Pengaruh Insentif Profit Sharing Dan Iklim Kerja Terhadap Kinerja Pegawai Pada PT. Perkebunan Nusantara Iii (Persero) Medan

PENGARUH INSENTIF PROFIT SHARING DAN IKLIM KERJA

TERHADAP KINERJA PEGAWAI PADA PT. PERKEBUNAN

NUSANTARA III (PERSERO) MEDAN

TESIS

Oleh

KEMAL PASHA SIAGIAN

087019030/IM

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

2011

PENGARUH INSENTIF PROFIT SHARING DAN IKLIM KERJA

TERHADAP KINERJA PEGAWAI PADA PT. PERKEBUNAN

NUSANTARA III (PERSERO) MEDAN

TESIS

Diajukan Sebagai Salah Satu Syarat Untuk Memperoleh Gelar Magister Sains dalam Program Studi Ilmu Manajemen pada Sekolah Pasca Sarjana

Universitas Sumatera Utara

Oleh

KEMAL PASHA SIAGIAN 087019030/IM

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

2011

Judul Tesis : PENGARUH INSENTIF PROFIT SHARING DAN IKLIM KERJA TERHADAP KINERJA PEGAWAI PADA PT. PERKEBUNAN NUSANTARA III (PERSERO) MEDAN Nama Mahasiswa : Kemal Pasha Siagian

Nomor Pokok : 087019030

Program Studi : Ilmu Manajemen

Menyetujui Komisi Pembimbing

(Prof. Dr. Arnita Zainoeddin, M.Si)

Ketua Anggota

(Dr. Sitti Raha Agoes Salim, M.Sc)

Ketua Program Studi Direktur,

(Prof. Dr. Paham Ginting, MS) (Prof. Dr. Ir. A. Rahim Matondang, MSIE)

Telah diuji pada

Tanggal 23 Desember 2011

____________________________________________________________________

PANITIA PENGUJI TESIS:

KETUA : Prof. Dr. Arnita Zainoeddin, M.Si ANGGOTA : 1. Dr. Sitti Raha Agoes Salim, M.Sc

2. Prof. Dr. Rismayani, MS

3. Dr. Prihatin Lumbanraja, SE, M.Si 4. Drs. Syahyunan, M.Si

LEMBAR PERNYATAAN

Dengan ini saya menyatakan bahwa tesis yang berjudul: ”PENGARUH INSENTIF PROFIT SHARING DAN IKLIM KERJA TERHADAP KINERJA PEGAWAI PADA PT PERKEBUNAN NUSANTARA III (PERSERO) MEDAN”

Adalah benar hasil karya saya sendiri dan belum dipublikasikan oleh siapapun sebelumnya. Sumber-sumber data dan informasi yang digunakan telah dinyatakan secara benar dan jelas.

Medan, Desember 2011 Yang membuat pernyataan

ABSTRAK

Perusahaan berusaha untuk meningkatkan kinerja karyawan dalam upaya mencapai tujuan perusahaan. Salah satu upaya yang dilakukan perusahaan untuk meningkatkan kinerja pegawai adalah dengan pemberian insentif serta menciptakan lingkungan dan iklim kerja yang nyaman dan kondusif, agar pegawai dapat dan mau bekerja optimal. Perumusan masalah dalam penelitian ini adalah sejauh mana pengaruh insentif profit sharing dan iklim kerja terhadap kinerja pegawai di PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan, serta sejauh mana pengaruh fleksibilitas, responsibilitas, standard kerja, dan komitmen organisasi terhadap iklim kerja di PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan. Tujuan penelitian adalah untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh insentif profit sharing dan iklim kerja terhadap kinerja pegawai di PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan, serta untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh fleksibilitas, responsibilitas, standard kerja, dan komitmen organisasi terhadap iklim kerja di PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan.

Teori yang digunakan adalah teori manajemen sumber daya manusia tentang kinerja; dan iklim organisasi.

Pendekatan yang digunakan dalam penelitian ini adalah pendekatan studi kasus. Sifat penelitian ini adalah explanatory. Jenis penelitian adalah deskriptif kuantitatif. Teknik pengumpulan data dilakukan melalui wawancara, daftar pertanyaan (questionaire) dan studi dokumentasi. Sampel dalam penelitian ini sebanyak 84 orang. Variabel diukur dengan skala Likert. Pengujian hipotesis menggunakan analisis regresi berganda melalui uji F dan uji t.

Hasil penelitian untuk uji hipotesis pertama menunjukkan bahwa insentif

profit sharing dan iklim kerja secara serempak berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan. Secara parsial iklim kerja berpengaruh lebih dominan terhadap kinerja karyawan. Uji hipotesis kedua menunjukkan bahwa fleksibilitas, responsibilitas, standard kerja, dan komitmen organisasi berpengaruh signifikan terhadap iklim kerja di PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan. secara parsial menunjukkan bahwa responsibilitas berpengaruh lebih dominan terhadap iklim kerja. Secara parsial, komitmen organisasi tidak berpengaruh signifikan terhadap iklim kerja di PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan.

ABSTRACT

The company strives to improve employee performance in achieving corporate objectives. One of the company's efforts to improve the performance of employees is by providing incentives and creating conducive and comfortable work environment and work climate, so that employees can and want to work optimally. Formulation of the problem in this study is to what extent the influence of profit-sharing incentives and work climate on the performance of employees in PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan, as well as the extent of the influence of flexibility, responsibility, work standards, and organizational commitment to the work climate at the PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan. The research objective was to determine and analyze the effect of profit sharing incentives and work climate on the performance of employees in PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan, as well as to determine and analyze the influence of flexibility, responsibility, work standards, and organizational commitment to the work climate at the PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan.

The theory used is the theory of human resource management on the performance, and organizational climate.

The approach used in this study is a case study approach. The nature of this study is explanatory. This type of research is quantitative descriptive. Techniques of data collection through interviews, questionnaires and documentation study. The sample in this study as many as 84 people. Variables measured by Likert scale. Testing the hypothesis using multiple regression analysis by F test and t test

The first hypothesis test results show that simultaneously profit sharing incentives and work climate significantly influence the performance of employees of PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan. Partially, working climate is more dominant effect on the performance of employees. Test result of the second hypothesis suggests that flexibility, responsibility, work standards, and organizational commitment significantly influence the working climate in the PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan. Partially indicates that the responsibility is more dominant influence on climate. Partially, organizational commitment had no significant effect on work climate in PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan.

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah memberikan hidayah dan karunia-Nya kepada penulis selama proses menuntut ilmu dan menyelesaikan tugas akhir tesis ini.

Penelitian ini merupakan tugas akhir S2 pada Program Studi Magister Ilmu Manajemen Sekolah Pasca Sarjana Universitas Sumatera Utara. Judul Penelitian adalah ”PENGARUH INSENTIF PROFIT SHARING DAN IKLIM KERJA TERHADAP KINERJA PEGAWAI PT. PERKEBUNAN NUSANTARA III (PERSERO) MEDAN”.

Selama menjalani proses perkuliahan dan penyelesaian tesis ini, penulis banyak memperoleh bantuan moril maupun materiil dari berbagai pihak, oleh karena itu penulis menyampaikan ucapan terima kasih kepada:

1. Bapak Prof. Dr. dr. Syahril Pasaribu, DTM&H, M.Sc, (CTM), Sp.A(K), selaku Rektor Universitas Sumatera Utara.

2. Bapak Prof. Dr. Ir. A. Rahim Matondang, MSIE, selaku Direktur Sekolah Pasca Sarjana Universitas Sumatera Utara.

3. Bapak Prof. Dr. Paham Ginting, MS, selaku Ketua Program Studi Ilmu Manajemen Sekolah Pasca Sarjana Universitas Sumatera Utara.

4. Ibu Prof. Dr. Arnita Zainoeddin, M.Si selaku Ketua Komisi Pembimbing dan Ibu Dr. Sitti Raha Agoes Salim, M.Sc, selaku anggota Komisi Pembimbing yang telah banyak meluangkan waktu dalam memberikan pengarahan dan bimbingan kepada penulis dalam penyelesaian tesis ini.

5. Ibu Prof. Rismayani, MS, Ibu Dr. Prihatin Lumbanraja, M.Si, dan Bapak Drs. Syahyunan, M.Si, selaku Komisi Pembanding.

6. Bapak dan Ibu Staf Pengajar Program Studi Ilmu Manajemen Sekolah Pasca Sarjana Universitas Sumatera Utara yang telah memberikan ilmu pengetahuan dan wawasan yang sangat bermanfaat bagi penulis.

7. Bapak H. Sunardiono, SE, M.Sc, selaku Kepala Bagian Umum PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan dan Ibu Diana Lubis, SE selaku Kepala Urusan di Bagian Komersil PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan yang telah memberikan izin dan bantuan dalam pelaksanaan penelitian ini.

8. Ayahanda H. Arifin Siagian, SE dan Ibunda Hj. Radewita Siregar, ayahanda mertua H. Ir. Darwin Abdullah dan ibunda mertua Hj. Dra. Potjut Ernawati Panglima Polem, M.Pd, terima kasih atas kasih sayang dan doanya kepada penulis sehingga dapat menyelesaikan pendidikan Strata-2 ini.

9. Istri tercinta Wina Erwina, S.Psi dan buah hati tersayang Mazaya Qanita Siagian, terima kasih buat cinta dan kasih sayang, doa dan dukungannya yang selalu setia mendampingi penulis menjalani hidup dalam suka maupun duka. 10.Adik-adik saya, Yuri Anugerah Siagian, SH, Astrid Annisa, ST dan Dinda

Putri, terima kasih atas doa dan dukungannya.

11.Seluruh sahabat Angkatan XIV Program Studi Ilmu Manajemen Sekolah Pasca Sarjana Universitas Sumatera Utara atas bantuan dan semangatnya sehingga penulis bisa menyelesaikan pendidikan Strata-2 ini.

12.Seluruh pihak yang tidak dapat disebutkan satu persatu dalam penyelesaian tesis ini.

Semoga Allah SWT memberikan rahmat dan karunia-Nya kepada semua pihak yang telah memberikan bantuan moril maupun materiil kepada penulis. Penulis menyadari bahwa tesis ini masih jauh dari sempurna, untuk itu masih diharapkan kritikan yang positif dari pembaca untuk memberikan saran yang konstruktif untuk perbaikan.

Medan, Desember 2011 Penulis

Kemal Pasha Siagian.

Kemal Pasha Siagian, lahir pada tanggal 25 November 1981 di Medan, anak pertama dari dua bersaudara, dari pasangan Ayahanda H. Arifin Siagian, SE dan Ibunda Hj. Radewita Siregar.

Pendidikan dimulai pada tahun 1989 di SD Tunas Harapan, Dumai sampai menginjak bangku kelas II SD, kemudian dikarenakan orang tua pindah tugas pindah ke SD Inpres 105387 di Sei Karang dan tamat tahun 1994. Tahun 1994 masuk SMP Negeri 3 Medan, lulus dan tamat tahun 1997. Kemudian di tahun yang sama melanjutkan pendidikan menengah atas di SMA Negeri 1 Medan, lulus dan tamat tahun 2000. Kemudian melanjutkan kuliah Strata-1 di Universitas Sumatera Utara Fakultas Psikologi, lulus dan tamat tahun 2005. Pada tahun 2008 melanjutkan pendidikan Strata-2 di Program Studi Magister Ilmu Manajemen SPs Universitas Suamtera Utara.

Semenjak tahun 2005 penulis sudah bekerja di beberapa perusahaan yang berbeda yaitu di HSBC, PT PNM (Persero) dan terakhir hingga saat ini bekerja di PT. Erha Clinic Indonesia.

Medan, Desember 2011

DAFTAR ISI

Halaman

ABSTRAK ... i

ABSTRACT ... ii

KATA PENGANTAR ... iii

RIWAYAT HIDUP ... v

DAFTAR ISI ... vi

DAFTAR TABEL ... ix

DAFTAR GAMBAR ... xi

DAFTAR LAMPIRAN ... xii

BAB I. PENDAHULUAN ... 1

1.1. Latar Belakang ... 1

1.2. Perumusan Masalah ... 5

1.3. Tujuan Penelitian ... 6

1.4. Manfaat Penelitian ... 6

BAB II. URAIAN TEORITIS ... 8

2.1. Penelitian Terdahulu ... 8

2.2. Insentif ... 9

2.2.1. Pengertian Insentif ... 9

2.2.2. Jenis-jenis Insentif ... 11

2.2.3. Program Insentif yang Efektif ... 12

2.3. Insentif Profit Sharing ... 13

2.4. Teori Tentang Iklim Kerja ... 16

2.4.1. Pengertian Iklim Kerja ... 16

2.4.2. Indikator Iklim Kerja ... 19

2.5. Teori Tentang Kinerja ... 33

2.5.1. Pengertian Kinerja dan Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja ... 33

2.5.2. Penilaian Kinerja ... 36

2.5.3. Tujuan Penilaian Kinerja... 38

2.5.4. Manfaat Penilaian Kinerja... 40

2.6. Kerangka Berpikir ... 44

2.7. Hipotesis ... 47

BAB III. METODE PENELITIAN ... 48

3.1. Tempat dan Waktu Penelitian ... 48

3.2. Jenis dan Sifat Penelitian ... 48

3.3. Populasi dan Sampel ... 49

3.4. Metode Pengumpulan Data ... 50

3.5. Jenis dan Sumber Data ... 51

3.6. Identifikasi dan Definisi Operasional Variabel ... 51

3.6.1. Identifikasi Variabel Hipotesis Pertama ... 51

3.6.2. Definisi Operasional Variabel Hipotesis Pertama ... 52

3.6.3. Identifikasi Variabel Hipotesis Kedua ... 53

3.6.4. Definisi Operasional Variabel Hipotesis Kedua ... 53

3.7. Uji Validitas dan Realibilitas Instrumen ... 55

3.8. Uji Asumsi Klasik ... 59

3.9. Model Analisis Data ... 61

3.9.1. Model Analisis Data Hipotesis Pertama ... 61

3.9.2. Model Analisis Data Hipotesis Kedua ... 63

BAB IV. HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ... 66

4.1. Hasil Penelitian ... 66

4.1.2. Karakteristik Responden ... 77

4.1.3. Penjelasan Responden ... 79

4.2. Hasil Analisis ... 100

4.2.1. Uji Asumsi Klasik ... 100

4.2.2. Hipotesis Pertama ... 106

4.2.3. Hipotesis Kedua ... 112

BAB V. KESIMPULAN DAN SARAN ... 121

V.1. Kesimpulan ... 121

V.2. Saran ... 121

DAFTAR TABEL

Nomor Judul Halaman

3.1. Populasi dan Sampel Penelitian ... 50

3.2. Definisi Operasional Variabel Penelitian Hipotesis Pertama ... 53

3.3. Definisi Operasional Variabel Penelitian Hipotesis Kedua ... 55

3.4. Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Instrumen Hipotesis Pertama ... 57

3.5. Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Instrumen Hipotesis Kedua ... 58

4.1. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ... 77

4.2. Karakteristik Responden Berdasarkan Umur ... 78

4.3. Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir ... 79

4.4. Karakteristik Responden Berdasarkan Lama Bekerja ... 79

4.5. Tanggapan Responden atas Variabel Insentif Profit Sharing ... 80

4.6. Tanggapan Responden atas Variabel Iklim Kerja ... 83

4.7. Tanggapan Responden atas Variabel Kinerja Karyawan ... 89

4.8. Tanggapan Responden atas Variabel Fleksibilitas ... 92

4.9. Tanggapan Responden atas Variabel Responsibilitas ... 95

4.10. Tanggapan Responden atas Variabel Standar Kerja ... 97

4.11. Tanggapan Responden atas Variabel Komitmen Organisasi ... 99

4.12. Uji Multikolinieritas Hipotesis Pertama ... 104

4.14. Uji Heteroskedastisitas dengan Uji Glejser Hipotesis Pertama ... 105

4.15. Uji Heteroskedastisitas dengan Uji Glejser Hipotesis Kedua... 106

4.16. Uji Determinasi Hipotesis Pertama ... 108

4.17. Uji F Hipotesis Pertama ... 109

4.18. Uji t Hipotesis Pertama ... 111

4.19. Uji Determinasi Hipotesis Kedua ... 115

4.20. Uji F Hipotesis Kedua ... 116

DAFTAR GAMBAR

Nomor Judul Halaman

2.1. Kerangka Program Pembagian Keuntungan ... 16 2.2 Kerangka Berpikir... 46 4.1. Uji Normalitas Hipotesis Pertama dengan Menggunakan

Histogram ...

102

4.2. Uji Normalitas Hipotesis Pertama dengan Menggunakan Normal

P-P Plot ... 102 4.3. Uji Normalitas Hipotesis Kedua dengan Menggunakan Histogram .. 103 4.4. Uji Normalitas Hipotesis Kedua dengan Menggunakan Normal

DAFTAR LAMPIRAN

Nomor Judul Halaman

1. Kuesioner ... 126

2. Tabulasi Jawaban Responden ... 137

3. Analisis Regresi ... 143

ABSTRAK

Perusahaan berusaha untuk meningkatkan kinerja karyawan dalam upaya mencapai tujuan perusahaan. Salah satu upaya yang dilakukan perusahaan untuk meningkatkan kinerja pegawai adalah dengan pemberian insentif serta menciptakan lingkungan dan iklim kerja yang nyaman dan kondusif, agar pegawai dapat dan mau bekerja optimal. Perumusan masalah dalam penelitian ini adalah sejauh mana pengaruh insentif profit sharing dan iklim kerja terhadap kinerja pegawai di PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan, serta sejauh mana pengaruh fleksibilitas, responsibilitas, standard kerja, dan komitmen organisasi terhadap iklim kerja di PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan. Tujuan penelitian adalah untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh insentif profit sharing dan iklim kerja terhadap kinerja pegawai di PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan, serta untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh fleksibilitas, responsibilitas, standard kerja, dan komitmen organisasi terhadap iklim kerja di PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan.

Teori yang digunakan adalah teori manajemen sumber daya manusia tentang kinerja; dan iklim organisasi.

Pendekatan yang digunakan dalam penelitian ini adalah pendekatan studi kasus. Sifat penelitian ini adalah explanatory. Jenis penelitian adalah deskriptif kuantitatif. Teknik pengumpulan data dilakukan melalui wawancara, daftar pertanyaan (questionaire) dan studi dokumentasi. Sampel dalam penelitian ini sebanyak 84 orang. Variabel diukur dengan skala Likert. Pengujian hipotesis menggunakan analisis regresi berganda melalui uji F dan uji t.

Hasil penelitian untuk uji hipotesis pertama menunjukkan bahwa insentif

profit sharing dan iklim kerja secara serempak berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan. Secara parsial iklim kerja berpengaruh lebih dominan terhadap kinerja karyawan. Uji hipotesis kedua menunjukkan bahwa fleksibilitas, responsibilitas, standard kerja, dan komitmen organisasi berpengaruh signifikan terhadap iklim kerja di PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan. secara parsial menunjukkan bahwa responsibilitas berpengaruh lebih dominan terhadap iklim kerja. Secara parsial, komitmen organisasi tidak berpengaruh signifikan terhadap iklim kerja di PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan.

ABSTRACT

The company strives to improve employee performance in achieving corporate objectives. One of the company's efforts to improve the performance of employees is by providing incentives and creating conducive and comfortable work environment and work climate, so that employees can and want to work optimally. Formulation of the problem in this study is to what extent the influence of profit-sharing incentives and work climate on the performance of employees in PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan, as well as the extent of the influence of flexibility, responsibility, work standards, and organizational commitment to the work climate at the PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan. The research objective was to determine and analyze the effect of profit sharing incentives and work climate on the performance of employees in PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan, as well as to determine and analyze the influence of flexibility, responsibility, work standards, and organizational commitment to the work climate at the PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan.

The theory used is the theory of human resource management on the performance, and organizational climate.

The approach used in this study is a case study approach. The nature of this study is explanatory. This type of research is quantitative descriptive. Techniques of data collection through interviews, questionnaires and documentation study. The sample in this study as many as 84 people. Variables measured by Likert scale. Testing the hypothesis using multiple regression analysis by F test and t test

The first hypothesis test results show that simultaneously profit sharing incentives and work climate significantly influence the performance of employees of PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan. Partially, working climate is more dominant effect on the performance of employees. Test result of the second hypothesis suggests that flexibility, responsibility, work standards, and organizational commitment significantly influence the working climate in the PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan. Partially indicates that the responsibility is more dominant influence on climate. Partially, organizational commitment had no significant effect on work climate in PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan.

BAB I PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Pegawai adalah aset utama suatu organisasi yang menjadi perencana dan pelaku aktif dari setiap aktivitas organisasi. Pegawai mempunyai pikiran, dorongan perasaan, keinginan, kebutuhan status, latar belakang pendidikan, usia dan jenis kelamin yang heterogen yang dibawa ke dalam organisasi perusahaan. Pegawai bukan mesin, uang, dan material yang sifatnya pasif dan dapat dikuasai serta diatur sepenuhnya dalam mendukung tercapainya tujuan organisasi, pegawai berfungsi untuk mengoperasikan peralatan, melakukan tugas dan tanggung jawabnya sesuai dengan job description.

Dalam melaksanakan tanggungjawab pekerjaannya, pegawai dituntut untuk dapat meningkatkan kinerjanya sehingga dapat mendukung keberhasilan pencapaian tujuan organisasi. Kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Dalam suatu organisasi peranan seorang pimpinan tidak dapat dipisahkan, karenapimpinan atau manajer yang baik adalah yang mampu menciptakan suatu kondisi sehingga orang secara individu atau kelompok dapat bekerja dan mencapai kinerja yang tinggi.

Kinerja pegawai berhubungan dengan banyak faktor di dalam perusahaan, oleh karena itu upaya peningkatan kinerja pegawai dapat dicapai melalui proses dan membutuhkan waktu tertentu. Peningkatan kinerja pegawai erat kaitannya dengan bagaimana memotivasi pegawai, bagaimana pengawasan dilakukan, dan bagaimana cara mengembangkan budaya kerja yang efektif serta bagaimana menciptakan lingkungan dan iklim kerja yang nyaman dan kondusif, agar pegawai dapat dan mau bekerja optimal sehingga dapat mendukung pencapaian tujuan perusahaan.

Perusahaan berusaha untuk meningkatkan kinerja pegawainya sebagai salah satu upaya mencapai tujuan perusahaan. Salah satu upaya yang dilakukan perusahaan untuk meningkatkan kinerja pegawai adalah dengan pemberian insentif yang didasarkan pada pencapaian kinerja pegawai. Hal ini berarti bahwa setiap peningkatan kinerja pegawai diberikan penghargaan oleh perusahaan, dengan tujuan untuk memotivasi pegawai agar selalu berusaha meningkatan kinerjanya. Insentif adalah suatu alat penggerak yang penting. Seorang pegawai cenderung untuk berusaha lebih giat apabila balas jasa yang diterima memberikan kepuasan terhadap apa yang diharapkan. Dengan demikian pemberian insentif akan lebih memotivasi pegawai untuk meningkatkan kinerjanya.

PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan merupakan salah satu badan usaha milik negara yang tetap berusaha meningkatkan kinerja pegawainya, seiring dengan misi PTPN III (Persero) untuk melaksanakan program yang terfokus pada pengembangan industri hilir dan perluasan areal tanaman untuk mengembangkan usaha perkebunan dan industri hilirnya melalui peningkatan kinerja secara optimal

atas pangsa pasar, nilai tambah dan pertumbuhan usaha. Dalam upaya meningkatkan kinerja pegawai tersebut, perusahaan melakukan pemberian insentif kepada pegawai.

Pemberian insentif kepada pegawai terus dievaluasi oleh perusahaan, sehingga pemberian insetif tersebut mengalami perbaikan dari waktu ke waktu. Salah satu upaya yang dilakukan adalah pemberian insentif finansial berupa profit sharing, dimana dalam sistem ini perusahaan memberikan sebagian laba yang didapat kepada seluruh pegawai dengan juga mempertimbangkan kinerja perusahaan dalam hal ini kinerja pegawai. Insentif profit sharing di PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan sudah berlangsung sejak tahun 2004, dimana sebelumnya perusahaan memberikan insentif dalam bentuk tantiem. Insentif dalam bentuk tantiem ini hanya diberikan kepada pegawai level staff (karyawan pimpinan) ke atas, sedang pegawai level karyawan (karyawan pelaksana) tidak mendapatkan tantiem.

Pada tahun 2008, besarnya profit sharing kepada pegawai PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan adalah sebesar 15 % dari pencapaian laba, demikian juga pada tahun 2009. Pemberian insentif profit sharing bertujuan untuk meningkatkan kinerja pegawai. Sesuai dengan evaluasi kinerja yang dilakukan perusahaan, kinerja perusahaan pada tahun 2008 sebesar 96%, dan pada tahun 2009 sebesar 95,2%. Dengan demikian terdapat penurunan kinerja sebesar 0,8%. Kinerja perusahaan ini mencerminkan kinerja pegawai, karena kinerja perusahaan merupakan total kinerja pegawai secara keseluruhan. Fenomena masalah yang terkait dengan kinerja pegawai di PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan adalah mengenai hasil kerja pegawai masih ada yang mengalami penurunan dimana sering terjadi

keterlambatan pekerjaan yang diselesaikan, pencapaian target kerja masih belum maksimal, kemampuan interpersonal yang belum terasah, juga keterampilan dan penguasaan terhadap pekerjaan yang masih belum maksimal. Hal ini juga terlihat dari penurunan skor Balridge PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan, dimana tahun 2006 mendapatkan skor 467, naik 2,56% menjadi skor 479 di tahun 2007. Kemudian skor Balridge PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan di tahun 2008 naik 0,83% menjadi 483, namun di tahun 2009 terjadi penurunan skor Balridge ini menjadi 477 atau turun sebesar 1,24%.

Dalam bekerja, pegawai tidak terlepas dari iklim kerja yang ada dalam perusahaan. Iklim kerja merupakan suasana kerja dimana para pegawai organisasi melakukan pekerjaan mereka. Iklim kerja mengitari dan mempengaruhi segala hal yang terjadi dalam perusahaan. Dalam suasana kerja yang baik seperti rasa kekeluargaan yang kuat diantara sesama pegawai, bekerja dengan nyaman, serta sarana prasarana yang lengkap, pegawai akan mampu meningkatkan kinerjanya. Sebaliknya dalam suasana kerja yang kurang baik atau buruk, kinerja pegawai akan menurun. Iklim kerja dalam penelitian ini dikaji dalam hubungannya dengan fleksibilitas, responsibilitas, standard, dan komitmen organisasi.

Sehubungan dengan hal tersebut, perusahaan berusaha menciptakan suatu iklim kerja yang baik dan kondusif bagi seluruh pegawainya, yaitu dengan memperhatikan beban kerja, keserasian kerja, kerjasama, dan peraturan-peraturan yang ada dalam perusahaan. Iklim kerja yang terjadi saat ini di PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan dapat dilihat dari struktur tugas yang jelas termasuk

metode yang digunakan untuk melaksanakan tugas-tugas, adanya batasan-batasan keputusan penting yang dipusatkan pada manajemen level atas, lingkungan kerja yang memberikan keamanan, kenyamanan, kebersihan dan kelengkapan sarana prasarana kerja.

Sesuai dengan tempat penelitian di PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan, dapat dilihat bahwa iklim kerja secara fisik sudah memadai. Namun dalam hal non fisik masih perlu mendapat perhatian, karena masih terlihat hubungan kerja yang kurang harmonis di antara sesama pegawai. Hal ini berhubungan dengan fleksibilitas, responsibilitas, standard, dan komitmen organisasi. Kondisi di PTPN III Medan menunjukkan bahwa pegawai kurang fleksibel dalam bekerja, kurang dapat bekerja dengan kreatif karena terpaku pada aturan-aturan baku yang ditetapkan perusahaan, yang pada umumnya bersifat birokratis. Dalam hal responsibilitas, menunjukkan bahwa pegawai PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan kurang terlibat dalam berbagai pengambilan keputusan sehingga mempengaruhi tanggung jawabnya dalam pelaksanaan pekerjaan. Dalam hal standar kerja, para pegawai PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan Medan masih belum seluruhnya dapat melakukan pekerjaan sesuai dengan standar, dalam hal waktu penyelesaian pekerjaan, kuantitas dan kualitas pekerjaan.

Beberapa pekerjaan tidak dapat diselesaikan dengan tepat waktu, sesuai dengan kuantitas dan kualitas yang ditentukan perusahaan. Dalam hal komitmen organisasi, masih terlihat kurangnya kerjasama antar pegawai PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan dalam hal tanggung jawab pekerjaan. Hal ini dapat

dilihat dari pelaksanaan pekerjaan, dimana sebagian pegawai dapat menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan standar yang ditentukan perusahaan, sedangkan sebagian pegawai lainnya tidak dapat menyelesaikan pekerjaan sesuai ketentuan.

1.2. Perumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang di atas, dirumuskan masalah sebagai berikut: 1. Sejauh mana pengaruh insentif profit sharing dan iklim kerja terhadap kinerja

pegawai di PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan?

2. Sejauh mana pengaruh fleksibilitas, responsibilitas, standard kerja, dan komitmen organisasi terhadap iklim kerja di PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan?

1.3. Tujuan Penelitian

Penelitian ini bertujuan sebagai berikut:

1. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh insentif profit sharing dan iklim kerja terhadap kinerja pegawai di PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan. 2. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh fleksibilitas, responsibilitas,

standard kerja, dan komitmen organisasi terhadap iklim kerja di PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan.

1.4. Manfaat Penelitian

Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat sebagai berikut: 1. Sebagai masukan bagi pimpinan PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan

dan menjadi bahan pertimbangan dalam hal peningkatan kinerja pegawai.

2. Sebagai pengembangan ilmu pengetahuan bagi Program Studi Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.

3. Sebagai menambah pengetahuan dan wawasan peneliti di bidang ilmu manajemen, khususnya dalam manajemen sumber daya manusia.

4. Sebagai referensi bagi peneliti selanjutnya yang akan melakukan penelitian yang sama di masa mendatang.

BAB II

URAIAN TEORITIS

2.1. Penelitian Terdahulu

Ali (2007) melakukan penelitian dengan judul: ”Pengaruh Sistem Insentif Profit Sharing terhadap Peningkatan Kinerja SDM pada PT Perkebunan Nusantara IV (Persero)”. Berdasarkan hasil penelitian diperoleh bahwa sistem insentif profit sharing dapat meningkatkan produktivitas SDM secara signifikan dengan syarat cukup tersedia pekerjaan, karena sesungguhnya masalah produktivitas SDM hanyalah salah satu aspek dari rantai nilai bisnis. Untuk meningkatkan daya saing harus dilakukan penanganan secara menyeluruh dari pengadaan bahan baku, proses produksi.

Sambas (2008) melakukan penelitian dengan judul: ”Pengaruh Kompetensi dan Iklim Kerja Terhadap Kinerja Staf di Unit Penunjang Medik Rumah Sakit Umum Pusat H. Adam Malik Medan”. Hasil penelitian menunjukkan bahwa: variabel kompetensi yaitu pendidikan formal dan pengetahuan memberi pengaruh yang cukup besar terhadap kinerja karyawan. Dalam lingkup iklim kerja diperoleh bahwa kompensasi, kerjasama tim, dan kebijakan organisasi memberi nilai yang cukup besar terhadap kinerja organisasi.

2.2. Insentif

2.2.1. Pengertian Insentif

Insentif merupakan perangsang yang diberikan kepada pegawai atas prestasi kerjanya dengan tujuan agar para pegawai bekerja lebih giat dan efisien yang pada umumnya diberikan dalam bentuk uang (Simamora, 2004). Pemberian insentif yang adil dan layak merupakan daya penggerak yang merangsang terciptanya pemeliharaan karyawan. Karena dengan pemberian insentif karyawan merasa mendapat perhatian dan pengakuan terhadap prestasi yang dicapainya, sehingga semangat kerja dan sikap loyal karyawan akan lebih baik.

Pelaksanaan pemberian insentif dimaksudkan perusahaan terutama untuk meningkatkan prestasi kerja karyawan dan mempertahan karyawan yang mempunyai produktivitas tinggi untuk tetap berada di dalam perusahaan. Insentif itu sendiri merupakan rangsangan yang diberikan kepada karyawan dengan tujuan untuk mendorong karyawan dalam bertindak dan berbuat sesuatu untuk tujuan perusahaan (Hasibuan, 2004). Hal ini berarti insentif merupakan suatu bentuk motivasi bagi karyawan agar dalam diri mereka timbul semangat yang lebih besar untuk berprestasi bagi perusahaan.

Ada beberapa defenisi yang dikemukakan para ahli mengenai insentif seperti: 1. Menurut Sarwoto (1996), Insentif merupakan sarana motivasi, dapat berupa

agar dalam diri mereka timbul semangat yang lebih besar untuk berprestasi bagi organisasi”.

2. Menurut Mathis dan Jackson (2002), insentif adalah kompensasi yang dikaitkan dengan kinerja individu, kelompok ataupun kinerja organisasi. Insentif adalah gaji variabel yang merupakan upaya untuk mengaitkan imbalan yang nyata diberikan kepada karyawan untuk kinerja yang melampaui harapan.

3. Adapun definisi insentif menurut Terry dan Leslie (2003) adalah :

“Incentive is an important actuating tool. Human being tend to strive more itensely when the reward for accomplishing satisfies their personal demand”. Artinya: Insentif adalah suatu alat penggerak yang penting. Manusia cenderung untuk berusaha lebih giat apabila balas jasa yang diterima memberikan kepuasan terhadap apa yang diminta.

3. Menurut Hasibuan (2004), insentif merupakan suatu perangsang atau pendorong yang diberikan dengan sengaja kepada para pekerja agar dalam diri mereka timbul semangat yang yang lebih besar untuk berprestasi bagi perusahaan.

Berdasarkan uraian diatas maka dapat disimpulkan bahwa insentif merupakan salah satu bentuk rangsangan atau motivasi yang sengaja diberikan kepada karyawan untuk mendorong semangat kerja karyawan agar mereka bekerja lebih produktif lagi, meningkatkan prestasinya dalam mencapai tujuan perusahaan. Menurut Mathis dan Jackson (2002), asumsi dasar dari pemberian insentif adalah sebagai berikut:

a. Beberapa pekerjaan memberikan kontribusi kepada keberhasilan perusahaan dibandingkan yang lainnya.

b. Beberapa orang berkinerja lebih baik dibandingkan yang lainnya.

c. Karyawan yang melaksanakan pekerjaannya dengan lebih baik harus menerima kompensasi yang lebih juga.

d. Bagian dari total kompensasi karyawan harus diberikan untuk memberikan imbalan bagi kinerja yang berada di atas memuaskan.

2.2.2. Jenis-Jenis Insentif

Menurut Dessler (2007) terdapat 3 (tiga) jenis insentif yaitu: 1. Financial incentive

Setiap orang cenderung pada finansial insentif, karena uang merupakan alat utama yang dapat membantu manusia dalam memenuhi kebutuhan pokok mereka. Bentuk dari pemberian insentif ini adalah:

a. Bonus. Dalam pemberian bonus sebagai insentif ini setiap orang akan memperolehnya berdasarkan hasil yang dicapai perusahaan tanpa memperhitungkan upah aktual seseorang.

b. Komisi. Adalah sejenis bonus yang dibayarkan pihak yang menghasilkan penjualan yang melebihi standar. Kondisi irii biasanya diberikan kepada pegawai bagian penjualan/marketing/salesman.

c. Profit Sharing. Merupakan salah satu jenis insentif yang tertua. Dalam hal pembayarannya terdiri dari bermacam-macam bentuk, tetapi biasanya mencakup berupa sebagian dari laba yang disertakan ke dalam suatu dana dan dimasukkan ke dalam daftar pendapatan setiap peserta.

d. Pembayaran yang ditangguhkan. Merupakan program balas jasa yang mencakup pembayaran di kemudian hari.

2. Non financial incentive

Suatu ganjaran bagi pegawai yang bukan berbentuk keuangan, dalam hal ini merupakan kebutuhan pegawai yang bukan berwujud uang, misalnya:

a. Terjaminnya tempat kerja.

b. Terjaminnya komunikasi yang baik antara atasan dan bawahan.

c. Adanya penghargaan berapa ujian atau pengakuan atas hasil kerja yang baik. 3. Social incentive

Sosial insentif ini tidak jauh berbeda dengan non financial incentive, tetapi sosial insentif lebih cenderung pada keadaan dan sikap dari para rekan-rekan sekerjanya. Setelah melihat uraian diatas mengenai jenis-jenis insentif, maka dapat ditarik kesimpulan bahwa ketiga jenis insentif sama pentingnya, yaitu pada dasarnya untuk mencapai kepuasan kerja bagi para pegawainya, karena dengan kepuasan kerja, mereka akan melaksanakan pekerjaannya dengan sungguh-sungguh.

Sehubungan dengan penelitian ini pembahasan difokuskan pada faktor yang berhubungan langsung dengan perusahaan, yaitu pemberian insentif finansial yaitu sebagian keuntungan perusahaan yang dibagikan kepada pegawai.

2.2.3. Program Insentif yang Efektif

Sebuah sistem insentif biasanya akan memiliki kesempatan sukses yang lebih besar jika semua karyawan di dalam organisasi diberi kesempatan berpartisipasi. Jika beberapa karyawan dikucilkan, mereka mungkin akan menjadi iri dan benci kepada

kepada orang-orang yang memiliki kesempatan memperoleh bayaran insentif ekstra, dan akibatnya akan kurang mau bekerja sama sampai maksimal.

Program insentif yang dirancang dengan baik akan berjalan karena program tersebut didasarkan pada dua prinsip psikologis yang diterima dengan baik, yaitu: motivasi yang meningkat menyebabkan melejitnya kinerja dan pengakuan merupakan faktor utama dala motivasi. Sayangnya, banyak program insentif yang dirancang secara tidak tepat, dan program tersebut akhirnya tersendat-sendat.

Seperti yang diungkapkan oleh Simamora (2004) bahwa program insentif yang baik harus memenuhi beberapa aturan sebagai berikut:

a. Sederhana, aturan sistem insentif haruslah ringkas, jelas, dan dapat dimengerti. b. Spesifik, para karyawan perlu mengetahui secara rinci apa yang diharapkan

supaya mereka kerjakan.

c. Dapat dicapai, setiap karyawan harus memiliki kesempatan yang masuk akal untuk memperoleh sesuatu.

d. Dapat diukur, tujuan yang terukur merupakan landasan dimana rencana insentif dibangun. Program bernilai rupiah merupakan pemborosan jika pencapaian spesifik tidak dapat dikaitkan dengan uang dikeluarkan.

2.3. Insentive Profit Sharing

Menurut Wietzman dalam Kuncoro (2002), pada prinsipnya, sistem bagi hasil [SBH] (profit sharing) membagi sebagian keuntungan perusahaan kepada tenaga kerja sebagai tambahan penghasilan di luar upah yang secara periodik diterimanya.

Beberapa negara industri maju telah berhasil menerapkan sistem ini guna memelihara stabilitas penyerapan tenaga kerja sekaligus meningkatkan pendapatan tenaga kerja.

Pembagian keuntungan merupakan sistem insentif yang diberikan kepada sekelompok pekerja atau tim kerja. Bagian tertentu dari laba perusahaan didistribusikan kepada tenaga kerja sebagai tambahan upah pokoknya. Ide dasar mengenai SBH ini pada awalnya dikembangkan oleh Wietzman pada akhir dasawarsa delapan puluhan (Kuncoro, 2002). Menurut Wietzman, sebuah perusahaan yang menerapkan SBH akan cenderung mengurangi hasrat untuk memecat tenaga kerjanya, sungguhpun permintaan akan produk yang dihasilkannya bergejolak.

Menurut Mathis dan Jackson (2002) pembagian keuntungan adalah mendistribusikan sebagian keuntungan perusahaan kepada karyawan. Biasanya persentase keuntungan yang dibagikan kepada karyawan disetujui pada akhir tahun sebelum didistribusikan. Dalam sebuah program bagi keuntungan, karyawan menerima bagian keuntungan di akhir tahun.

Untuk memulai program pembagian keuntungan, manajemen haruslah mengidentifikasikan cara-cara yang diperlukan dimana peningkatkan produktivitas, kualitas, dan kinerja finansial dapat terjadi dan memutuskan bahwa beberapa hasil tadi haruslah dibagi-bagi dengan para karyawan. Langkah yang paling kritis adalah melibatkan seluruh karyawan pada seluruh tingkat pekerjaan dalam proses bagi hasil ini, kadangkala dengan membentuk satuan tugas yang khusus menangani pembagian keuntungan tersebut, yang terdiri dari para manajer maupun non manajer. Begitu satuan tugas terbentuk, maka ada dua keputusan penting yang harus dibuat: (1)

bagaimana keuntungan itu akan dibagi diantara para karyawan, dan (2) pengukuran kinerja apa yang akan digunakan. Dengan demikian, unsur utama sebagai dasar dalam penentuan insentif profit sharing adalah pengukuran kinerja yang digunakan oleh perusahaan.

Menurut Mathis dan Jackson (2002), pembagian keuntungan dapat didistribusikan dalam 4 (empat) cara, yaitu:

a. Jumlah yang merata untuk seluruh karyawan

b. Persentase yang sama untuk seluruh gaji pokok karyawan c. Persentase dari hasil sesuai dengan kategori karyawan.

d. Jumlah persentase berdasarkan kinerja karyawan sesuai dengan pengukuran. Menurut Dessler (2007), insentif profit sharing (pembagian keuntungan) adalah insentif yang melibatkan karyawan dalam sebuah upaya bersama untuk mencapai tujuan produktivitas dan berbagi keuntungan. Dalam hal ini, semua atau hampir semua karyawan menerima sebuah bagian dari keuntungan tahunan perusahaan. Terdapat beberapa jenis pembagian keuntungan, yaitu: dalam bentuk tunai atau tertunda. Dalam pembagian tunai, perusahaan hanya membagikan suatu persentase keuntungan (biasanya 15% hingga 20%) sebagai pembagian keuntungan kepada karyawan secara teratur. Sedangkan pembagian keuntungan tertunda adalah perusahaan menyiapkan suatu bagian keuntungan yang telah ditentukan sebelumnya dalam rekening setiap karyawan di bawah pengawasan perwalian.

Tujuan utama program insentif profit sharing (pembagian keuntungan) menurut Mathis dan Jackson (2002) adalah: meningkatkan produktivitas, merekrut atau melatih kembali para karyawan, meningkatkan kualitas produk/jasa, dan meningkatkan semangat karyawan.

Selanjutnya kerangka program pembagian keuntungan dapat digambarkan sebagai berikut:

Sumber: Mathis dan Jackson (2002).

Gambar 2.1. Kerangka Program Pembagian Keuntungan

2.4. Teori Tentang Iklim Kerja 2.4.1. Pengertian Iklim Kerja

Setiap perusahaan selalu berusaha untuk meningkatkan produktivitas karyawan secara individu maupun secara kelompok, karena peningkatan tersebut akan meningkatkan kinerja perusahaan. Oleh karena itu, perusahaan selalu berusaha

Sebagai sarana yang memungkingkan dari kontribusi karyawan

Cara-cara mengalokasikannya kepada karyawan

1. Persentase tetap dari keuntungan

2. Persentase yang bergerak sesuai dengan penjualan atau pengembalian modal

3. Keuntungan unit

4. Beberapa formula lainnya

1. Kesetaraan untuk seluruh karyawan

2. Berdasarkan pendapatan karyawan

3. Berdasarkan seluruh pendapatan atau lama masa kerja

untuk menciptakan iklim kerja yang baik, sehingga karyawan dapat melakukan setiap pekerjaannya dengan maksimal.

Menurut Hoogendoorn (1999), iklim kerja menunjukkan kemampuan perusahaan untuk menyediakan suasana kerja yang baik bagi karyawan. Dalam hal ini, perusahaan berusaha untuk memenuhi kebutuhan karyawan akan tempat dan ruang kerja yang baik, sehingga menciptakan suasana kerja yang baik pula.

Menurut Davis dan Newstrom (1998), iklim kerja adalah suasana kerja dimana para pegawai organisasi melakukan pekerjaan mereka. Pengertian ini dapat mengacu iklim kerja pada lingkungan suatu departemen, unit perusahaan yang penting seperti pabrik cabang atau suatu organisasi secara keseluruhan.

Iklim tidak dapat dilihat dan disentuh, tetapi ia ada dan mengitari serta mempengaruhi segala hal yang terjadi dalam suatu organisasi. Pada gilirannya, iklim kerja dipengaruhi oleh hampir semua hal yang terjadi dalam suatu organisasi. Iklim kerja adalah konsep sistem yang dinamis.

Setiap lingkungan keluarga, institusi pendidikan, perusahaan dan departemen-departemen kerja mempunyai iklim sendiri-sendiri. Menurut Hepner dalam Mangkunegara (2004) pembentuk iklim organisasi adalah manusia, dan bukan bangunan, perabot, peralatan, maupun hasil produksi. James dan Jenoe dalam Simamora (2004) mengemukakan tiga pandangan tentang iklim organisasi, yaitu : 1. Iklim organisasi sebagai sekumpulan ciri organisasi yang dapat diterangkan

tersebut dengan organisasi lainnya yang secara relatif bertahan dan mempengaruhi perilaku individu dalam organisasi tersebut.

2. Iklim sebagai konsep yang merefleksikan isi dan kelebihan dari nilai-nilai, norma, perilaku dan perasaan para anggota dan sebuah sistem sosial yang secara operasional dapat diukur melalui persepsi dari anggota-anggota sistem.

3. Iklim organisasi itu mempunyai sesuatu yang signifikan hanya pada setiap individu. Karena individu tersebut itulah yang terlibat atau tidak terlibat dalam keputusan-keputusan, mengalami atau tidak komunikasi yang efektif dan hangat, mempunyai atau tidak otonomi, dan sebagainya.

Mangkunegara (2004) menyimpulkan bahwa iklim kerja adalah kualiatas relatif dari lingkungan internal suatu organisasi, yang dialami dan mempengaruhi perilaku anggotanya, dan dapat digambarkan dalam suatu perangkat karakteristik. Apabila dikaitkan dengan budaya, budaya lebih cenderung pada nilai, norma, dan tradisi organisasi. Dengan kata lain, budaya adalah filosofi suatu organisasi, sedangkan iklim organisasi adalah atmosfir dari sebuah organisasi.

Iklim organisasi berhubungan erat dengan suasana atau atmosfer yang terdapat dalam organisasi itu sendiri (Dessler, 2006). Dalam hal ini iklim organisasi merupakan suatu variabel yang mempengaruhi kinerja individu dan organisasi sebagai efek dari proses organisasional dan psikologis. Iklim yang dirasakan positif oleh karyawan akan memunculkan perilaku yang inovatif yang muncul dari pemikiran-pemikiran baru yang tidak terkekang dan mendapatkan dukungan dari perusahaan. Selain itu, karyawan akan memiliki persepsi yang positif terhadap

keberfungsian organisasi (Hutahaean, 2005). Maka dari itu menciptakan iklim kreatif dalam sebuah organisasi menjadi sangat penting untuk mendukung dan menstimulasi kreativitas individu-individu di dalamnya.

Iklim organisasi penting untuk diciptakan karena merupakan persepsi seseorang tentang apa yang diberikan oleh organisasi dan dijadikan dasar bagi penentuan tingkah laku anggota selanjutnya. Iklim ditentukan oleh seberapa baik anggota diarahkan, dibangun dan dihargai oleh organisasi (Kusnan, 2004).

2.4.2. Indikator Iklim Kerja

Iklim kerja yang sehat merupakan rencana jangka panjang dalam suatu perusahaan. Pimpinan perusahaan perlu melakukan berbagai pendekatan terhadap masalah iklim kerja. Pendisiplinan yang tidak bijaksana dan penekanan terhadap orang-orang mungkin menghasilkan prestasi yang lebih baik secara temporer, tetapi hal tersebut akan menghilangkan iklim kerja organisasi. Perusahaan seperti ini pada akhirnya akan gulung tikar karena kehabisan modal.

Menurut Hoogendoorn (1999), indikator iklim kerja dalam suatu perusahaan adalah :

a. Otonomi dan fleksibilitas

b. Menaruh kepercayaan dan terbuka c. Simpatik dan memberi dukungan d. Jujur dan menghargai

f. Pekerjaan yang berisiko g. Pertumbuhan kepribadian. Ad.a. Otonomi dan fleksibilitas

Pemberian otonomi yang luas kepada karyawan dalam melakukan pekerjaan akan menciptakan iklim kerja yang baik, karena karyawan dapat bekerja berdasarkan aturan-aturan atau konsep-konsep yang dibuatnya. Otonomi juga menunjukkan kepercayaan pimpinan terhadap kemampuan dan tanggung jawab seorang karyawan.

Fleksibilitas menunjukkan adanya pertukaran informasi dari pimpinan dengan bawahan, dalam hal ini keputusan pimpinan masih dapat didiskusikan dengan karyawan, khususnya tentang bagaimana keputusan tersebut dapat dicapai. Ad.b. Menaruh kepercayaan dan terbuka

Memberikan kepercayaan dan terbuka kepada karyawan akan memberikan suasana kerja yang baik dalam perusahaan, karena tidak ada kekuasaan yang memisahkan karyawan dengan pimpinan. Keterbukaan pimpinan juga akan direspon dengan keterbukaan karyawan, sehingga terjadi komunikasi dua arah yang baik.

Ad.c. Simpatik dan memberi dukungan

Seorang pemimpin yang mampu bersikap simpatik akan dihormati karyawan, sehingga keputusan pemimpin tersebut juga dapat dihormati dan dilakukan oleh karyawan. Pemberian dukungan kepada karyawan dalam setiap pekerjaan juga akan menciptakan suasana atau iklim kerja yang baik.

Ad.d. Jujur dan menghargai

Di dalam suatu pekerjaan, kejujuran dan saling menghargai baik antara sesama karyawan maupun antara pimpinan dan karyawan dapat menciptakan iklim kerja yang baik, karena setiap orang selalu terbuka dan menghargai kepada orang lain.

Ad.e. Kejelasan tujuan

Setiap perusahaan mempunyai tujuan, namun bagaimana manajemen menjelaskan tujuan tersebut kepada karyawan, akan mempengaruhi iklim kerja. Semakin jelas tujuan yang akan dicapai, maka proses kerja karyawan juga akan semakin jelas, sehingga iklim kerja karyawan akan semakin baik pula.

Ad.f. Pekerjaan yang berisiko

Adanya suatu pekerjaan yang berisiko di dalam perusahaan membutuhkan keahlian khusus. Oleh karena itu, pekerjaan tersebut harus ditempatkan pada suatu bagian atau tempat khusus sehingga tidak memperburuk iklim kerja secara keseluruhan.

Ad.g. Pertumbuhan kepribadian

Karyawan merupakan faktor produksi penting dalam perusahaan dan pelaksana seluruh kegiatan dalam perusahaan. Setiap karyawan mempunyai kepribadian yang berbeda, dimana kepribadian tersebut juga akan terbawa ke dalam tempat kerja. Kepribadian yang baik akan menciptakan suasana kerja yang baik, karena tidak menganggu kepada karyawan yang lain.

Selaras dengan pengembangan iklim organisasi, iklim kerja yang positif merupakan suatu kondisi dimana keadaan perusahaan dan lingkungannya dalam keadaan aman, damai, dan menyenangkan untuk akivitas kerja pegawai. Sergiovanni

dalam Mangkunegara (2004) berpendapat bahwa iklim secara umum diciptakan, dibentuk dan disalurkan sebagai hasil dari suatu kepemimpinan interpersonal yang efektif oleh pimpinan organisasi. Pada hakekatnya iklim bersifat interpersonal dan dimanifestasikan dalam sikap dan perilaku pimpinan, pegawai dalam kegiatan kerjanya. Selain itu, iklim merupakan energi yang terdapat di dalam organisasi yang dapat memberikan pengaruhnya terhadap organisasi, tergantung bagaimana energi tersebut di salurkan dan diarahkan oleh pimpinan organisasi. Semakin baik energi yang disalurkan dan diarahkan maka semakin baik pula pengaruhnya terhadap perusahaan.

Sehubungan dengan iklim kerja yang positif ini, Frederick dalam Dessler (2006) mengutarakan, bahwa perusahaan merupakan tempat yang tenang dan terjamin untuk bekerja. Fasilitas fisik selalu dijaga kebersihannya, kerusakan-kerusakan kecil secepatnya mendapatkan perbaikan.

Moedjiarto dalam Simamora (2004) mengemukakan bahwa iklim kerja yang positif, menunjukan adanya rasa kekeluargaan yang kuat antara di dalam perusahaan. Rasa kebersamaan itu demikian kuatnya sehingga satu sama lain merasa wajib saling memberikan bantuan. Menurut Siverdalam Komariah dan Triatna (2005) iklim sosial suatu organisasi dibentuk oleh hubungan timbal balik antara perilaku pimpinan

organisasi dan perilaku anggota organisasi sebagai suatu kelompok. Perilaku pimpinan dapat mempengaruhi interaksi interpersonal para anggota organisasi. Dengan demikian dinamika kepemimpinan yang dilakukan pimpinan dengan anggota dipandang sebagai kunci untuk memahami variasi iklim kerja. Interaksi antara perilaku anggota dan perilaku pimpinan akan menentukan iklim kerja yang bagaimana yang akan terwujud, iklim kerja yang baik dan kondusif bagi kegiatan pendidikan akan menghasilkan interaksi yang efektif sehingga upaya pencapaian tujuan organisasi akan berjalan dengan baik.

Interaksi di dalam tempat kerja, baik yang lisan maupun yang tertulis mutlak diperlukan dan akan memberikan dampak proses dan hasil kerja yang positif. Kolb,

et.al dalam Komariah dan Triatna (2005) mencatat 11 dimensi iklim organisasi yang dapat diadaptasikan bagi iklim kerja, yaitu :

1. Struktur tugas, perincian metode yang dipakai untuk melaksanakan tugas organisasi.

2. Hubungan imbalan hukum, tingkat batas pemberian imbalan tambahan seperti promosi dan kenaikan gaji berdasarkan prestasi dan jasa, bukan pada pertimbangan lain seperti senioritas dan favoritisme.

3. Sentralisasi keputusan, batasan-batasan keputusan penting yang dipusatkan pada manajemen level atas

4. Tekanan pada prestasi, keinginan pihak pekerja organisasi untuk melaksanakan pekerjaan dengan baik dan memberikan sumbangan bagi sasaran kerja organisasi.

5. Tekanan pada latihan dan pengembangan, tingkat ketika organisasi berusaha meningkatkan prestasi individu melalui kesiapan latihan dan pengembangan yang cepat

6. Lingkungan kerja yang memberikan keamanan, kenyamanan, kebersihan dan kelengkapan sarana prasarana.

7. Keterbukaan versus ketertutupan, tingkat ketika orang-orang lebih suka menutupi kesalahan mereka dan menampilkan diri secara baik dan bekerja sama.

8. Rasa kekeluargaan yang kuat antara pimpinan dan pegawai.

9. Pengakuan dan umpan balik, tingkat seorang individu mengetahui apa pendapat atasan dan manajemen terhadap pekerjaannya serta tingkat dukungan mereka atas dirinya

10. Status dan semangat, perasaan umum diantara individu bahwa organisasi merupakan tempat kerja yang baik.

11. Kompetensi dan keluwesan organisasi secara umum, tingkat organisasi mengetahui apa tujuannya dan mengejarnya secara luwes dan kreatif. Termasuk juga batas organisasi mengantisipasi masalah, mengembangkan metode baru dan mengembangkan keterampilan baru pada pekerja.

2.4.3. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Iklim Kerja

Iklim organisasi merupakan konsep sistem yang mencerminkan keseluruhan gaya hidup suatu organisasi, oleh karena itu perusahaan harus memperhatikan beberapa faktor berikut ini, karena iklim organisasi dapat berdampak pada kreativitas serta kinerja karyawan.

Steve Kelneer sebagaimana dikutip oleh Kusnan (2004) menyebutkan faktor yang mempengaruhi iklim organisasi, yaitu:

1. Flexibility dan confirmity

Flexibility dan confirmity merupakan kondisi organisasi yang memberikan keleluasaan bertindak bagi karyawan serta melakukan penyesuaian diri terhadap tugas-tugas yang diberikan. Hal ini berkaitan dengan aturan yang ditetapkan organisasi, kebijakan dan prosedur yang ada. Penerimaan terhadap ide-ide yang baru merupakan nilai pendukung di dalam mengembangkan iklim organisasi yang kondusif demi tercapainya tujuan organisasi.

2. Responsibility

Hal ini berkaitan dengan perasaan karyawan mengenai pelaksanaan tugas organisasi yang diemban dengan rasa tanggung jawab atas hasil yang dicapai, karena mereka terlibat di dalam proses yang sedang berjalan.

3. Standards

Perasaan karyawan tentang kondisi organisasi dimana manajemen memberikan perhatian kepada pelaksanaan tugas dengan baik, tujuan yang telah ditentukan serta toleransi terhadap kesalahan atau hal-hal yang kurang sesuai atau kurang baik.

4. Reward

Hal ini berkaitan dengan perasaan karyawan tentang perhargaan dan pengakuan atas pekerjaan yang baik.

5. Clarity

Terkait dengan perasaan pegawai bahwa mereka mengetahui apa yang diharapkan dari mereka berkaitan dengan pekerjaan, peranan dan tujuan organisasi.

6. Team commitment

Berkaitan dengana perasaan karyawan mengenai perasaan bangga mereka memiliki organisasi dan kesediaan untuk berusaha lebih saat dibutuhkan. Dari enam faktor tersebut, dalam penelitian ini dianalisis empat faktor saja yang berhubungan dengan organisasi secara langsung, yaitu: fleksibilitas, responsilibitas, standard kerja, dan komitmen organisasi. Keempat faktor tersebut diuraikan sebagai berikut.

a. Fleksibilitas

Sebagaimana telah dijelaskan bahwa fleksibilitas merupakan kondisi organisasi yang memberikan keleluasaan bertindak bagi karyawan serta melakukan penyesuaian diri terhadap tugas-tugas yang diberikan. Penyesuaian diri terhadap tugas-tugas berhubungan dengan menciptakan iklim kreatif untuk keleluasaan karyawan berinovasi sesuai dengan kebutuhan kerja.

Mencipatakan iklim kreatif dalam sebuah organisasi diperlukan adanya upaya untuk membangun sebuah kultur organisasi yang memungkinkan individu-individu di dalamnya berinovasi. Salah satu kunci utama untuk memunculkan kreativitas dalam sebuah kelompok atau organisasi adalah kebebasan. Artinya, sebuah organisasi perlu memberikan kebebasan kepada para pekerjanya untuk

menentukan cara menyelesaikan tugas yang diberikan. Walaupun demikian, organisasi perlu memiliki sistem kontrol yang ketat terhadap pemberian kebebasan sehingga kebebasan untuk menentukan cara yang paling tepat dan nyaman dalam menyelesaikan tugas atau pekerjaan yang diberikan tetap dalam koridor pengawasan (Henry, 2001). Kebebasan itu sendiri memerlukan kontrol dan manajemen yang baik karena juga akan sangat berpotensi memunculkan konflik emosional dan perseteruan karena kompleksnya keragaman individu dalam organisasi itu sendiri (Zhou, et.al, 2003).

Dalam prakteknya membangun iklim kreatif dalam organisasi berhubungan dengan banyak aspek (Cabra, et.al, 2005). Oleh karena itu membangun sebuah iklim kreatif dan inovatif dalam perusahaan menjadi sangat penting tidak hanya untuk mempertahankan kelangsungan eksistensi organisasi namun juga memberikan rasa nyaman kepada pekerja saat melaksanakan tugas yang diberikan oleh organisasi (Mutiah dan Hadi, 2009).

b. Responsilibitas

Setiap karyawan mempunyai tanggung jawab, hanya tingkat dan urgensinya yang berbeda-beda, tergantung pada beban tugas dan pekerjaan yang diserahkan kepadanya. Tanggung jawab dalam hal ini adalah kewajiban seorang karyawan untuk melaksanakan pekerjaan yang telah diserahkan kepadanya dengan sebaik-baiknya sesuai dengan peraturan. Kesadaran dalam bekerja meliputi bagaimana kesadaran seorang karyawan dalam mentaati peraturan dan bagaimana sikap karyawan terhadap peraturan perusahaan

seperti yang dikemukakan oleh, dengan tanggung jawab dan kesadaran kerja tersebut, karyawan dapat dan selalu berusaha bekerja sesuai dengan peraturan dan tujuan yang ditetapkan. Jadi karyawan yang dalam bekerjanya memiliki tanggung jawab kerja dapat dikatakan bahwa mereka memiliki komitmen yang tinggi untuk keberhasilan suatu organisasi.

Menurut Mathis dan Jackson (2002), untuk mewujudkan tanggung jawab tersebut harus ada keterlibatn karyawan dalam proses pekerjaan yang menjadi tanggung jawab karyawan tersebut. Jika tidak ada keterlibatan, karyawan pada umumnya tidak dibebankan tanggung jawab atas hasil pekerjaan tersebut. Tanggung jawab kerja pegawai pada hakekatnya adalah tanggung jawab pegawai dalam melaksanakan suatu tugas pekerjaan yang diembankan padanya dan dalam lingkup wewenangnya. Tanggung jawab kerja pegawai, adalah suatu pengertian yang di dalamnya mengandung norma etika, sosial, dan scientific. Artinya, aktivitas pegawai di suatu bidang tugas pekerjaan yang dipertanggung-jawabkan itu adalah baik, dapat diterima, disetujui orang-orang lain, dan mengandung kebenaran yang bersifat umum. Tanggung jawab pegawai juga mengandung keberanian mengambil resiko terhadap tantangan, hambatan, dan rintangan yang menghalangi tercapainya tujuan pekerjaan yang telah diyakini kebaikan dan kebenarannya. Jadi, tanggung jawab pegawai di bidang tugas pekerjaannya adalah kesanggupan pegawai, yaitu kesanggupan untuk menjalankan tugas pekerjaan yang menjadi wewenang yang diembankan padanya dengan sebaik-baiknya.

c. Standard kerja

Untuk menetapkan tingkat kerja karyawan, dibutuhkan penilaian kerja. Penilaian kerja yang adil membutuhkan standar. Patokan yang dapat digunakan sebagai perbandingan terhadap kerja antar karyawan. Menurut Simamora (2004), semakin jelas standar kerjanya, makin akurat tingkat penilaian kerjanya. Masalahnya, baik para penyelia maupun karyawan tidak seluruhnya mengerti apa yang seharusnya mereka kerjakan. Karena bisa jadi, standar kerja tersebut belum ada. Oleh karena itu, langkah pertama adalah meninjau standar kerja yang ada dan menyusun standar yang baru jika diperlukan.

Menurut Mathis dan Jackson (2002), minimal sebuah standar kerja, harus berisi dua jenis informasi dasar tentang apa yang harus dilakukan dan seberapa baik harus melakukannya. Standar kerja merupakan identifikasi tugas pekerjaan, kewajiban, dan elemen kritis yang menggambarkan apa yang harus dilakukan. Standar kerja terfokus pada seberapa baik tugas akan dilaksanakan.

Agar berdaya guna, setiap standar/kriteria harus dinyatakan secara cukup jelas sehingga manajer dan bawahan atau kelompok kerja mengetahui apa yang diharapkan dan apakah telah tercapai atau tidak. Standar haruslah dinyatakan secara tertulis dalam upaya menggambarkan kerja yang sungguh-sungguh memuaskan untuk tugas yang kritis maupun yang tidak kritis.

Hal ini dikarenakan bahwa tugas pekerjaan dan standar kerja saling berkaitan, adalah praktik yang lazim mengembangkannya pada waktu yang bersamaan. Apapun metode analisis pekerjaan yang digunakan haruslah memperhitungkan aspek kuantitatif kerja. Lebih lanjut, setiap standar harus menunjuk pada aspek spesifik pekerjaan.

Tampaknya lebih mudah mengukur kerja terhadap standar yang dapat digambarkan dalam istilah kuantitatif. Sungguhpun demikian, pekerjaan manajerial memiliki sebuah komponen tambahan, yaitu, disamping hasil yang merefleksiksn kinerja manajer itu sendiri, hasil yang lainya mencerminkan kerja unit organisasional yang menjadi tanggung jawab manajer bersangkutan. d. Komitmen organisasi

Komitmen karyawan terhadap organisasi juga bukanlah merupakan suatu hal yang terjadi secara sepihak. Dalam hal ini organisasi dan karyawan harus secara bersama-sama menciptakan kondisi yang kondusif untuk mencapai komitmen yang dimaksud. Komitmen ikut dipengaruhi oleh iklim organisasi tempat seorang karyawan bekerja. Jika, iklim dalam organisasi tersebut kurang menunjang, misalnya fasilitas kurang, hubungan kerja kurang harmonis, jaminan sosial dan keamanan kurang, maka secara otomatis komitmen karyawan terhadap organisasi menjadi makin luntur (Kuntjoro, 2002).

Komitmen karyawan terhadap organisasi atau dalam banyak literatur berbahasa Indonesia disebut juga dengan istilah komitmen organisasi,

didefinisikan oleh Porter sebagai kekuatan yang bersifat relatif dari individu dalam mengidentifikasikan keterlibatan dirinya ke dalam bagian organisasi. Perkara ini ditandai dengan tiga hal, yaitu penerimaan terhadap nilai-nilai dan tujuan organisasi, kesiapan dan kesediaan untuk berusaha dengan sungguh-sungguh atas nama organisasi, dan keinginan untuk mempertahankan keanggotaan di dalam organisasi atau dengan kata lain menjadi bagian dari organisasi (Luthans, 2005).

Pengertian komitmen terhadap organisasi ini lebih dari sekedar keanggotaan formal dan kesetiaan yang pasif terhadap organisasi. Komitmen terhadap organisasi meliputi sikap menyukai organisasi dan kesediaan untuk mengusahakan tingkat upaya yang tinggi bagi kepentingan organisasi demi pencapaian tujuan. Karyawan yang menunjukkan komitmen tinggi memiliki keinginan untuk memberikan tenaga dan tanggung jawab yang lebih dalam menyokong kesejahteraan dan keberhasilan organisasi tempatnya bekerja. Dalam komitmen terhadap organisasi tercakup unsur loyalitas terhadap organisasi, keterlibatan dalam pekerjaan, dan identifikasi terhadap nilai-nilai dan tujuan organisasi. Untuk meningkatkan dan mengoptimalkan komitmen, harus diketahui beberapa faktor yang mempengaruhi komitmen tersebut. Komitmen seseorang sangat berkaitan erat dengan motivasi dan juga kepuasan kerja yang dirasakan oleh orang tersebut. Komitmen, motivasi dan kepuasan kerja tersebut dapat diidentifikasikan sebagai akumulasi dari hasil interaksi

yang terjadi secara terus menerus antara pribadi tersebut dengan pekerjaan dan lingkungan tempatnya bekerja dalam suatu kurun waktu tertentu.

Mathieu dan Zajac (1990) dalam Luthans (2005) mengatakan komitmen akan mulai terbentuk bila seseorang mulai merasa termotivasi. Ini berarti seseorang sudah merasa terikat dengan pekerjaannya dan merasakan kepuasan dari pekerjaan tersebut. Sebagai sebuah sikap, komitmen lebih bersifat global daripada kepuasan kerja, karena komitmen diterapkan pada pekerjaan secara keseluruhan, bukan hanya pada satu atau beberapa bidang tugas dari pekerjaan. Komitmen juga bersifat lebih stabil karena kejadian sehari-hari dalam pekerjaan tidak mengubahnya. Kemudian, menurut Luthans (2005) determinan komitmen karyawan adalah umur, masa jabatan dalam organisasi, pembayaran (gaji/ upah), afeksi (kedudukan kontrol internal dan eksternal), dan organisasi (desain kerja, dan gaya kepemimpinan pengawas). Sedangkan, faktor-faktor yang mempengaruhi komitmen dalam berorganisasi menurut Allen dan Meyer (1997) adalah karakteristik pribadi individu, karakteristik organisasi, dan pengalaman selama berorganisasi.

Allen dan Meyer (1997) membedakan komitmen karyawan atas tiga komponen, yaitu affective, normative dan continuance. Mereka berpendapat bahwa setiap komponen memiliki dasar yang berbeda. Komponen affective

berkaitan dengan emosional, identifikasi dan keterlibatan karyawan di dalam suatu organisasi. Karyawan dengan komponen affective tinggi, masih bergabung dengan organisasi karena keinginan untuk tetap menjadi anggota

organisasi. Komponen normative merupakan perasaan-perasaan karyawan tentang kewajiban yang harus ia berikan kepada organisasi. Karyawan yang memiliki komponen normative tinggi, tetap menjadi anggota organisasi karena mereka harus melakukannya. Komponen continuance berarti komponen berdasarkan persepsi karyawan tentang kerugian yang akan dihadapinya jika ia meninggalkan organisasi. Karyawan dengan komponen

continuance tinggi, tetap bergabung dengan organisasi tersebut karena mereka membutuhkan organisasi.

2.5. Teori Tentang Kinerja

2.5.1. Pengertian Kinerja dan Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja

Kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi sesuai dengan wewenang dan tangungjawab masing-masing, dalam rangka upaya mencapai tujuan organisai bersangkutan sacara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral dan etika. Kinerja karyawan lebih mengarah pada tingkatan prestasi kerja karyawan. Menurut Mangkunegara (2004), kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Secara umum dapat dikatakan bahwa kinerja (performance) merupakan wujud atau keberhasilan pekerjaan seseorang atau organisasi dalam mencapai tujuannya.

Suatu organisasi dapat berkembang merupakan keinginan setiap individu yang ada di dalam organisasi tersebut, sehingga diharapkan dengan perkembangan tersebut organisasi mampu bersaing dan mengikuti kemajuan zaman. Kemajuan organisasi dipengaruhi faktor-faktor lingkungan yang bersifat eksternal dan intenal. Salah satu faktor internal yang mempengaruhi kemajuan organisasi adalah kinerja pegawai di dalam organisasi tersebut.

Robbins (2002) menyatakan bahwa ada tiga kriteria kinerja yang paling umum, yaitu: hasil kerja perorangan, perilaku dan sifat. Jika mengutamakan hasil akhir, lebih dari sekedar alat, maka pihak manajemen harus mengevaluasi hasil kerja dari seorang pekerja. Dengan menggunakan hasil kerja, seorang manajer perencana dapat menentukan kriteria untuk kuantitas yang diproduksi, sisa yang dihasilkan, dan biaya per unit produksi.

Dalam kebanyakan kasus, tidak mudah untuk mengidentifikasi hasil tertentu sebagai hasil langsung dari kegiatan seorang pekerja. Hal ini terutama sekali terlihat pada staf personalia dan perorangan yang memiliki tugas kerja intrinsik sebagai bagian kelompok. Pada kasus selanjutnya kinerja kelompok dapat dievaluasi dengan segera, akan tetapi kontribusi dari setiap anggota kelompok, sulit atau tidak mungkin diidentifikasikan dengan jelas. Dalam hal ini, manajemen perlu mengevaluasi perilaku para pekerja.

Bagian paling lemah dari kriteria, sesuatu yang masih digunakan secara luas oleh organisasi, yaitu sifat perorangan. Faktor sifat dikatakan lebih lemah dari hasil tugas dan perilaku karena faktor sifat akhirnya dihilangkan dari kinerja aktual dari pekerjaan itu sendiri.

Menurut Anoraga dan Suryati (2005), faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja pegawai/karyawan adalah sebagai berikut :

a. Motivasi, pimpinan organisasi perlu mengetahui motivasi kerja dari anggota organisasi. Untuk mengetahui motivasi itu maka pemimpin mendorong karyawan untuk bekerja secara optimal.

b. Pendidikan, pada umumnya pendidikan seseorang yang mempunyai pendidikan yang lebih tinggi akan mempunyai potensi kerja yang baik pula, dengan demikian pendidikan merupakan syarat penting dalam peningkatan kinerja.

c. Disiplin kerja, yaitu kedisiplinan dilakukan melalui sesuatu latihan antara lain dengan menghargai waktu dan biaya.

d. Ketrampilan, yaitu ketrampilan karyawan dalam suatu organisasi dapat ditingkatkan melalui kursus/pelatihan

e. Sikap dan etika, yaitu tercapainya hubungan yang selaras, serasi dan seimbang antara perilaku dalam proses produksi dan meningkatkan kinerja.

f. Tingkat penghasilan, yaitu penghasilan yang cukup berdasarkan prestasi kerja akan meningkatkan kinerja.

g. Lingkungan kerja, yang dimaksud dalam hal ini termasuk hubungan antara karyawan, hubungan dengan pimpinan, lingkungan fisik dan lain sebagainya. h. Teknologi, yaitu dengan semakin majunya teknologi maka pegawai yang

berkinerja tinggi yang dapat mengikuti perkembangan teknologi ini.

2.5.2. Penilaian Kinerja

Menurut Mathis dan Jackson (2002), Penilaian kinerja (performance appraisal) adalah proses evaluasi seberapa baik karyawan mengerjakan, ketika dibandingkan dengan satu set standar dan kemudian mengkomunikasikannya dengan para karyawan. Penilaian kinerja disebut juga sebagai penilaian karyawan, evaluasi karyawan, tinjauan kinerja, evaluasi kinerja dan penilaian hasil pedoman. Penilaian kinerja menurut Dessler (2006) adalah sebagai berikut :

1. Ukuran dihubungkan dengan hasil.

2. Hasil harus dapat dikontrol oleh pemilik pekerjaan. 3. Ukuran obyektif dan observable.

4. Data harus dapat diukur.

5. Ukuran dapat digunakan dimanapun.

Penilaian kinerja merupakan landasan penilaian kegiatan manajemen sumber daya manusia seperti perekrutan, seleksi, penempatan, pelatihan, penggajian, dan pengembangan karir. Kegiatan penilaian kinerja sangat erat kaitannya dengan kelangsungan organisasi. Penilaian kinerja dapat terjadi dalam dua cara, secara informal dan secara sistimatis (Mathis dan Jackson, 2002). Penilaian informal dapat dilaksanakan setiap waktu dimana pihak atasan merasa perlu. Hubungan sehari-hari

antara manajer dan karyawan memberikan kesempatan bagi kinerja karyawan untuk dinilai. Penilaian sistimatis digunakan ketika kontak antara manajer dan karyawan bersifat formal,dan sistemnya digunakan secara benar dengan melaporkan kesan dan observasi manajerial terhadap kinerja karyawan.

Penilaian kinerja digunakan perusahaan untuk menilai kinerja karyawannya atau mengevaluasi hasil pekerjaan karyawan. Instrumen penilaian kinerja dapat digunakan untuk mereview kinerja, peringkat kerja, penilaian kinerja, penilaian karyawan dan sekaligus evaluasi karyawan sehingga dapat diketahui mana karyawan yang mampu melaksanakan pekerjaan secara baik, efisien, dan produktif sesuai dengan tujuan perusahaan (Rivai, 2005).

Oleh karena itu menurut Rivai (2005), suatu perusahaan melakukan penilaian kinerja didasarkan pada dua alasan pokok, yaitu:

a. Manajer memerlukan evaluasi yang objektif terhadap kinerja karyawan pada masa lalu yang digunakan untuk membuat keputusan di bidang SDM di masa yang akan datang.

b. Manajer memerlukan alat yang memungkinkan untuk membantu karyawan memperbaiki kinerja, merencanakan pekerjaan, mengembangkan kemampuan dan keterampilan untuk pengembangan karier dan memperkuat kualitas hubungan antar manajer yang bersangkutan dengan karyawannya.

2.5.3. Tujuan Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja merupakan suatu proses organisai untuk menilai kinerja pegawainya. Tujuan dilakukannya penilaian kinerja secara umum adalah untuk memberikan umpan balik kepada karyawan dalam upaya memperbaiki kinerjanya dan meningkatkan produktivitas organisasi, khususnya yang berkaitan dengan kebijaksanaan terhadap karyawan seperti untuk tujuan promosi, kenaikan gaji, pendidikan dan latihan

Penilaian kinerja memiliki sejumlah tujuan dalam berorganisasi. Menurut Robbins (2002), ada lima tujuan penilaian kinerja, yaitu:

1. Manajemen menggunakan penilaian untuk mengambil keputusan personalia secara umum. Penilaian memberikan informasi yang berhubungan dengan pengambilan keputusan yang penting dalam hal promosi, transfer ataupun pemberhentian.

2. Penilaian memberikan penjelasan tentang pelatihan dan pengembangan yang dibutuhkan. Dalam hal ini, penilaian menjelaskan keterampilan dan daya saing para pekerja yang belum cukup tetapi dapat diperbaiki jika suatu program yang memadai dikembangkan.

3. Penilaian kinerja dapat dijadikan sebagai kriteria untuk progam seleksi dan pengembangan yang disahkan.

4. Penilaian kinerja juga untuk memenuhi tujuan umpan balik yang ada terhadap para pekerja tentang bagaimana organisasi memandang kinerja mereka.

5. Penilaian kinerja digunakan sebagai dasar untuk mengalokasikan atau menentukan penghargaan.

Penilaian kinerja menurut Dessler (2006) mempunyai beberapa tujuan dan manfaat bagi organisasi dan pegawai yang dinilai, yaitu:

1. Performance Improvement. Yaitu memungkinkan pegawai dan manajer untuk mengambil tindakan yang berhubungan dengan peningkatan kinerja.

2. Compensation adjustment. Membantu para pengambil keputusan untuk menentukan siapa saja yang berhak menerima kenaikan gaji atau sebaliknya. 3. Placement decision. Menentukan promosi, transfer, dan demosi.

4. Training and development needs mengevaluasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan bagi pegawai agar kinerja mereka lebih optimal.

5. Carrer planning and development. Memandu untuk menentukan jenis karir dan potensi karir yang dapat dicapai.

6. Staffing process deficiencies. Mempengaruhi prosedur perekrutan pegawai. 7. Informational inaccuracies and job-design errors. Membantu menjelaskan

apa saja kesalahan yang telah terjadi dalam manajemen sumber daya manusia terutama di bidang informasi job-analysis, job-design, dan sistem informasi manajemen sumber daya manusia.

8. Equal employment opportunity. Menunjukkan bahwa placement decision tidak diskriminatif.

9. External challenges. Kadang-kadang kinerja pegawai dipengaruhi oleh faktor eksternal seperti keluarga, keuangan pribadi, kesehatan, dan lain-lainnya.

Biasanya faktor ini tidak terlalu kelihatan, namun dengan melakukan penilaian kinerja, faktor-faktor eksternal ini akan kelihatan sehingga membantu departemen sumber daya manusia untuk memberikan bantuan bagi peningkatan kinerja pegawai.

10. Feedback. Memberikan umpan balik bagi urusan kepegawaian maupun bagi pegawai itu sendiri.

Menurut Rivai (2005), aspek atau indikator penilaian kinerja pegawai adalah: pengetahuan tentang pekerjaannya, kepemimpinan, insiatif, kualitas pekerjaan, kerja sama, pengambilan keputusan, kreativitas, dapat diandalkan, perencanaan, komunikasi, inteligensia (kecerdasan), pemecahan masalah, pendelegasian, sikap, usaha, motivasi, dan organisasi.

2.5.4. Manfaat Penilaian Kinerja

Menurut Alewine (2002), adapun kegunaan atau manfaat dari penilaian pelaksanaan pekerjaan adalah sebagai berikut :

a. Untuk memperbaiki pelaksanaan pekerjaan yang keliru oleh para pegawai/ karyawan, dan sebagai masukan bagi para pimpinan dalam membantu dan mengarahkan pegawai/karyawan dalam memperbaiki pelaksanaan pekerjaannya di masa depan.

b. Berguna untuk melaksanakan perbaikan dan penyempurnaan kegiatan manajemen SDM lainnya seperti :

1. Menyelaraskan upah/gaji atau insentif lainnya bagi para pegawai/karyawan terutama untuk yang berprestasi dalam bekerja.

2. Memperbaiki kegiatan penempatan, promosi, pindah dan demosi jabatan sesuai dengan prestasi atau kegagalan pegawai/karyawan yang dinilai. 3. Membantu memperbaiki kegiatan pelatihan, baik dalam menyusun

kurikulum nya maupun memilih pegawai/karyawan yang akan diikut sertakan dalam kegiatan pelatihan. Hasil penilaian pelaksanaan pekerjaan dapat memberikan informasi mengenai kondisi keterampilan/keahlian yang kurang/tidak dikuasai oleh pegawai/karyawan sehingga berpengaruh pada efisiensi, efektivitas dan produktivitas serta kualitas kerja dan hasil-hasilnya. Hasil tersebut dapat dipergunakan sebagai bahan masukan dalam melakukan analisis kebutuhan pelatihan, baik pada tingkat organisasi, tingkat unit kerja maupun dalam analisis individual.

4. Memberikan informasi bagi pegawai/karyawan dalam menyusun perencanaan karir. Sedang bagi organisasi non profit dapat digunakan dalam membantu pegawai/karyawan melakukan perbaikan atau peningkatan kekurangan/kelemahannya dalam bekerja, bahkan untuk menyusun program dan kegiatan pengembangannya dalam mengantisipasi tantangan baru di masa depan.

5. Dapat dipergunakan sebagai informasi untuk memperbaiki validitas dan reliabilitas tes yang rendah/buruk, bila ternyata calon pegawai/karyawan yang diprediksi memiliki kemampuan tinggi, setelah bekerja hasilnya menunjukkan kemampuan sebenarnya rendah.

6. Hasil penilaian pelaksanaan pekerjaan dapat digunakan untuk mendiagnosa atau mengidentifikasi masalah-masalah organisasi non profit, yang harus dicarikan cara penyelesaiannya.

Selanjutnya Handoko dalam Andraeni (2005), mengemukakan manfaat penilaian kinerja sebagai berikut:

1. Perbaikan prestasi kerja atau kinerja.

Umpan balik pelaksanaan kerja mernungkinkan karyawan, manajer dan departemen personalia dapat memperbaiki kegiatan-kegiatan mereka untuk meningkatkan prestasi.

2. Penyesuaian-penyesuaian kompensasi.

Evaluasi prestasi keja membantu para pengambil keputusan dalam mcnentukan kenaikan upah, pemberian bonus dan bentuk kompensasi iainnya. 3. Keputusan-keputusan penempatan.

Promosi dan transfer biasanya didasarkan atas prestasi kerja atau kinerja masa lalu atau antisipasinya.

4. Perencanaan kebutuhan latihan dan pengembangan.

Prestasi kerja atau kinerja yang jelek mungkin menunjukkan perlunya latihan. Demikian pula sebaliknya, kinerja yang baik mungkin mencerminkan potensi yang harus dikembangkan.

5. Perencanaan dan pengembangan karir.

Umpan balik prestasi mengarahkan keputusan-keputusan karir, yaitu tentang jalur karir tertentu yang harus diteliti.

6. Mendeteksi penyimpangan proses staffing.

Prestasi kerja yang baik atau buruk adaiah mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing departemen personalia.

7. Melihat ketidakakuratan informasional.

Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kesalahan-kesalahan dalam informasi analisis jabatan, rencana sumberdaya manusia, atau komponen-komponen lain system informasi manajemen personalia. Menggantungkan pada informasi yang tidakakurat dapat rnenyebabkan keputusan-keputusan personalia tidak tepat.

8. Mendeteksi kesalahan-kesalahan desain pekerjaan.

Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan tanda kesalahan dalam desain pekerjaan. Penilaian prestasi membantu diagnosa kesalahan-kesalahan tersebut.

9. Menjamin kesempatan kerja yang adil.

Penilaian prestasi kerja yang akurat akan menjamin keputusan-keputusan penempatan internal diambil tanpa diskriminasi.

10. Melihat tantangan-tantangan eksternal.

Kadang-kadang prestasi seseorang dipengaruhi oleh faktor-faktor di luar lingkungan kerja, seperti keluarga, kesehatan, dan masalah-masalah pribadi lainnya.

6. Bagaimana keterampilan/kreativitas pribadi bapak/ibu dalam melakukan evaluasi terhadap pekerjaan ?

a. Sangat baik d. Tidak baik

b. Baik e. Sangat tidak baik

c. Cukup baik

Berikan penjelasan bapak/ibu: ... ... 7. Bagaimana pengetahuan bapak/ibu terhadap pekerjaan yang menjadi tanggung

jawab bapak/ibu ?

a. Sangat baik d. Tidak baik

b. Baik e. Sangat tidak baik

c. Cukup baik

Berikan penjelasan bapak/ibu: ... ... 8. Bagaimana penguasaan bapak/ibu terhadap pekerjaan yang menjadi tanggung

jawab bapak/ibu ?

a. Sangat baik d. Tidak baik

b. Baik e. Sangat tidak baik

c. Cukup baik

Berikan penjelasan bapak/ibu: ... ... 9. Bagaimana kemampuan bapak/ibu mengambil inisiatif dalam pekerjaan yang

menjadi tanggung jawab bapak/ibu ?

a. Sangat baik d. Tidak baik

b. Baik e. Sangat tidak baik

c. Cukup baik

Berikan penjelasan bapak/ibu: ... ... 10. Bagaimana kemampuan bapak/ibu untuk merencanakan proses penyelesaiaan

pekerjaan yang menjadi tanggung jawab bapak/ibu?

a. Sangat baik d. Tidak baik

b. Baik e. Sangat tidak baik

c. Cukup baik

Berikan penjelasan bapak/ibu: ... ...

D. Variabel Fleksibilitas

1. Apakah waktu menyelesaikan pekerjaan yang ditentukan perusahaan kepada bapak/ibu sudah sesuai?

a. Sangat sesuai d. Tidak sesuai

b. Sesuai e. Sangat tidak sesuai

c. Cukup sesuai

Berikan penjelasan bapak/ibu: ... ... 2. Menurut bapak/ibu bagaimana pelaksanaan aturan dan peraturan di dalam

perusahaan ?

a. Sangat baik d. Tidak baik

b. Baik e. Sangat tidak baik

c. Cukup baik

Berikan penjelasan bapak/ibu: ... ... 3. Menurut bapak/ibu bagaimana penentuan kebijakan oleh pimpinan dalam hal

pekerjaan ?

a. Sangat baik d. Tidak baik

b. Baik e. Sangat tidak baik

c. Cukup baik

Berikan penjelasan bapak/ibu: ... ... 4. Menurut bapak/ibu bagaimana pengaturan pelaksanaan kerja di dalam

perusahaan?

a. Sangat baik d. Tidak baik

b. Baik e. Sangat tidak baik

c. Cukup baik

Berikan penjelasan bapak/ibu: ... ... 5. Menurut bapak/ibu bagaimana pelaksanaan prosedur kerja di dalam perusahaan?

a. Sangat baik d. Tidak baik

b. Baik e. Sangat tidak baik

c. Cukup baik

Berikan penjelasan bapak/ibu: ... ...

E. Variabel Responsibilitas

1. Bagaimana keterlibatan bapak/ibu dalam pengambilan keputusan di dalam perusahaan

a. Sangat tinggi d. Rendah

b. Tinggi e. Sangat rendah

c. Cukup tinggi

Berikan penjelasan bapak/ibu: ... ... 2. Bagaimana keterlibatan bapak/ibu dalam kerja group

a. Sangat tinggi d. Rendah

b. Tinggi e. Sangat rendah

c. Cukup tinggi

Berikan penjelasan bapak/ibu: ... ... 3. Bagaimana kepatuhan bapak/ibu terhadap pimpinan perusahaan

a. Sangat patuh d. Tidak patuh

b. Patuh e. Sangat tidak patuh

c. Cukup patuh

Berikan penjelasan bapak/ibu: ... ... 4. Bagaimana rasa tanggung jawab bapak/ibu terhadap perusahaan

a. Sangat tinggi d. Rendah

b. Tinggi e. Sangat rendah

c. Cukup tinggi

Berikan penjelasan bapak/ibu: ... ... 5. Bagaimana rasa tanggung jawab bapak/ibu terhadap pekerjaan secara individu

a. Sangat tinggi d. Rendah

b. Tinggi e. Sangat rendah

c. Cukup tinggi

Berikan penjelasan bapak/ibu: ... ... 6. Bagaimana rasa tanggung jawab bapak/ibu terhadap pekerjaan secara group

a. Sangat tinggi d. Rendah

b. Tinggi e. Sangat rendah

Berikan penjelasan bapak/ibu: ... ...

F. Variabel Standar Kerja

1. Apakah bapak/ibu seujut bahwa waktu pelaksanaan pekerjaan yang ditentukan perusahaan kepada karyawan sudah cukup

a. Sangat setuju d. Tidak setuju

b. Setuju e. Sangat tidak setuju

c. Cukup setuju

Berikan penjelasan bapak/ibu: ... ... 2. Menurut bapak/ibu bagaimana pengaturan waktu kerja yang dilakukan

perusahaan

a. Sangat baik d. Tidak baik

b. Baik e. Sangat tidak baik

c. Cukup baik

Berikan penjelasan bapak/ibu: ... ... 3. Apakah bapak/ibu mampu melaksanakan pekerjaan sesuai dengan prosedur kerja

yang ditentukan perusahaan

a. Sangat mampu d. Tidak mampu

b. Mampu e. Sangat tidak mampu

c. Cukup mampu

Berikan penjelasan bapak/ibu: ... ... 4. Bagaimana pencapaian kuantitas kerja bapak/ibu di dalam perusahaan

a. Sangat tinggi d. Rendah

b. Tinggi e. Sangat rendah

c. Cukup tinggi

Berikan penjelasan bapak/ibu: ... ... 5. Apakah bapak/ibu mampu melaksanakan pekerjaan sesuai dengan standar kualitas

kerja yang ditentukan perusahaan

a. Sangat mampu d. Tidak mampu

b. Mampu e. Sangat tidak mampu

c. Cukup mampu

... 6. Bagaimana pencapaian kualitas kerja bapak/ibu di dalam perusahaan

a. Sangat tinggi d. Rendah

b. Tinggi e. Sangat rendah

c. Cukup tinggi

Berikan penjelasan bapak/ibu: ... ... G. Variabel Komitmen Organisasi

1. Sebagai pegawai di perusahaan ini, bagaimana rasa memiliki bapak/ibu terhadap perusahaan ?

a. Sangat baik d. Tidak baik

b. Baik e. Sangat tidak baik

c. Cukup baik

Berikan penjelasan bapak/ibu: ... ... 2. Menurut pandangan bapak/ibu, bagaimana rasa memiliki pegawai lainnya

terhadap perusahaan ?

a. Sangat baik d. Tidak baik

b. Baik e. Sangat tidak baik

c. Cukup baik

Berikan penjelasan bapak/ibu: ... ... 3. Bagaimana manajemen perusahaan menanamkan rasa memiliki terhadap

bapak/ibu?

a. Sangat baik d. Tidak baik

b. Baik e. Sangat tidak baik

c. Cukup baik

Berikan penjelasan bapak/ibu: ... ... 4. Bagaimana pelaksanaan tanggung jawab bapak/ibu terhadap pekerjaan ?

a. Sangat baik d. Tidak baik

b. Baik e. Sangat tidak baik

c. Cukup baik

Berikan penjelasan bapak/ibu: ... ... 5. Menurut pandangan bapak/ibu, bagaimana pelaksanaan tanggung jawab terhadap

a. Sangat baik d. Tidak baik

b. Baik e. Sangat tidak baik

c. Cukup baik

Berikan penjelasan bapak/ibu: ... ... 7. Apakah bapak/ibu yakin terhadap manajemen dalam pengelolaan perusahaan?

a. Sangat yakin d. Tidak yakin

b. Yakin e. Sangat tidak yakin

c. Cukup yakin

Berikan penjelasan bapak/ibu: ... ... 8. Menurut bapak/ibu, apakah manajemen mampu mencapai visi dan misi

perusahaan?

a. Sangat mampu d. Tidak mampu

b. Mampu e. Sangat tidak mampu

c. Cukup mampu

Berikan penjelasan bapak/ibu: ... ...