karyawan itu

diawali dari rekrutmen. Sebagai garis besar, rekrutmen merupakan suatu proses

untuk menemukan dan menarik pelamar-pelamar yang berkemampuan untuk

bekerja pada suatu organisasi. Proses ini dimulai ketika organisasi mencari

calon-calon karyawan baru dan berakhir pada saat lamaran kerja diserahkan. Hasil

proses rekrutmen adalah sekumpulan pelamar yang kemudian akan diseleksi.

2.2.2. Tujuan Rekrutmen

Menurut Henry Simamora (2001:214) proses rekrutmen memiliki

beberapa tujuan, antara lain:

1. Untuk memikat sekumpulan besar pelamar kerja sehingga organisasi akan

mempunyai kesempatan yang lebih besar untuk melakukan pemilihan

terhadap calon-calon pekerja yang dianggap memenuhi s

organisasi.

2. Tujuan pasca pengangkatan (post-hiring goals) adalah penghasilan

karyawan-karyawan yang merupakan pelaksana-pelaksana yang baik dan

akan tetap bersama dengan perusahaan sampai jangka waktu yang masuk

akal.

3. Upaya-upaya perekrutan hendaknya mempunyai efek luberan (spillover

pelamar-pelamar yang gagal haruslah mempunyai kesan-kesan positif

terhadap perusahaan..

2.2.3. Faktor Rekrutmen Karyawan

Beberapa prinsip perlu diterapkan secara efektif agar rekrutmen yang

realistik menemukan pelamar yang diinginkan, yaitu:

1. Humas rekrutmen. Kemampuan memikat pelamar yang memenuhi syarat

dipengaruhi oleh kesan publiknya,

2. Perekrut yang efektif. Keberhasilan aktifitas rekrutmen perusahaan sangat

dipengaruhi oleh kompetensi perekrut dibandingkan faktor tunggal

lainnnya,

3. Pengaruh pasar tenaga kerja. Proses rekrutmen dipengaruhi oleh kondisi

pasar tenaga kerja. Disaat perekonomian bertumbuh pesat dan angka

pengangguran rendah, perekrutan sangatlah sulit,

4. Pilihan yang bersifat jabatan. Efektifitas strategi rekreumen sangat

dipengaruhi oleh pilihan pribadi. Preferensi jabatan membatasi

kemampuan perekrut memikat para pelamar untuk pekerjaan ynag

ditawarkan,

5. Penyaringan. Setelah berbagai lamaran kerja diterima, lamaran tersebut

haruslah disaring guna menyisihkan individu-individu yang tidak

memenuhi syarat, Kelompok pelamar.

6. Kelompok pelamar terdiri atas individu-individu yang telah menunjukkan

minat dalam mengejar lowongan kerja dan mungkin merupakan kandidat

Menurut Simamora (2001:246) untuk menciptakan suatu sistem rekrutmen

yang efektif para manajer dan manajer sumber daya manusia, sebaiknya

menerapkan beberapa hal, antara lain:

1. Mendiagnosis seefektif mungkin (berdasarkan kendala waktu, sumber

daya finansial, dan ketersediaan staff pelaksana yang ada) faktor-faktor

lingkungan dan organisasional yang mempengaruhi posisi yang perlu diisi

dan aktivitas rekrutmen.

2. Membuat deskripsi, spesifikasi, dan

3. Menentukan tipe individu-individu yang sering dikaryakan oleh organisasi

dalam posisi yang sama.

4. Menentukan kriteria-kriteria rekrutmen.

5. Mengevaluasi berbagai saluran dan sumber rekrutmen

6. Menyeleksi sumber rekrutmen yang kemungkinan menghasilkan kandidat

yang paling besar dan sesuai pada biaya yang serendah mungkin.

7. Mengidentifikasikan saluran-saluran rekrutmen untuk membuka

sumber-sumber tersebut, termasuk penulisan iklan, menjadwalkan program

rekrutmen.

8. Menyeleksi saluran rekrutmen yang paling efektif biaya.

9. Menyusun rencana rekrutmen yang mencakup daftar aktivitas dan daftar

2.2.4. Proses dan sumber rekrutmen karyawan

Melalui perencanaan sumber daya manusia dapat diketahui kesenjangan

antara kebutuhan atau permintaan karyawan dengan ketersediaan karyawan baik

dari segi jumlah maupun mutu atau kualifikasi.

Gambar 2.1. Struktur Proses Rekrutmen

Sumber : Herman Sofyandi, Manajemen Sumber daya Manusia, 2008.h.101

Kebutuhan perusahaan akan calon SDM yang sesuai mengharuskan

perusahaan untuk menetapkan sumber rekrutmen yang tepat. Tersedia dua pilihan

sumber rekrutmen. Yakni dari dalam organisasi (internal) ataupun dari luar

organisasi (eksternal) yang disesuaikan dengan kebutuhan perusahaan. Berbagai

metode penarikan karyawan dengan menggunakan sumber internal dan eksternal

akan digambarkan pada bagan berikut ini. PERENCANAAN

SUMBER DAYA

PERMINTAAN KHUSUS DARI PARA

LOWONGAN PEKERJAAN YANG

ANALISIS INFORMASI

PERSYARATAN-PERSYARATAN

PENDAPAT MANAJER

PELAMAR-PELAMAR YANG METODE-METODE

Gambar 2.2. Struktur Sumber Rekrutmen

Sumber : Herman Sofyandi, Manajemen Sumber daya Manusia, 2008.h.101

Proses rekrutmen meliputi beberapa poin penting, menurut Simamora

(2001:221):

1. Penyusunan strategi untuk merekrut. Di dalam penyusunan strategi ini,

departemen sumber daya manusia bertanggung jawab didalam

menentukan kualifikasi-kualifikasi pekerjaan, bagaimana karyawan akan

direkrut, di mana, dan kapan.

2. Pencarian pelamar-pelamar kerja. Setelah rencana dan strategi perekrutan

disusun, aktivitas perekrutan sesungguhnya bisa berlangsung, melalui

sumber-sumber perekrutan yang ada. Banyak atau sedikitnya pelamar

dipengaruhi oleh usaha dari pihak perekrut di dalam menginformasikan

lowongan, salah satunya adanya ikatan kerjasama yang baik antara PERENCANAAN SUMBER DAYA

MANUSIA

ALTERNATIF TERHADAP REKRUTMEN

REKRUTMEN

SUMBER INTERNAL SUMBER EKSTERNAL

METODE EKSTERNAL METODE INTERNAL

perusahaan dengan sumber-sumber perekrutan external seperti sekolah,

universitas.

3. Penyisihan pelamar-pelamar yang tidak cocok / penyaringan. Setelah

lamaran-lamaran diterima, haruslah disaring guna menyisihkan individu

yang tidak memenuhi syarat berdasarkan kualifikasi-kualifikasi pekerjaan.

Di dalam proses ini memerlukan perhatian besar khususnya untuk

membendung diskualifikasi karena alasan yang tidak tepat, sehingga di

dalam proses ini dibutuhkan kecermatan dari pihak penyaring.

4. Pembuatan kumpulan pelamar. Kelompok pelamar (applicant pool) terdiri atas individu-individu yang telah sesuai dengan kriteria yang telah

ditetapkan oleh perekrut dan merupakan kandidat yang layak untuk posisi

yang dibutuhkan.

2.3. Pelatihan

2.3.1. Pengertian Pelatihan

Untuk mendapatkan gambaran yang lebih jelas mengenai pelatihan,

berikut ini dikemukakan beberapa definisi dari para ahli

Pelatihan menurut Mangkuprawira (2002:135) menjelaskan bahwa,

Pelatihan adalah sebuah proses mengajarkan pengetahuan dan keahlian tertentu

serta sikap agar karyawan semakin terampil dan mampu melaksanakan tanggung

jawab dengan semakin baik, sesuai dengan standar. Sedangkan menurut Solo

(2003:170), Pelatihan adalah hubungan kemitraan antara pelatih dank klien atau

berkesinambungan, pertumbuhan, dan perubahan, yang membawa hasil dalam

pembangunan keterpenuhan kebutuhan sumber daya internal seseorang.

Dari pendapat para ahli di atas dapat disimpulkan bahwa pelatihan

merupakan suatu program yang diharapkan dapat memberikan

rangsangan/stimulus kepada seseorang untuk dapat meningkatkan kemampuan

dalam pekerjaannya.

2.3.2. Tujuan Pelatihan

Perusahaan menginginkan adanya perubahan dalam prestasi kerja

karyawan sehingga dapat sesuai dengan tujuan perusahaan. Menurut Martoyo

(1997:45) latihan mempunyai tujuan-tujuan antara lain :

1. Mengetahui pengaruh program pelatihan terhadap efisiensi dan kinerja

pegawai.

2. Mengetahui efektivitas dan kecakapan para pelatih.

3. Mengetahui apakah fasilitas-fasilitas latihan cukup memadai.

4. Mengetahui apakah rencana penyusunan program latihan cukup baik.

5. Mengetahui efektivitas seleksi peserta latihan

6. Mengetahui kelemahan-kelemahan program latihan.

7. Menentukan apakah kegiatan - kegiatan latihan perlu dilanjutkan.

8. Mengetahui apakah hasil latihan sesuai dengan apa yang telah di tentukan.

9. Mengetahui apakah latihan merupakan investasi tenaga kerja dan uang

dalam mengembangkan pegawai.

11.Mengetahui penerapan hasil-hasil latihan oleh peserta pada instansi

masingmasing dan masalah-masalahnya.

12.Mengetahui kaitan program latihan dengan kebutuhan.

Pelaksanaan penilaian atas program latihan yang telah dilakukan

merupakan suatu kegiatan yang harus dilakukan dalam manajemen sumber daya

manusia. Dari penilaian atas latihan kerja inilah akan dapat diketahui hal-hal yang

telah diuraikan diatas. Tujuan pelatihan tersebut akan terlaksana dengan baik

apabila pelatihan diberikan secara tepat dan adanya kerjasama yang baik antara

karyawan maupun pimpinan.

2.3.3. Faktor-Faktor Pelatihan

Menurut Hasibuan (2002:75-76) keefektifan pelatihan dipengaruhi

beberapa faktor yaitu sarana pelatihan, instruktur/pelatih, materi pelatihan, metode

metode pelatihan, dan peserta yang dijelaskan sebagai berikut:

1. Sarana Pelatihan

Sarana pelatihan diharapkan berfungsi baik dan memiliki kelengkapan

sesuai kebutuhan peserta karena akan mendorong keefektifan pelatihan.

2. Instruktur Pelatihan

Instruktur pelatihan hendaknya mampu menguasai ilmu baik secara teoritis

maupun praktis dan mampu menyampaikannya dengan baik pada peserta.

3. Materi yang diberikan

Materi disusun dari estimasi kebutuhan tujuan latihan, kebutuhan bentuk

4. Metode yang digunakan

metode yang dipilih hendaknya disesuaikan dengan jenis pelatihan yang

akan dilaksanakan

5. Peserta pelatihan

penting untuk memperhitungkan tipe pekerja dan jenis pekerja yang akan

dilatih untuk disesuaikan dengan materi pelatihan yang diberikan.

2.3.4. Metode-Metode Pelatihan Karyawan

Setiap perusahaan yang menjalankan pelatihan, membutuhkan metode yang

tepat agar isi pelatihan tersebut dapat dengan mudah diresap oleh para peserta.

Berikut ini merupakan bagan metode pelatihan menurut Mangkunegara (2006:67):

Gambar 2.3 Bagan Metode Pelatihan

Sumber : Mangkunegara P Anwar, Perencanaan dan Pengembangan SDM. Bandung: Refika Aditama. ( 2006 : 67)

Metode Pelatihan Metode On the job Metode Balai (vestibule₎

Metode demonstr asi dan Metode Apprenti ceship Metode Simulasi Metode Ruang Kelas Metode magang Metode kuliah Metode studi kasus Metode konferen si Metode bermain peran Metode bimbinga n

1. Metode Pekerjaan (On The Job Training).

Sebagian besar pengetahuan pekerjaan diperoleh melalui metode

on the job training. Metode ini merupakan suatu bentuk pelatihan dimana karyawan mempelajari pekerjaannya dengan mengamati pekerja lain yang

sedang bekerja, dan kemudian mengobservasi perilakunya. Contoh metode

ini misalnya, magang. Magang dinilai efektif, mengingat karyawan dapat

bersentuhan langsung dengan masalah dan kegiatan yang ada.

2. Metode Balai (Vestibule).

Metode ini menggunakan suatu ruangan terpisah sebagai tempat

pelatihan bagi karyawan baru yang akan menduduki suatu pekerjaan.

Metode ini cocok untuk peserta dalam jumlah banyak yang dilatih dengan

jenis pekerjaan yang sama dan dalam waktu yang sama. Pelaksanaan

metode ini dilakukan dalam beberapa hari sampai beberapa bulan dengan

pengawasan instruktur. Misalnya, metode kuliah.Kuliah merupakan suatu

caramah yang disampaikan secara lisan untuk tujuan pendidikan.

3. Metode Demonstrasi dan Contoh

Metode demonstrasi akan menunjukan dan merencanakan

bagaimana suatu pekerjaan tersebut dikerjakan. Metode ini melibatkan

pemeragaan contoh. Misalnya, metode studi kasus.Studi kasus adalah

uraian tertulis atau lisan tentang masalah yang ada. Peserta diminta untuk

mengidentifikasi masalah dan merekomendasikan pemecahannya. Metode

4. Metode Apprenticeship

Adalah suatu cara mengembangkan keterampilan. Metode ini

membuat pekerja seolah-olah sedang bekerja namun juga sambil belajar.

Metode ini memiliki kemiripan dengan metode on the job training. Tetapi metode apprenticeship dikhususkan untuk ketrampilan, yang hanya mendapatkan bimbingan dan dapat langsung mengerjakan pekerjaannya.

Misalnya, metode konferensi. Dalam metode ini, peserta merasakan suasana

formal dengan diskusi kelompok yang dapat melibatkan peserta secara aktif.

5. Metode Simulasi

Yakni suatu metode yang membuat suatu situasi atau peristiwa

menciptakan bentuk realitas atau imitasi dari realitas. Simulasi ini

merupakan pelengkap sebagai teknik duplikat yang mendekati kondisi nyata

pada pekerjaan.Misalnya, metode bermain peran. Disini terlihat suatu bentuk

perilaku yang diharapkan. Peranan peserta disini adalah menjelaskan situasi

dan peran mereka yang harus diperankan dalam pemecahan suatu kasus.

6. Metode Ruang Kelas

Metode ini dipakai untuk menambah pengetahuan pekerja. Metode

ini lebih mudah dipelajari dalam ruangan, karena yang dibahas biasanya

mengenai konsep, dan kemampuan memecahkan masalah. Misalnya, metode

bimbingan berencana yang meliputi pembelajaran prosedur yang

berhubungan dengan penguasaan ketrampilan umum yang dibutuhkan

ditempat kerja. Untuk itu, di samping mengedepankan pengalaman, Alat

2.4. Hubungan antar variabel

2.4.1. Hubungan antara rekrutmen (x1) dengan kompetensi (Y)

Rekrutmen merupakan aspek penting dalam Manajemen Sumber Daya

Manusia (MSDM). Aspek ini adalah tahap pertama dalam proses penarikan

karyawan unggul. Jika suatu perusahaan menjalankan strategi rekrutmen yang

tepat, maka perusahaan tersebut akan memiliki karyawan yang handal dan

berkompeten serta mampu menjaga proses operasional perusahaan untuk

mencapai tujuannya. Tujuan utama dari proses rekrutmen adalah untuk

mendapatkan orang yang tepat bagi suatu jabatan tertentu, sehingga orang tersebut

mampu bekerja secara optimal dan dapat bertahan di perusahaan untuk waktu

yang lama. Kesalahan dalam memilih orang yang tepat sangat besar dampaknya

bagi perusahaan atau organisasi. Hal tersebut karena terpilihnya orang yang salah,

dan akan menyita waktu, biaya dan tenaga perusahaan untuk mengasahnya

menjadi seseorang yang berkompetensi bagi jabatan yang didudukinya.

2.4.2. Hubungan antara pelatihan (x2) terhadap kompetensi (Y)

Pertumbuhan mendorong kebutuhan perusahaan akan ketersediaan sumber

daya manusia yang andal. Upaya menyediakan sumber daya tersebut ditempuh

melalui peningkatan kualitas sumber daya manusia. Sumber daya manusia yang

berkualifikasi dapat diperoleh melalui program pelatihan. Pelatihan karyawan

merupakan faktor yang mendorong tercapainya kompetensi karyawan sehingga

dapat memberikan keunggulan bagi perusahaan. Sebagaimana menurut Handoko

(2000:104), pelatihan dimaksudkan untuk memperbaiki penguasaan berbagai

ketrampilan dan teknik pelaksanaan pekerjaan tertentu, terperinci dan rutin.

akan mendukung peningkatan kompetensi karyawan. Kemampuan adaptasi baik

di lingkungan kerja maupun terhadap perkembangan dunia bisnis merupakan

sasaran pelatihan karyawan, sehingga karyawan berkompeten dalam menjalankan

tugasnya. Pelatihan akan memperbesar peluang karyawan dapat meningkatkan

kompetensi karyawan.

2.5. Hipotesis

Hipotesis adalah jawaban sementara mengenai suatu masalah penelitian,

sehingga harus diuji dan dicari kebenarannya. Berikut hipotesis peneliti:

1. Pengaruh antara rekrutmen terhadap kompetensi pada kinerja karyawan

a. Hipotesis Alternatif (H1)

“Adanya pengaruh positif antara rekrutmen terhadap peningkatan

kompetensi pada kinerja karyawan PT Perkebunan Nusantara III”

b. Hipotesis Nol (H0)

“Tidak adanya pengaruh antara rekrutmen terhadap peningkatan

kompetensi pada kinerja karyawan PT Perkebunan Nusantara III”

2. Pengaruh antara pelatihan terhadap kompetensi pada kinerja karyawan

a. Hipotesis Alternatif (H1)

“Adanya pengaruh positif antara pelatihan terhadap peningkatan

kompetensi pada kinerja karyawan PT Perkebunan Nusantara III”

b. Hipotesis Nol (H0)

“Tidak adanya pengaruh antara pelatihan terhadap peningkatan

3. Pengaruh antara rekrutmen dan pelatihan terhadap kompetensi pada

kinerja karyawan

a. Hipotesis Alternatif (H1)

“Adanya pengaruh positif antara rekrutmen dan pelatihan terhadap

peningkatan kompetensi pada kinerja karyawan PT Perkebunan

Nusantara III.”

b. Hipotesis Nol (H0)

“Tidak adanya pengaruh antara rekrutmen dan pelatihan terhadap

peningkatan kompetensi pada kinerja karyawan PT Perkebunan

Nusantara III.”

2.6. Definisi Konsep

Konsep merupakan ide abstrak yang dapat digunakan untuk mengadakan

klasifikasi atau penggolongan yang pada umumnya dinyatakan dengan suatu

istilah atau rangkaian kata. Dalam merumuskan peneliti harus menjelaskan sesuai

dengan maksud kita memakainya. Berikut definisi konsep dalam penelitian ini:

1. Kompetensi (Competence) adalah suatu kemampuan untuk melaksanakan suatu tugas yang dilandasi atas ketrampilan dan pengetahuan serta

didukung oleh sikap kerja yang dituntut oleh pekerjaan tersebut

2. Penarikan (Recruitment) adalah proses pencarian dan pemikatan para calon karyawan (pelamar) yang mampu untuk melamar sebagai karyawan.

Proses ini dimulai ketika para pelamar dicari dan berakhir bila

3. Pelatihan (Training) adalah suatu usaha untuk meningkatkan pengetahuan dan kemampuan karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya lebih efektif

dan efisien.

2.7. Definisi Operasional

Definisi operasional dalam penelitian ini terdiri dari tiga variabel yaitu dua

variabel bebas X1 dan X2 serta satu variable terikat Y.

Tabel 2.2. Definisi Operasional Penelitian

Variabel Ahli/Sumber Dimensi Arti/Maksud Indikator

Directiveness kemampuan dalam mengarahkan orang lain Karyawan mampu mengarahkan orang lain Teamwork Kerjasama dalam tim Karyawan memiliki kerja sama dalam tim

Achievement Orientation Orientasi terhadap pencapaian prestasi karyawan bekerja lebih keras demi pencapaian prestasi karirnya Customer Service Orientation Keinginan untuk melayani tamu/pelanggan Adanya orientasi karyawan untuk melayani

Kompetensi (Y) Menurut Spencer dalam Manopo, Competency Based talent and performance management system. 2011, h. L5-L10)

kebutuhan tamu

Initiative Memiliki

inisiatif dalam bekerja Karyawan memiliki inisiatif dalam bekerja tanpa paksaan Organizational Awareness Kepedulian terhadap organisasi Karyawan paham Lingkungan Perusahaan Relationship Building Kemampuan membangun relasi antar pegawai Karyawan membangun hubungan sosial yang baik dengan rekan kerjanya Developing Others Keinginan untuk saling mendukung antar karyawan Karyawan memiliki keinginan untuk mendorong perkembangan rekan kerjanya Analytical Thinking Kemampuan untuk memahami situasi berdasarkan pemahaman Karyawan mampu memahami masalah dan mencari tahu faktornya dari

Kompetensi (Y)/

(lanjutan)

masa lalu pengamalaman

Concern for order Dorongan mengurangi ketidakpastian di lingkungan kerja Karyawan mengurangi ketidakpastian dalam lingkungan kerjanya Conceptual Thinking Kemampuan berfikir dalam situasi kompleks Karyawan mengidentifikasi permasalahan kerjanya dalam situasi yang kompleks Kebutuhan perusahaan Kebutuhan yang meyebabkan terbukanya lowongan karyawan mengetahui kebutuhan perusahaan

Standar kerja Adanya daftar, spesifikasi ataupun rincian kerja jabatan karyawan mengetahui rincian kerja jabatan di perusahaan

Rekrutmen (X1) Menurut Simamora dalam bukunya Manajemen sumberdaya manusia. 2001, h. 246

Individu Adanya

individu yang sesuai dengan jabatan yang dibutuhkan Ketersediaan jabatan sesuai dengan kompetensi calon karyawan Kriteria rekrutmen kualifikasi sesuai kebutuhan jabatan karyawan merasa memenuhi kualifikasi bagi jabatan yang dibutuhkan Saluran Rekrutmen Media yang menyebarkan informasi rekrutmen Media informasi rekrutmen mudah dijangkau oleh calon karyawan Sumber Rekrutmen Asal calon karyawan lembaga tenaker mengumpulkan calon karyawan dengan baik Karyawan menerima transfer ataupun rotasi kerja Jadwal rekrutmen Perencanaan jadwal pelaksanaan rekrutmen Pelaksanaan rekrutmen berjalan sesuai jadwal yang

Rekrutmen (X1)/ (lanjutan)

diinformasikan

Biaya Kegiatan

rekrutmen diharapkan efektif dengan biaya seminim mungkin Kegiatan rekrutmen berlangsung secara sederhana tetapi berkualitas Perencanaan rekrutmen Daftar aktivitas rekrutmen Karyawan mengetahui prosedur aktivitas rekrutmen aktivitas rekrutmen berjalan sesuai prosedur

Sarana Tempat / media berlangsungnya pelatihan Fasilitas Pelatihan tersedia lengkap dan memadai

Pelatihan (X2) Hasibuan, Manajemen Sumber Daya Manusia, 2002, h. 75-76 Fasilitas Pelatihan berfungsi dengan baik peserta merasakan suasana nyaman saat pelatihan Suasana sarana pelatihan mendukung penyerapan materi pelatihan

Instruktur Seseorang yang memberikan pelatihan

Instruktur menguasai

materi yang di berikan Teknik yang digunakan instruktur membuat karyawan paham materi yang diberikan Instruktur menciptakan interaksi yang baik dengan

peserta

Materi Bahan ajaran

yang akan disampaikan Materi yang diberikan dalam pelatihan cukup lengkap Materi yang diberikan mempermudah Anda dalam mengerjakan tugas jabatan

Metode Bentuk ataupun jenis pelatihan yang dilaksanakan Metode pelatihan membantu anda dalam merasakan manfaat pelatihan Pelaksanaan pelatihan sesuai dengan tujuan perusahaan

Peserta Para individu yang hadir untuk menerima Peserta bersemangat mengikuti pelatihan

Pelatihan (X2)/ (lanjutan)

pelatihan Peserta berani mengajukan

pertanyaan apabila ada hal yang belum dimengerti

Peserta paham tujuan dari pelatihan yang diberikan oleh perusahaan

BAB III

METODE PENELITIAN 3.1. Bentuk Penelitian

Bentuk penelitian bersifat asosiatif, Menurut Sugiyono (2005:14), desain

asosiatif berguna untuk menganalisis hubungan antara satu variabel dengan

variabel lainnya atau bagaimana suatu variabel mempengaruhi variabel lain.

Untuk pendekatan penelitian, penulis menggunakan teknik pendekatan kuantitatif

(quantitative research). Penelitian kuantitatif merupakan penelitian yang menggunakan instrumen-instrumen formal, standar dan bersifat mengukur

(Sukmadinata, 2006: 95). Sedangkan data kuantitatif adalah data-data yang

berbentuk numerikal (angka) yang diolah dengan metode statistika.

Dengan metode kuantitatif akan diperoleh signifikansi hubungan antara

variabel yang diteliti dan akan membuktikan hubungan kausal antara variabel

bebas (independent variable) yaitu variabel pelatihan (X1) dan variabel rekrutmen

(X2) terhadap variabel terikat (dependent variable) yaitu Kompetensi (Y). Dimana

penelitian ini akan dijelaskan secara asosiatif untuk menjelaskan hubungan antara

variabel-variabel terkait.

3.2. Lokasi Penelitian

Penelitian akan dilaksanakan di PT Perkebunan Nusantara III (Persero)

(PTPN III). Dimana perusahaan tersebut berlokasi di Jalan Sei Batanghari No.2

3.3. Populasi dan Sampel 3.3.1. Populasi

Menurut Sugiyono (2005:74), “populasi adalah wilayah generalisasi yang

terdiri atas objek atau subjek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu

yang ditetapkan noleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik

kesimpulannya”. Populasi yang akan dijadikan sumber dalam penelitian ini adalah

Karyawan PT Perkebunan Negara III (Persero). Dan populasi yang diambil

adalah karyawan yang berasal dari kantor direksi yang terdiri dari empat strata

golongannya, yaitu Strata I (Golongan IA-IB), Strata II (Golongan IC-ID), Strata

III (Golongan IIA-IID), dan Strata IV (Golongan IIIA-IVD).

Tabel 3.1. Populasi Karyawan Kantor Direksi PTPN III Medan (Maret, 2013)

No. Strata Jumlah

1 Strata IV 217

2 Strata III 252

3 Strata II 241

4 Strata I 234

Jumlah (sub total) 944

Sumber: Rekapitulasi kekuatan tenaga kerja dan penduduk PTPN III (keadaan: Maret, 2013)

3.3.2. Sampel

Sampel adalah sebagian individu atau populasi yang diselidiki. Sampel

merupakan sebagian populasi yang diambil untuk diselidiki oleh peneliti. Dalam

kaitannya dengan penelitian ini, penulis mengidentifikasi sejumlah karyawan

dengan kriteria sebagai berikut: 1) karyawan PTPN III (Persero) yang berasal dari

kantor direksi, dan 2) berasal dari jenjang strata I, strata II, strata III dan strata IV.

Teknik pengambilan sampel menggunakan teknik stratified random sampling

(cara stratifikasi acak) yaitu teknik pengambilan sampel yang dilakukan secara

acak berstrata pada suatu populasi yang terbagi atas beberapa strata atau

subkelompok yang harus diketahui perbandingannya lebih dahulu. Dalam

penelitian ini sampel diambil secara acak dari masing-masing jumlah karyawan

pada tiap-tiap strata golongannya dengan perhitungan tertentu. Adapun penulis

menentukan besarnya sampel dengan menggunakan rumus Slovin (dalam Umar,

2003: 120).

n = N

1+N(e)2

.

dimana:

1 = konstanta

n = ukuran sampel

N = ukuran populasi

(e)2 = persen kelonggaran ketidaktelitian karena kesalahan pengambilan

Maka sampel akan dicari dengan mengikuti rumus slovin,

n = 944

1+944(10%)2 ..

n = 90,421 = 90 orang

Berdasarkan pada teori tersebut, maka dapat diperoleh sampel sebanyak

90,421 yang digenapkan sebanyak 90 orang karyawan PTPN III (Persero).

Dimana penyebaran dari jumlah 90 orang sampel akan dijabarkan sebagai berikut.

Tabel 3.2. Jumlah Sampel Penelitian terhadap Karyawan Kantor Direksi PTPN III

No. Strata Populasi (p) Sampel (n)

1 Strata IV 217 = 217 .

944

x 90 = 21

2 Strata III 252 = 252 .

944

x 90 = 24

3 Strata II 241 = 241 .

944

x 90 = 23

4 Strata I 234 = 234 .

944

x 90 = 22

Jumlah Sampel 90

Sumber: Rekapitulasi kekuatan tenaga kerja dan penduduk PTPN III (keadaan:

Maret, 2013)

3.4. Teknik Pengumpulan Data 1. Data Primer

Merupakan suatu teknik pengumpulan data terhadap objek penelitian

penelitian dengan cara melakukan pengamatan langsung di lapangan (field research) pada perusahaan yang bersangkutan,. Dilakukan dengan cara :

a. Wawancara, yaitu suatu metode untuk mendapatkan data dengan cara

melakukan tanya jawab secara langsung dengan pihak yang

bersangkutan guna mendapatkan data yang menunjang analisis dalam

penelitian.

Tabel 3.3 Daftar Peserta Wawancara Penelitian

No. Responden Wawancara Jumlah Rincian Jabatan 1 Bagian Pengembangan Sumber

Daya Manusia (SDM)

2 orang Staf Perencanaan Pengembangan

sumber daya manusia

2 Bagian Personalia 1 orang Staf Personalia 3 Karyawan Pelaksana 2 orang Karyawan

Administrasi SDM 4 Karyawan Pimpinan 1 orang Kabag hukum Sumber: Data yang diolah oleh peneliti (2013)

b. Kuesioner, suatu pengumpulan data dengan memberikan daftar

pertanyaan tertulis kepada responden yang dijadikan sampel

penelitian untuk diisi guna mendapatkan informasi dalam rangka

memperoleh data yang dibutuhkan untuk keperluan penelitian.

Adapun responden yang akan menerima kuesioner disini yaitu

karyawan PTPN III yang merepresentasikan dari masing-masing

strata yang telah ditentukan melalui perhitungan sampel penelitian.

2. Data Sekunder

Merupakan suatu teknik pengumpulan data dengan melakukan

pengumpulan data yang diperoleh secara tidak langsung dari objek

penelitian. Macam-macam data yang diperlukan dalam teknik

a. Penelitian kepustakaan (Library Research), yaitu dilakukan dengan mempelajari sejumlah buku, artikel serta karangan ilmiah yang

memiliki relevansi dengan judul permasalahan penelitian

b. Penelitian Dokumen (Document Research). Dokumen adalah setiap bahan tertulis ataupun film. Penelitian dokumen dilakukan dengan

mengumpulkan data yang bersumber dari arsip dan dokumen di

lingkungan kantor yang berhubungan dengan penelitian.

3.5. Teknik Pengumpulan Skor

Dalam penelitian ini, penulis menggunakan angket/kuesioner berisikan

pertanyaan tertulis yang diberikan kepada responden untuk dikumpulkan datanya

kemudian dinilai. Responden dapat memberikan jawaban dengan memberi tanda

pada salah satu atau beberapa jawaban yang telah disediakan, atau dengan

menuliskan jawabannya. Untuk menyusun kuesioner yang baik, peneliti perlu

melakukan semacam prasurvei ke lapangan guna memperoleh gambaran umum

mengenai data yang akan diperlukan untuk dimasukan ke dalam daftar kuesioner.

Untuk melakukan uji penilaian terhadap hasil kuesioner, penulis

menggunakan metode skala likert untuk menilai jawaban kuesioner. Skala likert

diungkapkan ke dalam lima kategori sikap setuju, yaitu Sangat Tidak Setuju

(STS), Tidak Setuju (TS), Ragu-ragu (N), Setuju (S), dan Sangat Setuju (SS).

Adapun penentuan skor dari pertanyaan yang ditentukan adalah:

a. untuk alternatif jawaban a diberi skor sangat setuju 5

c. untuk alternatif jawaban c diberi skor sedang 3

d. untuk alternatif jawaban d diberi skor tidak setuju 2

e. untuk alternatif jawaban e diberi skor sangat tidak setuju 1

Kemudian untuk menentukan kategori jawaban responden terhadap

masing-masing alternatif apakah dinilai sangat tinggi, tinggi, sedang, rendah atau

sangat rendah terlebih dahulu ditentukan skala interval sebagai berikut:

skala interval =

banyaknya bilangan skor tertinggi – skor terendah

maka diperoleh:

I = 5 – 1

5

= 0,80

Dengan demikian dapat ditentukan kategori jawaban dari masing-masing

variabel yang dinilai, yaitu:

Skor untuk kategori sangat tinggi = 4,21 – 5,00

Skor untuk kategori tinggi = 3,41 – 4,20

Skor untuk kategori sedang = 2,61 – 3,40

Skor untuk kategori rendah = 1,81 – 2,60

Pada tahap selanjutnya untuk mengetahui kategori jawaban yang diberikan

oleh masing-masing responden, apakah termasuk dalam kategori sangat tinggi,

tinggi, sedang, rendah atau sangat rendah dapat dilakukan dengan melakukan

pembagian jumlah keseluruhan dari nilai yang didapat untuk setiap pertanyaan

terhadap total jumlah pertanyaan yang diberikan.

3.6. Teknik Analisis Data 3.6.1. Uji Instrumen

Data penelitian yang terkumpul akan dianalisis melalui pendekatan

kuantitatif. Sebelum melakukan pengambilan data melalui kuesioner, terlebih

dahulu dilakukan pengujian validitas dan realibilitas terhadap daftar pertanyaan

yang digunakan.

a. Uji Validitas

Pengujian validitas dilakukan untuk mengetahui apakah alat ukur yang

telah disusun sebelumnya dapat digunakan untuk mengukur apa yang hendak

diukur secara tepat. Validitas suatu angket akan menggambarkan tingkat

kemampuan alat ukur yang digunakan untuk mengungkapkan sesuatu yang

menjadi sasaran pokok pengukuran. Untuk menguji validitas instrumen penelitian

peneliti menggunakan alat uji statistik SPSS ver.17. Untuk mengetahui adanya

hubungan yang tinggi atau rendah antara kedua variabel berdasarkan nilai r

(koefisien korelasi), dapat dilihat melalui kriteria pengujian validitas sebagai

berikut :

a. apabila r hitung > r tabel (pada taraf signifikansi 5%), maka dapat

b. apabila r hitung < r tabel (pada taraf signifikansi 5%), maka dapat

dikatakan item kuesioner tersebut tidak valid.

Dengan demikian permasalahan validitas instrumen (angket) akan

menunjukkan mampu tidaknya angket tersebut untuk mengukur objek apa yang

diukur, maka disebut valid dan sebaliknya. Apabila tidak mampu untuk mengukur

apa yang akan diukur maka dinyatakan tidak valid.

b. Uji Realibilitas

Uji realibilitas digunakan untuk melihat apakah instrrumen penelitian

merupakan instrumen yang handal dan dapat dipercaya. Untuk menguji

reliabilitas, peneliti alat uji statistik SPSS ver.17 dengan kriteria; Jika nilai

koefisien realibilitas (spearman brown) ≥ 0.6 maka instrumen dapat dipercay a, Dan sebaliknya, jika nilai koefisien realibilitas (spearman brown) < 0.6 maka

instrumen tidak dapat dipercaya.

3.6.2. Uji asumsi klasik

Untuk melakukan analisis regresi linier berganda, maka salah satu syarat yang

harus dipenuhi terlebih dahulu adalah terpenuhi asumsi klasik, yaitu berdistribusi

normal, tidak adanya multikolinieritas, tidak adanya heteroskedesitas, dan tidak

adanya autokorelasi. Namun, karena penelitian ini tidak menggunakan data time series, maka uji autokorelasi tidak digunakan. Pengujian asumsi klasik akan diolah dengan aplikasi statistik SPSS ver.17.

a. Normalitas

Pengujian normalitas data digunakan untuk melihat apakah dalam

model regresi, variabel dependen dan variabel independennya memiliki

distribusi normal atau tida. Jika data menyebar di sekitar garis diagonal

dan mengikuti arah garis diagonal maka model regresi memenuhi asumsi

normalitas. Model regresi yang baik adalah apabila distribusi datanya

normal.

b. Multikolinieritas

Multikolinieritas digunakan untuk menguji apakah pada model

regresi ditemukan adanya korelasi yang kuat antar variabel independen.

Cara yang digunakan untuk menilainya adalah dengan melihat faktor

inflasi varian (variance inflasi factor/vif), yang tidak melebihi 4 atau 5. apabila faktor inflasi varian melebihi 4 atau 5 maka menunjukkan adanya

multikolinieritas. Demikian sebaliknya, apabila faktor inflasi varian tidak

melebihi 4 atau 5 maka menunjukkan tidak adanya multikolinieritas.

Model regresi yang baik adalah tidak adanya multikolinieritas, karena

adanya multikolinieritas menunjukkan bahwa antara variabel bebas saling

berkorelasi sehingga akan sulit untuk menentukan variabel bebas yang

mempengaruhi variabel terikat.

c. heteroskedastisitas

heteroskedastisitas digunakan untuk menguji apakah dalam model

regresi terjadi ketidaksamaan varians dari residual dari suatu pengamatan

lain tetap, maka disebut homokedestisitas, dan jika varians berbeda disebut

heteroskedestisitas. Model yang baik adalah tidak terjadi

heteroskedestisitas. Dasar pengambilan keputusannya adalah jika pola

tertentu, seperti titik-titik yang ada membentuk suatu pola tertentu yang

teratur, maka terjadi heteroskedestisitas. Jika tidak ada pola yang jelas,

serta titik-titik menyebar dibawah dan diatas angka 0 pada sumbu Y, maka

tidak terjadi heteroskedestisitas.

3.6.3. Uji Regresi Linier Berganda

Analisis regresi merupakan salah satu alat analisis yang menjelaskan

tentang akibat yang ditimbulkan oleh satu atau lebih variabel bebas terhadap satu

variabel terikat. Adapun digunakannya alat analisis regresi linier ditujukan untuk

memprediksikan nilai variabel terikat dan menjelaskan pengaruhnya. Dalam hal

ini penulis menggunakan jenis uji regresi linier berganda untuk mengetahui

pengaruh variabel X1 dan X2 terhadap Y secara bersamaan. Regresi linier

berganda didasarkan pada pengaruh dua atau lebih variabel bebas terhadap

variabel terikat. Berikut rumus untuk melihat analisis linier berganda:

Y = a + b1X1 + b2X2

Keterangan:

Y = nilai yang diprediksikan (Kompetensi)

X = nilai variabel prediktor (yang memprediksi)

b1 = bilangan koefisien prediktor (Rekrutmen)

b2 = bilangan koefisien prediktor (Pelatihan)

3.6.4. Koefisien Determinasi (R2)

Koefisien determinasi berganda atau R-Square (R2) adalah untuk melihat

bagaimana variasi nilai variabel terikat dipengaruhi oleh variasi nilai variabel

bebas. Nilai R2 yang kecil berarti kemampuan variabel-variabel independen dalam

menjelaskan variasi variabel dependen sangat terbatas. Nilai yang mendekati satu

berarti variabel-variabel independen memberikan hampir semua informasi yang

dibutuhkan untuk memprediksi variasi variabel dependen.

3.6.5. Pengujian Hipotesis

Model regresi linier berganda yang sudah memenuhi syarat asumsi klasik

akan digunakan untuk pengujian hipotesis dengan menggunakan uji F dan uji T.

3.6.5.1. Uji simultan (F)

Uji F digunakan untuk menguji apakah variabel bebas meiliki pengaruh

secara bersamaan terhadap variabel terikat. Untuk menganalisis apakah hipotesis

diterima atau ditolak, maka dapat dilihat nilai F yakni pada nilai probabilitasnya.

Dimana Hipotesisnya adalah:

a. H0 : terdapat pengaruh yang tidak signifikan

b. Ha : terdapat pengaruh yang signifikan

Adapun kriteria penerimaan/penolakan hipotesisnya adalah sebagai

berikut:

a. tolak H0 jika nilai probabilitas yang dihitung ≤ probabilitas yang ditetapkan sebesar 0.05 (Sig ≤ α 0.05).

b. terima H0 jika nilai probabilitas yang dihitung > probabilitas yang

ditetapkan sebesar 0.05 (Sig > α 0.05).

3.6.5.2. Uji Parsial (Uji T)

Uji t digunakan untuk menguji hipotesis apabila peneliti menganalisis

regresi parsial (sebuah variabel bebas dengan sebuah variabel terikat). Maka

pengujian ini dapat dilihat dari nilai probabilitasnya. Hipotesisnya adalah:

a. H0 : terdapat pengaruh yang tidak signifikan

b. Ha : terdapat pengaruh yang signifikan

Adapun kriteria penerimaan/penolakan hipotesisnya adalah sebagai

berikut:

a. tolak H0 jika nilai probabilitas yang dihitung ≤ taraf signifikansi sebesar 0.05 (Sig ≤ α 0.05)

b. terima H0 jika nilai probabilitas yang dihitung > taraf signifikansi 0.05

B. PERTANYAAN INTI

Berikut merupakan pertanyaan yang berisi penilaian Bapak/Ibu terhadap pengaruh rekrutmen dan pelatihan terhadap kompetensi karyawan PTPN III. REKRUTMEN (X1)

NO. PERTANYAAN SS S N TS STS

1 Calon karyawan mengetahui prosedur pelaksanaan rekrutmen

2 Media informasi rekrutmen mudah dijangkau oleh calon karyawan

3 Karyawan memenuhi kualifikasi bagi jabatan yang dibutuhkan

4 Ketersediaan jabatan sesuai dengan kompetensi calon karyawan

5 Pelaksanaan rekrutmen berjalan sesuai jadwal yang telah diinformasikan

6 Karyawan mengetahui rincian kerja jabatan di perusahaan

7 Kegiatan rekrutmen berlangsung secara sederhana tetapi berkualitas

8 Aktivitas rekrutmen berjalan sesuai prosedur dan tahapan pelaksanaan

9 Karyawan direkrut sesuai dengan kebutuhan perusahaan

10 Lembaga independen dapat membantu proses rekrutmen karyawan dengan baik

11 Karyawan menerima transfer ataupun rotasi kerja

PELATIHAN (X2)

NO. PERTANYAAN SS S N TS STS

12 Instruktur (tenaga pengajar) menguasai materi yang di berikan (ahli di bidangnya) 13 Cara (teknik) yang digunakan instruktur

dalam memberikan pelatihan membuat Anda mudah untuk memahami materi yang diberikan

14 Instruktur mampu menciptakan interaksi yang baik dengan peserta pelatihan

15 Anda bersemangat (antusias) dalam mengikuti pelatihan

16 Anda berani mengajukan pertanyaan apabila ada hal yang belum dimengerti

17 Materi yang diberikan dalam pelatihan cukup lengkap

18 Materi yang diberikan dalam pelatihan mempermudah peserta dalam mengerjakan tugas yang diberikan perusahaan

19 Metode yang digunakan dalam pelatihan membantu peserta dalam merasakan manfaat pelatihan

20 Fasilitas Pelatihan tersedia secara lengkap dan memadai

21 Fasilitas Pelatihan berfungsi dengan baik 22 Pelaksanaan pelatihan sesuai dengan tujuan

yang ingin dicapai Perusahaan

23 Peserta memahami tujuan dari pelatihan yang diberikan oleh perusahaan

24 Peserta merasakan suasana yang nyaman saat pelatihan diberikan

25 Suasana dalam pelaksanaan pelatihan mendukung penyerapan materi pelatihan

KOMPETENSI (Y)

NO. PERTANYAAN SS S N TS STS

26 Karyawan mampu mengarahkan orang lain / mitranya agar melakukan sesuatu sesuai kewenangannya

27 Karyawan memiliki kerja sama dalam tim dan divisinya

28 karyawan bekerja lebih keras demi pencapaian prestasi karirnya

29 Adanya orientasi karyawan untuk melayani kebutuhan orang lain

30 Karyawan memiliki inisiatif dalam bekerja tanpa adanya paksaan dari pihak

31 Karyawan memiliki pemahaman terhadap Lingkungan Perusahaan

32 Karyawan mampu membangun hubungan social yang baik dengan sesama rekan kerjanya

33 Karyawan memiliki keinginan untuk mengajarkan ataupun mendorong perkembangan rekan kerjanya

34 Karyawan memiliki kemampuan untuk memahami situasi yang dihadapi dan mencari tahu faktornya dari pengamalaman masa lalu

35 Karyawan memiliki dorongan untuk mengurangi ketidakpastian dalam lingkungan kerja, seperti instruksi kerja ataupun informasi

36 Karyawan mampu mengidentifikasi permasalahan mendasar pekerjaannya dalam situasi yang kompleks

Lampiran XIV. Dokumentasi Penelitian

Suasana fasilitas olah raga di Sei Karang

Suasana aula pelatihan di Sei Karang