Pengaruh Dukungan Organisasi Dan Penilaian Kinerja Terhadap Motivasi Berprestasi Karyawan PT. Trakindo Utama Di Medan

PENGARUH DUKUNGAN ORGANISASI DAN PENILAIAN

KINERJA TERHADAP MOTIVASI BERPRESTASI

KARYAWAN PT. TRAKINDO UTAMA DI MEDAN

T E S I S

Oleh

NANDA IRVANDY MALAU

077019090/IM

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

2009

S E K

O L _A H

P A

S C

A S A R JA N

PENGARUH DUKUNGAN ORGANISASI DAN PENILAIAN

KINERJA TERHADAP MOTIVASI BERPRESTASI

KARYAWAN PT. TRAKINDO UTAMA DI MEDAN

T E S I S

Diajukan Sebagai Salah Satu Syarat untuk Memperoleh Gelar Magister Sains dalam Program Studi Ilmu Manajemen pada Sekolah Pascasarjana

Universitas Sumatera Utara

Oleh

NANDA IRVANDY MALAU

077019090/IM

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

2009

Judul Tesis : PENGARUH DUKUNGAN ORGANISASI DAN

PENILAIAN KINERJA TERHADAP MOTIVASI

BERPRESTASI KARYAWAN PT. TRAKINDO UTAMA DI MEDAN

Nama Mahasiswa : Nanda Irvandy Malau Nomor Pokok : 077019090

Program Studi : Ilmu Manajemen

Menyetujui Komisi Pembimbing

(Prof. Dr. Ir. Sumono, MS) Ketua

(Prof. Dr. Rismayani, SE, MS) Anggota

Ketua Program Studi

(Prof. Dr. Rismayani, SE, MS)

Direktur

(Prof. Dr. Ir. T. Chairun Nisa B., M.Sc)

Telah diuji pada

Tanggal: 8 September 2009

PANITIA PENGUJI TESIS

Ketua : Prof. Dr. Ir. Sumono, MS Anggota : 1. Prof. Dr. Rismayani, MS

2. Dr. Parulian Simanjuntak, MA 3. Dr. Endang S. Rini, M.Si 4. Drs. Syahyunan, M.Si

LEMBAR PERNYATAAN

Dengan ini saya menyatakan bahwa tesis yang berjudul:

“PENGARUH DUKUNGAN ORGANISASI DAN PENILAIAN KINERJA TERHADAP MOTIVASI BERPRESTASI KARYAWAN PT. TRAKINDO UTAMA DI MEDAN”.

Adalah benar hasil karya saya sendiri dan belum dipublikasikan oleh siapapun sebelumnya.

Sumber-sumber data dan informasi yang digunakan telah dinyatakan secara benar dan jelas.

Medan, September 2009 Yang membuat pernyataan,

Nanda Irvandy Malau 077019090/IM

ABSTRAK

Motivasi berprestasi merupakan faktor penting bagi karyawan dalam mencapai tujuan individu dan merupakan faktor yang penting bagi perusahaan untuk mencapai tujuan organisasi. Ada beberapa faktor yang berpengaruh pada peningkatan motivasi berprestasi, antara lain: dukungan organisasi dan penilaian kinerja. Dengan dukungan organisasi yang tinggi dan penilaian kinerja yang baik diharapkan dapat meningkatkan motivasi berprestasi karyawan dalam melaksanakan tugas-tugasnya. Permasalahan dalam penelitian ini adalah bagaimana pengaruh dukungan organisasi dan penilaian kinerja terhadap motivasi berprestasi karyawan PT. Trakindo Utama di Medan dan faktor mana yang paling mempengaruhi. Penelitian ini juga bertujuan untuk mengetahui faktor mana yang mempengaruhi penilaian kinerja.

Teori yang digunakan dalam penelitian ini adalah Teori tentang Manajemen Sumber Daya Manusia yang berhubungan dengan Penilaian Kinerja, Dukungan Organisasi dan Motivasi Berprestasi Karyawan.

Penelitian ini bersifat deskriptif eksplanatory dengan pendekatan survey dengan dua hipotesis. Jumlah sampel yang digunakan sebanyak 38 orang. Teknik analisis yang digunakan adalah analisis regresi linier berganda untuk menguji hipotesis pertama dan kedua.

Teknik analisis regresi berganda untuk menguji hipotesis digunakan uji F dan uji t pada tingkat kepercayaan 95%, á _{= 0,05. Berdasarkan nilai standardized coefficient diketahui} secara parsial bahwa variabel dukungan organisasi memiliki pengaruh positif (4,284) dan lebih dominan dibandingkan dengan variabel penilaian kinerja yang memiliki pengaruh positif (1,214) terhadap motivasi berprestasi.

Teknik analisis regresi juga digunakan untuk menguji hipotesis kedua. Hipotesis ini menggunakan uji F dan uji t dengan tingkat kepercayaan 95%, á _{= 0,05. Koefisien} determinasi (R2) hasil regresi adalah 0.778, menunjukkan bahwa variabel bebas (faktor tugas, regulasi pemerintah, sikap karyawan, gaya pemimpin dan serikat pekerja) mampu menjelaskan 77.8% terhadap variabel terikat (penilaian prestasi). Berdasarkan nilai standardized coefficient diketahui secara parsial bahwa faktor tugas memiliki pengaruh positif (4,505) dan paling dominan dibandingkan dengan faktor regulasi pemerintah (-0,097), sikap karyawan (2,717), gaya pemimpin (3,146), dan serikat pekerja (0,123).

Kesimpulan dari penelitian ini secara bersama-sama (serempak) dukungan organisasi dan penilaian kinerja berpengaruh terhadap motivasi berprestasi karyawan PT. Trakindo Utama Medan. Secara parsial dukungan organisasi berpengaruh terhadap motivasi berprestasi tetapi penilaian kinerja tidak berpengaruh secara signifikan terhadap motivasi berprestasi karyawan PT. Trakindo Utama Medan. Pada hipotesis kedua, secara serempak faktor tugas, regulasi pemerintah, sikap karyawan, gaya pemimpin dan serikat pekerja berpengaruh terhadap penilaian kinerja. Secara parsial, faktor tugas berpengaruh secara signifikan terhadap penilaian kinerja, faktor regulasi pemerintah tidak berpengaruh secara signifikan terhadap penilaian kinerja, faktor sikap karyawan berpengaruh secara signifikan terhadap penilaian kinerja, faktor gaya pemimpin berpengaruh secara signifikan terhadap penilaian kinerja dan faktor serikat pekerja tidak berpengaruh secara signifikan terhadap penilaian pekerja.

ABSTRACT

Achievement motivation is a important factor for employees to achieve individual objectives and a important factor for organization to achieve its objectives. There are some factors that can influence the achievement motivation, such as: Organization Support and Performance Appraisal. With high achievement motivation and good performance appraisal, its expected that the employee’s achievement motivation will improve in carrying out their duties. The cases in this research are how organization support and performance appraisal influence the employee’s achievement motivation at PT. Trakindo Utama in Medan, and which factor is the most dominant. Besides, the objectives of this research is to find out which factor is the most influencial on the performance appraisal.

The theories used in the research are Human Resoures Management Theory that have correlation with Organization Support, Performance Appraisal and The Achievement Motivation.

This research constitutes an explanatory description with the approach of case study supported by survey method with two hypothesis and 38 people used as a sample. The analysis technique applied to analyze the first hypothesis and the second hypothesis are the multiple linear regression.

The analysis research shows that organization support and performance appraisal have positive influence on the achievement motivation. The multiple linear regression for hypothesis test, F test and t test are use for the significant level 95%, á _{= 0,05. Base on} standardized coefficient, it’s partially known that the organization support has more dominant influence (4.284) compared to performance appraisal (1,214).

Multiple linear regression also used for second hypothesis. This hypothesis use F test and t test with significant level 95%, á _{= 0,05. The determination coefficient (R}2_{) of} regression results is 77.8% toward the performance appraisal. Base on standardized coefficient, it’s partially known that the task factor has more dominant influence (4,505) compared to government regulation (-0,097), employee attitude (2,717), leader_’s style (3,146) and union (0,123).

The conclusion of this research are both the organization support and performance appraisal have influence on the employee’s achievement motivation. The organization support have dominant influence than performance appraisal employees of PT. Trakindo Utama Medan partially. At second hypothesis, task, government regulation, employee attitude, leader’s style and union factor have influence on the performance appraisal. The task factor have influence on performance appraisal, government regulation factor do not have influence on performance appraisal, employee attitude factor have influence on performance appraisal, leader’s style have influence on performance appraisal and union factor doesn’t have influence on performance appraisal partially.

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur penulis ucapkan kepada Tuhan Yang Maha Esa yang telah melimpahkan berkat-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan tesis ini dengan judul Pengaruh Dukungan Organisasi dan Penilaian Kinerja terhadap Motivasi Berprestasi Karyawan PT. Trakindo Utama Medan.

Dalam penulisan tesis ini, penulis telah banyak mendapat bantuan dari berbagai pihak dan pada kesempatan ini penulis menyampaikan ucapan terima kasih kepada:

1. Bapak Prof. dr. Chairuddin P. Lubis, DTM&H, Sp.A(K)., selaku Rektor Universitas Sumatera Utara.

2. Ibu Prof. Dr. Ir. T. Chairun Nisa B, M.Sc., selaku Direktur Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.

3. Bapak Prof. Dr. Ir. Sumono, MS. dan Ibu Prof. Dr. Hj. Rismayani, MS., selaku Ketua dan Anggota Komisi Pembimbing yang telah banyak memberikan bimbingan, saran dan dorongan sehingga tesis ini dapat diselesaikan.

4. Ibu Prof. Dr. Hj. Rismayani, MS., selaku Ketua Program Studi Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.

5. Bapak Dr. Parulian Simanjuntak, MA, Ibu Dr. Endang dan Bapak Drs. Syahyunan, M.Si., selaku Anggota Komisi Pembanding yang telah banyak memberikan masukan untuk perbaikan tesis ini.

7. Bapak Abdurrachman, ST, selaku General Manager PT. Trakindo Utama Divisi Sumatera dan Bapak Filips Matondang, BA, selaku Kepada Cabang PT. Trakindo Utama Medan yang telah memberi ijin untuk melakukan penelitian di PT. Trakindo Utama Medan.

8. Rekan-rekan Angkatan XIII dan seluruh pihak yang tidak dapat penulis sebutkan satu persatu yang telah memberi motivasi dan semangat dalam penulisan tesis ini.

Teristimewa Penulis ucapkan terima kasih yang tak terhingga kepada orang tua tercinta, Ayahanda Boni Van Cius Malau dan Ibunda Osbina br. Saragih yang telah penuh kasih sayang dan kesabaran dalam memberikan dukungan moril, materil dan doa selama penulis menjalani perkuliahan dan dalam penyelesaian tesis ini. Juga kepada adik-adikku tercinta Indra, Fifi dan Ayu (Youngahh Sistahh) serta “nona” Fenny Martha Triwanty Nababan yang dengan penuh kasih sayang memberikan semangat kepada penulis selama menjalani perkuliahan dan dalam menyelesaikan tesis ini.

Semoga Tuhan Yang Maha Esa selalu memberikan rahmat dan karunia-Nya kepada semua pihak yang telah memberikan bantuan dan perhatian kepada Penulis ketika masa kuliah dan saat penulisan tesis. Penulis menyadari tesis ini belum sempurna, namun diharapkan akan dapat berguna bagi semua pihak khususnya bagi pengembangan serta penelitian dalam bidang sumber daya manusia.

Medan, September 2009 Penulis,

RIWAYAT HIDUP

Nanda Irvandy Malau lahir di Kota Medan Provinsi Sumatera Utara pada tanggal 22 Maret 1981, putera sulung dari 4 (empat) bersaudara dari pasangan Bapak Boni Van Cius Malau dan Ibu Osbina br. Saragih.

Pendidikan dimulai pada tahun 1997 di Sekolah Dasar (SD) Swasta RK Setia Budi Medan tamat dan lulus tahun 1993. Melanjutkan pendidikan ke Sekolah Menengah Pertama (SMP) Negeri X Medan pada tahun 1993 dan lulus tahun 1996. Selanjutnya meneruskan pendidikan ke Sekolah Menengah Atas (SMA) Swasta Budi Murni 1 Medan pada tahun 1996 dan lulus tahun 1999. Melanjutkan pendidikan ke Fakultas Psikologi Universitas Sumatera Utara pada tahun 1999 hingga 2004. Pada tahun 2007 melanjutkan pendidikan Strata-2 Program Studi Magister Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara, di Medan.

Diterima sebagai karyawan outsourcing pada PT. Persaels pada tahun 2004 dan ditempatkan sebagai Customer Service di PT. Telkomsel sampai dengan akhir 2005. Dari tahun 2005 akhir sampai dengan saat ini bekerja di PT. Trakindo Utama dan ditempatkan pada Kantor Pusat Divisi Sumatera (Medan) sebagai Human

DAFTAR ISI

Halaman

ABSTRAK ... i

ABSTRACT ... ii

KATA PENGANTAR ... iii

RIWAYAT HIDUP ... v

DAFTAR ISI ... vi

DAFTAR TABEL ... x

DAFTAR GAMBAR ... xii

DAFTAR LAMPIRAN ... xiii

BAB I PENDAHULUAN ... 1

I.1. Latar Belakang ... 1

I.2. Perumusan Masalah ... 5

I.3. Tujuan Penelitian ... 5

I.4. Manfaat Penelitian ... 6

I.5. Kerangka Berpikir ... 7

I.6. Hipotesis ... 11

BAB II TINJAUAN PUSTAKA ... 12

II.1. Teori tentang Dukungan Organisasi ... 12

II.1.2. Jenis-jenis Dukungan Organisasi ... 16

II.2. Teori tentang Penilaian Kinerja ... 17

II.2.1. Pengertian Kinerja dan Penilaian Kinerja ... 17

II.2.2. Prinsip Dasar Penilaian Kinerja ... 20

II.2.3. Tujuan Penilaian Kinerja ... 26

II.2.4. Metode Penilaian Kinerja ... 28

II.2.5. Karakteristik Proses Penilaian Kinerja yang Efektif ... 36

II.2.6. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Penilaian Kinerja.... 38

II.3. Teori tentang Motivasi Berprestasi ... 39

II.3.1. Pengertian Motivasi Berprestasi ... 40

II.3.2. Ciri-ciri Orang yang Mempunyai Motivasi Berprestasi . 41 II.3.3. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Motivasi Berprestasi ... 42

BAB III METODOLOGI PENELITIAN ... 44

III.1.Tempat dan Waktu Penelitian ... 44

III.2.Metode Penelitian ... 44

III.3.Populasi dan Sampel ... 45

III.4.Metode Pengumpulan Data ... 46

III.5.Jenis dan Sumber Data ... 47

III.6.Identifikasi Variabel Hipotesis Pertama ... 47

III.6.2. Metode Analisis Data ... 49

III.6.3. Pengujian Asumsi Klasik ... 52

III.7.Identifikasi Variabel Hipotesis Kedua ... 53

III.7.1. Definisi Operasional Variabel Hipotesis Kedua ... 54

III.7.2. Metode Analisis Data ... 56

III.7.3. Pengujian Asumsi Klasik ... 57

III.8.Pengujian Validitas dan Reliabilitas Instrumen ... 59

III.8.1. Uji Validitas ... 59

III.8.2. Uji Reliabilitas ... 64

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ... 66

IV.1.Hasil Penelitian ... 66

IV.1.1. Sejarah Singkat PT. Trakindo Utama Medan ... 66

IV.1.2. Visi, Misi, Strategic Thrust, Nilai-nilai Dasar dan Budaya Kerja PT. Trakindo Utama ... 69

IV.1.3. Struktur Organisasi dan Uraian Tugas ... 72

IV.1.4. Produk, Servis, Fasilitas dan Proses yang ada di PT. Trakindo Utama ... 79

IV.1.5. Karakteristik Responden ... 86

IV.1.6. Analisis Deskripsi Variabel ... 90

IV.1.6.1Penjelasan responden atas variabel dukungan organisasi ... 90

IV.1.6.2Penjelasan responden atas variabel penilaian kinerja ... 92

IV.1.6.3Penjelasan responden atas variabel

motivasi berprestasi ... 94

IV.1.6.4Penjelasan responden atas faktor tugas ... 96

IV.1.6.5Penjelasan responden atas faktor regulasi pemerintah ... 96

IV.1.6.6Penjelasan responden atas faktor sikap karyawan ... 97

IV.1.6.7Penjelasan responden atas faktor gaya pemimpin ... 97

IV.1.6.8Penjelasan responden atas faktor serikat pekerja ... 98

IV.2. Pembahasan ... 99

IV.2.1. Uji Hipotesis Pertama ... 99

IV.2.2. Uji Hipotesis Kedua ... 106

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN ... 113

V.1. Kesimpulan ... 113

V.2. Saran ... 114

DAFTAR TABEL

Nomor Judul Halaman

2.1 Pendekatan Dasar terhadap Penilaian Kinerja ... 29

2.2 Rating Attribute ... 32

2.3 Tingkatan Bekerja Berdasarkan Perilaku ... 33

2.4 Management by Objective ... 35

3.1 Definisi Operasional Variabel Hipotesis Pertama ... 49

3.2 Definisi Operasional Variabel Hipotesis Kedua ... 56

3.3 Hasil Uji Validitas Variabel Dukungan Organisasi ... 60

3.4 Hasil Uji Validitas Variabel Penilaian Kinerja ... 61

3.5 Hasil Uji Validitas Variabel Motivasi Berprestasi ... 62

3.6 Hasil Uji Validitas Variabel Tugas ... 62

3.7 Hasil Uji Validitas Variabel Regulasi Pemerintah ... 63

3.8 Hasil Uji Validitas Variabel Sikap Karyawan ... 63

3.9 Hasil Uji Validitas Variabel Gaya Pemimpin ... 63

3.10 Hasil Uji Validitas Variabel Serikat Pekerja ... 64

3.11 Hasil Uji Reliabilitas Item ... 65

4.1 Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ... 87

4.2 Karakteristik Responden Berdasarkan Umur ... 87

4.3 Karakteristik Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan ... 88

4.5 Karakteristik Responden Berdasarkan Departemen ... 89

4.6 Hasil Uji Kolmogorov-Smirnov ... 99

4.7 Hasil Uji Multikolinieritas ... 100

4.8 Hasil Uji Persamaan Regresi Berganda untuk Dua Variabel ... 102

4.9 Hasil Uji Koefisien Determinasi ... 103

4.10 Hasil Uji Serempak ... 103

4.11 Hasil Uji Parsial ... 104

4.12 Hasil Uji Regresi Berganda Hipotesis Kedua ... 107

4.13 Hasil Uji Koefisien Determinasi Hipotesis Kedua ... 107

4.14 Hasil Uji Serempak Hipotesis Kedua ... 108

DAFTAR GAMBAR

Nomor Judul Halaman 1.1 Kerangka Berpikir ... 10 4.1 Struktur Organisasi PT. Trakindo Utama Medan ... 72 4.2 Hasil Uji Heterokedastisitas ... 101

DAFTAR LAMPIRAN

Nomor Judul Halaman

I Validitas Item ... 120

II Reliabilitas Item ... 126

III Hasil Penelitian ... 127

IV Karakteristik Responden ... 132

ABSTRAK

Motivasi berprestasi merupakan faktor penting bagi karyawan dalam mencapai tujuan individu dan merupakan faktor yang penting bagi perusahaan untuk mencapai tujuan organisasi. Ada beberapa faktor yang berpengaruh pada peningkatan motivasi berprestasi, antara lain: dukungan organisasi dan penilaian kinerja. Dengan dukungan organisasi yang tinggi dan penilaian kinerja yang baik diharapkan dapat meningkatkan motivasi berprestasi karyawan dalam melaksanakan tugas-tugasnya. Permasalahan dalam penelitian ini adalah bagaimana pengaruh dukungan organisasi dan penilaian kinerja terhadap motivasi berprestasi karyawan PT. Trakindo Utama di Medan dan faktor mana yang paling mempengaruhi. Penelitian ini juga bertujuan untuk mengetahui faktor mana yang mempengaruhi penilaian kinerja.

Teori yang digunakan dalam penelitian ini adalah Teori tentang Manajemen Sumber Daya Manusia yang berhubungan dengan Penilaian Kinerja, Dukungan Organisasi dan Motivasi Berprestasi Karyawan.

Penelitian ini bersifat deskriptif eksplanatory dengan pendekatan survey dengan dua hipotesis. Jumlah sampel yang digunakan sebanyak 38 orang. Teknik analisis yang digunakan adalah analisis regresi linier berganda untuk menguji hipotesis pertama dan kedua.

Teknik analisis regresi berganda untuk menguji hipotesis digunakan uji F dan uji t pada tingkat kepercayaan 95%, á _{= 0,05. Berdasarkan nilai standardized coefficient diketahui} secara parsial bahwa variabel dukungan organisasi memiliki pengaruh positif (4,284) dan lebih dominan dibandingkan dengan variabel penilaian kinerja yang memiliki pengaruh positif (1,214) terhadap motivasi berprestasi.

Teknik analisis regresi juga digunakan untuk menguji hipotesis kedua. Hipotesis ini menggunakan uji F dan uji t dengan tingkat kepercayaan 95%, á _{= 0,05. Koefisien} determinasi (R2) hasil regresi adalah 0.778, menunjukkan bahwa variabel bebas (faktor tugas, regulasi pemerintah, sikap karyawan, gaya pemimpin dan serikat pekerja) mampu menjelaskan 77.8% terhadap variabel terikat (penilaian prestasi). Berdasarkan nilai standardized coefficient diketahui secara parsial bahwa faktor tugas memiliki pengaruh positif (4,505) dan paling dominan dibandingkan dengan faktor regulasi pemerintah (-0,097), sikap karyawan (2,717), gaya pemimpin (3,146), dan serikat pekerja (0,123).

Kesimpulan dari penelitian ini secara bersama-sama (serempak) dukungan organisasi dan penilaian kinerja berpengaruh terhadap motivasi berprestasi karyawan PT. Trakindo Utama Medan. Secara parsial dukungan organisasi berpengaruh terhadap motivasi berprestasi tetapi penilaian kinerja tidak berpengaruh secara signifikan terhadap motivasi berprestasi karyawan PT. Trakindo Utama Medan. Pada hipotesis kedua, secara serempak faktor tugas, regulasi pemerintah, sikap karyawan, gaya pemimpin dan serikat pekerja berpengaruh terhadap penilaian kinerja. Secara parsial, faktor tugas berpengaruh secara signifikan terhadap penilaian kinerja, faktor regulasi pemerintah tidak berpengaruh secara signifikan terhadap penilaian kinerja, faktor sikap karyawan berpengaruh secara signifikan terhadap penilaian kinerja, faktor gaya pemimpin berpengaruh secara signifikan terhadap penilaian kinerja dan faktor serikat pekerja tidak berpengaruh secara signifikan terhadap penilaian pekerja.

ABSTRACT

Achievement motivation is a important factor for employees to achieve individual objectives and a important factor for organization to achieve its objectives. There are some factors that can influence the achievement motivation, such as: Organization Support and Performance Appraisal. With high achievement motivation and good performance appraisal, its expected that the employee’s achievement motivation will improve in carrying out their duties. The cases in this research are how organization support and performance appraisal influence the employee’s achievement motivation at PT. Trakindo Utama in Medan, and which factor is the most dominant. Besides, the objectives of this research is to find out which factor is the most influencial on the performance appraisal.

The theories used in the research are Human Resoures Management Theory that have correlation with Organization Support, Performance Appraisal and The Achievement Motivation.

This research constitutes an explanatory description with the approach of case study supported by survey method with two hypothesis and 38 people used as a sample. The analysis technique applied to analyze the first hypothesis and the second hypothesis are the multiple linear regression.

The analysis research shows that organization support and performance appraisal have positive influence on the achievement motivation. The multiple linear regression for hypothesis test, F test and t test are use for the significant level 95%, á _{= 0,05. Base on} standardized coefficient, it’s partially known that the organization support has more dominant influence (4.284) compared to performance appraisal (1,214).

Multiple linear regression also used for second hypothesis. This hypothesis use F test and t test with significant level 95%, á _{= 0,05. The determination coefficient (R}2_{) of} regression results is 77.8% toward the performance appraisal. Base on standardized coefficient, it’s partially known that the task factor has more dominant influence (4,505) compared to government regulation (-0,097), employee attitude (2,717), leader_’s style (3,146) and union (0,123).

The conclusion of this research are both the organization support and performance appraisal have influence on the employee’s achievement motivation. The organization support have dominant influence than performance appraisal employees of PT. Trakindo Utama Medan partially. At second hypothesis, task, government regulation, employee attitude, leader’s style and union factor have influence on the performance appraisal. The task factor have influence on performance appraisal, government regulation factor do not have influence on performance appraisal, employee attitude factor have influence on performance appraisal, leader’s style have influence on performance appraisal and union factor doesn’t have influence on performance appraisal partially.

BAB I PENDAHULUAN

I.1. Latar Belakang

Organisasi sebagai proses sistem terdiri dari faktor-faktor luar dan faktor dalam yang berhubungan atau berinteraksi satu sama lain, saling pengaruh mempengaruhi sehingga merupakan suatu kebulatan. Faktor dalam organisasi adalah antara lain orang-orang yang bekerjasama dan tanggung jawab hubungan kerja, dana dan alat-alat, peraturan dan prosedur kerja dan lain-lain. Unsur-unsur yang membentuk organisasi tersebut terdiri dari 3 (tiga) bagian yakni pekerjaan, orang-orang dan sistem yang ada dalam organisasi tersebut. Salah satu hal yang sangat penting untuk meningkatkan kinerja organisasi ataupun perusahaan adalah bagaimana perusahaan itu mengelola kinerja para karyawannya. Pengelolaan kinerja karyawan yang baik akan berdampak kepada peningkatan kinerja perusahaan secara menyeluruh.

PT. Trakindo Utama merupakan suatu perusahaan yang bergerak dalam bidang alat berat sejak tahun 1971. Perusahaan ini merupakan satu-satunya penyedia alat berat yang bermerek Caterpillar di Indonesia yang didirikan oleh Bapak Met Hamami. PT. Trakindo Utama saat ini memiliki lebih dari 50 cabang yang tersebar di seluruh Indonesia. Perusahaan ini berpusat di Jakarta dan mempunyai beberapa divisi yang berfungsi sebagai Strategic Business Unit (SBU). Masing-masing divisi dipimpin oleh seorang General Manager (GM) yang juga berfungsi sebagai

perwakilan dari pemilik perusahaan di divisi tersebut. GM juga dibantu oleh beberapa

Functional Manager yang berfungsi sebagai tenaga ahli untuk masing-masing

depertemen guna mendukung cabang-cabang dalam kegiatan bisnis sehari-hari. Salah satu divisi di PT. Trakindo Utama adalah Divisi Sumatera yang termasuk dalam cabang normal (normal division).

PT. Trakindo Utama mempunyai komitmen yang tinggi dalam mengelola kinerja perusahaan terlebih lagi kinerja para karyawannya. Sejak tahun 1996, PT. Trakindo Utama sudah menggunakan sistem penilaian kinerja yang berbasis kinerja. Sistem penilaian kinerja ini disebut dengan Performance Management Development

(PMD). Sistem ini pertama sekali mulai diimplementasikan di Divisi Tembagapura

dan kemudian secara bertahap diimplementasikan ke divisi-divisi lain termasuk ke divisi Sumatera. Proses implementasi dari sistem penilaian kinerja ini membutuhkan waktu yang lama untuk dapat diaplikasikan di seluruh cabang PT. Trakindo Utama.

Dukungan atasan dalam implementasi sistem ini juga belum maksimal sehingga implementasinya tidak sampai ke level karyawan paling bawah. Hal ini dapat dilihat dari tidak adanya bentuk penghargaan yang lebih terhadap karyawan yang mempunyai kinerja yang baik. PMD ini juga masih bersifat subjektif sehingga kinerja seseorang dapat dipengaruhi oleh tingkat kedekatannya dengan atasannya. Hal ini membuat karyawan tidak mempunyai motivasi yang kuat untuk bekerja karena mereka tidak mengetahui apa-apa saja yang dinilai dari hasil kerjanya.

Seiring dengan perkembangan perusahaan, persaingan bisnis, dan keinginan perusahaan untuk meningkatkan kinerja karyawan maka sejak tahun 2007 PT.

Trakindo Utama merubah total sistem penilaian kinerja mereka. Namun perubahan sistem penilaian kinerja ini tidak diikuti dengan perubahan namanya. PT. Trakindo Utama masih menggunakan nama Performance Management Development (PMD). PMD kali ini berbasis kinerja dan kompetensi. Dalam pengelolaan kinerja perusahaan dan karyawan kali ini PT. Trakindo Utama menggunakan metode Six Sigma dan

Balanced Scorecard sebagai alat menajemen untuk mengontrol dan meningkatkan

kinerja perusahaan.

PMD yang telah diimplementasikan saat ini mewajibkan atasan dan karyawan untuk mengelola kinerja mereka dari awal tahun sampai dengan akhir tahun. Berbeda dengan sistem penilaian kinerja sebelumnya yang hanya mengukur keberhasilan karyawan pada akhir tahun saja. Berdasarkan PMD saat ini, para karyawan dan atasannya masing-masing diharuskan untuk menyusun rencana kinerja tahunan pada awal tahun guna mengetahui hal-hal apa saja yang harus dicapai seorang karyawan selama tahun ini dan bagaimana karyawan tersebut akan mencapainya. Hal ini juga ditujukan untuk mengaitkan tujuan organisasi dan tujuan individu karyawan sehingga tujuan keduanya sejalan dan memudahkan untuk mengontrolnya. PMD ini juga mempunyai fokus kepada perbaikan kinerja karyawan pada tahun berjalan serta menetapkan data-data yang diperlukan untuk melakukan perbaikan dan bentuk umpan baliknya. PMD ini mengharuskan adanya tatap muka secara formal antara atasan dan bawahan yang dilakukan 4 (empat) kali dalam 1 (satu) tahun untuk mengetahui sampai sejauhmana pencapaian kinerja bawahan selama tahun berjalan. Metode tatap muka ini dikenal dengan Continous Improvement Management (CIM) PMD.

Pelaksanaan CIM PMD ini dibuktikan dengan melengkapi data-data CIM PMD dan pengumpulan data-data CIM PMD kepada departemen Human Resources

Development (HRD) di tingkat Divisi.

Metode PMD kali ini lebih banyak bersifat kuantitatif daripada kualitatif sehingga kemungkinan karyawan untuk melakukan manipulasi data sangat kecil meskipun tidak menutup kemungkinan akan ditemukan banyak data-data kinerja yang hasilnya tidak diketahui sumbernya. Untuk menghindari hal-hal ini sangat dibutuhkan campur tangan dari atasan untuk memeriksa kembali data-data kinerja tersebut.

PMD ini telah disosialisasikan sampai level kepala departemen di tingkat cabang dan diharapkan masing-masing kepala departemen melakukan sosialisasi kepada para bawahannya. Implementasi metode PMD yang saat ini sedang berjalan mengharapkan komitmen dan dukungan yang kuat agar PMD ini dapat berjalan dengan baik. Implementasi PMD yang sudah berjalan selama 2 tahun ini dirasakan belum begitu maksimal. CIM PMD yang seharusnya diprakarsai oleh atasan masing-masing tidak berjalan dengan maksimal padahal sudah beberapa kali dilakukan sosialisasi oleh tingkat head office dan divisi kepada atasan-atasan di masing-masing cabang. Selama tahun 2008, CIM PMD hanya berjalan di 4 (empat) cabang dan hasilnya sangat tidak akurat dan hanya memenuhi proses administrasi semata tanpa mementingkan kualitas dari CIM tersebut. Dari data yang diperoleh hanya 25% karyawan yang melaksanakan CIM PMD.

Dukungan organisasi untuk pelaksanaan PMD ini belum dirasakan oleh karyawan sehingga banyak karyawan yang tidak mempunyai rencana kinerja tahunan.

Hanya sekitar 10% atasan yang membuat Performance Plan pada awal tahun. Hal ini membuat adanya ketidaksepakatan antara bawahan dan atasan mengenai kinerja yang akan dicapai pada tahun berjalan. Sehingga penilaian kinerja pada akhir tahun hanya bersifat 1 (satu) arah saja yaitu dari atasan ke bawahan. Hasil dari PMD ini juga belum dijadikan dasar oleh atasan untuk mengembangkan bawahan. Hanya sekitar 20% atasan yang merencanakan pengembangan bawahannya berdasarkan penilaian kinerja yang dilakukan.

I.2. Perumusan Masalah

Dari uraian pada latar belakang di atas, maka dirumuskan masalah sebagai berikut:

1. Sejauhmana pengaruh dukungan organisasi, dan penilaian kinerja terhadap motivasi berprestasi karyawan PT. Trakindo Utama Medan.

2. Faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi penilaian kinerja pada PT. Trakindo Utama Medan.

I.3. Tujuan Penelitian

Adapun tujuan penelitian ini adalah:

1. a. Untuk mengetahui dan menganalisis secara simultan pengaruh dukungan organisasi dan penilaian kinerja terhadap motivasi berprestasi karyawan PT. Trakindo Utama Medan.

b. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh yang dominan yang mempengaruhi motivasi berprestasi karyawan PT. Trakindo Utama Medan. 2. Untuk mengetahui dan menganalisis faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi

penilaian kinerja pada PT. Trakindo Utama Medan.

I.4. Manfaat Penelitian

Hasil penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat:

1. Sebagai bahan masukan dan pertimbangan bagi pimpinan PT. Trakindo Utama Medan dalam menghadapi permasalahan yang berhubungan dengan dukungan organisasi dan penilaian kinerja serta pengaruhnya terhadap motivasi berprestasi karyawan.

2. Sebagai bahan masukan dan perkembangan ilmu manajemen bagi Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara, di mana peneliti mengikuti pendidikan. 3. Untuk menambah wawasan dan pengetahuan peneliti dalam bidang ilmu manajemen, khususnya yang berhubungan dengan masalah dukungan organisasi dan penilaian kinerja terhadap motivasi berprestasi karyawan.

4. Sebagai referensi bagi peneliti selanjutnya yang akan melakukan penelitian di masa yang akan datang.

I.5. Kerangka Berpikir

Kinerja merupakan hasil pekerjaan yang mempunyai hubungan kuat dengan tujuan strategis organisasi, kepuasan konsumen, dan memberikan kontribusi pada ekonomi. Dengan demikian, kinerja adalah tentang melakukan pekerjaan dan hasil yang dicapai dari pekerjaan tersebut. Kinerja adalah tentang apa yang dikerjakan dan bagaimana cara mengerjakannya.

Menurut Fathoni (2006: 240) penilaian prestasi kerja adalah suatu pendekatan dalam melakuan penilaian prestasi para pegawai. Ada beberapa faktor yang terdapat dalam penilaian prestasi kerja antara lain: (1). Yang dinilai adalah manusia yang memiliki kemampuan tertentu juga tidak luput dari berbagai kelemahan dan kekurangan. (2). Penilaian pada serangkaian tolak ukur tertentu yang realistik, berkaitan langsung dengan tugas seseorang serta kriteria yang ditetapkan dan diterapkan secara objektif. (3). Hasil penilaian harus disampaikan kepada karyawan yang dinilai. (4). Hasil penilaian yang dilakukan secara berkala itu didokumentasikan dengan rapi dalam arsip kepegawaian setiap orang sehingga tidak ada informasi yang hilang, baik yang sifatnya menguntungkan maupun yang merugikan pegawai. (5). Hasil penilaian prestasi setiap orang dijadikan bahan yang selalu turut dipertimbangkan dalam setiap keputusan yang diambil mengenai mutasi pegawai, baik dalam arti promosi, alih tugas, alih wilayah, demosi maupun pemberhentian tidak atas permintaan sendiri.

Menurut Fathoni (2006: 242), pengalaman banyak organisasi menunjukkan bahwa suatu sistem penilaian prestasi kerja yang baik sangat bermanfaat untuk

berbagai kepentingan, seperti: (1). Mendorong peningkatan prestasi kerja. (2). Sebagai bahan pengambilan keputusan dalam memberikan imbalan. (3). Untuk kepentingan mutasi pegawai. (4). Guna menyusun program pendidikan dan pelatihan baik yang dimaksudkan untuk mengatasi berbagai kekurangan dan kelemahan maupun untuk mengembangkan potensi karyawan yang ternyata belum sepenuhnya digali dan yang terungkap melalui penilaian prestasi kerja. (5). Membantu para pegawai menentukan rencana kariernya dan dengan membantu bagian kepegawaian menyusun program pengembangan karier yang paling tepat dalam arti sesuai dengan kebutuhan para pegawai dan dengan kepentingan organisasi.

Menurut Ivancevich (2001) ada beberapa faktor yang dapat mempengaruhi penilaian kinerja dalam suatu perusahaan, antara lain faktor tugas (task), regulasi pemerintah (government regulation), sikap karyawan (employee’s attitude), gaya

pemimpin (leader’s style) dan serikat pekerja (union). Faktor-faktor tersebut

merupakan faktor-faktor yang sangat relevan yang dapat mempengaruhi jalannya penilaian kinerja dalam suatu perusahaan.

Catano (2007) juga menyatakan bahwa sistem penilaian kinerja atau sering disebut manajemen kinerja mendukung tujuan menyeluruh organisasi dengan mengaitkan pekerjaan dari setiap pekerja dan manajer pada misi keseluruhan dari unit kerjanya. Seberapa baik kita mengelola kinerja bawahan akan secara langsung mempengaruhi tidak hanya kinerja masing-masing pekerja secara individu dan unit kerjanya, tetapi juga kinerja seluruh organisasi. Apabila pekerja jelas memahami tentang apa yang diharapkan dari mereka dan mendapat dukungan yang diperlukan

untuk memberikan kontribusi pada organisasi secara efisien dan produktif, pemahaman akan tujuan, harga diri dan motivasi kerjanya akan meningkat.

Motivasi di atas diartikan sebagai kondisi yang mendorong seorang karyawan untuk melakukan suatu perilaku tertentu. Motivasi karyawan ini bisa berasal dari intrinsik dan ekstrinsik. Salah satu yang menjadi faktor motivasi karyawan yang berasal dari ekstrinsik adalah bagaimana perusahaan melakukan penilaian terhadap kinerja mereka. Semakin jelasnya penilaian terhadap karyawan maka hal ini dapat meningkatkan motivasi berprestasi karyawan. Seperti dijelaskan di atas bahwa proses penilaian kinerja memberikan arahan kapada karyawan mengenai hal-hal yang akan dilakukannya selama rentang waktu tertentu. Proses penilaian kinerja ini bukan hanya berlangsung pada akhir tahun tetapi berlangsung sepanjang tahun berjalan sehingga karyawan juga dapat memperoleh masukan (feedback) langsung dari atasannya mengenai pencapaian kinerjanya.

Untuk meningkatkan motivasi berprestasi karyawan, selain sistem penilaian kerja juga diperlukan dukungan organisasi terhadap proses penilaian kinerja tersebut. Menurut Hutchinson (1997), dukungan organisasi bisa juga dipandang sebagai komitmen organisasi pada individu. Bila dalam interaksi individu-organisasi, dikenal istilah komitmen organisasi dari individu pada organisasinya; maka dukungan organisasi berarti sebaliknya, yaitu komitmen organisasi pada individu (karyawan) dalam organisasi tersebut. Komitmen organisasi pada karyawan bisa diberikan dalam berbagai bentuk, di antaranya berupa rewards, kompensasi yang setara, dan iklim organisasi yang fair. Bentuk-bentuk dukungan ini pun berkembang dari mulai yang

bersifat ekstrinsik (material) seperti gaji, tunjangan, bonus, dan sebagainya; hingga yang bersifat intrinsik (non material), seperti perhatian, pujian, penerimaan, keakraban, informasi, pengembangan diri, dan sebagainya (Kraimer et all., 2001).

Untuk memperjelas hubungan antara variabel-variabel yang telah diuraikan dapat dilihat kerangka pemikiran pada Gambar 1.1 berikut:

Gambar 1.1. Kerangka Berpikir PENILAIAN KINERJA

DUKUNGAN ORGANISASI

MOTIVASI BERPRESTASI

TUGAS

REGULASI PEMERINTAH

PENILAIAN KINERJA SIKAP KARYAWAN

GAYA PEMIMPIN

I.6. Hipotesis

Hipotesis di dalam penelitian ini sesuai dengan rumusan permasalahan, tujuan penelitian dan kerangka pemikiran di atas adalah:

1. Penilaian kinerja dan dukungan organisasi berpengaruh terhadap motivasi berprestasi karyawan PT. Trakindo Utama Medan.

2. Faktor tugas (task), regulasi pemerintah (government regulation), sikap karyawan (employees attitude), gaya pemimpin (leader’s style) dan serikat pekerja (union)

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

II.1.Teori tentang Dukungan Organisasi

II.1.1. Pengertian dan Konsep Dukungan Organisasi

Dalam organisasi, interaksi sosial bisa terjadi dalam konteks individu dengan organisasinya. Terkait dengan itu, konsep dukungan organisasi mencoba menjelaskan interaksi individu dengan organisasi yang secara khusus mempelajari bagaimana organisasi memperlakukan individu-individu (karyawan).

Perlakuan-perlakuan dari organisasi yang diterima oleh karyawan ditangkap sebagai stimulus yang diorganisir dan diinterpretasikan menjadi persepsi atas dukungan organisasi. Persepsi ini akan menumbuhkan tingkat kepercayaan tertentu dari karyawan atas penghargaan yang diberikan organisasi terhadap kontribusi mereka (valuation of employees’ contribution) dan perhatian organisasi pada

kehidupan mereka (care about employees’ well-being) (Eisenberger, et all. 1986).

Tingkat kepercayaan karyawan terhadap dukungan organisasi ini akan dipengaruhi oleh evaluasi mereka atas pengalaman dan pengamatan tentang cara organisasi memperlakukan karyawan-karyawannya secara umum (Allen, 1995; Eisenberg et all., 1986).

Menurut Hutchinson (1997), dukungan organisasi bisa juga dipandang sebagai komitmen organisasi pada individu. Bila dalam interaksi individu-organisasi, dikenal

istilah komitmen organisasi dari individu pada organisasinya; maka dukungan organisasi berarti sebaliknya, yaitu komitmen organisasi pada individu (karyawan) dalam organisasi tersebut. Komitmen organisasi pada karyawan bisa diberikan dalam berbagai bentuk, di antaranya berupa rewards, kompensasi yang setara, dan iklim organisasi yang adil. Bentuk-bentuk dukungan ini pun berkembang dari mulai yang bersifat ekstrinsik (material) seperti gaji, tunjangan, bonus, dan sebagainya; hingga yang bersifat intrinsik (non material), seperti perhatian, pujian, penerimaan, keakraban, informasi, pengembangan diri, dan sebagainya.

Dapat disimpulkan bahwa dukungan organisasi adalah bagaimana perusahaan ataupun organisasi menghargai kontribusi karyawan terhadap kemajuan perusahaan (valuation of employees’ contribution) ataupun organisasi dan perhatian perusahaan

terhadap kehidupan mereka (care about employees’ well-being).

Setiap individu (karyawan) memandang bahwa kerja yang dilakukannya merupakan suatu investasi (Cropanzano et all., 1997), di mana mereka akan memberikan waktu, tenaga, dan usaha untuk memperoleh apa yang mereka inginkan (Randal et all., 1999). Sementara di sisi lain, organisasi tempat mereka “berinvestasi” (bekerja) dihadapkan pada tekanan lingkungan yang selalu berubah, yang mengharuskan organisasi tersebut untuk meningkatkan kinerja (Becker dan Gerhart, 1996). Untuk itu organisasi akan memberikan reward kepada karyawannya yang bekerja sesuai tujuan yang diinginkan. Dengan demikian terjadi suatu transaksi berupa pertukaran sosial di tempat kerja, antara individu dan organisasi.

Dari sudut pandang yang sama, Anthony et all. (1998) bahkan mengemukakan bahwa pemecahan masalah manajemen dalam memotivasi orang untuk berperilaku sesuai dengan tujuan organisasi umumnya bersandarkan pada hubungan antara insentif organisasi dengan harapan-harapan pribadi. Hal ini didasarkan pada asumsi bahwa orang memasuki suatu organisasi karena ingin memuaskan kebutuhannya.

Insentif positif merupakan pendorong untuk memenuhi kebutuhan yang tidak dapat diperolehnya tanpa menjadi anggota organisasi. Demikian sebaliknya, organisasi akan memberikan penghargaan kepada anggotanya yang berprestasi sesuai dengan keinginan manajemen. Dalam hubungan tersebut, karyawan mempertimbangkan organisasi secara keseluruhan, bukan individual, dengan siapa mereka memiliki hubungan pertukaran (Wayne, et all., 1997). Namun Levinson (1965) menyatakan bahwa karyawan cenderung memandang tindakan agen organisasi (individu yang terlibat dalam pertukaran) sebagai tindakan organisasi itu sendiri (personifikasi organisasi).

Eisenberger et all. (1986) mengemukakan bahwa para karyawan atau individu dalam organisasi akan mengembangkan suatu keyakinan menyeluruh untuk menentukan kesiapan personifikasi organisasi dalam memberi hadiah atas usaha kerja yang meningkat dan memenuhi kebutuhan karyawan untuk dipuji dan dihargai. Hal ini merupakan inti dari dukungan organisasional. Menurutnya, dukungan organisasional yang dipersepsikan akan bergantung pada beberapa proses

attributional yang digunakan untuk menunjukkan komitmen yang dilakukan oleh

pihak lain dalam suatu hubungan sosial. Dukungan ini ditentukan oleh frekuensi, keekstriman dan usaha pemberian pujian dan penghargaan serta hadiah lainnya seperti gaji, penilaian, dan penambahan tanggung jawab pekerjaan.

Konsep dukungan organisasional juga telah lama dijelaskan oleh para ilmuwan manajemen dalam literatur-literatur teori keadilan distributif. Teori keadilan distributif menyebutkan bahwa individu-individu dalam organisasi akan mengevaluasi hasil-hasil organisasi dengan memperhatikan beberapa aturan distributif berdasarkan hak menurut keadilan atau kewajaran. Sedangkan teori kewajaran (equity theory) juga mengemukakan bahwa penghargaan organisasi harus didistribusikan sesuai tingkat kontribusi individual (Cowherd dan Levine, 1992).

Randall et all. (1999), menyatakan bahwa organisasi yang mendukung adalah organisasi yang merasa bangga terhadap pekerja mereka, memberi kompensasi dengan adil, dan mengikuti kebutuhan pekerjanya. Dukungan organisasional merupakan dasar hubungan pertukaran yang dijelaskan dalam prinsip sosial atau ekonomi (Blau, 1964). Dua cara utama pertukaran sosial, yaitu: (1) pertukaran menyeluruh (global) antara karyawan dan organisasi, dan (2) hubungan antara atasan dan bawahan.

Hukum timbal balik (norm of reciprocity) menyatakan bahwa individu yang diperlakukan dengan baik oleh pihak lain akan merasa berkewajiban untuk membalasnya dengan perlakuan baik pula (Blau, 1964; Gouldner, 1960). Setton et all.

(1996) menyatakan bahwa dukungan organisasional yang dipersepsikan level tinggi akan menciptakan kewajiban bagi individu untuk memberikan timbal baliknya.

Rhoades dan Eisenberger (2002) mengemukakan bahwa secara psikologis dukungan organisasional yang dipersepsikan level tinggi memunculkan tiga hal pada karyawan yaitu: (a). Berdasar pada hukum timbal-balik, menciptakan perasaan berkewajiban untuk perduli pada keselamatan organisasi dan membantu organisasi untuk mencapai tujuan-tujuannya, (b). Kepedulian, pengakuan, dan rasa hormat organisasi terhadap mereka akan memenuhi kebutuhan sosio-emosional karyawan, sehingga mereka bangga menjadi anggota organisasi dan memasukkan status peran mereka di organisasi sebagai identitas sosial mereka, dan (c). Memperkuat keyakinan karyawan bahwa organisasi mengakui dan menghargai kinerja yang meningkat, dengan kata lain, semakin baik kinerja karyawan semakin besar penghargaan yang diberikan organisasi.

Ketiga hal tersebut di atas membawa keuntungan bagi karyawan (misal: meningkatkan kepuasan kerja dan motivasi kerja yang positif) dan bagi organisasi (misal: meningkatkan komitmen afektif dan kinerja karyawan serta menurunkan

turnover).

II.1.2. Jenis-jenis Dukungan Organisasi

Menurut Kraimer (2001), ada 2 bentuk dukungan organisasi yaitu: 1. Dukungan Intrinsik, yaitu:

b. Tunjangan c. Bonus

2. Dukungan Ekstrinsik, yaitu: a. Perhatian

b. Pujian c. Penerimaan d. Keakraban e. Informasi

f. Pengembangan diri

II.2.Teori tentang Penilaian Kinerja

II.2.1. Pengertian Kinerja dan Penilaian Kinerja

Kinerja adalah tingkat pencapaian hasil atas pelaksanaan tugas tertentu dalam rangka mewujudkan pencapaian hasil untuk mencapai tujuan perusahaan. Kinerja (performance) juga dapat didefinisikan sebagai tindakan pencapaian hasil (the degree

of accomplishment) yang merupakan tingkat pencapaian tujuan organisasi. Semakin

tinggi kinerja organisasi semakin tinggi tingkat pencapaian tujuan organisasi. Organisasi dikatakan memiliki kinerja yang optimal, jika berhasil memberi keuntungan bagi para pemegang saham (Tangkilisan, 2003: 1).

Sesungguhnya dalam penilaian kerja terjadi sebuah proses memberi dan menerima, di mana atasan memberikan dan karyawan menerima, walaupun dalam hal ini kedua belah pihak sama-sama memiliki keberatan masing-masing baik dalam

memberi maupun menerima penilaian. Penilaian kinerja diberikan kepada orang-orang yang benar-benar mau untuk melakukan pekerjaannya dan bukan kepada orang-orang yang tidak mau melakukan pekerjaannya (Bownam, 1999).

Penilaian kinerja juga berarti suatu proses di mana organisasi menilai performa individu (Tunggal, 1997). Penilaian kinerja merupakan suatu peninjauan yang sistematis terhadap prestasi kerja karyawan dalam pekerjaan yang digunakan untuk mengevaluasi efektivitas kerja (Muchinsky, 1993).

Aamodt (2004), memberikan pengertian yang lebih sederhana mengenai penilaian kinerja. Aamodt (2004) menganalogikan penilaian kinerja dengan proses evaluasi hasil belajar siswa di sekolah. Ketika seorang siswa menerima nilai 89,6, namun guru yang bersangkutan tetap tidak memberikan nilai A kepada siswa tersebut, maka kemungkinan besar siswa tersebut akan merasa kecewa dengan penilaian yang diberikan oleh gurunya. Demikian pula halnya dengan penilaian kinerja karyawan. Aamodt (2004) menyatakan bahwa penilaian kinerja merupakan proses penilaian terhadap prestasi kerja karyawan yang dilakukan dalam beberapa tahapan yang sistematis guna memperoleh dokumentasi dan informasi mengenai prestasi kerja karyawan.

Pada sebagian besar organisasi, kinerja pegawai individual merupakan faktor utama yang menentukan keberhasilan organisasional. Kinerja pegawai dalam organisasi dapat menjadi keunggulan bersaing tetapi juga bisa menjadi liabilitas atau penghambat. Ada tiga faktor utama yang mempengaruhi kinerja pegawai dalam organisasi, yaitu: (1) Kemampuan individual untuk melakukan pekerjaan tersebut,

yang terdiri dari bakat, minat dan faktor kepribadian; (2) Tingkat usaha yang dicurahkan, terdiri dari motivasi, etika kerja, kehadiran dan rancangan tugas; (3) Dukungan organisasional terdiri dari pelatihan dan pengembangan, peralatan dan teknologi, standar kinerja, manajemen dan rekan kerja (Mathis, 2003: 68).

Penilaian kinerja mengacu pada suatu sistem formal dan terstruktur yang digunakan untuk mengukur, menilai dan mempengaruhi sifat-sifat yang berkaitan dengan pekerjaan, perilaku dan hasil, termasuk tingkat ketidakhadiran. Dengan demikian penilaian kinerja adalah merupakan penilaian hasil kerja karyawan dalam lingkup tanggung jawabnya. Penilaian kinerja karyawan dapat diartikan sebagai sebuah mekanisme yang baik untuk mengendalikan karyawan. Penilaian kinerja karyawan yang dilakukan dengan benar, akan menguntungkan perusahaan karena adanya kepastian bahwa upaya-upaya individu memberikan kontribusi kepada fokus strategi perusahaan (Rivai, 2006: 309-310).

Menurut Mangkuprawira (2002: 223) penilaian kinerja merupakan proses yang dilakukan perusahaan dalam mengevaluasi kinerja pekerjaan seseorang. Apabila hal itu digunakan dengan benar maka para karyawan, penyelia mereka, departemen SDM dan akhirnya perusahaan akan memperoleh keuntungan dengan jaminan bahwa upaya para individu karyawan mampu mengkontribusi pada fokus strategi perusahaan. Penilaian kinerja meliputi dimensi kinerja karyawan. Departemen SDM menggunakan informasi yang dikumpulkan melalui penilaian kinerja untuk mengevaluasi keberhasilan kegiatan rekrutmen, seleksi, orientasi, penempatan, pelatihan atau pengembangan dan kegiatan lainnya.

Sunarto (2005: 153) menyatakan bahwa penilaian kinerja adalah suatu metode tradisional yang dikembangkan organisasi untuk menilai dan mengukur kinerja. Penilaian kinerja ini tidak berdiri sendiri tetapi bersifat berkesinambungan. Skema penilaian kinerja umumnya memiliki: (1). Ketentuan skema penilaian kinerja ditetapkan oleh departemen personalia dan penerapannya dilakukan oleh manajer lini, (2). Skema penilaian kinerja berfokus pada hubungan manajer dengan anak buahnya, yang di dalamnya mencakup pula kegiatan penerapan sasaran yang akan dinilai, (3). Kegiatan utama dalam skema penilaian kinerja adalah pertemuan penilaian karya. Dalam pertemuan tersebut, manajer menilai kinerja anak buahnya. Kinerja bias dinilai sebagai suatu kesatuan menyeluruh atau dari segi atau aspek tertentu dengan membandingkannya pada skala tertentu, (4). Hasil dari pertemuan tersebut didokumentasikan dalam formulir penilaian. Dalam pendokumentasian ini, sering dielaborasi untuk tetap menjaga rasa keadilan, (5). Formulir penilaian tersebut disimpan di departemen personalia/SDM. Sangat sering dokumen tersebut tidak dibuka-buka lagi kecuali jika diperlukan, misalnya sebagai bukti dalam kasus PHK yang tidak adil.

II.2.2. Prinsip Dasar Penilaian Kinerja

Manajemen kinerja atau penilaian kinerja bekerja atas prinsip yang dapat dijadikan acuan bersama agar dapat mencapai hasil yang diharapkan. Menurut Wibowo (2007: 12) Prinsip dasar manajemen kinerja menjadi pondasi yang kuat bagi kinerja organisasi untuk mencapai tujuan. Sebagai prinsip dasar dalam manajemen kinerja adalah:

1. Kejujuran

Kejujuran menampakkan diri dalam komunikasi umpan balik yang jujur di antara manajer, pekerja dan rekan kerja. Kejujuran termasuk dalam mengekspresikan pendapat menyampaikan fakta, memberikan pertimbangan dan perasaan. Kejujuran mempunyai beberapa segi dan tingkatan, dan mereka yang menggunakan proses penilaian untuk menggali kebenaran secara luas dan dalam akan memperoleh manfaat terbesar.

Proses penilaian akan memperluas pemahaman bawahan dengan cara mengajak mereka untuk secara jujur menyatakan apa yang memotivasi mereka, apa yang mereka suka dan tidak suka tentang yang mereka lakukan, apa yang mereka inginkan dan apa yang menjadi kepentingan mereka dan bagaimana mereka harus dibantu.

Sebaliknya manajer juga menceritakan kebenaran dalam hubungannya dengan bawahan tentang apa yang disuka dan tidak disuka tentang apa yang mereka kerjakan, apa apresiasinya terhadap pekerja, visi yang diberikan kepada mereka, persepsi dan pertimbangan tentang hambatan terhadap keberhasilan dan saran lainnya.

2. Pelayanan

Setiap aspek dalam proses kinerja harus memberikan pelayanan kepada setiap

stakeholder yaitu: pekerja, manajer, pemilik, dan pelanggan. Dalam proses

manajemen kinerja, umpan balik dan pengukuran harus membantu pekerja dan perencanaan kinerja. Prinsip pelayanan merupakan tanda yang paling kuat untuk pengukuran, perencanaan, dan coaching pekerja.

Satu aspek yang membingungkan dari prinsip pelayanan adalah bahwa apa yang diberikan manajer kepada pekerja mungkin dirasakan tidak baik dan mengecewakan mereka. Memberitahu orang lain tentang apa yang mereka tidak mau dengar dapat membuat mereka tidak bahagia. Akan tetapi, hal tersebut hanya membantu mengubah dan mandapatkan arah yang tepat. Belajar membantu orang lain dengan baik merupakan proses pembelajaran jangka panjang di mana manajer membantu orang lain agar menjadi lebih baik, dan belajar tentang apa yang dapat berjalan dan tidak bisa berjalan. Walaupun mungkin saja terjadi banyak kesalahan, tetapi perlu memperbaiki keterampilan, kompetensi, dan kemampuan dalam membantu orang lain.

3. Tanggung Jawab

Tanggung jawab merupakan prinsip dasar di belakang pengembangan kinerja. Dengan memahami dan menerima tanggung jawab atas apa yang mereka kerjakan dan tidak kerjakan untuk mencapai tujuan mereka, pekerja belajar tetang apa yang mereka perlu perbaiki. Pengembangan kinerja didasarkan pada anggapan bahwa pekerja dapat mempengaruhi hasilnya dengan memperbaiki kecakapan dalam kompetensi perilaku. Mereka tidak memerlukan izin untuk memperbaiki kompetensi. Nasib mereka berada di tangan mereka sendiri.

Dari perspektif manajer, sudah menjadi tanggung jawab manajer untuk memastikan keberhasilan bawahannya. Sudah tentu tidak seorangpun mampu mengontrol sepenuhnya nasibnya sendiri, tetapi dengan memfokuskan pada apa yang

dapat mereka control, orang meningkatkan kemungkinan mendapatkan manfaat dari keberhasilannya.

4. Bermain

Manajemen kinerja menggunakan prinsip bahwa bekerja sama dengan bermain. Dengan prinsip bermain, dalam manajemen kinerja orang mendapatkan kepuasan dari apa yang mereka kerjakan. Apabila tidak menerapkan prinsip bermain, bekerja akan menjadi beban. Timbul beban dalam dirinya adanya suatu perasaan bahwa mereka harus bekerja, mereka tidak mempunyai pilihan dan pekerjaan mereka tidak dihargai.

Implikasi untuk pengembangan kinerja adalah bahwa kinerja harus didorong menggunakan proses sebagai sarana untuk menciptakan kepuasannya sendiri dalam hubungannya dengan pekerja. Hal tersebut dilakukan melalui interaksi diantara orang sehingga penyelesaian kreatif dilahirkan, dan lingkungan kerja yang dinamis dan kreatif diciptakan.

5. Rasa Kasihan

Rasa kasihan merupakan prinsip bahwa manajer mamahami dan empati terhadap orang lain. Kebanyakan orang yang tidak menunjukkan rasa kasihan kepada orang lain juga sedikit sekali merasa kasihan kepada diri mereka sendiri. Rasa kasihan seorang manajer akan melupakan kesalahan di belakang mereka dan mulai dengan sesuatu yang baru. Dengan rasa kasihan mendapatkan percaya diri dan dorongan, suatu elemen kunci pengembangan kinerja. Penting untuk tidak menjadi

kasihan dengan menerima permintaan maaf. Manajer yang baik membiarkan bawahan mengalami konsekuensi wajar dari tindakannya sehingga mereka belajar dan memperbaiki dirinya.

6. Perumusan Tujuan

Manajemen kinerja dimulai dengan melakukan perumusan dan mengklarifikasi terlebih dahulu tujuan yang hendak dicapai organisasi. Sesuai dengan jenjang organisasi yang dimiliki, selanjutnya tujuan yang sudah dirumuskan tersebut dirinci lebih lanjut menjadi tujuan di tingkat yang lebih rendah, seperti tujuan divisi, departemen, tim dan individu.

Hal tersebut perlu dilakukan agar tujuan semua tingkatan manajemen yang lebih rendah memberikan kontribusi pada pencapaian tujuan struktur di atasnya secara berjenjang. Individu memberikan kontribusi tim, tim memberkan kontribusi kepada departemen, departemen pada divisi dan selanjutnya memberikan kontribusi pada organisasi.

7. Konsensus dan Kerjasama

Manajemen kinerja mengandalkan pada konsensus dan kerjasama antara atasan dan bawahan daripada menekankan pada kontrol dan melakukan paksaan. Apabila bawahan melakukan pekerjaan karena terpaksa, sebenarnya mereka tidak memberikan dukungan pada atasan. Apabila pekerjaan dilakukan atas dasar kesepakatan bersama, pekerja akan menjadi lebih bertanggung jawab.

Manajemen kinerja bekerja atas dasar kontrak kesepakatan antara atasan dan bawahan. Dengan demikian, bawahan menyadari dan bertanggung jawab atas kontrak kinerja yang sudah disetujuinya sebagai standar kinerja. Sementara itu, bagi atasan, kontrak kesepakatan merupakan jaminan akan tercapainya kinerja organisasi.

8. Berkelanjutan

Manajemen kinerja merupakan suatu proses yang sifatnya berlangsung secara terus menerus, berkelanjutan, bersifat evolusioner, di mana kinerja secara bertahap selalu diperbaiki sehingga menjadi semakin baik. Dengan menggunakan proses penilaian kinerja dan menyampaikan hasilnya sebagai umpan balik, koreksi selalu dilakukan terhadap kinerja yang tidak memenuhi standar kinerja.

Manajemen kinerja menciptakan pemahaman bersama tentang apa yang diperlukan untuk memperbaiki kinerja dan bagaimana akan dicapai. Manajemen kinerja mendorong manajemen diri kinerja individual.

9. Komunikasi Dua Arah

Manajemen kinerja memerlukan gaya manajemen yang bersifat terbuka dan jujur serta mendorong terjadinya komunikasi dua arah antara atasan dan bawahan. Komunikasi dua arah menunjukkan adanya sifat keterbukaan dan saling pengertian antara dua pihak.

Dengan komunikasi dua arah, bawahan lebih memahami apa yang diinginkan atasan. Sebaliknya, atasan lebih memahami apa yang terjadi dan apa yang diinginkan

oleh bawahan. Dengan demikian, dapat dihindari terjadinya salah persepsi diantara keduanya. Komunikasi membangun saling pengertian bersama.

Komunikasi dua arah akan menumbuhkan perasaan saling dapat dipercaya dan berdampak pada peningkatan perasaan tanggung jawab. Manajer tidak ragu memberikan delegasi tugas kepada bawahan karena tahu bahwa bawahannya bertanggung jawab. Sementara itu, bawahan dengan senang hati menerima delegasi tugas karena percaya bahwa atasannya menghargai kemampuannya.

10.Umpan balik

Pelaksanaan manajemen kinerja memerlukan umpak baik terus-menerus. Umpan balik memungkinkan pengalaman dan pengetahuan yang diperoleh dari pekerjaan oleh individu dipergunakan untuk memodifikasi tujuan organisasi.

Dengan demikian, umpan baik juga dapat dipergunakan utuk meninjau kembali pelaksanaan kinerja. Di samping itu, manajemen kinerja mengukur dan menilai semua kinerja terhadap keseluruhan tujuan yang telah disepakati.

II.2.3. Tujuan Penilaian Kinerja

Menurut Noe (2007: 251), ada 3 tujuan organisasi dalam melaksanakan penilaian kinerja, antara lain:

1. Tujuan Strategis

Tujuan strategis berarti penilaian kinerja membantu organisasi dalam mencapai tujuan bisnis. Hal ini hanya dapat terjadi jika ada kaitan antara perilaku

yang ditampilkan karyawan dengan tujuan perusahaan. Proses penilaian kinerja dimulai dari mendefinisikan hal-hal apa saja yang diharapkan oleh perusahaan dari masing-masing karyawan. Proses ini mengukur kinerja masing-masing karyawan untuk mengidentifikasi sampai sejauhmana harapan perusahaan itu telah tercapai dan harapan mana yang belum terpenuhi. Hal ini memungkinkan perusahaan mengambil langkah-langkah perbaikan seperti pelatihan, pemberian insentif, atau tindalan disiplin. Proses penilaian kinerja hanya akan mencapai tujuan strategis dari perusahaan hanya apabila pengukuran yang dilakukan berhubungan dengan tujuan organisasi dan apabila tujuan dan umpan balik dari hasil penilaian kinerja dikomunikasikan kepada masing-masing karyawan.

2. Tujuan Administrasi

Tujuan administrasi dari proses penilaian kinerja termasuk ke dalam bagaimana cara perusahaan dalam menggunakan sistem tersebut dapat menyediakan informasi yang beguna dalam mengambil keputusan sehari-hari tentang upah/gaji, manfaat (benefit), dan program penghargaan lainnya. Proses penilaian kinerja dapat juga mendukung perusahaan dalam mengambil keputusan yang berkaitan dengan pensiun karyawan, pemberhentian karyawan, ataupun dalam proses seleksi karyawan. Karena proses penilaian kinerja mendukung proses administrasi ini, maka penilaian kinerja dapat memiliki dampak yang tinggi terhadap masa depan karyawan di dalam perusahaan tersebut. Di sisi lain para manager harus siap dengan kondisi-kondisi

di mana mereka tidak nyaman dalam melakukan penilaian kinerja apalagi pada saat-saat seperti hasil dari penilaian kinerja bersifat negatif, peningkatan upah/gaji yang mengecewakan, dan sebagainya.

3. Tujuan Pengembangan

Tujuan pengembangan dari penilaian kinerja berarti penilaian kinerja dijadikan dasar untuk menentukan jenis-jenis pengembangan (pengetahuan dan keterampilan) yang dibutuhkan oleh masing-masing karyawan. Hal ini dapat disampaikan manajer dalam sesi umpan balik kepada karyawan. Hal ini juga dilakukan kepada karyawan yang memenuhi target dari perusahaan karena karyawan akan merasa lebih dihargai apabila hasil yang mereka dapat diberikan umpan balik. Penilaian kinerja yang efektif membuat karyawan menyadari kekuatan dan kelemahannya dan wilayah-wilayah yang harus mereka kembangkan lagi. Meskipun pembicaraan mengenai kelemahan karyawan kelihatan seperti tidak nyaman, namun hal itu perlu dilakukan untuk memenuhi tujuan pengembangan dari penilaian kinerja. II.2.4. Metode Penilaian Kinerja

Perusahaan telah mengembangkan berbagai cara dalam penilaian kinerja karyawan. Metode-metode yang dilakukan juga berbeda-beda tergantung dari jenis perusahaannya dan tujuan organisasinya. Menurut Noe (2007: 255) ada beberapa metode penilaian kinerja yang dilakukan oleh perusahaan dan Noe telah membedakan

masing-masing metode penilaian tersebut berdasarkan beberapa kriteria. Tabel di bawah menjelaskan beberapa perbedaan metode penilaian kinerja.

Tabel 2.1. Pendekatan Dasar terhadap Penilaian Kinerja Pendekatan

Penilaian Kinerja

Kriteria Hubungan dengan

Strategi Validity Reliability Acceptability Specificity Comparative Rendah, kecuali

manajer mengambil waktu untuk membuat hubungan Dapat menjadi tinggi apabila rating dibuat dengan hati-hati Tergantung dari orang yang menggunakan, tetapi biasanya tidak ada pengukuran dari kesepakatan yang digunakan Rata-rata, mudah untuk dikembangkan dan digunakan tetapi bersifat resisten terhadap norma standar Sangat rendah

Attribute Biasanya rendah; mengaharapkan manajer untuk membuat hubungan Biasanya rendah; dapat diterima jika dikembangkan dengan hati-hati Biasanya rendah; dapat ditingkatkan dengan definisi yang spesifik dari atribusi Tinggi; mudah untuk dikembangkan dan digunakan Sangat rendah

Behavioral Dapat sedikit lebih tinggi Biasanya tinggi; meminimalkan kontaminasi dan ketidaksempur naan

Biasanya tinggi Rata-rata, sulit untuk dikembangkan tetapi dapat diterima dengan baik untuk digunakan Sangat tinggi

Result Sangat Tinggi Biasanya tinggi; dapat menjadi buruk dan tidak sempurna Tinggi; permasalahan utama adalah test-retest, tergantung dari waktu pengukuran Tinggi; biasanya dikembangkan berdasarkan masukan dari individu yang akan dievaluasi Harapan terhadap hasil tinggi, tetapi harapan terhadap perilaku rendah Quality Sangat Tinggi Biasanya

tinggi; dapat menjadi buruk dan tidak sempurna

Tinggi Tinggi;

biasanya dikembangkan berdasarkan masukan dari individu yang akan dievaluasi Harapan terhadap hasil tinggi, tetapi harapan terhadap perilaku rendah Sumber: Noe, et.all (2007)

Berdasarkan tabel di atas, dijelaskan masing-masing metode penilaian kinerja tersebut sebagai berikut:

Dalam metode penilaian kerja ini memungkinkan penilai untuk membandingkan salah satu kinerja karyawan terhadap yang lain. Metode ini menggunakan beberapa bentuk rangking di mana dijelaskan karyawan yang termasuk dalam kategori paling baik, beberapa termasuk ke dalam rata-rata dan yang lainnya masuk dalam katerogi buruk. Teknik yang biasanya digunakan dalam metode ini adalah simple rating, forced distribution dan paired comparison method.

Dalam metode simple rating mengharapkan manajer membuat rangking terhadap grup bawahannya dimulai dari karyawan yang mempunyai kinerja paling tinggi sampai karyawan yang mempunyai kinerja paling rendah.

Cara lain yang digunakan untuk membandingkan kinerja karyawan adalah metode forced distribution. Metode ini menggunakan cara persentase. Masing-masing karyawan dikategorikan ke dalam beberapa kriteria kinerja yang telah ditetapkan lalu tiap-tiap kriteria dipersenkan berdasarkan jumlah karyawan yang tergolong ke dalam kriteria tersebut. Berikut contoh dari metode ini:

a. Pengecualian (Exceptional) 5%

b. Melebihi standar (Exceeds Standards) 25%

c. Memenuhi standar (Meets Standards) 55%

d. Ruang untuk pengembangan (Room for Improvement) 10% e. Tidak dapat diterima (Not Acceptable) 5%

Berdasarkan contoh di atas, manajer yang sudah melengkapi penilaian kinerja akan mengelompokkan 5% dari bawahannya ke dalam Exceptional, 25% ke dalam

Exceeds Standards, dan seterusnya. Metode ini akan bekerja lebih baik jika

masing-masing karyawan mempunyai kinerja yang bervariasi.

Cara yang terakhir yang digunakan dalam metode rangking adalah paired

comparison method. Pendekatan ini digunakan dengan cara membandingkan

karyawan satu dengan yang lain untuk membuat rangking. Misalnya seorang manajer mempunyai 5 orang bawahan yang bernama Allen, Barbara, Caitlin, David dan Edgar. Manajer membandingkan antara kinerja Allen dan Barbara dan menambahkan 1 (satu) poin kepada kinerja yang labih baik. Kemudian manajer membandingkan kinerja Allen terhadap Caitlin, kemudian terhadap David dan terakhir terhadap Edgar. Manajer mengulangi proses ini terhadap Barbara dengan membandingkan kinerja Barbara terhadap Caitlin, David dan Edgar. Selanjutnya setelah manajer selesai membandingkan kinerja dari masing-masing karyawannya maka manajer menghitung jumlah poin yang diperoleh oleh masing-masing karyawan. Karyawan yang paling banyak mengumpulkan nilai merupakan karyawan yang mempunyai kinerja yang paling baik.

2. Attribute

Metode yang termasuk dalam attribute dan yang paling banyak digunakan adalah metode graphic rating scale. Metode ini terdiri dari beberapa pernyataan sikap di mana tiap pernyataan sikap berisi skala (nilai). Karyawan menggunakan nilai tersebut untuk mengindikasikan kecenderungan sifat karyawan. Berikut contoh

Tabel 2.2. Rating Attribute

Dimensi Kerja Rating

Distinguished Excellent Commendable Adequate Poor

Knowledge 5 4 3 2 1

Communication 5 4 3 2 1

Judgement 5 4 3 2 1

Managerial Skill 5 4 3 2 1

Quality Performance

5

4 3 2 1

Teamwork 5 4 3 2 1

Interpersonal Skills 5 4 3 2 1

Initiative 5 4 3 2 1

Creativity 5 4 3 2 1

Problem Solving 5 4 3 2 1

Sumber: Noe, et.all (2007)

3. Behavioral

Salah satu cara untuk mengatasi kekurangan metode attribute adalah dengan mengukur perilaku karyawan. Untuk melakukan ini, perusahaan memulainya dari menentukan perilaku-perilaku mana yang berkaitan dengan kesuksesan karyawan dalam bekerja.

Salah satu cara untuk membuat rating perilaku adalah dengan menggunakan metode critical incident. Pendekatan ini mengharapkan manajer untuk mencatat perilaku spesifik dari karyawan baik itu yang efektif maupun yang tidak efektif. Dengan cara ini dapat karyawan dapat mengetahui perilaku apa yang mereka tampilkan dengan baik dan yang tidak baik.

Metode baru yang dibangun berdasarkan pendekatan critical incident adalah

behaviorally anchored rating scale (BARS). Metode BARS ini mempunyai

kecenderungan untuk mendefinisikan dimensi-dimensi kinerja secara spesifik, menggunakan penyataan dari perilaku-perilaku yang menggambarkan tingkatan

kinerja yang berbeda. Figur di bawah menunjukkan beberapa tingkatan kinerja berdasarkan perilaku yang ditampilkan pada saat akan memulai suatu pekerjaan:

Tabel 2.3. Tingkatan Bekerja Berdasarkan Perilaku

Selalu datang lebih dahulu untuk bekerja, mengumpulkan peralatan-peralatan yang dibutuhkan untuk bekerja, berpakaian lengkap dan rapi, menggunakan waktu sebelum mulai bekerja untuk memeriksa kembali pekerjaan sebelumnya, mencatat pekerjaan yang telah dila

Selalu datang lebih dahulu untuk bekerja, mengumpulkan peralatan-peralatan yang

dibutuhkan untuk bekerja, berpakaian lengkap dan rapi, menggunakan waktu sebelum mulai bekerja untuk memeriksa kembali pekerjaan sebelumnya

Selalu datang lebih dahulu untuk bekerja, mengumpulkan peralatan-peralatan yang dibutuhkan untuk bekerja, berpakaian lengkap dan rapi

Tepat waktu, mengumpulkan peralatan-peralatan yang dibutuhkan untuk bekerja, berpakaian lengkap dan rapi

Tidak berpakaian rapi dan lengkap pada saat bekerja dan tidak mempunyai peralatan yang lengkap untuk bekerja

Terlambat datang untuk bekerja, tidak memeriksa peralatan ataupun kendaraan yang rusak dan memerlukan perbaikan, tidak dapat pergi bekerja karena alasan yang tidak tepat, kembali ke rumah

untuk mengambil peralatan kerja yang dibutuhkan Selalu terlambat pergi ke kantor, tidak memeriksa kendaraan dan peralatan yang dibutuhkan untuk bekerja

PERSIAPAN UNTUK BEKERJA 7 6 5 4 3 2 1

4. Result

Pengukuran kinerja dapat berfokus pada tujuan, pengukuran hasil dari suatu pekerjaan. Hasil yang dimaksud dapat berupa penjualan, biaya, atau produktivitas dan pengukuran lainnya. 2 (dua) metode dari beberapa metode yang paling terkenal untuk mengukur kinerja adalah pengukuran produktivitas dan manajemen berdasarkan tujuan (management by objective).

Pengukuran terhadap produktivitas merupakan suatu pengukuran yang penting karena produktivitas mengukur sumbangan sumber daya yang minimal terhadap peningkatan keuntungan perusahaan. Produktivitas merupakan hasil kerja dari pekerja di bidang produksi, tetapi pada umumnya dapat digunakan untuk mengukur kinerja secara umum.

Metode lain untuk mengukur kinerja adalah Management by objective (MBO). MBO merupakan suatu sistem di mana karyawan di masing-masing level di dalam perusahaan menyusun perencanaan pencapaian tujuan dalam suatu proses dari level yang paling atas sampai kepada level yang paling bawah, jadi karyawan pada level atas memberikan kontribusi terhadap tujuan perusahaan secara keseluruhan. Tujuan yang dibuat ini menjadi standar pengukuran terhadap kinerja masing-masing karyawan. Metode MBO memiliki 3 (tiga) komponen, antara lain: a. Tujuan merupakan hal yang spesifik, sulit dan objektif.

c. Atasan memberikan umpan balik kepada bawahan berdasarkan pencapaian kinerja bawahan pada waktu-waktu tertentu sepanjang periode pencapaian tujuan. Berikut contoh dari metode Management by objective:

Tabel 2.4. Management by Objective

Wilayah Kunci Tujuan %

Komplit

Kinerja Aktual Pinjaman

Portofolio

Meningkatkan nilai portofolio selama 12 bulan

mendatang

90 Meningkatnya nilai portofolio sebanyak 9% selama 12 bulan

terakhir Penjualan Menigkatkan penjualan

sebanyak $30.000 selama 12 bulan mendatang

150 Meningkatnya

pendapatan sebesar $45.000 selama 12

bulan terakhir Sumber: Noe, et.all (2007)

5. Kualitas (Quality)

Metode untuk menilai kinerja karyawan berdasarkan kualitas sering disebut dengan total quality management (TQM). TQM berbeda dengan penilaian kinerja tradisional. Di dalam metode TQM ini yang dinilai adalah kinerja individu dan sistem yang ada di dalam perusahaan tersebut. Karyawan dan pelanggan bersama-sama menentukan tujuan bersama dan melakukan penilaian kinerja bersama-sama berdasarkan tujuan yang telah disusun. Dalam hal ini, pelanggan yang dimaksud dapat berasal dari dalam maupun dari luar perusahaan atau sering disebut internal

kinerja, faktor sikap karyawan berpengaruh secara signifikan terhadap penilaian kinerja, faktor gaya pemimpin berpengaruh secara signifikan terhadap penilaian kinerja dan faktor serikat pekerja tidak berpengaruh secara signifikan terhadap penilaian pekerja. Berdasarkan hasil nilai standardized coefficients, faktor tugas memiliki nilai yang paling tinggi dibandingkan dengan faktor-faktor lain seperti regulasi pemerintah, sikap karyawan, gaya pemimpin, dan serikat pekerja. Hal ini berarti bahwa faktor tugas merupakan faktor yang dominan mempengaruhi penilaian kinerja dibandingkan dengan faktor regulasi pemerintah, sikap karyawan, gaya pemimpin, dan serikat pekerja karyawan PT. Trakindo Utama Medan.

V.2. Saran

1. Mengingat dukungan organisasi dan penilaian kinerja berpengaruh terhadap motivasi berprestasi karyawan PT. Trakindo Utama Medan, maka manajemen PT. Trakindo Utama Medan perlu memberi perhatian yang lebih terhadap dukungan organisasi dan proses penilaian kinerja agar lebih efektif dan maksimal untuk meningkatkan motivasi berprestasi karyawan. Bentuk dukungan organisasi yang dapat dilakukan sangat banyak. Ada yang bersifat material dan non material. Untuk yang bersifat material dapat berupa bonus yang lebih kompetitif untuk karyawan yang berprestasi atau adanya program best employee of the month dengan reward yang kompetitif untuk para karyawan yang dianggap sebagai karyawan yang paling teladan.

Bentuk lain dari dukungan organisasi dapat berupa non material seperti pujian ataupun penghargaan yang lebih baik lagi untuk keseluruhan karyawan. Hal ini dapat dilakukan dengan cara memberikan pengumuman ke cabang-cabang lain mengenai karyawan-karyawan yang mempunyai kinerja yang baik.

2. Mempertimbangkan bahwa faktor tugas, regulasi pemerintah, sikap karyawan, gaya pemimpin dan serikat pekerja mempengaruhi proses penilaian kinerja maka manajemen harus memperhatikan faktor-faktor tersebut untuk memperbaiki proses penilaian kinerja di PT. Trakindo Utama Medan. Secara parsial faktor tugas yang mempunyai pengaruh yang paling besar terhadap proses penilaian kinerja. Dengan adanya kesimpulan ini maka manajemen PT. Trakindo Utama Medan harus lebih memperhatikan tugas-tugas yang diberikan kepada karyawan PT. Trakindo Utama Medan untuk memperbaiki proses penilaian kinerja agar lebih baik. Salah satu contoh untuk meningkatkan efektivitas faktor task ini adalah dengan memperbaiki semua Job Description dan Position Description untuk semua karyawan agar tugas-tugas yang harus dilakukan karyawan semakin jelas dan disepakati antara atasan dan bawahan. Dengan adanya perbaikan ataupun kejelasan Job Description dan Position Description maka para karyawan semakin mengerti peran mereka di perusahaan tersebut dan hal ini dapat menjadikan proses penilaian kinerja semakin lebih baik lagi.

DAFTAR PUSTAKA

Aamodt, G.M. (2004). Applied Industrial/Organizational Psychology. Belmont, California: Wadsworth, Inc.

Achmad, R. (2001). Sistem Manajemen Kinerja. Cetakan Pertama. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama.

Ahmadi, A. (1998). Psikologi Umum (Edisi Kedua). Jakarta: PT Rineka Cipta.

Allen, M.W. & Brady, R.M. (1997). Total Quality Management, Organizational Commitment, Perceived Organizational Support, and Intraorganizational Communication. Management Communication Quarterly, Vol. 10: 316-341. Anthony, R. N., Dearden, J., & Bedford. (1998). Management Control System.

Chicago: Irwin.

Arikunto, Suharsini. (2006). Prosedur Penelitian. Edisi Revisi VI. Cetakan Ketigabelas. Jakarta: Penerbit Rineka.

Azwar, S. (1999). Penyusunan Skala Psikologi. Yogyakarta: Pustaka Belajar.

Basow, S.A. (1992). Gender: Streotypes and Roles (3rd Edition). California: Brook Cole Publishing Company.

Blau, P. M. (1964). Exchange and Power in Social Life. New York: Wiley.

Davis, D. and Cosenza, R.M. (1993) Business Research for Decision Making. Belmont: PWS-KENT Publishing Company.

Fathoni, Abdurrahmat. (2006). Organisasi dan Manajemen Sumberdaya Manusia. Jakarta: Rineka Cipta.

Hadi, S. (2000). Metodologi Research. Jilid I. Edisi Pertama. Yogyakarta: Andi Offset.

Hutchinson, S. (1997). Perceived Organizational Support: Further Evidence of Construct Validity. Educational & Psychological Measurement. Vol. 57. Durham.

Ivancevich, Jhon. (2001). Human Resource Management (Eight Edition). New York: McGraw-Hill.

Kartono, Kartini. (1981). Psikologi Sosial untuk Manajemen, Perusahaan dan Industri. Jakarta: Penerbit Erlangga.

Kraimer. J. (2001). Organisasi dan Konsep Manajemen Terpadu. Jakarta: Penerbit Erlangga.

Kuncoro, Mudrajad. (2003). Metode Riset untuk Bisnis dan Ekonomi. Jakarta: Penerbit Erlangga.

Mangkuprawira, Tb. Sjafri. (2002). Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik. Cetakan Pertama. Jakarta: Ghalia Indonesia.

Mathis, Robert L, and Jackson, John H. (2003). Human Resource Management. Tenth Editions. United States of America: South-Western, a Division of Thomson Learning.

McClelland, David. (1987). Human Motivation. Cambridge: Cambridge University Press.

Muchinsky, P.M. (1993). Psychology Applied to Work (4th Edition). New York: Brooks/Cole Publishing Company.

Nazir, Moh. (2003). Metode Penelitian. Jakarta: Penerbit Ghalia Indonesia

Noe, Hollenbeck, Gerhart, & Wright. (2007). Fundamentals of Human Resources Management. New York: McGraw-Hill.

Rivai, Veithzal. (2006). Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan. Edisi Kedua. Jakarta: PT. RajaGrafindo Persada.

Schultz, D., Sydney, E. (1993). Theories of Personality (5th Edition). California: Brooks Publisihing Company.

Singarimbun, Masri dan Sofian Effendi. (1995). Metode Penelitian Survei. Cetakan Kedua. Jakarta: PT. Pustaka LP3ES Indonesia.

Soeprihanto, John. (1996). Penilaian Kinerja dan Pengembangan Karyawan. Edisi Pertama. Cetakan Kedua. Yogyakarta.

Sugiyono. (2006). Metode Penelitian Bisnis. Cetakan Kesembilan. Bandung: CV Alfabeta.

Sunarto. (2005). Manajemen Kinerja. Yogyakarta: Penerbit AMUS.

Tangkilisan, Hessel Nogi S. (2003). Manajemen Modern untuk Sektor Publik. Cetakan Pertama. Yogyakarta: Penerbit Balirung & Co.

Tunggal. (1997). Kamus Manajemen SDM dan Perilaku Organisasi. Jakarta: Rineka Cipta.

Umar, Husein. (2005). Riset Sumber Daya Manusia dalam Organisasi. Cetakan Ketujuh. Jakarta: Penerbit PT Gramedia Pustaka Utama.

Wibowo. (2006). Manajemen Perubahan. Cetakan Pertama. Jakarta: PT. RajaGrafindo Persada.

Winkel, W.S. (1997). Bimbingan dan Konseling di Institusi Pendidikan. (Edisi Revisi). Jakarta: PT Gramedia Widia Sarana Indonesia.

Becker, B. & Gerhart, J. P. (1996). The Impact of Human Resource Management on Organizational Performance: Progress and Prospect. Academy of Management Journal, Vol. 4: 779-801.

Bowman J.S. (1999). Performance Appraisal: Verisimilitude Trumps Veracity. Public Personnel Management. Vol. 28, hlm.557-576.

Catano, M.V, Wendy. D, dan Catherine.A.C. (2007). Performance Appraisal of Behavior-Based Competencies: A Reliable and Valid Procedure, Personnel Psychology Journal, Vol. 60, hlm. 201-230.

Cowherd, Douglas. & Levine, David. (1992). Administrative Science Quarterly, Journal of Social Comparison, hlm. 302-20.

Cropanzano, R., Howes, J. C., Grandey, A. A., & Toth, P. (1997). The Relationship of Organizational Politics and Support to Work Behaviors, Attitudes and Stress. Journal of Organizational Behavior, Vol. 18: 159-180.

Eisenberger, R., Fasdo, P., & La Mastro, V. P. (1990). Perceived Organizational Support and Employee Diligence, Commitment, and Innovation. Journal of Applied Psychology, Vol. 75.

Eisenberger, R., Huntington, R., Hutchison, S., & Sowa, D. (1986). Perceived Organizational Support. Journal of Applied Psychology, Vol. 71(3): 500-507. Levinson, H. (1965). Reciprocation: The Relationship Between Man and

Organization. Administrative Science Quarterly, Vol. 9: 370-390.

Randall, M. L., Bormann, C. A., & Birjulin, A., (1999). Organization Politics and Organizational Support as a Predictor of Work Attitudes, Job Performance, and Organizational Citizenship Behavior. Journal of Organizational Behavior, Vol. 18: 159-180.

Rhoades, L. & Eisenberger, R., (2002). Perceived Organizational Support: A Review of the Literature. Journal of Applied Psychology, Vol. 87(4): 698-714.

Setton, R. P., Bennet, N., & Liden, R. C. (1996). Social Exchange in Organization: Perceived Organizational Support, Leader-Member Exchange, and Employee Reciprocity. Journal of Applied Psychology, Vol. 81(3): 219-227.

Wayne, S. J., Shore, L. M., Bommer, W. H. & Tetrick, L. E. (2002). The Role of Fair Treatment and Rewards in Perceptions of Organizational Support and Leader-Member Exchange. Journal of Applied Psychology, Vol. 87: 590-598.