13
menekankan pada kondisi atau keadaan organisasi yang sekarang, tetapi lebih cenderung relatif tetap dan relevan di sepanjang waktu, baik pada
masa kini maupun pada masa yang akan datang. Strategi organisasi ditetapkan untuk memberikan kemudahan dalam
mencapai tujuan organisasi. Sehingga, strategi dapat dikatakan sebagai suatu cara yang telah dipilih oleh manajemen puncak guna untuk
mewujudkan visi organisasi melalui misi. Strategi merupakan sekumpulan tindakan terintegrasi yang konsistem dengan visi jangka
panjang organisasi yang memberikan nilai kepada pelanggan dengan suatu struktur biaya yang memungkinkan pencapaian keunggulan hasil
yang berkelanjutan Gaspersz 2005: 8.
3. Penilaian Kinerja Tradisional
Pengukuran kinerja tradisional mudah dilakukan sehingga kinerja personel yang diukur hanyalah berkaitan dengan keuangan saja.
Pengukuran kinerja dengan berbasis tolok ukur keuangan saja membuat manajemen secara otomatis mengistalasi sistemnya dengan hasil tolok
ukur, sehingga pengambilan keputusan organissasi dapat selaras dengan pengukuran sistem tersebut. Aspek keuangan merupakan sumber dari
segala keputusan, tindakan, dan aktivitas manajemen di masa lalu, tetapi ukuran keuangan tidak dapat menggambarkan penyebab yang menjadikan
perubahan kekayaan yang diciptakan oleh organisasi dan lebih memfokuskan pada pengarahan sumber daya organisasi untuk tujuan
jangka pendek Darmiyati 2013. PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
14
Kaplan dan Norton menyatakan bahwa pengukuran kinerja secara tradisional memiliki beberapa kelemahan, yaitu sebagai berikut Rofiaty
2012: 61: 1 Ketidakmampuan mengukur kinerja aktiva-aktiva tak berwujud
intangible assets dan aktiva-aktiva intelektual sumber daya manusia perusahaan.
2 Kinerja keungan hanya mampu bercerita mengenai sedikit masa lalu perusahaan dan tidak mampu sepenuhnya menuntun perusahaan ke arah
yang lebih baik.
Pengukuran kinerja secara tradisional juga lebih berorientasi kepada manajemen operasional, kurang mengarah pada manajemen strategis dan
tidak mampu mempresentasikan kinerja intangible assets yang merupakan bagian struktur aset organisasi. Pengukuran kinerja tradisional cenderung
mendorong para manajer lebih banyak memperhatikan kinerja jangka pendek dan mengabaikan tujuan jangka panjang. Kinerja keuangan yang
baik saat ini adalah hasil dari mengabaikan kepentingan-kepentingan jangka panjang organisasi. Sebaliknya kinerja keuangan yang kurang baik
saat ini bisa terjadi karena perusahaan melakukan investasi demi kepentingan jangka panjangnya.
Berdasarkan kelemahan-kelemahan yang ada dalam sistem pengukuran kinerja tradisional, Kaplan dan Norton 2000: 17 mengembangkan suatu
sistem pengukuran kinerja yang lebih baik dengan memperhatikan empat prespektif, yaitu: perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif
proses bisnis internal, serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Konsep ini secara umum dikenal dengan konsep Balanced Scorecard.
Balanced Scorecard diterapkan berdasarkan visi dan misi yang telah PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
15
dimiliki organisasi, yang selanjutnya visi dan misi tersebut dituangkan dalam bentuk strategi untuk mencapai tujuan organisasi.
B. BALANCE SCORECARD 1. Konsep Balanced Scorecard
