Strategi Pengembangan Dan Peluang Bisnis Jasa Cuci Sepeda Motor (Studi pada Doorsmeer Saudara Jl. Saudara No. 40 Padang Bulan Medan)

STRATEGI PENGEMBANGAN DAN PELUANG BISNIS JASA “CUCI SEPEDA MOTOR”

(Studi pada Doorsmeer Saudara Jl. Saudara No.40 Padang Bulan Medan)

SKRIPSI

Disusun dan Diajukan Untuk Memenuhi Persyaratan Guna Memperoleh Gelar Strata Satu (S-1) Pada Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik

Universitas Sumatera Utara

oleh:

100907076

RIKA MULYA

PROGRAM STUDI ILMU ADMINISTRASI BISNIS

FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

ABSTRAK

STRATEGI PENGEMBANGAN DAN PELUANG BISNIS JASA “CUCI SEPEDA MOTOR”

(Studi pada Doorsmeer Saudara Jl. Saudara No.40 Padang Bulan Medan)

Nama : Rika Mulya

NIM : 100907076

Program Studi : Ilmu Administrasi Bisnis

Pembimbing : Dharmawan Sriyanto S.E, M.Si, Ak

Era globalisasi yang menuntut kita melakukan hal serba cepat, kita dapat memilih beberapa alternatif untuk membantu kita dalam mengerjakan tugas – tugas dan segala kegiatan kita tersebut. Salah satunya adalah kebutuhan sepeda motor yang semakin hari semakin dipilih sebagai sarana transportasi karena kepraktisannya. Bagi masyarakat di kota – kota besar, seperti di Medan, menggunakan sepeda motor adalah salah satu pilihan utama dan tidak memiliki waktu yang cukup untuk merawat sepeda motor termasuk mencucinya. Hal ini menimbulkan peluang usaha. Sebuah peluang usaha yang sangat potensial salah satunya adalah membuka usaha cuci sepeda motor.

Perumusan masalah pada penelitian ini adalah untuk mengetahui strategi apa yang tepat untuk mengembangkan usaha dan menggali potensi peluang yang ada untuk lebih dikendalikan untuk mengembangkan usaha jasa cuci sepeda motor pada Doorsmeer Saudara.

Metode penelitian yang digunakan adalah metode penelitian deskriptif kualitatif. Data yang diperoleh dari observasi, wawancara, dan dokumentasi. Teknik analisis data menggunakan analisis SWOT. Informan berjumlah 22 orang.

Hasil penelitian menunjukkan strategi altenatif yang tepat untuk pengembangan usaha adalah strategi agresif yang menggunakan kekuatan dan peluang untuk menciptakan strategi, strategi pengembangan produk dengan memodifikasi jasa, strategi penetrasi pasar adalah strategi dengan menggunakan program pemasaran besar, strategi diversifikasi konsentrik adalah strategi pengembangan usaha dengan menambah produk baru atau jasa baru, namun tetap berkaitan dengan usaha utamanya.

ABSTRACT

DEVELOPMENT STRATEGY AND BUSINESS OPPORTUNITIES SERVICES

"DOORSMEER MOTORCYCLE"

(study in Doorsmeer Saudara Jl. Saudara No. 40 Padang Bulan Medan)

Name : Rika Mulya

NIM : 100907076

Program of study : Business Administration

Advisor : Dharmawan Sriyanto S. E, M.Si, Ak

In globalization era that demands we do things as self-quick, we can choose some alternatives to help us in performing their tasks - duties and all our activities. One of them is need for a motorcycle that are increasingly and day was chosen as means of transportation because the practicaly. For the people in the city - big cities. Such as in Medan, using a motorbike is one of the main choices and do not have enough time to take care motorcycle including washing their motorbike. This leads to business opportunities. A business opportunity that is very potential is one of them is opening for business washing motorcycle.

Problematical Formulation in this research is to know what strategies to develop and explore the potential opportunities that are to be more controlled to develop services business washing motorcycle in Doorsmeer Saudara.

Research method is used methods or descriptive qualitative research. Data from observation, interview, and documentation. Data analysis techniques SWOT analysis using. Informant 22 people.

Results of the study showed presenting this strategy is the right time to develop business is a strategy aggressive use of force and the opportunity to create a strategy, products with development strategy modify exploration, strategy market penetration is a strategy to use marketing programs than diversified growth strategy consentric is strategic by adding new products or new service, but is still associated with its business.

KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Allah Yang Maha Esa atas rahmat dan karunia yang dilimpahkan- Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan Skripsi ini dengan judul “Strategi Pengembangan Dan Peluang Bisnis Jasa Cuci Sepeda Motor (Studi pada Doorsmeer Saudara Jl. Saudara No. 40 Padang Bulan Medan)”. Skripsi ini disusun sebagai syarat dalam menyelesaikan jenjang pendidikan Strata-1 (S1) pada Universitas Sumatera Utara Fakultas Ilmu Sosial dan Politik Program Studi Ilmu Administrasi Niaga/Bisnis.

Peneliti khusus mempersembahkan skripsi ini teruntuk kedua orang tua

tersayang terutama Ibunda Karsimah Hanum dan Ayahanda Supianto. Terima

kasih atas kasih sayang, pengorbanan, financial, dukungan dan doa yang tulus untuk peneliti. Peneliti juga ingin mengucapkan terima kasih sebesar-besarnya kepada:

1. Bapak Prof. Syahril Pasaribu selaku Rektor USU

2. Bapak Prof.Dr.Badaruddin, Msi Selaku Dekan FISIP USU

3. Bapak Prof.Dr.Marlon Sihombing, MA selaku Ketua Program Studi

Ilmu Administrasi Bisnis FISIP USU

4. Bapak Dharmawan Sriyanto SE, Msi, Ak. selaku dosen pembimbing

atas waktu, perhatian, dan segala bimbingan serta arahannya selama penulisan skripsi ini.

5. Segenap Dosen FISIP USU yang telah memberikan ilmu yang sangat

berguna bagi penulis. Semoga selalu mendapat Ridho Allah SWT.

6. Untuk Kak Siswati, yang selalu memberikan motivasi, arahan,

bimbingan, dukungan, dan hal – hal positif untuk bisa menjadi orang yang maju yang tidak pernah putus kepada penulis.

7. Untuk Pak Arifin, Bang Farid dan seluruh Staf Karyawan Departemen Ilmu Administrasi Bisnis.

8. Buat Guru SD dan SMP Angkasa Lanud Medan serta seluruh Guru

SMA NEGERI 13 MEDAN dimana saya mendapatkan ilmu.

9. Buat Asrinal Afri, Andita Anastasia, Andika Sari, Asti DianPutri, Reny Asifa, Murniati, Mentari Astuti, Okky Novendra yang selalu ada menemani penulis dan memberikan semangat kepada penulis.

10.Buat Sari Maisyarah ( Cai ), yang selalu rajin bertanya tentang skripsi penulis.

11.Buat Adek tersayang Yogi Kurnyawan Wijaya Mulya yang

memberikan dukungan walaupun sedikit untuk penulis.

12.Buat Tante sekaligus Ibu tersayang Surdiana yang selalu memberikan kata-kata semangat dan membantu penulis.

13.Buat Pak De Petugas Satpam yang selalu bantuin untuk parkir motor dan rajin lambaikan tangan buat penulis.

14. Untuk semua pihak yang telah membantu yang tidak tersebut disini. Penulis sampaikan terima kasih atas bantuan yang telah Anda berikan.

Penulis menyadari bahwa dalam penulisan skripsi ini masih memiliki banyak kesalahan dan kekurangan baik dari segi pembahasan maupun penyusunan. Hal ini disebabkan keterbatasan pengetahuan dan kemampuan yang dimiliki penulis. Untuk itu, penulis mengharapkan kritik maupun saran yang bersifat membangun sehingga dapat memberikan manfaat dan dorongan bagi peningkatan kemampuan penulis di masa yang akan datang.

Medan, April 2014 Penulis,

DAFTAR ISI

ABSTRAK ... i

ABSTRACT ... ii

KATA PENGANTAR ... iii

DAFTAR ISI ... vi

DAFTAR TABEL ... ix

DAFTAR GAMBAR ... x

DAFTAR LAMPIRAN ... xi

BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang ... 1

1.2 Rumusan Masalah ... 12

1.3 Tujuan Penelitian ... 12

1.4 Manfaat Penelitian ... 13

BAB II LANDASAN TEORI 2.1 Pengertian Bisnis ... 14

2.2 Jasa ... 15

2.2.1 Pengertian Jasa ... 15

2.2.2 Karakteristik Jasa ... 15

2.2.3 Permasalahan Usaha Jasa ... 17

2.3 Strategi ... 18

2.3.1 Pengertian Strategi ... 18

2.3.2 Tipe Strategi ... 19

2.3.3 Strategi Pemasaran Jasa ... 24

2.3.4 Perumusan Strategi Pendekatan Analisis SWOT ... 26

2.4 Peluang Usaha ... 28

2.4.1 Pengertian Peluang Usaha ... 28

2.5 Pengembangan Usaha ... 30

2.5.1 Pengertian Pengembangan Usaha ... 30

2.5.2 Jenis Pengembangan Usaha ... 30

2.5.3 Tahapan Pengembangan Usaha ... 31

2.5.4 Tipe Pengembangan Usaha ... 32

2.6 Jenis Usaha Cuci Sepeda Motor ... 33

BAB III METODE PENELITIAN 3.1 Jenis Penelitian ... 35

3.2 Lokasi ... 35

3.3 Defenisi Konsep ... 35

3.4 Informan ... 36

3.5 Teknik Pengumpulan Data ... 36

3.6 Teknik Analisis Data ... 37

3.7 Tahap Pengambilan Keputusan ... 37

BAB IV HASIL PENELITIAN 4.1 Deskripsi Lokasi Penelitian ... 44

4.1.1 Sejarah Usaha ... 44

4.1.2 Visi dan Misi ... 46

4.1.3 Struktur Organisasi ... 46

4.1.4 Deskripsi Jabatan ... 47

4.2 Penyajian Data ... 48

4.3 Analisis Data ... 54

4.4 Pengambilan Keputusan ... 56

4.5 Pembahasan ... 68

4.5.1 Peluang Usaha Jasa Cuci Sepeda Motor ... 68

4.5.3 Seleksi Strategi Alternatif ... 73 4.5.4 Pelaksanaan Strategi Alternatif ... 78 4.5.5 Evaluasi ... 82

BAB V PENUTUP

5.1 Kesimpulan ... 83 5.2 Saran ... 84

DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN

DAFTAR TABEL

Tabel 1.1 Perkembangan Jumlah Kendaraan Bermotor ... 1

Tabel 2.1 Tipe Strategi Bisnis ... 19

Tabel 3.1 Matriks IFAS ... 39

Tabel 3.2 Matriks EFAS ... 40

Tabel 3.3 IFAS + EFAS ... 41

Tabel 3.4 Matriks SWOT ... 42

Tabel 4.1 Daftar Harga Cuci Sepeda Motor Doorsmeer Saudara ... 45

Tabel 4.2 Faktor Internal Doorsmeer Saudara ... 55

Tabel 4.3 Faktor Ekstenal Doorsmeer Saudara ... 56

Tabel 4.4 Matriks IFAS Doorsmeer Saudara ... 57

Tabel 4.5 Matriks EFAS Doorsmeer Saudara ... 59

Tabel 4.6 Matriks IFAS + EFAS Doorsmeer Saudara ... 60

DAFTAR GAMBAR

Gambar 2.1 Diagram Analisis SWOT ... 26

Gambar 2.2 Cuci Sepeda Motor Salju ... 34

Gambar 2.3 Hidrolik Untuk Cuci Sepeda Motor ... 34

Gambar 4.1 Struktur Organisasi Doorsmeer Saudara ... 46

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1 Syarat Pengajuan Judul Skripsi Lampiran 2 Surat Permohonan Judul Skripsi Lampiran 3 Surat Penugasan Dosen Pembimbing Lampiran 4 Surat Izin Pra Penelitian

Lampiran 5 Undangan Seminar Proposal Lampiran 6 Jadwal Seminar Proposal Lampiran 7 Berita Acara Seminar Proposal

Lampiran 8 Daftar Hadir Peserta Seminar Proposal Lampiran 9 Daftar Pertanyaan Wawancara

Lampiran 10 Transkrip Wawancara

Lampiran 11 Kartu Kendali Bimbingan Skripsi Lampiran 12 Kartu Seminar Proposal

Lampiran 13 Dokumentasi Penelitian Lampiran 14 Denah Lokasi Penelitian Lampiran 15 Deskripsi Tempat Usaha

ABSTRAK

STRATEGI PENGEMBANGAN DAN PELUANG BISNIS JASA “CUCI SEPEDA MOTOR”

(Studi pada Doorsmeer Saudara Jl. Saudara No.40 Padang Bulan Medan)

Nama : Rika Mulya

NIM : 100907076

Program Studi : Ilmu Administrasi Bisnis

Pembimbing : Dharmawan Sriyanto S.E, M.Si, Ak

Era globalisasi yang menuntut kita melakukan hal serba cepat, kita dapat memilih beberapa alternatif untuk membantu kita dalam mengerjakan tugas – tugas dan segala kegiatan kita tersebut. Salah satunya adalah kebutuhan sepeda motor yang semakin hari semakin dipilih sebagai sarana transportasi karena kepraktisannya. Bagi masyarakat di kota – kota besar, seperti di Medan, menggunakan sepeda motor adalah salah satu pilihan utama dan tidak memiliki waktu yang cukup untuk merawat sepeda motor termasuk mencucinya. Hal ini menimbulkan peluang usaha. Sebuah peluang usaha yang sangat potensial salah satunya adalah membuka usaha cuci sepeda motor.

Perumusan masalah pada penelitian ini adalah untuk mengetahui strategi apa yang tepat untuk mengembangkan usaha dan menggali potensi peluang yang ada untuk lebih dikendalikan untuk mengembangkan usaha jasa cuci sepeda motor pada Doorsmeer Saudara.

Metode penelitian yang digunakan adalah metode penelitian deskriptif kualitatif. Data yang diperoleh dari observasi, wawancara, dan dokumentasi. Teknik analisis data menggunakan analisis SWOT. Informan berjumlah 22 orang.

Hasil penelitian menunjukkan strategi altenatif yang tepat untuk pengembangan usaha adalah strategi agresif yang menggunakan kekuatan dan peluang untuk menciptakan strategi, strategi pengembangan produk dengan memodifikasi jasa, strategi penetrasi pasar adalah strategi dengan menggunakan program pemasaran besar, strategi diversifikasi konsentrik adalah strategi pengembangan usaha dengan menambah produk baru atau jasa baru, namun tetap berkaitan dengan usaha utamanya.

ABSTRACT

DEVELOPMENT STRATEGY AND BUSINESS OPPORTUNITIES SERVICES

"DOORSMEER MOTORCYCLE"

(study in Doorsmeer Saudara Jl. Saudara No. 40 Padang Bulan Medan)

Name : Rika Mulya

NIM : 100907076

Program of study : Business Administration

Advisor : Dharmawan Sriyanto S. E, M.Si, Ak

In globalization era that demands we do things as self-quick, we can choose some alternatives to help us in performing their tasks - duties and all our activities. One of them is need for a motorcycle that are increasingly and day was chosen as means of transportation because the practicaly. For the people in the city - big cities. Such as in Medan, using a motorbike is one of the main choices and do not have enough time to take care motorcycle including washing their motorbike. This leads to business opportunities. A business opportunity that is very potential is one of them is opening for business washing motorcycle.

Problematical Formulation in this research is to know what strategies to develop and explore the potential opportunities that are to be more controlled to develop services business washing motorcycle in Doorsmeer Saudara.

Research method is used methods or descriptive qualitative research. Data from observation, interview, and documentation. Data analysis techniques SWOT analysis using. Informant 22 people.

Results of the study showed presenting this strategy is the right time to develop business is a strategy aggressive use of force and the opportunity to create a strategy, products with development strategy modify exploration, strategy market penetration is a strategy to use marketing programs than diversified growth strategy consentric is strategic by adding new products or new service, but is still associated with its business.

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Era globalisasi yang menuntut kita melakukan hal serba cepat, kita dapat memilih beberapa alternatif untuk membantu kita dalam mengerjakan tugas – tugas dan segala kegiatan kita tersebut. Salah satunya adalah kebutuhan sepeda motor yang semakin hari semakin dipilih sebagai sarana transportasi karena kepraktisannya.

Menggunakan sepeda motor lebih mudah, cepat, dan tentu saja murah untuk menempuh perjalanan. Oleh karena itu sepeda motor selalu diminati oleh masyarakat untuk menjadi sarana transportasi.

Tabel 1.1 Perkembangan Jumlah Kendaraan Bermotor Menurut

Jenis tahun 2004-2012 di Indonesia

Tahun Mobil

Penumpang Bis Truk

Sepeda

Motor Jumlah

2004 4 231 901 933 251 2 315 781 23 061 021 30 541 954 2005 5 076 230 1 110 255 2 875 116 28 531 831 37 623 432 2006 6 035 291 1 350 047 3 398 956 32 528 758 43 313 052 2007 6 877 229 1 736 087 4 234 236 41 955 128 54 802 680 2008 7 489 852 2 059 187 4 452 343 47 683 681 61 685 063 2009 7 910 407 2 160 973 4 452 343 52 767 093 67 336 644 2010 8 891 041 2 250 109 4 687 789 61 078 188 76 907 127 2011 9 548 866 2 254 406 4 958 738 68 839 341 85 601 351 2012 10 432 259 2 273 821 5 286 061 76 381 183 94 373 324 Sumbe

Dari data diatas, dapat kita lihat perkembangan sepeda motor yang semakin pesat dari tahun ketahunnya, tidak terkecuali di kota Medan. Walaupun data secara pasti tidak dapat ditampilkan, namun dapat dirasakan tingkat pengguna sepeda motor yang sangat tinggi di kota Medan. Hal ini menimbulkan peluang usaha. Sebuah peluang usaha yang sangat potensial salah satunya adalah

membuka usaha cuci sepeda motor. Bagi masyarakat di kota – kota besar, seperti di Medan, menggunakan sepeda motor adalah salah satu pilihan utama dan tidak memiliki waktu yang cukup untuk merawat sepeda motor termasuk mencucinya. Inilah yang menjadi peluang bisnis dengan membuka jasa cuci motor dengan harga yang terjangkau dan kebersihannya yang terjamin.

Peluang usaha yang di kategorikan sebagai usaha kecil menengah ( UKM ) ini cukup menjanjikan. Ketika ketelitian dan niat kesungguhan terhadap usaha ini dijalankan dengan baik dan sungguh – sungguh dapat memberikan keuntungan dan manfaat bagi pengusahanya dan pekerjanya.

Menurut UU No.9 tahun 1995 : pengertian Usaha Kecil Menengah (UKM) adalah kegiatan ekonomi rakyat berskala kecil dan bersifat tradisional, dengan kekayaan bersih Rp 50.000.000 sampai dengan Rp 200.000.000 ( tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha ) dan omzet tahunan ≤ Rp 1.000.000.000 (Musa Hubeis, 2009: 21)

Menjalankan usaha kecil menengah ( UKM ) seperti usaha cuci sepeda motor memerlukan modal yang tidak terlalu besar. Seperti pada usaha cuci sepeda motor Doorsmeer Saudara, adalah usaha yang tidak terlalu rumit dan tempat usaha yang tidak terlalu besar. Usaha ini juga termasuk kedalam usaha yang memilki resiko yang tidak besar. Namun memiliki usaha cuci sepeda motor ini melihat peluang yang besar karena peningkatan dari penguna sepeda motor yang semakin hari semakin bertambah.

Tetapi usaha yang terbilang kecil dan pengelolaannya sederhana, tidak lepas dari masalah - masalah yang sangat mempengaruhi kegiatan usaha. Kendala

– kendala bisa saja terjadi seperti kendala sumber daya manusia, kualitas jasa yang harus dipertahankan, serta teknologi yang digunakan.

Melihat beberapa masalah yang telah dikemukakan, dapat disimpulkan bahwa usaha kecil menengah seperti ini bisa dikembangkan sebagai upaya peningkatan taraf hidup pelaku usaha serta diharapkan dapat menyerap tenaga kerja.

Maka, berdasarkan uraian diatas penulis tertarik untuk menganalisis “Strategi Pengembangan Bisnis dan Peluang Bisnis “Cuci Sepeda Motor” ( Studi Pada “DOORSMEER SAUDARA” Jalan Saudara Padang Bulan No. 40 Medan )”

Adapun beberapa penelitian terdahulu yang berkaitan tentang penelitian ini yaitu :

1. Yulie A.C.Hutagalung (2013: Departemen Ilmu Administrasi Niaga/Bisnis Fakultas Ilmu Sosial dan Politik)

Judul Skripsi: Strategi Pengembangan Bisnis ( studi kasus pada Rumah Makan Minang Setia Jl. Jamin Ginting No.326 Medan)

Hasil Penelitian: Berdasarkan hasil analisis dan pembahasan pada penelitian tersebut adalah:

1. Strategi pengembangan bisnis yang sesuai bagi Rumah Makan Minang Setia Jl. Jamin Ginting No.326 Medan adalah strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang.

2. Kendala terbesar pihak Rumah Makan Minang setia Jl. Jamin Ginting No.326 Medan dalam mengembangkan usahanya adalah keterbatasan dari segi keuangan.

2. Latifa Annisa (2008: Program Studi Manajemen Agribisnis Fakultas Pertanian Institut Pertanian Bogor, Bogor )

Judul Skripsi: Analisis Strategi Pengembangan Usaha Restoran Cibaru, Kabupaten Pandeglang, Provinsi Banten

Hasil Penelitian: Restoran Cibaru lemah secara internal. Analisis matriks IE menempatkan Restoran Cibaru berada dalam kuadran V, kondisi ini menunjukkan Restoran Cibaru berada dalam posisi Hold and Maintain (pertahankan dan pelihara) dimana strategi yang sesuai untuk perusahaan pada posisi ini adalah strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Dari hasil matriks IE dan SWOT didapatkan beberapa alternatif strategi yang dapat dijalankan oleh Restoran Cibaru, diantaranya:

A) Strategi-strategi yang dapat digunakan dalam penetrasi pasar oleh Restoran Cibaru antara lain:

(1) Menjalin kerjasama dengan biro perjalanan,

(2) Mengoptimalkan upaya promosi dengan menyebarkan brosur,

(3) Mengubah kemasan menjadi lebih menarik dan disertai dengan alamat, (4) Menyusun perencanaan jangka pendek, menengah, dan panjang,

(5) Melakukan survey konsumen untuk mengetahui penilaian dan keinginan konsumen,

(6) Meningkatkan kualitas pelayanan kepada konsumen.

B) Strategi pengembangan produk yang dapat dilakukan oleh Restoran Cibaru adalah mengembangkan produk baru yaitu sate bandeng khas Banten. Proses pengambilan keputusan dalam penentuan prioritas strategi dilakukan melalui analisis QSPM. Hasil analisis ini menunjukkan bahwa prioritas strategi yang harus

dilakukan saat ini adalah menjalin kerjasama dengan biro perjalanan dengan STAS (Sum Total Attractiveness Score) tertinggi sebesar 6.73. Restoran Cibaru sebaiknya melakukan penyesuaian pada kondisi internal perusahaan sebelum mengimplementasikan strategi yang direkomendasikan. Penyesuaian ini dilakukan agar secara internal perusahaan telah siap dan kompak dalam menjalankan strategi. Adapun penyesuaian ini meliputi sistem manajemen dari Restoran Cibaru dan kemampuan SDM pada Restoran Cibaru. Selain itu, Restoran Cibaru disarankan untuk membuat pernyataan visi, misi dan tujuan secara tertulis sehingga dapat menjadi pedoman bagi perusahaan dalam menentukan setiap kebijakan atau strategi yang akan diambil. Restoran Cibaru sebaiknya melakukan penyesuaian pada kondisi internal perusahaan sebelum mengimplementasikan strategi yang direkomendasik.

Penyesuaian ini dilakukan agar secara internal perusahaan telah siap dan kompak dalam menjalankan strategi. Adapun penyesuaian ini meliputi sistem manajemen dari Restoran Cibaru dan kemampuan SDM pada Restoran Cibaru. Disarankan pula dalam jangka pendek strategi yang dilakukan adalah menjalin kerjasama dengan biro perjalanan. Hal ini dimaksudkan agar restoran ini dapat lebih terfokus terlebih dahulu pada satu strategi dan juga untuk menghindari terjadinya pengeluaran biaya yang terlalu banyak.

3. Indriyani (2009: Departemen Agribisnis Fakultas Ekonomi dan

Menejemen Institut Pertanian Bogor, Bogor )

Judul Skripsi: Analisis Strategi Pengembangan Usaha Yoghurt (studi kasus pada Unit Peternakan Darul Fallah (Dafarm) Desa Benteng Ciampea, Bogor-Jawa Barat)

Hasil penelitian yang diperoleh adalah sebagai berikut:

1). Berdasarkan analisis lingkungan usaha, lingkungan Dafarm terbagi atas lingkungan internal dan eksternal. Lingkungan internal dafarm terdiri dari kekuatan dan kelemahan. Kekuatan yang dimiliki Dafarm yaitu produk yang bersertifikat halal dan memiliki mutu yang relatif baik. Kelemahan utama dafarm adalah produk belum memiliki sertifikat izin dari BPOM dan labelisasi kemasan yang belum lengkap. Sedangkan lingkungan eksternal faktor yang menjadi peluang utama untuk Dafarm adalah permintaan produk yang belum sepenuhnya terpenuhi. Dan faktor yang menjadi ancaman utama adalah potensi persaingan industri yoghurt yang cukup tinggi.

2). Berdasarkan hasil analisis IFE, EFE, matriks I-E dan SWOT, maka diperoleh delapan alternative strategi pengembangan usaha bagi Dafarm. 3). Berdasarkan analisis QSP, urutan prioritas strategi pengembangan usaha bagi Dafarm adalah sebagai berikut:

A. melengkapi label produk dan mengurus perizinan ke BPOM, B. merekrut menejer professional,

C. meningkatkan kapasitas produksi melalui penigkatan kerjasama dengan peternak mitra untuk memenuhi kebutuhab permintaan,

D. mempertahankan harga jual produk dan terus berupaya menigkatkan mutu produk,

E. menigkatkan pelayanan terhadap pelanggan, F. menciptaka diferensiasi produk,

G. melakukan promosi dan sosialisasi manfaat yoghurt secara intensif, H. memperluas wilayah pemasaran.

4).Rancangan arsitektur strategik menghasilkan strategi yang dikelompokkan menjadi dua bagian yakni: program kegiatan yang dilakukan secara terus – menerus dan program kegiatan yang dilakukan secara bertahap menurut periode waktu hingga tahun 2012. Serangkaian program tersebut merupakan penjabaran dari strategi yang telah diformulasikan yang kemudian dipetakan kedalam rancangan arsitektur strategic pengembangan usaha Dafarm.

4. Tri Ariessiana Nusawati. (2009: Departemen Agribisnis Fakultas Ekonomi Dan Menejemen Institut Pertanian Bogor, Bogor)

Judul Skripsi: Analisis Strategi Pengembangan Usaha Roti Pada Bagas Bakery, Kabupaten Kendal

Hasil penelitian yang diperoleh adalah sebagai berikut:

1) Berdasarkan hasil analisis lingkungan internal pada Bagas Bakery, maka perusahaan memiliki kekuatan dan kelemahan. Adapun faktor-faktor strategi internal yang menjadi kekuatan bagi Bagas Bakery, adalah sebagai berikut:

(a) Lokasi perusahaan strategis,

(b) Komunikasi antara pemilik dan karyawan terjalin baik, (c) Koordinasi dalam pembagian tugas cukup baik,

(d) Mutu produk yang dihasilkan baik,

(e) Produk telah memiliki izin dari Dinas Kesehatan, (f) Akses perusahaan terhadap bahan baku terjamin, (g) Perusahaan memiliki saluran distribusi yang efisien,

(h) Hubungan yang terjalin baik antara pemilik dan pelanggan, (i) Sistem pembayaran secara tunai, dan

Sedangkan faktor- faktor strategi internal yang menjadi kelemahan bagi Bagas Bakery, adalah sebagai berikut:

(a) Labelisasi kemasan belum lengkap, (b) Keterbatasan modal sendiri,

(c) Tempat produksi (bangunan) kurang luas,

(d) Keterbatasan jumlah peralatan modern yang dimiliki perusahaan, (e) Sistem pembukuan atau pengelolaan keuangan kurang rapi,

(f) Kurangnya keterampilan dalam pengelolaan manajemen perusahaan, serta (g) Bidang penelitian dan pengembangan tidak ada.

2) Berdasarkan hasil analisis lingkungan eksternal perusahaan, yaitu lingkungan jauh dan lingkungan industri, maka perusahaan mempunyai peluang dan ancaman. Adapun faktor-faktor strategi eksternal yang menjadi peluang bagi Bagas Bakery, adalah:

(a) Dukungan pemerintah terhadap akses sumber pembiayaan bagi UMKM, (b) Pertumbuhan ekonomi Kabupaten Kendal semakin baik,

(c) Sektor industri pengolahan masih mendominasi struktur ekonomi Kabupaten Kendal,

(d) Pengeluaran rata-rata penduduk Kabupaten Kendal untuk kelompok makanan masih tinggi,

(e) Kecenderungan harga tepung terigu dan telur semakin turun, (f) Kecenderungan harga BBM semakin turun,

(g) Kebutuhan pangan yang semakin meningkat seiring dengan pertumbuhan jumlah penduduk,

(i) Kekuatan tawar-menawar pemasok terhadap perusahaan tergolong kecil.

Sedangkan faktor-faktor strategi eksternal yang menjadi ancaman bagi Bagas Bakery, adalah sebagai berikut:

(a) Tingkat inflasi yang fluktuatif,

(b) Kecenderungan harga gula dan gas elpiji semakin meningkat, (c) Tarif Dasar Listrik untuk skala UMKM belum turun,

(d) Jumlah produsen roti di Kabupaten Kendal semakin meningkat, (e) Hambatan masuk ke dalam industri roti kecil,

(f) Perkembangan mi instan, biskuit, atau jenis makanan jadi lain yang tergolong produk substitusi roti, serta

(g) Pembeli memiliki kekuatan untuk menentukan pilihan diantara perusahaanroti yang ada.

3). A). Berdasarkan hasil analisis SWOT maka dihasilkan delapan buah strategi dimana prioritas pelaksanaan strategi tersebut diurutkan dengan menggunakan matriks QSP (QSPM). Adapun urutan prioritas strategi yang dilaksanakan oleh pihak Bagas Bakery, adalah sebagai berikut:

(1) Meningkatkan kualitas Sumber Daya Manusia (SDM), (2) Meningkatkan mutu produk dan pelayanan,

(3) Melakukan pengaturan dalam pengalokasian keuangan perusahaan,

(4) Memanfaatkan skim kredit yang ditawarkan pemerintah untuk meningkatkan kapasitas produksi sehingga mampu mengatasi kelebihan permintaan terhadap produk Bagas Bakery saat ini,

(5) Mengembangkan produk baru pada pasar konsumen yang sudah ada, (6) Memperbaiki label kemasan produk,

(7) Mengoptimalkan saluran distribusi yang ada dalam penyampaian produk dari produsen ke konsumen, serta

(8) Membuka outlet khusus untuk direct selling. B). Berdasarkan hasil identifikasi di lapangan, terdapat kesesuaian antara alternatif strategi yang diberikan dengan strategi yang telah dijalankan oleh Bagas Bakery. Kondisi ini dapat dilihat dari alternatif strategi yang diberikan kepada Bagas Bakery masih berkaitan dengan strategi yang sudah dijalankan oleh perusahaan, misalnya mengembangkan produk baru pada pasar konsumen yang sudah ada yang masih berkaitan dengan strategi diversifikasi produk, mengoptimalkan saluran distribusi yang ada dalam penyampaian produk dari produsen ke konsumen yang masih berkaitan dengan strategi penggunaan perantara dalam pendistribusian produk, serta meningkatkan mutu produk dan pelayanan yang masih berkaitan dengan strategi menjaga mutu produk. Selain ketiga alternatif strategi tersebut, masih terdapat lima alternatif strategi baru dimana pihak Bagas Bakery belum menerapkannya saat ini. Meskipun tidak berkaitan dengan strategi yang sudah ada sebelumnya, namun secara umum alternatif srtategi tersebut diharapkan mampu melengkapi dan mengatasi permasalahan Bagas Bakery saat ini. Hal ini karena penyusunan strategi didasarkan atas kondisi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang dihadapi Bagas Bakery.

5. Bachtiar Rifai. (Universitas Gunadarma, Depok)

Judul skripsi: Analisis Strategi Pemasaran Usaha Kecil Menengah Pada Usaha Mebel (studi kasus pada UKM UD. Agung Mebel Desa Ciwalen Kabupaten Cianjur)

Hasil Penelitian: Berdasarkan pembahasan dari analisis yang telah di lakukan : A. UD. AM telah berada pada posisi internal yang kuat, hal ini berdasarkan hasil dari pencocokan pada matriks Internal Eksternal (IE). Perusahaan juga cukup merespon peluang yang ada serta dapat menghindari ancaman. Perusahaan ini juga berperan serta dalam pemberdayaan dalam meningkatkan taraf hidup bagi masyarakat sekitar. B. Masalah internal yang dihadapi oleh UD. AM adalah kurangnya konsistensi karyawan dalam pembagian tugas. Hal tersebut merupakan kelemahan utama yang harus segera diatasi oleh perusahaan. Masalah eksternal yang dihadapi oleh perusahaan adalah semakin banyaknya produk sejenis dari pesaing. Hal tersebut pula yang menjadi ancaman utama bagi perusahaan.

C. Berdasarkan hasil dari matriks QSPM diperoleh prioritas utama pada alternatif strategi yang telah disusun pada matriks SWOT dengan nilai TAS tertinggi yaitu peningkatan kreativitas SDM. Adapun kreativitas yang dibutuhkan untuk menghadapi pesaing adalah dengan melatih dan memotivasi SDM untuk meningkatkan keahlian dan kreativitasnya dalam membuat furniture agar bisa tetap bertahan di industri furniture.

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang diatas, maka rumusan masalah yang menjadi perhatian penelitian ini adalah sebagai berikut :

1. Bagaimana strategi pengembangan usaha cuci sepeda motor

“Doorsmeer Saudara”.

1.3 Tujuan Penelitian

Berdasarkan perumusan masalah diatas, maka tujuan penelitian ini adalah sebagai berikut:

1. Menganalisis strategi pengembangan usaha jasa cuci sepeda motor ini.

2. Menganalisis potensi peluang usaha jasa cuci sepeda motor ini.

1.4 Manfaat Penelitian

Berdasarkan tujuan penelitian yang ingin dicapai, kegunaan penelitian yang dapat diperoleh dari penelitian ini adalah sebagai berikut:

1. Bagi Doorsmeer Saudara, sebagai ilmu praktis yang dapat diterapkan hasil kajian ilmiahnya bagi pelaku usaha dan menjadi bahan pertimbangan bagi pelaku usaha dalam upaya pengembangan usaha cuci sepeda motornya.

2. Bagi pihak akademis, sebagai bahan bacaan yang dapat berguna bagi lingkungan akadamemis dan menjadi bahan tambahan referensi untuk dimasa yang akan datang.

3. Bagi peneliti, penelitian ini dapat digunakan untuk menambah

pengetahuan dan sebagai pengalaman dalam menganalisis permasalahan khususnya dalam bidang penentuan strategi bisnis usaha kecil menengah.

BAB II

LANDASAN TEORI 2.1 Pengertian Bisnis

Kata “bisnis” berasal dari bahasa Inggris “busy”, yang artinya “sibuk”,

sedangkan “business” artinya kesibukan. Bisnis dalam arti luas sering

didefenisikan sebagai keseluruhan kegiatan yang direncanakan dan dijalankan oleh perorangan atau kelompok secara teratur dengan cara menciptakan, memasarkan barang maupun jasa, baik dengan tujuan mencari keuntungan maupun tidak bertujuan mencari keuntungan. (Suliyanto, 2010: 1)

Bisnis merupakan seluruh kegiatan yang di organisasikan oleh orang – orang yang berkecimpung dalam bidang perniagaan dan industri yang menyediakan barang dan jasa untuk kebutuhan mempertahankan dan memperbaiki standar kualitas kehidupan mereka. (Husein Umar, 2003: 3)

Bisnis adalah semua aktivitas dan intuisi yang memproduksi barang dan jasa dalam kehidupan sehari-hari. Bisnis itu sendiri dapat dipandang sebagai sebuah sistem menyeluruh yang menggabungkan sub sistem yang lebih kecil yang disebut industri. (Paulus dan Evi, 2007: 1)

Bisnis merupakan proses sosial yang dilakukan setiap individu atau kelompok melalui proses penciptaan dan pertukaran kebutuhan dan keinginan akan suatu produk tertentu yang memiliki nilai atau memperoleh manfaat atau keuntungan. (Gugup Kismono 2001: 4)

2.2 Jasa

2.2.1Pengertian Jasa

Di dalam M.N. Nasution, (2004: 5) disebutkan beberapa pengertian jasa sebagai berikut:

Jasa adalah aktivitas, manfaat, atau kepuasan yang ditawarkan tidak berwujud dan untuk dijual.

Jasa adalah setiap tindakan atau kegiatan yang dapat ditawarkan kepada pihak lain, pada dasarnya tidak berwujud dan tidak mengakibatkan kepemilikan apa pun, produksi jasa mungkin berkaitan dengan produk fisik atau tidak (Kotler, 1996: 147)

Jasa adalah semua aktivitas ekonomi yang hasilnya tidak merupakan produk dalam bentuk fisik atau kontruksi, yang biasanya dikonsumsi pada saat yang sama dengan waktu yang dihasilkan dan memberikan nilai tambah ( seperti kenyamanan, hiburan, kesenangan, atau kesehatan ) atau pemecahan atas masalah yang dihadapi konsumen (Valarie A. Zethaml and Marry Jo Bitner, 1996: 17)

2.2.2 Karakteristik Jasa

Dalam M.N. Nasution, (2004: 8), menurut Berry L.L, 1991: 24

Jasa memiliki empat karakteristik utama yaitu tidak berwujud (intangibility), tidak

terpisah (inseparability), bervariasi (variability), dan mudah lenyap

a. Tidak berwujud ( Intangible )

Sifat jasa tak berwujud , artinya jasa tidak dapat dilihat, diraba, dicium, atau didengar sebelum dibeli. Misalnya penumpang pesawat terbang tidak mempunyai apa pun kecuali tiket dan jam untuk diterbangkan dengan selamat ke tujuan mereka. Untuk mengurangi ketidakpastian, pembeli mencari tanda dari mutu jasa. Mereka menyimpulkan mengenai mutu dari tanda berupa tempat, orang, harga, peralatan, dan materi komunikasi yang dapat mereka lihat.

b. Tidak terpisahkan ( Insparibility )

Jasa tak terpisahkan, berarti bahwa jasa tidak dapat dipisahkan dari penyedianya, entah penyedianya adalah mesin atau manusia. Bila karyawan jasa menyediakan jasa karyawan, maka karyawan adalah bagian dari jasa. Karena pelanggan juga hadir yang juga merasakan sifat khusus dari jasa. Baik penyedia jasa maupun pelanggan mempengaruhi hasil jasa.

c. Keanekaragaman ( Variability )

Jasa bersifat sangat beranekaragaman karena merupakan nonstandardized output, artinya banyak variasi bentuk, kualitas dan jenis, tergantung pada siapa, kapan, dan dimana jasa tersebut dihasilkan.

d. Tidak tahan lama ( Perishability )

Jasa merupakan komoditas yang tidak tahan lama dan tidak dapat disimpan. Dengan demikian, bila suatu jasa tidak digunakan, maka jasa tersebut akan berlalu begitu saja. Menurut Staton, Etzel, dan Walker (1991), ada pengecualian dalam karakteristik ini dan penyimpanan jasa. Dalam kasus tertentu, jasa bisa disimpan, yaitu dalam bentuk pemesanan (misalnya, pemesanan kamar hotel)

2.2.3 Permasalahan Usaha Jasa

Dalam M.N. Nasution, (2004: 16) Menurut Zeithaml, Parasuraman, dan Berry: 1985; beberapa permasalahan usaha jasa adalah

a. Masalah yang berkaitan dengan karakteristik intangibility, yaitu jasa tidak dapat disimpan dan dilindungi dengan hak paten.

b. Masalah yang berkaitan dengan karakteristik inseparability, yaitu konsumen terlibat dalam aktivitas produksi jasa, kegiatan pemasaran dan produksi sangat interaktif dan produksi masa yang terpusat sangat sukar dilakukan dalam jasa.

c. Masalah yang berkaitan dengan karakteristik variability, yaitu sangat sulit melakukan standarisasi dan pengendalian kualitas jasa.

d. Masalah yang berhubungan dengan karakteristik perishability, yaitu jasa tidak dapat disimpan dan tidak tahan lama.

2.3 Strategi

2.3.1 Pengertian Strategi

Dalam Pandji Anoraga, (1997: 338) disebutkan beberapa pengertian strategi sebagai berikut :

1. Menurut Alferd Chandler (1962)

Strategi adalah penetapan sasaran dan tujuan jangka panjang sebuah perusahaan, dan arah tidakan serta alokasi sumber daya yang diperlukan untuk mencapai sasaran dan tujuan itu.

2. Menurut Buzzel dan Gale (1987)

Strategi adalah kebijakan dan keputusan kunci yang dignkan oleh menejemen, yang memiliki dampak besar pada kinerja keuangan. Kebijakan atau keputusan ini biasanya melibatkan komitmen sumber daya yang penting dan tidak dapat diganti dengan mudah.

3. Menurut Kenneth Andrew (1971)

Strategi adalah pola sasaran, maksud atau tujuan dan kebijakan, serta rencana-rencana penting untuk mencapau tujuan itu, yang dinyatakan dengan cara seperti menetapkan bisnis yang dianut atau yang akan dianut oleh perusahaan, dan jenis atau akan menjadi jenis apa perusahaan ini.

2.3.2 Tipe Strategi Bisnis

Dalam Hussein Umar, (2001: 43) menurut F.R. David 1985, table dibawah menunjukkan strategi utama dari Strategi Generik.

Tabel 2.1. Tipe strategi bisnis

Strategi Generik Strategi Utama

1.Strategi Integrasi Vertikal a.Strategi Integrasi kedepan

b.Strategi Integrasi kebelakang c.Strategi Integrasi Horizontal

2.Strategi Intensif a.Strategi Pengembangan Pasar

b.Strategi Pengembangan Produk c.Strategi Penetrasi Pasar

3.Strategi Diversifikasi a.Strategi Diversifikasi Konsentrik

b.Strategi Diversifikasi Konglomerat c.Strategi Diversifikasi Horizontal

4.Strategi Bertahan a.Strategi Usaha Patungan

b.Strategi Penciutan Biaya c.Strategi Penciutan Usaha d.Strategi Likuidasi

1. Strategi Integrasi Vertikal

Kelompok Intergrasi Vertikal dibagi atas tiga macam yaitu :

a. Strategi Integrasi kedepan

Strategi ini menghendaki agar perusahaan mempunyai kemampuan yang besar terhadap pengendalian para distributor atau penegcer mereka, bila perlu memilikinya. Hal ini dapat dilakukan bilamana perusahaan mendapatkan banyak masalah dengan pendistribusian barang atau jasa mereka., sehingga mengganggu stabilitas produksi. Padahal, perusahaan mampu untuk mengelola pendistrubusian dimaksud dengan sumber daya yang dimiliki.

b. Strategi Integrasi kebelakang

Strategi Integrasi kebelakang merupakan strategi perusahaan agar pengawasan terhadap bahan baku dapat lebih ditingkatkan, apalagi para pemasok sudah dinilai tidak lagi menguntungkan perusahaan, seperti keterlambatan dalam pengadaan bahan, kualitas bahan yang menurun, biaya yang meningkat sehingga tidak dapat lagi diandalkan. Jadi, tujuan strategi ini adalah untuk mendapatkan kepemilikan dan atau meningkatkan pengendalian bagi para pemasok. Hal ini lebih mudah dilakukan jika jumlah pemasok lebih sedikit padahal pesaing banyak, pasokan selama ini berjalan lancer, harga produk stabil, dan pemasok memiliki marjin keuntungan yang tinggi serta perusahaan mempunyai modal dan sumberdaya yang berkualitas.

c .Strategi Integrasi Horizontal

Strategi ini dimaksudkan agar perusahaan meningkatkan pengawasan terhadap para pesaing perusahaan walaupun dengan memilikinya. Strategi ini merupakan

suatu strategi pertumbuhan. Strategi ini memiliki tujuan yaitu untuk mendapatkan kepemilikan atau untuk meningkatkan pengendalian para pesaing.

2. Strategi Intensif

Strategi Intensif terbagi atas tiga kelompok yaitu :

a. Strategi Pengembangan Pasar

Strategi ini untuk memperkenalkan produk-produk atau jasa yang ada sekarang kedaerah – daerah yang secara geografis merupakan daerah baru. Tujuan strategi ini adalah untuk memperbesar pangsa pasar. Hal ini dapat dilakukan jika memiliki jaringan distribusi, terjadi kelebihan kapasitas produksi, pendapatan laba yang sesuai dengan harapan, serta adanya pasar yang baru atau pasar yang belum jenuh.

b .Strategi Pengembangan Produk

Strategi ini merupakan strategi yang bertujuan agar perusahaan dapat meningkatkan penjualan dengan cara meningkatkan atau memodifikasi produk-produk atau jasa – jasa yang ada sekarang. Jadi, tujuan strategi ini adalah untuk memperbaiki atau mengembangkan produk yang sudah ada. Hal ini dapat dilakukan jika produk atau jasa yang dihasilkan berada pada tahapan jenuh. Pesaing menawarkan produk sejenis lebih baik, lebih murah, memiliki kemampuan untuk mengembangkan produk, dan berada pada industri yang sedang tumbuh.

c. Strategi Penetrasi Pasar

Strategi ini berusaha untuk meningkatkan market share suatu produk atau jasa melalui usaha-usaha pemasaran yang lebih besar. Strategi ini dapat

diimplementasikan baik secara sendiri-sendiri atau bersamaan dengan strategi lain untuk dapat menambah jumlah tenaga penjual, biaya iklan, items untuk promosi penjualan, dan atau usaha – usaha promosi lainnya. Tujuannya adalah untuk meningkatkan pangsa pasar dengan usaha pemasaran yang maksimal.

3. Strategi Diversifikasi

Terbagi atas tiga kelompok yaitu :

a. Strategi Diversifikasi Konsentrik

Strategi ini ditujukan untuk menambah produk atau jasa baru, tetapi tetap berkaitan. Dalam arti penambahan jasa atau produk untuk pengembangan perusahaan. Mencakup pemindahan suatu bisnis kebisnis yang baru tetapi tidak jauh dari bisnis inti perusahaan.

b. Strategi Diversifikasi Konglomerat

Strategi ini sangat berbanding dari strategi diversifikasi konsentrik karena strategi ini ditujukan kepada perusahaan untuk menambah produk atau jasa baru, tetapi tidak ada kaitannya sama sekali dengan bisnis inti.

c. Strategi Diversifikasi Horizontal

Strategi dengan menambah produk atau jasa baru yang tidak berkaitan untuk pelanggan yang sudah ada.

4. Strategi Bertahan

a. Strategi Usaha Patungan

Strategi ini dapat dipertimbangkan dalam hal perusahaan bertahan untuk tidak mau memikul beban – beban usahanya sendirian. Seringkali dua atau lebih perusahaan sponsor membentuk sebuah organisasi yang terpisah dan telah

membagi kepemilikan ekuitas pada entitas yang baru ini. Implentasinya dalam kenyataan, dapat berjalan dengan baik. Jadi tujuan strategi ini adalah intuk menggabungkan beberapa perusahaan dalam bentuk perusahaan yang baru yang terpisah dari induk-induknya.

b. Strategi Penciutan Biaya

Strategi ini dapat dilaksanakan melalui reduksi biaya dan asset perusahaan. Hal ini dilakukan karena terjadi penurunan penjualan dan laba perusahaan. Strategi ini dirancang agar perusahaan mampu bertahan pada pasar pesaingnya. Dalam kenyataannya, strategi ini untuk menghemat biaya agar penjualan maupun keuntungan dapat dipertahankan dengan cara menjual sebagian asset perusahaan. Hal ini dapat dilakukan jika perusahaan sering mendapat kegagalandalam berusaha padahal sumber daya cukup tersedia, kurang efisien dalam berusaha, atau diperlukan reorganisasi internal karena dianggap perusahaan terlalu cepat tumbuh.

c. Strategi Penciutan Usaha

Strategi menjual satu divisi atau bagian dari perusahaan tersebut. Strategi ini sering digunakan dalam rangka penambahan modal dari suatu rencana investasi atau untuk menindaklanjuti strategi akuisisi yang telah diputuskan untuk proses selanjutnya. Jadi, implementasi dari strategi ini adalah dengan menjual sebuah unit binis. Hal ini dapat dilakukan jika suatu unit bisnis sudah tidak dapat dipertahankan lagi keberadaannya karena terus merugi dan berdampak pada kinerja perusahaan secara keseluruhan.

d. Strategi Likuidasi

Merupakan strategi pengakuan dari suatu kegagalan. Bagaimana pun juga jika terus beroperasi akan mengalami kerugian terus menerus. Jadi, strategi ini bertujuan untuk menutup perusahaan. Hal ini dilakukan jika perusahaan sudah tidak dapat dipertahankan lagi keberadaannya. Dengan menjual harta perusahaannya, maka pemegang saham dapat memperkecil kerugiannya.

2.3.3 Strategi Pemasaran Jasa

Dalam Fandy Tjiptono, (1997: 145) secara garis besar, strategi pemasaran jasa yang pokok berkaitan dengan tiga hal berikut:

1. Melakukan Diferensiasi kompetitif

Perusahaan jasa dapat mendiferensiasikan dirinya melalui citra di mata pelanggan, misalnya melalui simbol-simbol dan merek yang digunakan. Selain itu peusahaan dapat melakukan diferensiasi kompetitif dalam penyampaian jasa melalui tiga aspek berikut :

a. Orang (people)

Perusahaan jasa dapat membedakan dirinya dengan cara merekrut dan melatih karyawan yang lebih mampu dan lebih dapat diandalkan.

b. Likungan Fisik (Physical Environment)

Perusahaan jasa dapat mengembangkan lingkungan fisik yang lebih atraktif. c. Proses (Process)

Perusahaan jasa dapat merancang proses penyampaian jasa yang superior, misalnya home banking yang di bentuk oleh bank tertentu.

2. Mengelola kualitas jasa

Cara lain untuk melakukan diferensiasi adalah secara konsisten memberikan kualitas jasa yang lebih baik daripada para pesaing. Hal ini dapat tercapai dengan memenuhi atau bahkan melampaui kualitas jasa yang diharapkan oleh para pelanggan.

3. Mengelola Produktivitas

Ada enam pendekatan yang diterapkan untuk meningkatkan produktivitas jasa yaitu:

a. Penyedia jasa bekerja lebih keras atau dengan lebih cekatan daripada biasanya

b. Meningkatkan kuantitas jasa dengan tidak mengurangi sebagian

kualitasnya

c. Mengindustrialisasikan jasa tersebut dengan menambah perlengkapan dan melakukan standarisasi produksi

d. Mengurangi atau menggantikan kebutuhan terhadap suatu jasa tertentu

dengan jalan menemukan suatu solusi berupa produk e. Merancang jasa yang lebih efektif

f. Memberikan insentif kepada para pelanggan untuk melakukan sebagian

tugas perusahaan.

2.3.4 Perumusan Strategi dengan Pendekatan Analisis SWOT

Analisis SWOT adalah singkatan dari Strengths, Weakness, Opportunities, dan

Threats. Analisis SWOT adalah indentifikasi berbagai faktor secara sistematis

Tabel 2.1 Gambar Diagram Analisis SWOT

3. Mendukung Strategi Trun

Around

1. Mendukung Strategi Agresif

4. Mendukung Strategi Defensif

2. Mendukung Strategi Diversifikasi

Sumber: Freddy Rangkuti, 2009: 19

Kuadran I: Ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan. Sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (Growth Oriented Strategi)

Kuadran II: Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk / pasar)

Kuadran III: Perusahaan menghadapi peluang pasaryang sangat besar, tetapi dilain pihak ia menghadapi kendala internal. Kondisi bisnis pada kuadran ini mirip dengan Question Mark pada BCG Matrik. Fokus strategi perusahaan ini adalah

kekuatan kelemahan

Berbagai ancaman Berbagai Peluang

meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik.

Kuadran IV: Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal.

Sebelum melakukan perumusan strategi, maka peneliti mengadakan suatu kegiatan pengklasifikasian lingkungan internal dan lingkungan eksternal. Dalam Freddy Rangkuti, (2009: 22) disebutkan bahwa:

1. Analisis Lingkungan Eksternal

Untuk mendapatkan data eksternal dapat diperoleh dari lingkungan diluar perusahaan, seperti :

a. Analisis pasar b. Analisis kompetitor c. Analisis komunitas d. Analisis pemasok e. Analisis pemerintah

f. Analisis kelompok kepentingan tertentu.

4. Analisis Lingkungan Internal

Untuk mendapatkan data internal dapat diperoleh dari lingkungan didalam perusahaan, seperti :

a. Laporan keuangan

b. Laporan kegiatan sumber daya manusia (jumlah karyawan, pendidikan, keahlian, pengalaman, gaji)

c. Laporan kegiatan operasional d. Laporan kegiatan pemasaran.

2.4 Peluang Usaha

2.4.1 Pengertian Peluang Usaha

Peluang (oppoturnities) merupakan tren positif yang berada dilingkungan eksternal perusahaan, dan apabila peluang tersebut dieksploitasi oleh perusahaan, maka peluang usaha tersebut berpotensi untuk menghasilkan laba bagi perusahaan secara berkelanjutan. (Ismail Solihin, 2012: 128)

2.4.2 Peluang Usaha Cuci Sepeda Motor

Menurut Teguh Susanto, (2013: 21 ) ada beberapa peluang usaha jasa cuci sepeda motor secara keseluruhan, yaitu:

1. Kemudahan dalam persiapan usaha.

Kemudahan dalam persiapan bisnis yang dimaksud adalah segala kegiatan yang dilakukan untuk memulai bisnis ini sangat mudah dan tidak rumit.

2. Pengelolaan bisnis yang tidak rumit

Usaha jasa cuci sepeda motor merupakan bisnis yang dapat dikelola secara sederhana dan memiliki administrasi yang tidak rumit. Karena bisnis jasa ini hanya memerlukan pencacatan pemasukan dan pengeluaran saja. Tidak perlu ada pencatatan stock barang dan lain-lain. Dengan menggunakan buku yang sederhana, maka sudah dapat mengontrol semua keuangan.

3. Mudah untuk membuka bisnis lain

Bisnis cuci sepeda motor merupakan bisnis yang fleksibel dan membuka peluang bisnis sampingan yang mendukung keberadaan layanan cuci sepeda motor, seperti menjual kelengkapan motor, aksesoris motor, servis motor, dan rumah makan.

4. Tidak mengenal musim

Tidak mengenal musim artinya di musim hujan atau dimusim kemarau bisnis jasa cuci sepeda motor akan tetap berjalan. Di musim hujan, kendaraan motor akan mudah kotor akibat lumour dan kubangan air. Sedangkan di musim kemarau, kotoran dan debu yang menempel mengakibatkan sepeda motor terlihat kotor dan perlu perawatan.

5. Membantu masyarakat dalam merawat sepeda motor

Pemilik kendaraan bermotor mengharapkan kendaraannya selalu bersih, untuk mendapatkan hasil yang maksimal tentu saja harus memiliki fasilitas yang maksimal. Maka dari itu mencuci di tempat pencucian sepeda motor akan memudahkan masyarakat dalam merawat kendaraan bermotornya dengan tidak memakan waktu dan tenaga.

6. Mudah merekrut karyawan

Dalam usaha jasa cuci sepeda motor tidak memerlukan karyawan yang memiliki kemampuan yang tinggi. Yang harus dimiliki karyawan hanyalah pengetahuan dan keterampilan tentang standar kebersihan kendaraan dan bagaimana cara membersihkannya.

7. Mudah dalam kegiatan operasional

Dalam usaha jasa cuci sepeda motor, tidak diperlukan teori pemasaran yang kompleks. Karena pelanggan akan datang sendirinya sehingga hanya melakukan tugas sebagai penyedia jasa cuci sepeda motor. Yang harus dicermati hanya memberikan hasil yang melebihi harapan konsumen.

2.5 Pengembangan Usaha

2.5.1 Pengertian Pengembangan Usaha

Pengembangan usaha berarti usaha yang akan dibangun merupakan bagian dari entitas usaha yang sudah ada sebelumnya. (Ahmad Subagyo, 2008: 29)

Pengembangan usaha sangat membutuhkan pandangan kedepan (maksudnya adalah akan dijadikan apa usaha tersebut), motivasi dan kreativitas. Pengembangan usaha adalah memperbesar usaha yang semula kecil menjadi usaha menengah atau menjadi usaha besar. (Pandji Anoraga, 2007: 66).

2.5.2 Jenis Pengembangan Usaha

Dalam Ahmad Subagyo, (2008: 29) Disebutkan bahwa ada dua jenis pengembangan usaha yaitu:

1. Pengembangan Vertikal

Pengembangan Vertikal adalah perluasan usaha dengan cara membangun

unit bisnis baru yang masih memiliki hubungan langsung dengan bisnis utamanya. 2. Pengembangan Horizontal

Pengembangan Horizontal adalah pembangunan usaha baru yang bertujuan memperkuat bisnis utama untuk mendapatkan keunggulan komparatif, yang secara line produk tidak memiliki hubungan dengan core bisnisnya.

2.5.3 Tahapan Pengembangan Usaha

Dalam Pandji Anoraga, (2007: 145) secara umum tahapan pengembangan usaha bagi usaha kecil dapat dijelaskan sebagai berikut:

Tahap 1: Identifikasi peluang

Peluang perlu diidentifikasi dan dirinci. Untuk itu diperlukan data dan informasi. Informasi dapat diperoleh dari berbagai sumber:

a. Rencana perusahaan

b. Saran dan usul menejemen usaha kecil c. Program pemerintah

c. KADIN atau asosiasi usaha sejenis Tahap 2: Merumuskan alternatif usaha

Setelah informasi terkumpul dan dianalisis, maka pimpinan usaha atau menejer usaha dapat merumuskan usaha apa saja yang mungkin dapat dibuka. Tahap 3: Seleksi alternatif

Alternatif yang banyak selanjutnya dipilih satu atau beberapa alternative yang terbaik (prospektif). Untuk usaha yang prospektif dasar pemilihannya antara lain dapat menggunakan kriteria sebagai berikut:

a. Ketersediaan pasar b. Risiko kegagalan c. Harga

Tahap 4: Pelaksanaan alternatif terpilih

Setelah penentuan alternatif terpilih, maka tahap berikutnya adalah pelaksanaan yang terpilih terebut.

Tahap 5: Evaluasi

Evaluasi dimaksudkan untuk memberikan koreksi dan perbaikan terhadap usaha yang dijalankan, disamping itu juga diarahkan untuk dapat memberikan masukan bagi perbaikan pelaksanaan usaha selanjutnya.

2.5.4 Tipe Pengembangan Usaha

Menurut Humaizar, (2010: 57) bahwa ada tiga tipe pengembangan usaha yaitu:

1. Perluasan ke Hulu atau ke Hilir

Arah pengembangan usaha disesuaikan dengan posisi usaha anda saat ini, jika usaha tersebut berada dihilir, maka pengembangannya kearah hulu.

Kelebihan: pengembangan pada posisi ini lebih mudah, karena telah mengetahui pasar, sumber material, dan teknologi

Kekurangan: jika terjadi permintaan produk pada bisnis ini melemah, maka tingkat penjualan akan menurun.

2. Diversifikasi Usaha

Diversifikasi usaha adalah mengembangkan usaha keberbagai jenis usaha. Kelebihan: jika salah satu jenis usaha mengalami penurunan permintaan pasar (rugi), maka usaha yang lain masih dapat menutupi kerugian.

Kekurangan: pengembangan cara ini cukup sulit dilakukan karena harus mempelajari dari awal baik pasar, sumber material, ataupun teknologinya dan sebagainya.

3. Menjual Bisnis ( Franchise )

Arti dari menjual bisnis disini adalah menjual hak patennya. Ini dilakukan ketika usaha tersebut sudah memiliki hak paten atas produk atau jasa dan konsep pemasarannya.

2.6 Jenis Usaha Cuci Sepeda Motor

Dalam Teguh Sutanto, (2013: 38) Secara umum ada tiga jenis usaha pencucian sepeda motor yakni:

1. Cuci motor dengan peralatan minimal (sederhana)

Jenis usaha cuci motor yang pertama adalah usaha cuci motor dengan menggunakan peralatan yang sederhana. Peralatan yang digunakan biasanya hanya terdiri dari peralatan standar mencuci ditambah dengan alat penyemprot air.

Karena hanya menggunakan alat yang minimal, maka proses pencucian kendaraan pun terbilang standar, yaitu sebagai berikut:

a. Kendaraan disemprot menggunakan alat penyemprot air untuk menghilangkan atau merontokkan kotoran atau lumpur kering yang melekat.

b. Kendaraan dicuci menggunakan sampo dan sabun

c. Kendaraan dibilas kemudian dikeringkan dengan lap (kanebo)

d. Kendaraan dipoles dengan bahan-bahan yang membuatnya lebih mengkilat. 2. Cuci motor dengan cuci salju (menengah)

Jenis yang kedua adalah usaha usaha cuci motor kelas menengah, yaitu peralatan yang digunakan ditambah dengan peralatan cuci salju. Pada jenis usaha ini, proses penggunaan sampo kendaraan tidak lagi dilakukan secara manual, akan tetapi menggunakan alat yang disebut snow wash (cuci salju). Alat ini berfungsi meratakan sampo keseluruh badan kendaraan.

Gambar.2.2. Cuci sepeda motor salju

3. Cuci motor dengan menggunakan hidrolik (lengkap)

Jenis usaha cuci motor yang ini adalah cucian yang menggunakan peralatan hidrolik, yaitu alat ungkit untuk menaikkan kendaraan hingga posisinya lebih tinggi dari lantai.

Gambar.2.3 Hidrolik motor produksi PT. Sato Sara Semesta

BAB III

METODE PENELITIAN

3.1 Jenis Penelitian

Pada penelitian ini jenis penelitian yang digunakan adalah penelitian

deskriptif dengan pendekatan kualitatif. Penelitian deskriptif adalah penelitian yang menggambarkan dan meringkaskan berbagai kondisi, situasi, atau berbagai variable, sedangkan penelitian kualitatif adalah penelitian yang bersifat deskriptif karena analisis data yang dilakukan tidak untuk menerima atau menolak hipotesis, melainkan dengan meneliti lebih dalam tentang gejala yang dialami. (I Made Wirartha, 2006: 154)

Dan data yang diperoleh bukanlah berbentuk angka-angka atau nominal melainkan berupa kata-kata yang disusun dalam sebuah laporan.

3.2 Lokasi Penelitian

Lokasi yang menjadi tempat penelitian ini adalah sebuah usaha cuci sepeda motor yang beralamat di Jalan Saudara No.40 Padang Bulan Kelurahan Beringin.

3.3 Defenisi Konsep

Konsep pada penelitian ini adalah strategi bisnis. Dalam Pandji Anoraga, (1997: 338), Strategi adalah penetapan sasaran dan tujuan jangka panjang sebuah perusahaan, dan arah tidakan serta alokasi sumber daya yang diperlukan untuk mencapai sasaran dan tujuan itu.

3.4 Informan Penelitian

Informan dalam penelitian ini terbagi atas dua informan, yaitu informan kunci dan informan utama. Penentuan informan kunci dan informan utama

dilakukan dengan menentukan informan kunci dengan secara purposive, yaitu

dengan menganggap orang tersebut adalah orang yang paling penting dan paling mengetahui tentang informasi yang dibutuhkan, sedangkan penentuan informan utama adala dengan menggunakan teknik accidental atau secara acak (Suyanto, 2005: 172). Informan kunci pada penelitian ini adalah pemilik dari usaha jasa cuci sepeda motor Doorsmeer Saudara yaitu Ibu Karsimah Hanum. Sedangkan informan utama pada penelitian ini adalah dua orang karyawan yang bekerja di Doorsmeer Saudara ini dan pasien yang menggunakan jasa ini diambil secara acak disesuaikan dengan hari dan waktu pada saat wawancara sebanyak 19 orang (konsumen dan pelanggan).

3.5 Teknik Pengumpulan Data

Teknik pengumpulan data dapat dilakukan beberapa cara sebagai berikut: 1. Pengamatan ( Observasi )

Dalam Sugiyono, (2010: 402) menurut Sutrisno Hadi, (1986) Obeservasi adalah suatu proses yang kompleks, suatu proses yang tersusun dari berbagai proses biologis dan psikologis. Dua diantaranya adalah proses-proses pengamatan dan ingatan. Dalam penelitian ini observasi akan dilakukan dari pertengahan bulan Januari sampai dengan akhir bulan Februari 2014, pada hari Jum’at, Sabtu, dan Minggu. Pada waktu pagi hari, siang hari dan sore hari.

2. Wawancara ( Interview )

Dalam Sugiono, (2010: 402) menurut Esterberg, (2002) Wawancara adalah pertemuan dua orang untuk bertukar informasi dan ide melalui tanya jawab, sehingga dapat dikonstruksikan makna dalam suatu topik tertentu. Dalam wawancara yang akan dilakukan, yang menjadi narasumber pada wawancara ini adalah pemilik usaha, dua orang karyawan, dan pelanggan yang terbagi atas waktu yaitu pagi hari, siang hari, dan sore hari yaitu 9 orang yang dipilih secara acak.

3. Dokumen

Dalam Sugiyono, (2010: 402) Dokumen merupakan catatan peristiwa yang sudah berlalu. Dokumen berbentuk tulisan dan gambar. Dokumen pada penelitian ini adalah segala cacatan dari pemilik usaha ini dan gambar dari usaha ini.

3.6. Teknik Analisis Data

Analisis SWOT dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. (Freddy Rangkuti, 2009: 31)

3.7. Tahap Pengambilan Keputusan a. Melakukan perumusan IFAS

Setelah melakukan identifikasi faktor-faktor strategis internal, maka faktor – faktor stretegi internal tersebut disusun dalam rangka Strenght dan Weakness.

Tahapnya adalah :

1. Tentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan pada kolom 1

2. Beri bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala mulai dari 1,0

(paling penting sampai 0,0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut dalam perusahaan. (semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,00)

3. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor memberikan

skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor), berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Variabel yang bersifat positif (semua yang masuk kategori kekuatan) diberi nilai mulai dari +1 sampai dengan +4 (sangat baik) dengan membandingkannya dengan rata-rata industri atau pesaing utama. Sedangkan variable yang bersifat negatif, kebalikannya.

4. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3 untuk

memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing – masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) hingga 1,0(poor)

5. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu beraksi terhadap faktor-faktor strategis internalnya. Skor total ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang sama.

Tabel 3.1. IFAS Faktor – faktor

Internal (1)

Bobot (2)

Rating (3)

Bobot x rating

(4)

Komentar

Kekuatan

Kelemahan Total

Sumber: Freddy Rangkuti, 2009: 25

b. Melakukan Perumusan EFAS

Berikut inilah cara – cara penentuan Faktor Strategi Eksternal :

1. Susunlah dalam kolom 1 (5 sampai dengan 10 peluang dan ancaman).

2. Beri bobot masing-masing faktor dalam kolom 2, mulai dati 1,0 (sangat penting) hingga 0,0 (tidak penting). Faktor – faktor tersebut kemungkinan dapat memberikan dampak faktor strategis.

3. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1(poor) berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Pemberian nilai rating untuk faktor peluang bersifat positif (peluang yang semakin besar diberi rating +4, tetapi jika peluangnya kecil, diberi rating +1). Pemberian nilai rating ancaman adalah sebaliknya. Misalnya, jika nilai ancamannya sangat besar, ratingnya adalah 1. Sebaliknya jika nilai ancamannya sedikit ratingnya 4.

4. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3 untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk

masing – masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) hingga 1,0 (poor)

5. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu beraksi terhadap faktor-faktor strategis eksternalnya. Skor total ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang sama.

Tabel 3.2. EFAS Faktor – faktor

Eksternal (1)

Bobot (2)

Rating (3)

Bobot x rating

(4)

Komentar

Peluang Ancaman

Total

Sumber: Freddy Rangkuti, 2009: 24

Setelah mendapatkan hasil seberapa besar nilai kelemahan, kekuatan, peluang dan ancaman yang terlihat pada tabel IFAS dan EFAS maka dapat melakukan penjumlahan atas IFAS + EFAS, apabila menemukan perbandingan maka akan dapat menunjukkan beberapa cara alternatif untuk menentukan strategi pengembangan untuk usaha ini.

Dalam Freddy Rangkuti, 2009. Penggabungan IFAS + EFAS dapat dilihat pada tabel berikut:

Tabel 3.3 IFAS+EFAS

Strength (kekuatan)

Bobot Weakness

(kelemahan) Bobot Sub Total (A) Sub Total (B) Opportunity (Peluang)

Bobot Threat

(Ancaman) Bobot Sub Total (C) Sub Total (D) Total S+O atau (A) + (C)

Total W+T atau (B) + (D)

Sumber: Freedy Rangkuti, 2009

Hasil yang akan diperoleh adalah sebagai berikut:

1. Bila S (A) + O (C) > W (B) + T (D) maka faktor strategis kekuatan dan peluang mendukung tercapainya jalan keluar dari pokok permasalahan yang ada untuk mendapatkan rekomendasi yang diharapkan.

2. Bila S (A) + O (C) < W (B) + T (D) maka pokok masalah adalah

kenyataan yang sebenarnya terjadi, yang memiliki kelemahan besar disamping tantangan atau ancaman yang dihadapi sangat besar. Tindak lanjut yang harus dilakukan adalah mencari alteernatif lain untuk memperkuat variable pengamatan atau strateginya.

Lalu sub total yang telah dijumlahkan dan melakukan perbandingan, maka akan dimasukkan kedalam diagram SWOT. Setelah itu akan ditentukan strategi apa yang akan digunakan atau diterapkan. Lebih rinci akan dijelaskan strategi yang akan dilakukan dengan menggunakan matriks SWOT seperti pada tabel dibawah.

Tabel 3.4 Matrik SWOT Internal

Eksternal

STRENGTH (S)

Tentukan faktor-faktor kekuatan

Internal

WEAKNESSES (W)

Tentukan faktor-faktor kelemahan internal

OPPORTUNIES (O)

Tentukan faktor-faktor peluang eksternal STRATEGI SO Ciptakan strategi menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang STRATEGI WO

Ciptakan strategi untuk meminimalisirkan

kelemahan untuk memanfaatkan peluang

TREATHS (T)

Tentukan faktor-faktor ancaman eksternal

STRATEGI ST

Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman

STRATEGI WT

Ciptakan strategi untuk meminimalisirkan

kelemahan dan menghindari ancaman Sumber: Freddy Rangkuti, 2009:31

a. Strategi SO

Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.

b. Strategi ST

Ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman.

c. Strategi WO

Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.

d. Strategi WT

Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.

BAB IV

HASIL PENELITIAN

4.1 Deskripsi Lokasi Penelitian 4.1.1 Sejarah Usaha

Doorsmeer Saudara adalah sebuah usaha jasa cuci sepeda motor berlokasi di Jalan Saudara No.40 Padang Bulan Medan Kelurahan Beringin Kecamatan Medan Selayang. Dimana lokasi ini adalah salah satu jalan alternatif bagi pengguna kendaraan pribadi yang sengaja melintas akibat adanya kemacetan di sepanjang Jalan A.H Nasution akibat adanya pembangunan jalan layang (Flyover) di Simpang Pos atau Jalan Pintu Air I.

Usaha jasa cuci sepeda motor ini didirikan pada tanggal 22 April 2006. Didirikan oleh seorang ibu rumah tangga bernama Karsimah Hanum (48 tahun). Usaha ini merupakan usaha pribadi atau keluarga yang didirikan dengan tujuan memberikan nilai tambah untuk keluarga. Sebagai ibu rumah tangga hanya mengandalkan keyakinan akan usaha yang dijalani, usaha ini dapat terus ada hingga saat ini.

Keputusan untuk mendirikan usaha cuci sepeda motor ini dikarenakan faktor ekonomi keluarga serta melihat potensi dari lokasi dimana usaha ini didirikan. Adapun daftar harga tahun 2014 untuk sekali penggunaan jasa cuci sepeda motor di Doorsmeer Saudara.

Tabel 4.1 Daftar harga cuci sepeda motor Doorsmeer Saudara

No. Jenis Sepeda Motor Harga

1. Sepeda Motor Biasa (Mio matic, Honda

Revo dan sejenisnya, Yamaha, Suzuki)

Rp 10.000,00

2. Sepeda Motor Jenis Kawasaki Ninja R,

Yamaha Vixion, Honda Mega pro, dll

Rp 12.000,00

3. Sepeda Motor Besar (Kawasaki Ninja

RR, Yamaha Byson, Honda CBR dan sejenisnya)

Rp 15.000,00

3. Becak Motor (Sejenisnya) Rp 17.000,00

Sumber: Hasil Penelitian, Januari 2014

Usaha Doormeer Saudara ini beroperasi dari pukul 10.00 WIB hingga pukul 18.00 WIB. Dalam menjalankan usaha doorsmeer ini pelaku usaha mengalami kesulitan yaitu karyawan yang tidak tetap. Karyawan yang tidak tetap ini dikarenakan tidak adanya komitmen yang pasti untuk mengikat karyawan seperti kontrak kerja, agar dapat melakukan kegiatan operasional usaha secara maksimal. Usaha yang tidak berbadan hukum seperti usaha jasa cuci sepeda motor Doorsmeer Saudara mengakibatkan adanya kendala bagi pelaku usaha dalam mengembangkan usahanya. Karyawan pada usaha ini sangat sedikit, hanya ada dua orang karyawan.

Pada awal didirikan usaha ini pada tahun 2006, dengan modal usaha dengan total sekitar Rp 11.500.000,00 (Sebelas Juta Lima Ratus Rupiah). Dimana dihabiskan untuk membeli segala peralatan usaha hingga biaya untuk merubah halaman rumah menjadi tempat usaha cuci sepeda motor ini. Dalam setiap bulannya usaha cuci sepeda motor ini dapat mencapai omzet atau nilai pendapatan belum bersih bekisar hingga Rp 3.500.000,00 ( Tiga juta lima ratus ribu rupiah ).

4.1.2 Visi dan Misi

Usaha cuci sepeda motor Doorsmeer saudara memiliki Visi dan Misi sebagai berikut:

Visi : Menjadikan usaha cuci sepeda motor ini sebagai nilai tambah keluarga agar kehidupan keluarga lebih baik.

Misi : Melakukan pelayan terbaik dan memberikan hasil cuci yang lebih dari harapan konsumen dan pelanggan.

4.1.3 Struktur Organisasi

Struktur organisasi adalah bagian yang terpenting dalam penentuan tujuan organisasi didirikan. Struktur organisasi merupakan kerjasama antara dua atau lebih dalam mencapai tujuan yang sama. Dalam struktur organisasi akan menentukan apa fungsi masing-masing setiap anggota dari organisasi tersebut. Dalam usaha cuci sepeda motor ini memiliki struktur organisasi yang kecil.

Gambar 4.1

Struktur organisasi Usaha Jasa Cuci Sepeda Motor Doorsmeer Saudara

Sumber: Hasil Penelitian, Januari 201

4.1.4 Deskripsi Jabatan

Pemilik Usaha

Karyawan I Karyawan II

Karyawan Lepas (Fleksibel tergantung kebutuhan)

Berikut adalah deskripsi kerja pada struktur organisasi usaha cuci sepeda motor Doorsmeer Saudara

1. Pemilik Usaha

Sebagai pimpinan dan pengelola usaha cuci sepeda motor Doorsmeer Saudara, menyusun segala aturan yang wajib dilakukan untuk karyawan, memberikan pengarahan untuk karyawan, menerima pemasukan dan pengeluaran keuangan, menggaji anggota yang bekerja, membantu anggota ketika ramai pasien, berbelanja kebutuhan doorsmeer seperti; pengkilat sepeda motor, handuk untuk mengeringkan dan membersihkan sepeda motor, sikat atau brush.

2. Karyawan I

Sebagai orang yang dipercaya pemilik usaha. Anggota I ini merangkap sebagi kasir. Bertanggung jawab atas usaha ketika pemilik tidak ada ditempat. Mencuci sepeda motor dengan cepat dan bersih. Lalu melayani pelanggan atau konsumen sesuai harapan pelanggan atau konsumen.

3. Karyawan II

Anggota II hanya fokus terhadap konsumen dan pelanggan. Melayani sesuai keinginan pelanggan dan konsumen agar melebihi dari harapan konsumen dan pelanggan.

4. Karyawan Lepas (fleksibel tergantung kebutuhan)

Anggota tambahan ada ketika anggota I dan anggota II tidak bisa lagi menangani konsumen dan pelanggan yang ingin menggunakan jasa cuci sepeda

motor ini. Anggota tambahan akan datang untuk membantu kegiatan melayani konsumen dan pelanggan yang datang.

4.2 Penyajian Data

Dari hasil observasi dan wawancara yang dilakukan dan diperoleh peneliti, diperolehlah hasil observasi dan wawancara akan dibagi atas dua aspek lingkungan, yaitu lingkungan internal dan lingkungan eksternal. Dalam lingkungan internal terdiri dari aspek keuangan, aspek sumber daya manusia, aspek kegiatan operasional, dan aspek pemasaran. Dalam lingkungan eksternal terdiri dari aspek pasar, aspek kompetitor atau pesaing, aspek pemasok, dan aspek pemerintah.

1. Lingkungan Internal a. Aspek keuangan

Dalam aspek keuangan terbagi atas dua yaitu: biaya investasi (modal) dan biaya operasional. Usaha cuci sepeda motor Doorsmeer Saudara ini mengeluarkan modal awal sekitar Rp 11.500.00,00 (sebelas juta lima ratus ribu rupiah) yang dipergunakan untuk membeli segala peralatan untuk usaha jasa ini seperti mesin pompa air, mesin kompresor, selang penyemprot air, dan pembangunan tenpat usaha.

Biaya operasional yang dikeluarkan sekitar Rp 150.000,00 untuk sekali belanja segala bahan untuk pengkilat sepeda motor, sabun, shampoo, handuk atau kain untuk membersihkan dan mengeringkan sepeda motor, ember dan sikat untuk membersihkan sela-sela dalam sepeda motor yang tidak terjangkau, serta biaya listrik. Usaha jasa cuci sepeda motor memiliki catatan keuangan yang dicacat

dalam sebuah buku cacatan. Dimaksudkan agar mudah dalam mengetahui aktivitas keuangan pada usaha yang dijalankan.

b. Aspek sumber daya manusia

Sumber daya manusia adalah bagian terpenting dalam kegiatan operasional usaha cuci sepeda motor ini. Usaha ini memiliki dua orang karyawan yang memiliki keahlian dalam bidang mencuci sepeda motor dengan cepat dan bersih yang hingga saat ini masih bekerja di usaha cuci sepeda motor ini. Dan sebagai karyawan tambahan, hanya datang membantu ketika usaha cuci sepeda motor ini ramai dikunjungi oleh pelanggan atau konsumen. Pemilik usaha bergantung kepada karyawan yang bekerja. Mereka hanya datang ketika keinginan mereka ada untuk mencari uang, namun ketika keinginan itu tidak ada maka mereka tidak akan membuka doorsmeer ini. Bahkan dalam seminggu, usaha cuci sepeda motor ini dapat tutup hingga tiga hari berturut-turut karena tidak ada karyawan yang bekerja, tetapi keinginan mereka akan uang selalu ada sehingga mereka lebih sering bekerja daripada tidak bekerja. Hanya saja mereka membutuhkan waktu libur.

Menurut karyawan yang bekerja, melakukan pekerjaan sampingan bukan pekerjaan yang tetap untuk mendapatkan uang tambahan akhir pekan dan uang tambahan untuk membeli sesuatu yang mereka inginkan. Mereka juga mengatakan bahwa bekerja di Doorsmeer Saudara menyenangkan karena mendapatkan perhatian dari pemilik usaha. Mereka sering mendapatkan sarapan jika mereka buka lebih awal. Dan akan mendapatkan makan siang jika keadaan Doorsmeer sedang ramai dan pada saat hari besar seperti Hari Raya Idul Fitri mereka akan mendapatkan bingkisan dari pemilik usaha.

c. Aspek kegiatan operasional

Dalam menjalakan kegiatan operasional, usaha jasa cuci sepeda motor ini menggunakan peralatan minimal seperti, air dari sumur yang dipompa oleh alat pemompa air, sikat, busa (spons), kain lap, selang air, shampoo kendaraan dan sabun, kuas, ember, kompresor, peralatan semprot air.

Dalam melakukan kegiatan operasional usaha cuci sepeda motor ini sangat cepat dan terjamin kebersihannya. Menurut pelanggan, mereka senang datang kembali karena segala yang diinginkan untuk kebersihan sepeda motor mereka terpenuhi. Kecepatan dan kebersihan terjamin. Dan menurut konsumen yang baru sekali menggunakan jasa cuci sepeda motor Doorsmeer Saudara, mereka mengatakan bahwa cara kerja karyawan usaha ini baik dan bagus. Keinginan untuk sepeda motor mereka terpenuhi. Dan tidak terlalu memakan waktu yang banyak. Walaupun cara kerja karyawan sama dengan karyawan doorsmeer lain tetapi merasa puas saja ketika menggunakan jasa cuci sepeda motor di Doorsmeer Saudara ini. Namun, dalam wawancara (terlampir) pelanggan dan konsumen berkomentar tentang teknologi yang masih manual dengan menggunakan mesin dan peralatan yang masih sederhana. Menurut pemilik usaha, kendala terjadi ketika mesin rusak karena sudah lama. Namun karyawan I dapat mengatasi dengan segera untuk memperbaiki mesin yang rusak atau ada peralatan lain yang rusak.

Dari hasil observasi yang dilakukan terlihat bahwa usaha jasa cuci sepeda motor mengalami permasalah usaha jasa yang berkaitan dengan karakteristik

intangibility, yaitu jasa tidak dapat disimpan, jasa tidak dapat dilindungi hak

d. Aspek Pemasaran

Dalam aspek pemasaran tidak terlepas dari bauran pemasaran atau

marketing mix. Dalam bauran pemasaran terdapat variabel – variabel yang

merupakan inti dari sistem pemasaran. Variabel – variabel bauran pemasaran tersebut adalah produk, harga, tempat dan promosi.

1. Produk

Produk yang dihasilkan dalam usaha ini adalah jasa. Jasa mencuci sepeda motor. Memberikan pelayanan berupa jasa yang terbaik kepada pelanggan dan konsumen. Jasa merawat kebersihan sepeda motor pelanggan sesuai dengan harapan pelanggan dan konsumen.

2. Harga

Harga merupakan hal yang menjadi pertimbangan kembali dalam penggunaan jasa cuci sepeda motor ini. Namun harga yang diberlakukan pada usaha jasa cuci sepeda motor di Doorsmeer Saudara sudah mengikuti standar harga dan disamakan dengan usaha cuci sepeda motor lainnya. Menurut pemilik usaha dalam wawancara (terlampir), harga yang diberlakukan sudah mengikuti harga pada doorsmeer lainnya yang sejenis. Pemilik usaha memberlakukan harga dengan penetapan harga berdasarkan biaya (Cost Based Pricing).

Menurut pelanggan dan konsumen dalam wawancara (terlampir), harga yang diberlakukan sudah biasa diterapkan oleh usaha yang sejenis. Pelanggan dan konsumen juga menyadari akan hal harga bahan baku yang semakin hari meningkat. Harga dengan jasa yang dihasilkan sudah seimbang.

Setelah melakukan persiapan pengembangan usaha yang akan dilakukan, maka yang dilakukan selanjutnya adalah melakukan strategi alternatif penetrasi pasar. Dimana pemilik usaha melakukan promosi besar-besaran. Namun, pada usaha jasa cuci sepeda motor ini pemilik usaha dapat melakukan persiapan dana untuk promosi secara bertahap, memasang spanduk baru agar terlihat lebih menarik. Melakukan penyebaran brosur dan melakukan sistem diskon menggunakan voucher gratis mencuci sepeda motor dengan syarat dan ketentuan yang diberlakukan oleh pemilik usaha.

4.5.5 Evaluasi

Setelah melakukan beberapa strategi secara bertahap maupun secara bersamaan, maka hal yang harus dilakukan berikutnya adalah evaluasi. Evaluasi dalam hal ini adalah mengoreksi setiap langkah strategi yang digunakan yang dapat mengarah kepada langkah strategi yang lebih baik. Evaluasi dapat dilakukan pemilik usaha dengan memiliki catatan setiap kegiatan yang dilakukan dalam pengembangan usahanya. Memiliki orang tertentu yang memiliki keahlian khusus dibidang akuntansi. Atau jika pemilik usaha tidak ingin menambah biaya, pemilik usaha dapat mempelajari langsung tentang akuntansi khususnya laporan keuangan. Yang mana dapat membantu pemilik usaha dalam melakukan aktivitas keuangan usahanya, seperti mengetahui segala pengeluaran dan pemasukan. Membantu pemilik mendapatkan kredit dari bank untuk melakukan pengembangan usaha agar usaha agar lebih maju lagi.

BAB V

PENUTUP

5.1 Kesimpulan

Berdasarkan hasil dari penelitian dan analisis data yang dilakuka, maka penulis mengambil beberapa kesimpulan sebagai berikut:

1. Dari hasil analisis data yang diperoleh, usaha jasa cuci sepeda motor Doorsmeer Saudara memiliki peluang dan kekuatan yang mampu mendukung usaha jasa cuci sepeda motor ini dapat berkembang. Diperoleh dari hasil analisis matiks IFAS dan EFAS bahwa peluang memiliki bobot sebesar 2,19 dan kekuatan memiliki bobot sebesar 2,12. Dengan strategi alternatif yang diperoleh dari matriks SWOT menunjukkan strategi SO sebagai berikut: meningkatkan kualitas kebersihan dan kecepatan, merubah sistem kerja, memberikan pelayan yang lebih diharapkan oleh konsumen, melakukan program pemasaran secara bertahap, menjalin hubungan dengan komunitas motor, memberlakukan vocher gratis, membuat sistem pembukuan yang praktis dan mudah dipahami, mewaspadai pesaing, menciptakan inovasi layanan, menyediakan fasilitas ruang tunggu yang lebih nyaman, sistem upah standar, dan menjalin kerjasama yang baik dengan pemasok.

2. Kelemahan dan ancaman juga mempengaruhi berkembangnya usaha ini. Namun pemilik mengabaikan kelemahan dan ancaman usaha jasa ini. Dalam matriks IFAS dan EFAS kelemahan memiliki bobot 1,65 dan ancaman sebesar 3,8.

5.2 Saran

Beberapa saran yang diberikan oleh peneliti dan diharapkan dapat bermanfaat bagi usaha jasa cuci sepeda motor Doorsmeer Saudara, sebagai berikut:

1. Ada baiknya pemilik usaha selalu memperhatikan sekitar lingkungan usahanya, termasuk yang terpenting adanya kendala internal seperti: karyawan yang tidak disiplin, penggunaan alat yang masih sederhana, tidak melakukan pemasaran yang besar. Yang harusnya dapat diminimalisir.

2. Pemilik usaha dapat melakukan beberapa strategi alternatif yaitu: strategi pengembangan produk, strategi penetrasi pasar, dan strategi diversifikasi konsentrik. Adapun penjelesan telah disebutkan dalam bab pembahasan. Dengan adanya beberapa strategi yang disebutkan semoga pihak pemilik usaha jasa cuci sepeda motor Doorsmeer Saudara dapat melakukannya secara bertahap dan perlahan.

3. Dalam kegiatan operasional yang memiliki kelemahan berkaitan dengan masalah karakteristik intangibility, dapat diatasi dengan menciptakan citra (image) seperti logo usaha dan memiliki motto usaha. Usaha yang dijalankan adalah usaha jasa yang memprioritaskan pelayan dengan sepenuh hati untuk memberikan rasa puas kepada konsumen lebih dari yang diharapkan oleh konsumen.

4. Melakukan evaluasi dari setiap langkah strategi yang dipergunakan, karena akan mempengaruhi hasil strategi yang digunakan. Apakah usaha mengahasilkan keuntungan atau kerugian. Dapat membantu pemilik usaha untuk mengukur

seberapa jauh potensi peluang yang ada dan mengukur modal serta memprediksikan untung dan rugi dari perkembangan usahanya.

5. Selalu mencari informasi tentang perkembangan usaha apa yang dapat dilakukan. Selalu menggali potensi peluang dan kekuatan dan menghindari ancaman serta mengecilkan kelemahan yang ada.

6. Mencari informasi tentang KUR (Kredit Usaha Rakyat) dimana akan memberikan dampak positif bagi perkembangan usaha. KUR (Kredit Usaha Rakyat) sangat membantu pelaku usaha untuk lebih mengembangkan usahanya. Misalnya, pemilik usaha dapat menambah peralatan baru dengan teknologi yang canggih, fasilitas yang membuat konsumen dan pelanggan nyaman, dan merenovasi tempat usaha.

DAFTAR PUSTAKA

Buku :

Anoraga Pandji, 2007. Pengantar bisnis. Pengelolaan Bisnis Dalam Era

Globalisasi. Jakarta: Rieneka Cipta

Anoraga, Pandji, 1997. Menejemen Bisnis. Jakarta : Rineka Cipta

Hamaizar, 2010. Menangkap Peluang Usaha. Bekasi: CV. Dian Anugerah Perkasa

Bekasi

Hubeis, Musa, 2009. Prospek Usaha Kecil Dalam Wadah Inkubator Bisnis. Bogor: Ghalia Indonesia

Kismono, Gugup, 2001. Bisnis Pengantar. Yogyakarta : BPFE Yogyakarta Nasution, M. Nur, 2004. Manajemen Jasa Terpadu (Total ServiceManagement).

Bogor: Ghalia Indonesia

Rangkuti, Freddy, 2009. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama

Solihin, Ismail, 2012. Manajemen Strategik. Jakarta: Erlangga

Subagyo, Ahmad, 2008. Studi Kelayakan Teori dan Aplikasi. Jakarta: Percetakan PT. Gramedia

Suyanto, Bagong, 2005. Metode Penelitian Sosial: Berbagai Alternatif Pendekatan

Jakarta: Prenada Media.

Sugiyono, 2005. Memahami Penelitian Kualitatif. Bandung: Alfabeta Bandung Suliyanto, 2010. Studi Kelayakan Bisnis Pendekatan Praktis.Yogyakarta: ANDI

Yogyakarta

Sutanto, Teguh, 2013. Kinclongnya Bisnis Cuci Motor dan Mobil. Yogyakarta: Buku Pintar

Thalia, Evi dan Sukardi, Paulus, 2007. Bisnis Internasional. Yogyakarta : Graha Ilmu

Tjiptono, Fandy, 1997. Strategi Pemasaran. Yogyakarta : ANDI Yogyakarta Umar, Hussein, 2001. Strategic Management In Action. Jakarta:

Gramedia Pustaka Utama

Umar, Hussein, 2003. Business An Introduction. Jakarta : Gramedia Pustaka Utama

Wirartha, I Made, 2006. Metodologi Penelitian Sosial Ekonomi. Yogyakarta ANDI Yogyakarta.

Skripsi dan Jurnal :

Annisa, Latifa, “Analisis Strategi Pengembangan Usaha Restoran Cibaru,

Kabupaten Pandeglang, Provinsi Banten” (Program studi

Menejemen Agribisnis Fakultas Pertanian Institut Pertanian Bogor, Bogor)

Indriyani, “ Analisis Strategi Pengembangan Usaha Yoghurt (studi kasus pada Unit Peternakan Darul Fallah (Dafarm) Desa Benteng

Ciampea, Bogor-Jawa Barat)” (Departemen Agribisnis Fakultas

Ekonomi dan Menejemen Institut Pertanian Bogor, Bogor)

Nusawati, Tri Ariessiana, “ Analisis Strategi Pengembangan Usaha Roti Pada

Bagus Bakery, Kabupaten Kendal” (Departemen Agribisnis

Fakultas Ekonomi dan Menejemen Institut Pertanian Bogor, Bogor)

Rifai, Bachtiar, “ Analisis Strategi Pemasaran Usaha Kecil Menengah Pada Usaha Mebel ( studi kasus pada UKM UD. Agung Mebel Desa

Ciwalen Kabupaten Cianjur )” (Universitas Gunadarma, Depok)

Yulie, “Strategi Pengembangan Bisnis studi kasus pada Rumah Makan

Minang Setia Jl. Jamin Ginting” (Fakultas Ilmu Sosial dan Politi

Sumatera Utara Program Studi Ilmu Administrasi Bisnis) Website

( yang diunduh pada 23.54, 04 Februari 2014 )

( yang diunduh pada 21.32, 07 Januari 2014 ) ( yang diunduh pada 19:25, 09 Desember 2013)

( yang diunduh pada 12:12, 10 Desember 2013) ( yang diunduh pada 17:05, 21 Desember 2013)