36
4.3 Metode Pengumpulan Data
Metode pengumpulan data yang dilakukan adalah teknik pengamatan langsung. Wawancara dilakukan secara tidak terstruktur, wawancara ini
dimaksudkan untuk memperoleh jawaban secara spontan, jujur, serta merepresentasikan keadaan yang sebenarnya, selain itu pengumpulan data
dilakukan kepada pihak-pihak yang lebih mengetahui situasi atau keadaan restoran itu sendiri, secara aktif dan berkelanjutan penulis melakukan observasi
kepada tiga responden internal Restoran Kafe Coffee Time diantaranya pemilik, Manajer Operasional 1, Manajer Operasional 2, adapun tahapan dari penelitian ini
adalah sebagai berikut: 1 Melakukan wawancara dengan pihak internal perusahaan tentang seputar
masalah yang dihadapi oleh Restoran Kafe Coffee Time 2 Pemberian kuesioner kepada tiga responden internal perusahaan Pemilik,
Manajer Operasional 1, dan Manajer Operasional 2 untuk mengetahui faktor- faktor internal dan eksternal Restoran Kafe Coffee Time.
3 Cross check faktor-faktor internal kepada 30 responden pengunjung Restoran Kafe Coffee Time.
4 Pemberian kuesioner kepada tiga responden internal perusahaan serta pemberian bobot dan ranking Internal maupun eksternal.
5 Pemberian kuesioner kepada 30 responden pengunjung Restoran Kafe Coffee Time serta pemberian bobot dan ranking eksternal.
6 Pemberian kuesioner kepada tiga responden internal perusahaan untuk pemberian bobot analisis QSPM.
4.4 Metode Penentuan Responden
Pemilihan responden dilakukan secara sengaja purposive sampling dengan pertimbangan responden mempunyai latar belakang pelaku yang mempengaruhi
pengambil kebijakan Restoran Kafe Coffee Time, menguasai dan mengetahui informasi yang dibutuhkan dalam penelitian. Responden yang digunakan pada
penelitian ini berjumlah tiga orang internal, diantaranya yaitu pemilik, dan dua orang manajer operasional. Selain itu kuisioner diberikan kepada responden yang
dilakukan secara convenience sampling yaitu atas dasar ketersediaan konsumen atau pengunjung dengan jumlah sampel yang diwawancara dalam penelitian ini
37 sebanyak 30 orang eksternal.
Menurut Siagian 2000 syarat minimal sampel data terdistribusi normal dalam statistik adalah 30 sampel, sehingga masing-
masing responden 30 orang sudah memenuhi syarat minimal. Untuk penilaian bobot, rating, dan qspm dapat di dilakukan 2 tahap yaitu:
1 Memberi nilai untuk pemilik 40 persen, manajer operasional 1 sebesar 30 persen dan manajer operasional 2 sebesar 30 persen untuk penilaian bobot dan
rating internal serta penilaian terhadap QSPM, sedangkan konsumen 30 orang tidak menilai melainkan memberi masukan terhadap faktor-faktor internal.
2 Penilaian untuk bobot dan rating eksternal dinilai pemilik sebesar 30 persen, manajer operasional 1 sebesar 25 persen, manajer operasional 2 sebesar 25
persen dan 30 konsumen dijadikan 20 persen.
4.5 Metode Pengolahan Data
Metode pengolahan data dan analisis terdiri dari analisis kualitatif dan analisis kuantitatif. Analisis kualitatif digunakan mengetahui lingkungan
perusahaan untuk mengetahui kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Sedangkan analisis kuantitatif digunakan pada matriks IFE,
matriks EFE, matriks IE, matriks Grand Startegy, matriks SWOT, dan Matriks QSPM.
Menurut David 2009, penyusunan suatu strategi dilakukan melalui tiga tahap kerja yaitu tahap input, tahap pencocokan, tahap keputusan. Tahap pertama
adalah tahap input dimana dalam penelitian ini menggunakan matriks EFE dan IFE. Proses selanjutnya adalah tahap pencocokan, pada tahap ini berfokus pada
pembuatan alternatif strategi yang tepat dengan mencocokan faktor eksternal dan internal. Alat analisis yang digunakan pada tahap pencocokan adalah matriks IE,
matriks Grand Strategy dan SWOT. Tahapan yang terakhir dilakukan analisis menggunakan matriks QSPM untuk menentukan keputusan strategi.
4.5.1 Tahap Masukan Input Stage
1. Analisis Internal Analisis internal bertujuan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan
yang dimiliki perusahaan yang meliputi analisis pemasaran, keuangan, produksi – operasi, sumber daya manusia, dan sistem informasi manajemen.
38 2
Analisis Eksternal Analisis eksternal dilakukan untuk mengetahui peluang dan ancaman yang
dihadapi perusahaan dilihat dari lingkungan makro yang terdiri dari ekonomi, sosial budaya, politik pemerintah dan hukum, dan teknologi. Lingkungan industri
yang terdiri dari persaingan perusahaan sejenis, masuknya pesaing baru,
pengembangan produk substitusi, kekuatan tawar - menawar pemasok, dan kekuatan tawar - menawar konsumen.
3 Analisis IFE dan EFE
Matriks IFE digunakan untuk mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan internal dan menggolongkannya menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan
melalui tahap pembobotan. Sedangkan matriks EFE digunakan untuk mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan eksternal dan menggolongkannya
menjadi peluang dan ancaman perusahaan dengan melakukan pembobotan. a.
Matriks IFE Matriks IFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor internal
perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan perusahaan. Adapun tahapan kinerja dalam membuat matriks IFE adalah sebagai berikut :
i Langkah awal dengan mengidentifikasi faktor-faktor internal yang
mempunyai dampak penting untuk aspek internal kekuatan dan kelemahan
perusahaan.
ii Penetuan bobot dilakukan dengan jalan mengajukan identifikasi faktor
strategis internal kepada pihak manajemen perusahaan dengan menggunakan
metode paired comparison atau metode perbandingan berpasangan David, 2009.
Metode ini digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap faktor penentu internal dengan membandingkan setiap variabel pada baris horizontal
dengan membandingkan setiap variabel pada kolom vertikal, untuk menetukan bobot setiap variabel menggunakan skala 1,2, dan 3.
1 : jika indikator horizontal kurang penting dari pada indikator vertikal 2 : jika indikator horizontal sama penting dari pada indikator vertikal
3 : jika indikator horizontal lebih penting dari pada indikator vertikal
39 Untuk lebih jelasnya pada Tabel 9 dapat dilihat rancangan bentuk penilaian
pembobotan.
Tabel 9 . Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal Perusahaan
Faktor Strategis Internal
A B
C D
..... Total
Bobot
A S
1
S
2
S
3
S
i
X
i
B C
D .....
Total ∑X
i
Sumber : Modifikasi David 2009
Bobot setiap variabel diperoleh dengan membagi jumlah nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus :
Keterangan: αi = total bobot = 1
X
i
= ∑S
i
S
i
= skala n = jumlah variabel
Adapun bobot berkisar 0,0 tidak peting hingga 1,0 sangat penting untuk masing-masing faktor. Bobot yang diberikan kepada masing-masing faktor
mengidentifikasikan tingkat penting relatif dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan. Tanpa memandang apakah faktor kunci itu adalah kekuatan dan
kelemahan internal, faktor yang dianggap memiliki pengaruh paling besar dalam kinerja perusahaan harus diberikan bobot yang paling tinggi. Jumlah seluruh
bobot harus sama dengan 1,0. iii
Berikan peringkat
1 sampai
4 masing-masing
faktor untuk
mengidentifikasikan apakah faktor tersebut menunjukkan sangat lemah peringkat = 1 atau lemah peringkat = 2, kuat peringkat = 3 atau sangat kuat peringkat
= 4. Bahwa kekuatan harus mendapat peringkat 3 atau 4 dan kelemahan mendapat peringkat 1 atau 2.
40 iv
Nilai dari pembobotan kemudian dikalikan dengan peringkat pada setiap faktor dan semua hasil tersebut dijumlahkan secara vertikal untuk mendapatkan
total skor. Total skor akan berkisar antara 1 sampai dengan 4 rata-rata 2,5. Jika total skor IFE 3,0 - 4,0 berarti kondisi internal perusahaan tinggi atau kuat,
kemudian jika 2,0 – 2,99 berarti kondisi internal perusahaan rata-rata atau sedang dan 1,0 – 1,99 berarti kondisi internal perusahaan rendah atau lemah. Untuk lebih
jelasnya pada Tabel 10 dapat dilihat rancangan matriks IFE.
Tabel 10 . Matriks IFE Internal Factor Evaluation
Faktor-faktor Internal Kunci
Bobot Peringkat
Skor Bobot x Peringkat
Kekuatan 1.
10.
Kelemahan 1.
10.
Total 1,00
Sumber : David 2009
b. Matriks EFE
Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal perusahaan berkaitan dengan peluang dan ancaman yang dianggap penting.
Adapun tahapan kinerja matriks EFE adalah sebagai berikut : i. Langkah awal dengan mengidentifikasi faktor-faktor eksternal yang
mempunyai dampak penting untuk aspek eksternal peluang dan ancaman perusahaan.
ii Penentuan bobot dilakukan dengan jalan mengajukan identifikasi faktor
strategis eksternal kepada pihak manajemen perusahaan dengan menggunakan
metode paired comparison atau metode perbandingan berpsangan David, 2009.
Metode ini digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap faktor penentu eksternal dengan membandingkan setiap variabel pada baris horizontal
dengan membandingkan setiap variabel pada kolom vertikal, untuk menentukan bobot setiap variabel menggunakan skala 1, 2, dan 3.
1 : jika indikator horizontal kurang penting dari pada indikator vertikal 2 : jika indikator horizontal sama penting dari pada indikator vertikal
41 3 : jika indikator horizontal lebih penting dari pada indikator vertikal
Untuk lebih jelasnya pada Tabel 11 dapat dilihat rancangan bentuk penilaian pembobotan.
Tabel 11 . Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal Perusahaan
Faktor Strategis Eksternal
A B
C D
..... Total
Bobot
A S
1
S
2
S
3
S
i
X
i
B C
D .....
Total ∑X
i
Sumber : Modifikasi David 2009
Bobot setiap variabel diperoleh dengan membagi jumlah nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus :
Keterangan:αi = total bobot = 1 X
i
= ∑S
i
S
i
= skala n = jumlah variabel
Adapun bobot berkisar 0,0 tidak peting hingga 1,0 sangat penting untuk masing-masing faktor. Bobot yang diberikan kepada masing-masing faktor
mengidentifikasikan tingkat penting relatif dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan. Tanpa memandang apakah faktor kunci itu adalah peluang dan
ancaman eksternal, faktor yang dianggap memiliki pengaruh paling besar dalam kinerja perusahaan harus diberikan bobot yang paling tinggi. Jumlah seluruh
bobot harus sama dengan 1,0. iii Berikan peringkat 1 sampai 4 untuk masing-masing faktor peluang atau
ancaman, yaitu sebagai berikut : 1 = sangat rendah, respon perusahaan dalam meraih peluang atau mengatasi
ancaman tersebut rendah
42 2 = rendah, respon perusahaan dalam meraih peluang atau mengatasi ancaman
tersebut sedang respon sama dengan rata-rata 3 = tinggi, respon perusahaan dalam meraih peluang atau mengatasi ancaman
tersebut diatas rata-rata 4 = sangat tinggi, respon perusahaan dalam meraih peluang atau mengatasi
ancaman tersebut superior. Penting untuk diperhatikan bahwa baik ancaman maupun peluang dapat menerima peringkat 1, 2, 3, dan 4.
iv Nilai pembobotan kemudian dikalikan dengan peringkat pada setiap faktor dan semua hasil kali tersebut dijumlahkan secara vertikal untuk mendapatkan total
skor. Total skor akan berkisar anatar 1 sampai 4 dengan rata-rata 2,5. Jika total skor EFE 3,0 – 4,0 berarti perusahaan merespon kuat terhadap peluang dan
ancaman yang mempengaruhi perusahaan, kemudian jika 2,0 – 2,99 berarti perusahaan merespon sedang terhadap peluang dan ancaman yang ada dan 1,0 –
1,99 berarti perusahaan tidak dapat merespon peluang dan ancaman yang ada. Untuk lebih jelasnya pada Tabel 12 dapat dilihat rancangan matriks EFE.
Tabel 12. Matriks EFE External Factor Evaluation
Faktor-faktor Eksternal Kunci Bobot Peringkat Skor Bobot x Peringkat Peluang
1. 10.
Ancaman 1.
10.
Total 1,00
Sumber : David 2009
4.5.2 Tahapan Pencocokan Matching Stage
Tahapan pencocokan dilakukan dengan memasukan total skor IFE dan EFE ke dalam matriks IE untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat korporat dimana
total skor IFE diplotkan pada sumbu x sedangkan total skor EFE diplotkan pada sumbu y. Matriks IE yang mempunyai sembilan sel straregi dapat dikelompokkan
manejadi tiga sel strategi utama dapat dilihat pada Gambar 5. 1
Tumbuh dan membangun grow and build, untuk yang berada dalam sel I, II, IV. Strategi yang digunakan adalah straregi intensif penetrasi pasar,
pengembangan pasar dan pengembangan produk atau untegratif integrasi ke belakang, intergaris ke depan, dan integrasi horizontal.
43 2
Jaga dan pertahankan hold and maintain, untuk yang berada dalam sel III, V, VII. Strategi yang umum digunakan adalah penetrasi pasar dan
pengembangan produk. 3
Panen atau Divestasi harvest and divest, untuk yang berada dalam sel VI, VIII, dan IX. Strategi yang dipakai adalah startegi divestasi, strategi
diversifikasi konglomerat, dan strategi likuidasi Total Nilai IFE
Kuat Rata-rata
Rendah 3,00-4,00 2,00-2,99 1,00-
1,99 Tinggi 4,0
3,00-4,00 Menengah 3,0
2,00-2,99 Rendah
1,00-1,99
Gambar 5 . Matriks I-E Internal-Eksternal
Sumber : David 2009
Hasil Matriks IE memberikan informasi mengenai posisi perusahaan berdasarkan lingkungan perusahaannya. Selanjutnya adalah memformulasikan
alternatif strategi melalui matriks SWOT. Input matriks SWOT diperoleh dari analisis lingkungan internal dan eksternal serta mempertimbangkan posisi
perusahaan dari matriks IE. Matriks SWOT adalah alat pencocokan yang membantu dalam
mengembangkan empat tipe strategi, yaitu SO strenghts-opportunities, kekuatan- peluang, WO weaknesses-opportunities, kelemahan-peluang, ST strenghts-
threats, kekuatan-ancaman, WT weaknesses-threats, kelemahan-ancaman. Adapun langkah-langkah yang dilakukan dalam membuat matriks SWOT, yaitu :
1 Tentukan peluang eksternal perusahaan yang menentukan
2 Tentukan ancaman eksternal perusahaan yang menentukan
3 Tentukan kekuatan internal perusahaan yang menentukan
I II
III IV
V VI
VII VIII
IX
T ot
al N
ila i E
F E
2,0 A
1,0
44 4
Tentukan kelemahan internal perusahaan yang menentukan 5
Mencocokan kekuatan
internal dengan
peluang eksternal
untuk mendapatkan startegi S-O
6 Mencocokan kelemahan internal dengan peluang eksternal untuk
mendapatkan strategi W-O 7
Mencocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal untuk mendapatkan strategi S-T
8 Mencocokan kelemahan internal dengan ancaman eksternal untuk
mendapatkan strategi W-T. Matriks SWOT dapat dilihat pada Tabel 13.
Tabel 13 . Matriks SWOT
Internal Eksternal
STRENGTH-S
Kekuatan Internal Perusahaan
WEAKNESS-W
Kelemahan Internal Perusahaan
OPPORTUNITIES-O
Peluang Eksternal Perusahaan
STRATEGI S-O
Gunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang
STRATEGI W-O
Atasi kelemahan dengan memanfaatkan
peluang
THREATS-T
Ancaman Eksternal Perusahaan
STRATEGI S-T
Gunakan kekuatan untuk menghindari ancaman
STRATEGI W-T
Meminimumkan kelemahan dan
menghindari ancaman
Sumber : David 2009
4.5.3 Tahap Keputusan Decision Stage
Tahap keputusan adalah tahap menentukan alternatif strategi yang paling baik atau strategi yang memiliki prioritas terlebih dahulu untuk dijalankan oleh
suatu usaha. QSPM Quantitative Strategic Planning Matrix atau Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif adalah alat yang membantu penyusun strategi
untuk mengevaluasi alternatif strategi secara objektif berdasarkan faktor internal dan eksternal. Sumber QSPM diperoleh dari alternatif strategi yang diturunkan
dari matriks SWOT. Terdapat enam langkah yang harus diikuti untuk membuat matriks QSPM, yaitu :
45 1
Menyusun daftar kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang sama dengan matriks SWOT.
2 Memberikan bobot untuk masing-masing kekuatan, kelemahan, peluang,
dan ancaman. Bobot ini sama dengan bobot yang diberikan pada matriks IFE dan EFE.
3 Menyusun alternatif strategi yang akan dievaluasi.
4 Menetapkan nilai daya tarik Attractive Scores – AS yang berkisar antara 1
sampai 4. Nilai 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik, 4 = sangat menarik. Bila tidak ada pengaruhnya terhadap alternatif strategi
yang sedang dipertimbangkan tidak diberikan nilai AS. 5
Menghitung total nilai daya tarik Total Attractiveness Scores – TAS, kemudian mengalikan bobot dengan nilai daya tarik AS.
6 Menghitung jumlah total nilai daya tarik TAS. Alternatif strategi yang
memiliki nilai total terbesar merupakan strategi prioritas yang paling baik. Matriks QSP dapat dilihat pada Tabel 14.
Tabel 14. Matriks QSPM Quantitative Strategic Planning Matrix
Faktor Kunci Bobot Alternatif Strategi
Strategi I Strategi II
Strategi III AS
TAS AS
TAS AS
TAS
Kekuatan 1
2 ...
Kelemahan 1
2 ...
Peluang 1
2 ...
Ancaman 1
2 ...
Total
Sumber : David 2009
V. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN