Konsep Balanced Scorecard LANDASAN TEORI
Gambar 2.1: Balanced Scorecard menerjemahkan
visi dan strategi perusahaan ke dalam empat perspektif yang saling terhubung
Sumber: Robert S. Kaplan dan David P. Norton
“
untuk sukses FINANSIAL secara financial
bagaimana seharusnya Tujuan
kami tampak Tolok Ukur di depan Target
pemegang Inisiatif saham
?”
PROSES BISNIS INTERNAL Untuk memuaskan
pemodal dan Tujuan pelanggan, Tolok Ukur
proses bisnis apa Target yang harus Inisiatif
kami unggulkan
PEMBELAJ. PERTUMB. untuk mencapai
visi kami, bagaimana kami
menjamin kemampuan Tujuan
untuk berubah Tolok Ukur dan Target
memb
eri perbaikan?” Inisiatif PELANGGAN
untuk mencapai visi kami,
bagaimana seharusnya Tujuan
kami tampak Tolok Ukur di depan Target
pelanggan?” Inisiatif
Visi Strategi
2. Aspek-aspek yang Diukur dalam Balanced Scorecard
Menyajikan suatu kerangka, suatu bahasa, yang menyajikan visi, misi dan strategi perusahaan. Hal ini berguna untuk memberikan
tolok ukur bagi karyawan dalam menentukan arah perusahaan sehingga mencapai kesuksesan di masa kini dan mendatang.
a. Perspektif Keuangan
Pada penelitian ini perspektif keuangan dapat diukur melalui rasio- rasio profitabilitas sesuai laporan keuangan yang digunakan untuk
menilai kemampuan perusahaan dalam memperoleh laba atau keuntungan
1 ROE Return On Equity
Mengukur kemampuan perusahaan memperoleh laba yang tersedia bagi pemegang saham perusahaan menurut Sartono
1994 ROE =
2 ROA Return On Asset
Menunjukkan kemampuan perusahaan menghasilkan laba dari aktiva yang dipergunakan menurut Sartono 1994
ROA = 3
NPM Net Profit Margin
Menunjukkan kemampuan perusahaan dalam menghasilkan keuntungan bersih. Semakin besar Net Profit Margin berarti
semakin efisien perusahaan tersebut dalam mengeluarkan biaya- biaya sehubungan dengan kegiatan operasinya.
NPM = x 100
Perspektif keuangan tetap menjadi perhatian dalam Balanced Scorecard karena ukuran keuangan merupakan ikhtisar
dari konsekuensi ekonomi yang terjadi akibat keputusan dan tindakan ekonomi yang diambil. Tujuan pencapaian kinerja
keuangan yang baik merupakan fokus dari tujuan-tujuan yang ada dalam tiga perspektif lainnya. Sasaran-sasaran perspektif keuangan
dibedakan pada masing-masing tahap dalam siklus bisnis yang oleh Kaplan dan Norton dibedakan menjadi tiga tahap:
1 Growth Berkembang.
Berkembang merupakan tahap pertama dan tahap awal dari siklus kehidupan bisnis. Pada tahap ini suatu perusahaan
memiliki tingkat pertumbuhan yang sama sekali atau paling tidak memiliki potensi untuk berkembang.
Untuk mencipatakan potensi ini kemungkinan seorang manajer harus terikat komitmen untuk mengembangkan suatu
produk atau jasa baru, membangun dan mengembangkan fasilitas
produksi, menambah
kemampuan operasi,
mengembangkan sistem, infrastruktur dan jaringan distribusi
yang akan mendukung hubungan global, serta mengasuh dan mengembangkan hubungan dengan pelanggan. Perusahaan
dalam tahap pertumbuhan mungkin secara aktual beroperasi dengan cash flow negatif dan tingkat pengembalian atas
modal yang rendah. Investasi yang ditanam untuk kepentingan masa depan sangat memungkinkan memakai
biaya yang lebih besar dibandingkan dengan jumlah dana yang mampu dihasilkan dari basis operasi yang ada sekarang,
dengan produk dan jasa dan konsumen yang masih terbatas.Sasaran keuangan untuk growth stage menekankan
pada pertumbuhan penjualan di dalam pasar baru dari konsumen baru dan atau dari produk atau jasa baru.
2 Sustain Stage Bertahan
Bertahan merupakan tahap kedua yaitu suatu tahap dimana perusahaan masih melakukan investasi. Dalam tahap ini
perusahaan berusaha mempertahankan pangsa pasar yang ada dan mengembangkannya apabila mungkin. Investasi yang
dilakukan umumnya diarahkan untuk menghilangkan kemacetan,mengembangkan kapasitas dan meningkatkan
perbaikan operasional secara konsisten. Pada tahap ini perusahaan tidak lagi bertumpu pada strategi-strategi jangka
panjang. Sasaran keuangan tahap ini lebih diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan.
3 Harvest Panen
Tahap ini merupakan tahap kematangan mature, suatu tahap dimana perusahaan melakukan panen terhadap investasi
mereka. Perusahaan tidak lagi melakukan investasi lebih jauh kecuali hanya untuk memelihara dan perbaikan fasilitas, tidak
untuk melakukan eksppansi atau membangun suatu kemampuan baru. Tujuan utama dalam tahap ini adalah
memaksimumkan arus kas yang masuk ke perusahaan. Sasaran keuangan untuk harvest adalah cash flow maksimum
yang mampu dikembalikan dari investasi dimasa lalu. b.
Perspektif Pelanggan Dalam perspektif ini diukur dari bgaimana perusahaan
dapat memuaskan customer. Kaplan dan Norton 1996 menyarankan agar organisasi tau perusahaan menerapkan dan
menentukan terlebih dahulu segmen pasar yang ingin dijadikan target atau sasaran serta mengidentifikasi keinginan dan
kebutuhan dari calon pelanggan yang berada pada segmen pasar tersebut, sehingga tolok ukur lebih terfokus dan di paparkan
dalam gambar 2.2 Dalam perspektif ini pengukuran dilakukan dengan aspek
utama Kaplan,1996:67,berikut ini :
1 Pengukuran pangsa pasar
Pengukuran pangsa pasar merupakan pengukuran terhadap besarnya pangsa pasar perusahaan yang mencerminkan
proporsi bisnis dalam satu area bisnis tertentu yang diungkapkan dalam bentuk uang, jumlah pelanggan, atau unit
volume yang terjual atas setiap unit produk yang terjual. 2
Customer Retention Pelanggan yang dipertahankan Customer retention yaitu mengukur tingkat dimana perusahaan
dapat mempertahankan hubungan dengan pelanggan. 3
Customer Acquistion perolehan pelanggan Customer Acquistion yaitu mengukur keberhasilan unit bisnis
menarik atau memenangkan pelanggan atau bisnis baru setiap tahunnya.
4 Customer Satisfacation kepuasan pelanggan
Customer Satisfacation yaitu pengukuran terhadap tingkat kepuasan pelanggan, ini dapat dilakukan dengan berbagai
macam teknik diantaranya adalah : survei melalui surat, interview melalui telepon atau personel interview.
5 Profitabilitas Pelanggan
Mengukur keuntungan bersih yang diperoleh pelanggan atau segmen tertentu setelah menghitung berbagai pengeluaran
yang digunakan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan tersebut.
Selain kelompok ukuran pelanggan utama diatas, terdapat ukuran diluar kelompok utama yaitu ukuran proposisi nilai
pelanggan. Proposisi nilai pelanggan menyatakan atribut yang diberikan perusahaan kepada produk dan jasanya untuk
mencipatakan loyalitas dan kepusan pelanggan dalam segmen pasar sasaran. Proposisi nilai adalah konsep yang terpenting
untuk memahami faktor pendorong utama kepuasan, akuisisi, retensi, serta pangsa pasar dan profitabilitas pelanggan Kaplan
Norton, 1996: 64. Walaupun proposisi nilai berbeda-beda untuk berbagai
industri dan untuk berbagai segmen pasar dalm industri, kaplan Norton menemukan adanya serangkaian atribut serupa yang
membentuk proposisi nilai untuk semua industri yang menjadi sumber penyusunan scorecard. Atribut ini dapat dibagi ke dalam
tiga kategori : 1
Atribut ProdukJasa Mencakup fungsionalitas produk atau jasa, mutu, harga dan
waktu. a
Mutu Para pelanggan merasa bahwa sudah selayaknya para
pemasok kebutuhan mereka menghasilkan produk atau jasa sesuai dengan spesifikasi yang diharpkan. Mutu juga
dapat mengacu pada kinerja yang terkait dengan dimensi waktu Kaplan Norton, 1996: 76.
b Harga
Pelanggan akan selalu menaruh perhatian terhadap harga yang
dibayar untuk
produk atau
jasa yang
diterima.Pelanggan yang
sensitif terhadap
harga, bagaimanapun juga akan menyukai para pemasok yang
memberikan bukan harga yang rendah tapi biaya yang rendah dalam menerima dan menggunakan produk dan
jasa tersebut Kaplan Norton, 1996: 77. c
Waktu Waktu telah menjadi senjata andalan dalam persaingan
bisnis dewasa ini.Kemampuan memberikan tanggapan secara cepat dan terpercaya seringkali merupakan keahlian
penting yang dibutuhkan untuk mendapatkan dan mepertahankan bisnis yang berharga dari pelanggan
Kaplan Norton, 1996:74-75. d
Hubungan Pelanggan Hubungan pelanggan mencakup penyampaian produkjasa
kepada pelanggan, yang meliputi dimensi waktu tanggap dan penyerahan, serta bagaimana perasaan pelanggan
setelah membeli produkjasa dari perusahaan yang bersangkutan.
e Citra dan Reputasi
Dimensi citra dan reputasi menggambarkan faktor-faktor tak berwujud yang membuat pelanggan tertarik kepada
suatu perusahaan. Sebagaimana perusahaan, melalui pengiklanan dan mutu produk serta jasa yang diberikan,
mampu menghasilkan loyalitas pelanggan jauh melampaui aspek produk dan jasa yang berwujud.
Gambar 2.2 : Perspektif Pelanggan
Sumber: Robert S. Kaplan dan David P. Norton 1996 c.
Perspektif Proses Bisnis Internal Analisis proses bisnis internal perusahaan dilakukan dengan
menggunakan analisis value-chain dan dijelaskan secara terperinci pada gambar 2.3 mengenai perspektif proses bisnis internal. Di sini,
manajemen mengidentifikasi proses internal bisnis yang penting dan diunggulkan perusahaan. Balanced Scorecard dalam perspektif
ini memungkinkan manajer untuk mengetahui seberapa baik bisnis mereka berjalan dan apakah produk atau jasa mereka sesuai dengan
PANGSA PASAR
KEPUASAN PELANGGAN
PROFITABILITAS PELANGGAN
AKUISISI PELANGGAN
RETENSI PELANGGAN
spesifikasi pelanggan. Perbedaan perspektif bisnis internal antara pendekatan tradisional dan pendekatan Balanced Scorecard adalah:
1 Pendekatan tradisonal berusaha memantau atau mengawasi dan
meningkatkan proses bisnis yang ada saat ini. Sebaliknya, pendekatan Balanced Scorecard pada umumnya akan
mengidentifikasi berbagai proses baru yang harus dikuasai dengan oleh sebuah perusahaan untuk menunjang keberhasilan
strategi perusaahaan dan dapat memenuhi berbagai tujuan pelanggan dan finansial.
2 Pendekatan Balanced Scorecard memadukan berbagai proses
inovasi ke dalam perspektif proses bisnis internal. Sedangkan dalam pendekatan tradisonal,sistem pengukuran kinerja
tradisional berfokus kepada proses pemyampaian produk atau jasa perusahaan saat ini kepada pelanggan.
Kaplan dan Norton membagi proses bisnis internal ke dalam 3 tahap :
a Proses Inovasi
Dalam proses ini, perusahaan menggali pemahaman tentang kebutuaan pelanggan dn menciptakan produk atau jasa yang
mereka butuhkan. Proses inovasi merupakan kritikal proses dimana efisiensi dan efektivitas serta ketepatan waktu dari
proses invovasi akan mendorong terjadinya efesiensi biaya pada proses penciptaan nilai tambah bagi konsumen.
b Proses Operasi
Proses operasi adalah proses untuk membuat atau menyampaikan
produkjasa perusahaan
kepada pelanggaaan. Proses operasi dilakukan oleh masing-masing
organisasi bisnis yang lebih menitikberatkan pada efisiensi proses, konsistensi dan ketepatan waktu dari barang dan
jasa yang diberikan kepada pelanggan. c
Proses Purna Jual Proses ini merupakan jasa pelayanan kepada pelanggan
setelah penjualan
produkjasa tersebut
dilakukan. Perusahaan dapat mengukur apakah upayanya dalam
pelayanan purna jual ini telah memenuhi harapan pelanggan dengan menggunakan tolak ukur yang bersifat
kualitas, biaya, dan waktu. Untuk siklus waktu, perusahaan dapat menggunakan pengukuran waktu dari
saat keluhan pelanggan diterima hingga keluhan tersebut diselesaikan.
Proses Inovasi Proses Operasi
Proses Layanan Purna Jual
Gambar 2.3 : Perspektif Proses Bisnis Interna l
Model Rantai Nilai Genetik Sumber : Robert S. Kaplan, David P.Norton, 1996.
d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran Kaplan,1996 pentingnya suatu organisasi bisnis untuk terus memperhatikan
karyawannya, memantau
kesejahteraan karyawan
dan meningkatkan
pengetahuan karyawan
karena dengan
meningkatnya tingkat pengetahuan karyawan akan meningkatkan pula
kemampuan karyawan
untuk berpartisipasi
dalam pencapaian hasil ketiga perspektif diatas dan tujuan perusahaan .
Dalam perspktif ini terdapat tiga dimensi penting yang harus diperhatikan untuk melakukan pengukuran , yaitu:
1 Kemampuan karyawan
Pengukuran terhadap kepuasan karyawan, perputaran karyawan dalam perusahaan, dan pengukuran terhadap
produktivitas karyawan. 2
Kemampuan sistem Informasi Semakin mudah informasi diperoleh maka karyawan akan
memiliki kinerja yang semakin baik. Pengkuran terhadap
Identifikasi Kebutuhan
Pelanggan Kenali
Pasar Ciptakan
Produk Jasa
Bangun ProdukJasa
Luncurkan Produk Jasa
Kebutuhan Pelanggan
Terpenuhi Layani
Pelanggan
akses sistem informasi yang dimiliki perusahaan dapat dilakukan dengan mengukur prosentase ketersediaan
informasi yang diperlukan oleh karyawan mengenai pelanggannya, prosentase ketersediaan informasi mengenai
biaya produksi dan lain-lain. 3
Motivasi, Pemberian Wewenang dan Pembatasan Wewenang Karyawan.
Pengukuran terhadap motivasi karyawan dapat dilakukan dengan cara :
a. Pengukuran terhadap saran yang diberikan kepada
perusahaan dan diimplementasikan. b.
Pengukuran atas perbaikan dan peningkatan kinerja karyawan.
Untuk menentukaan tujuan dan ukuran yang berkaitan dengan kemampuan karyawan ada tiga hal yang dipertimbangkan pada
penelitian ini yaitu: 1
Produktivitas karyawan Produktivitas karyawan adalah suatu ukuran hasil dampak
keseluruhan usaha peningkatan moral dan keahlian karyawan, inovasi,
dan kepuasan
pelanggan. Tujuannya
adalah membandingkan keluaran yang dihasilkan oleh para karyawan
dengan jumlah yang dikerahkan untuk menghasilkan keluaran tersebut. Ada banyak cara untuk mengukur produktivitas kerja
dan salah satu ukuran produktivitas yang paling sederhana adalah pendapatan per pekerja. Dengan semakin efektifnya
pekerja dalam menjual lebih banyak produkjasa dengan nilai tambah yang meningkat, pendapatan per pekerja seharusnya
juga meningkat.
2 Persentase Pelatihan Karyawan yang Terampil
Pembinaan dan
pengembangan sumber
daya manusia
merupakan prioritas yang perlu diperhatikan. Hal ini dilakukan dalam upaya untuk meningkatkan kompetensi dalam mengelola
manajemen, sehingga karyawan dapat terus berkembang dan terampil di masing-masing unit kerja
3 Kepuasan Karyawan
Kepuasan kerja secara keseluruhan saat ini dipandang sangat penting oleh sebagian besar perusahaan dan hal ini merupakan
pra-kondisi untuk meningkatkan produktivitas, daya tanggap mutu, dan layanan pelanggan. Untuk mencapai kepuasan
karyawan, maka pihak manajer dapat melakukan survey secara rutin. Ada beberapa elemen employee satisfaction tentang
keterlibatan dalam pengambilan keputusan yaitu: a
Pengakuan b
Akses untuk memperoleh informasi c
Dorongan aktif untuk melakukan kreativitas dan inisiatif
d Dukungan atasan
Kesenjangan dalam aspek finansial, pelanggan, dan proses intern perusahaan dapat dideteksi dengan menggunakan balanced
scorecard. Untuk melakukan perbaikan kinerja dan mengurangi kesenjangan tersebut perusahaan perlu melaksanakan program
pelatihan karyawan dan perbaikan sistem secara berkelanjutan yang diselaraskan dengan prosedur.
Balanced Scorecard menekankan pada upaya perusahaan investasi untuk kepentingan di masa datang, meliputi investasi
manusia, sistem dan prosedur. Manusia atau karyawan perusahaan perlu diberikan pelatihan secara rutin untuk menambah keahlian
atau kemampuan dalam rangka memenuhi perubahan tuntunan pelanggan dan lingkungan. Sistem perlu diperbaiki dengan
memanfaatkan teknologi informasi. Pada perspektif ini mengukur betapa pentingnya suatu
organisasi bisnis untuk terus memperhatikan karyawannya, memantau kesejahteraan karyawan dan meningkatkan pengetahuan
karyawan. Hal ini terjadi karena dengan meningkatnya tingkat pengetahuan karyawan akan meningkatkan kemampuan karyawan
untuk berpartisipasi dalam pencapaian hasil tujuan perusahaan. Pada gambar 2.dipaparkan mengenai alur perspektif proses bisnis
internal.
Gambar 2.4 : Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Sumber : Robert S. Kaplan, David P.Norton