19
2. Pengukuran Kinerja dengan Balanced Scorecard
Pengukuran kinerja dengan Balanced Scorecard merupakan alternatif pengukuran kinerja yang didasarkan pada empat perspektif, yaitu
perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pertumbuhan dan pembelajaran. Cara pengukuran dalam Balanced Scorecard adalah
mengukur secara seimbang antara perspektif yang satu dengan perspektif yang lainnya dengan tolok ukur masing-masing perspektif Oktaviana
2015. Selain didasarkan pada keempat perspektif, dalam pengukuran kinerja dengan menggunakan Balanced Scorecard juga terdapat dua
ukuran yang dapat ditetapkan untuk mengukur keberhasilan pencapaian sasaran strategik, yaitu: ukuran hasil dan ukuran pemacu kinerja. Menurut
Oktaviana 2015, ukuran hasil merupakan ukuran yang menunjukkan tingkat keberhasilan pencapaian sasaran strategi, sedangkan ukuran
pemacu kinerja merupakan ukuran yang menyebabkan hasil yang dicapai.
3. Perspektif dalam Balanced Scorecard
Balanced Scorecard menerjemahkan misi dan strategi ke dalam berbagai tujuan dan ukuran yang tersusun ke dalam empat perspektif
Kaplan dan Norton 2000: 22. Ada empat perspektif kinerja bisnis yang diukur dalam Balanced Scorecard, yaitu:
a. Perspektif Keuangan Financial Perspective Aspek keuangan menunjukkan apakah perencanaan, implementasi dan
pelaksanaan dari strategi memberikan perbaikan yang mendasar. Sasaran-sasaran perspektif keuangan dibedakan pada masing-masing
20
tahap dalam siklus bisnis yang oleh Kaplan dan Norton 2000: 42 dibedakan menjadi tiga tahap:
1 Growth Berkembang Berkembang merupakan tahap pertama dan tahap awal dari siklus
kehidupan bisnis. Pada tahap ini suatu organisasi sektor publik seperti Puskesmas memiliki tingkat pertumbuhan yang sama sekali
atau paling tidak memiliki potensi untuk berkembang. Untuk menciptakan potensi ini, kemungkinan seorang kepala Puskesmas
harus terikat komitmen untuk mengembangkan suatu pelayanan kesehatan atau jasa baru, membangun dan mengembangkan fasilitas
pelayanan, menambah kemampuan operasi, mengembangkan sistem, infrastruktur dan jaringan distribusi yang akan mendukung hubungan
global, serta mengasuh dan mengembangkan hubungan dengan pasien.
2 Sustain Stage Bertahan Bertahan merupakan tahap kedua yaitu suatu tahap dimana suatu
organisasi sektor publik seperti Puskesmas masih melakukan suatu inovasi pada program pelayanan kesehatan dengan mempersyaratkan
tingkat pengembalian yang terbaik. Dalam tahap ini Puskesmas berusaha
mempertahankan pangsa
pasar yang
ada dan
mengembangkannya apabila mungkin. Inovasi yang dilakukan umumnya
diarahkan untuk
menghilangkan kemacetan,
mengembangkan kapasitas dan meningkatkan perbaikan operasional PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
21
secara konsisten. Pada tahap ini Puskesmas tidak lagi bertumpu pada strategi-strategi jangka panjang. Sasaran keuangan tahap ini lebih
diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas inovasi pelayanan kesehatan yang dilakukan.
3 Harvest Panen Tahap ini merupakan tahap kematangan mature, suatu tahap
dimana suatu organisasi sektor publik seperti Puskesmas melakukan panen harvest terhadap inovasi yang dilakukan. Puskesmas tidak
lagi melakukan inovasi lebih jauh kecuali hanya untuk memelihara dan perbaikan fasilitas. Tujuan utama dalam tahap ini adalah
memaksimumkan arus kas yang masuk ke Puskesmas. Sasaran keuangan untuk harvest adalah cash flow maksimum yang mampu
dikembalikan dari pelayanan yang diberikan dimasa lalu. Pada perspektif keuangan ini, pengukuran kinerja dapat ditinjau dari
sudut pandang keuangan berdasarkan rasio-rasio sebagai berikut: 1 Net Profit Margin NPM
Net Profit Margin NPM merupakan rasio yang digunakan untuk menghitung berapa besar keuntungan yang dihasilkan dari pelayanan
yang diberikan. NPM dapat dihitung dengan menggunakan rumus Gaspersz 2005: 42.
NPM = x 100
22
Di organisasi sektor publik seperti Puskesmas, NPM dapat dihitung dengan dua komponen, yaitu laba bersih setelah pajak dan
total pendapatan. Komponen laba bersih setelah pajak sendiri dapat didekati dengan selisih pendapatan atas pengeluaran Mahsun 2006.
Selisih pendapatan atas pengeluaran dilihat dari setoran pendapatan Puskesmas ke Dinas Kesehatan Kota yang diperoleh dari jumlah
pendapatan yang diterima Puskesmas atas pelayanan kesehatan yang telah diberikan kepada pasien yang tidak menggunakan kartu BPJS
dan KTP maupun pendapatan yang diterima Puskesmas atas Jasa Pelayanan BPJSJKN setelah dikurangi biaya-biaya operasional dan
non operasional Puskesmas. Sedangkan untuk komponen total pendapatan dapat didekati dengan dihitung dengan jumlah realisasi
anggaran dana yang diterima Puskesmas untuk semua kegiatan operasional Puskesmas atau dalam memberikan pelayanan kesehatan
kepada pasien yang tidak menggunakan kartu BPJS dan KTP maupun kepada pasien yang menggunakan Jasa Pelayanan
BPJSJKN. 2 Return On Asset ROA
Return On Asset ROA mengukur tingkat pendapatan yang diperoleh Puskesmas terhadap aset yang digunakan dalam
menghasilkan pendapatan tersebut. ROA dapat dihitung dengan rumus Gaspersz 2005: 43.
ROA = x 100
23
Di organisasi sektor publik seperti Puskesmas, ROA dapat dihitung dengan dua komponen, yaitu laba bersih setelah pajak dan
total aset. Komponen laba bersih setelah pajak sendiri dapat didekati dengan selisih pendapatan atas pengeluaran Mahsun 2006. Selisih
pendapatan atas pengeluaran dilihat dari setoran pendapatan Puskesmas ke Dinas Kesehatan Kota yang diperoleh dari jumlah
pendapatan yang diterima Puskesmas atas pelayanan kesehatan yang telah diberikan kepada pasien yang tidak menggunakan kartu BPJS
dan KTP maupun pendapatan yang diterima Puskesmas atas Jasa Pelayanan BPJSJKN setelah dikurangi biaya-biaya operasional dan
non operasional Puskesmas. Sedangkan untuk komponen total aset dapat didekati dengan jumlah aset lancar maupun aset tidak lancar
aktivaharta yang dimiliki Puskesmas, seperti kas tunai, kas bank, peralatan kesehatan Puskesmas, dan lain-lain.
3 Return On Equity ROE Return On Equity ROE digunakan untuk mengukur efisiensi
penggunaan ekuitas dana dalam Puskesmas dengan membandingkan antara pendapatan dengan modal yang digunakan dalam Puskesmas.
ROE dapat dihitung dengan rumus Gaspersz 2005: 43. ROE =
x 100 Di organisasi sektor publik seperti Puskesmas, ROE dapat
dihitung dengan dua komponen, yaitu laba bersih setelah pajak dan Modal Sendiri. Komponen laba bersih setelah pajak sendiri dapat
24
didekati dengan selisih pendapatan atas pengeluaran Mahsun 2006. Selisih pendapatan atas pengeluaran dilihat dari setoran pendapatan
Puskesmas ke Dinas Kesehatan Kota yang diperoleh dari jumlah pendapatan yang diterima Puskesmas atas pelayanan kesehatan yang
telah diberikan kepada pasien yang tidak menggunakan kartu BPJS dan KTP maupun pendapatan yang diterima Puskesmas atas Jasa
Pelayanan BPJSJKN setelah dikurangi biaya-biaya operasional dan non operasional Puskesmas. Sedangkan untuk komponen modal
sendiri dapat didekati dengan dana Bantuan Operasional Kesehatan BOK yang diterima oleh Puskesmas.
b. Perspektif Pelanggan Kaplan dan Norton 2000: 58 menjelaskan ada dua kelompok
pengukuran yang terkait di dalam perspektif pelanggan, yaitu: 1 Kelompok Inti core measurement
a Pangsa pasar Pangsa pasar menggambarkan proporsi pelayanan kesehatan yang
diberikan oleh suatu organisasi sektor publik seperti Puskesmas di lingkungan masyarakat tertentu. Hal itu diungkapkan dalam
bentuk jumlah pasien, anggaran belanja yang dibelanjakan atau volume pelayanan yang telah diberikan.
b Akuisisi pelanggan pasien Mengukur seberapa banyak organisasi sektor publik seperti
Puskesmas yang menyediakan pelayanan kesehatan berhasil PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
25
menarik pasien-pasien baru. Akuisisi ini diukur dengan membandingkan jumlah pasien dari tahun ke tahun.
c Retensi pelanggan pasien Mengukur seberapa banyak organisasi sektor publik seperti
Puskesmas yang menyediakan pelayanan kesehatan berhasil mempertahankan
pasien-pasien lama.
Pengukuran dapat
dilakukan dengan mengetahui besarnya prosentase pertumbuhan pelayanan kesehatan dengan pasien yang ada saat ini dengan cara
membandingkan jumlah pasien tahun berjalan dengan tahun sebelumnya.
d Tingkat kepuasan pelanggan pasien Mengukur seberapa jauh pasien merasa puas terhadap pelayanan
kesehatan yang diberikan Puskesmas. Berupa umpan balik mengenai seberapa baik Puskesmas melaksanakan pelayanan
kesehatannya. 2 Kelompok Penunjang performance drivers
a Atribut-atribut pelayanan kesehatan Tolok ukur atribut pelayanan kesehatan dilihat dari beberapa
aspek: i. Tingkat pembayaran atas pelayanan kesehatan relatif murah
dan dapat dijangkau oleh masyarakat di kalangan apapun tingkat
pembayaran atas
pelayanan kesehatan
yang dibandingkan dengan tingkat pembayaran pesaing.
26
ii. Tingkat daya guna pelayanan kesehatan seberapa jauh pelayanan kesehatan yang telah diberikan berdaya guna bagi
pasien. iii. Tingkat ketidakpuasan pasien atas pelayanan kesehatan yang
diberikan Puskesmas. iv. Mutu peralatan dan fasilitas kesehatan yang digunakan
Puskesmas. v. Kemampuan sumber daya manusia.
vi. Tingkat efisiensi pelayanan kesehatan b Hubungan Dengan Pelanggan pasien
Tolok ukur yang termasuk sub kelompok ini, tingkat fleksibilitas Puskesmas dalam memenuhi keinginan dan kebutuhan para
pasiennya, penampilan fisik dan mutu layanan yang diberikan oleh dokter dan perawat serta penampilan fisik fasilitas dalam
memberikan pelayanan kesehatan. c Citra dan reputasi Puskesmas beserta pelayanan kesehatan dimata
para pasiennya dan lingkungan masyarakat sekitar Puskesmas. c. Perspektif Proses Bisnis Internal
Menurut Kaplan dan Norton 2000: 83 dalam proses bisnis internal, kepala Puskesmas harus bisa mengidentifikasi proses internal yang
penting, yaitu Puskesmas diharuskan melakukan dengan baik karena proses internal tersebut mempunyai nilai-nilai yang diinginkan pasien
dan dapat memberikan pengembalian yang diharapkan oleh Dinas PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
27
Kesehatan Kota atau Pemerintah Kota. Tahapan dalam proses bisnis internal meliputi:
1 Proses Inovasi Inovasi yang dilakukan dalam Puskesmas biasanya dilakukan oleh
bagian tata usaha. Dalam tahap inovasi ini tolok ukur yang digunakan adalah besarnya persediaan obat-obatan baru dan lebih
lengkap, lama waktu yang dibutuhkan untuk mengembangkan suatu program pelayanan kesehatan secara relatif jika dibandingkan
dengan Puskesmas lainnya, besarnya biaya, serta banyaknya program pelayanan kesehatan yang direncanakan Puskesmas setiap
tahunnya. 2 Proses Operasional
Tahapan ini merupakan tahapan dimana Puskesmas berupaya untuk memberikan pemeriksaan, penanganan, dan solusi kesehatan kepada
para pasien sesuai dengan kebutuhan pasien. Tolok ukur yang digunakan antara lain tingkat kepuasan pasien atas pelayanan
kesehatan yang diberikan Puskesmas, banyaknya keluhan-keluhan para pasien yang dapat ditangani, penyimpangan biaya operasional
aktual terhadap biaya anggaran operasional serta tingkat efisiensi per kegiatan program pelayanan kesehatan.
28
3 Proses Purna Jual atau Penyampaian Program Pelayanan Kesehatan atau Jasa pada Pasien
Aktivitas penyampaian program pelayanan kesehatan atau jasa pada pasien meliputi permintaan pelayanan kesehatan yang sesuai dengan
kebutuhan pasien atau jasa dimana Puskesmas berupaya memberikan manfaat tambahan kepada pasien yang telah menerima pelayanan
kesehatan yang diberikan. d. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Beberapa faktor yang harus diperhatikan dalam perspektif ini adalah Kaplan dan Norton 2000: 110:
1 Kepuasan Karyawan Hal yang perlu ditinjau adalah kepuasan karyawan dan produktivitas
kerja karyawan. Untuk mengetahui tingkat kepuasan karyawan perusahaan perlu melakukan survei secara reguler. Beberapa elemen
kepuasan karyawan adalah keterlibatan dalam pengambilan keputusan, pengakuan, akses untuk memperoleh informasi, dorongan
untuk melakukan kreativitas dan inisiatif serta dukungan dari atasan. Produktivitas kerja merupakan hasil dari pengaruh peningkatan
keahlian moral, inovasi, perbaikan proses internal dan tingkat kepuasan konsumen. Di dalam menilai produktivitas kerja setiap
karyawan dibutuhkan pemantauan secara terus menerus. PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
29
2 Kemampuan Sistem Informasi Organisasi sektor publik seperti Puskesmas perlu memiliki prosedur
informasi yang mudah dipahami dan mudah dijalankan. Tolok ukur yang sering digunakan adalah bahwa informasi yang dibutuhkan
mudah didapatkan, tepat dan tidak memerlukan waktu lama untuk mendapat informasi tersebut.
3 Motivasi, pemberdayaan, dan keselarasan Pegawai yang memiliki informasi yang berlimpah tidak akan
memberikan kontribusi pada keberhasilan usaha, apabila mereka tidak mempunyai motivasi untuk bertindak selaras dengan tujuan
Puskesmas atau tidak diberi kebebasan dalam pengambilan keputusan atau bertindak.
4. Kelemahan Balanced Scorecard
Kategori